Whitepaper Lerende Organisatie

Transcriptie

1 Whitepaper Lerende Organisatie In deze whitepaper wordt een visie op Lerende Organisaties en Het Nieuwe Leren in 2013 weergegeven. Door de trends te beschrijven die zich afspelen in de omgeving van organisaties en het belang van de wendbaarheid van medewerkers te bespreken komen we op het belang van de Lerende Organisatie in Trends die invloed hebben op leren in organisaties Leren is niet leuk, horen we nog vaak. Wij zijn het echter met de personen die dit roepen niet eens. In de dagelijkse praktijk zien we echter dat veel mensen zo denken. Maar klopt het wel? Wij vinden dat leren nu en in de toekomst wel leuk is! Het gaat niet meer om het uit het hoofd leren van rijtjes, maar om het toepassen van de kennis die door u en anderen is verzameld. Het adagium Kennis is Macht is aan het verdwijnen, waardoor kennis verzamelen niet meer een must is én dus weer leuker wordt. Het gaat om experimenteren, het zelf uitvinden met behulp van al beschikbare informatie en kennis. Dat is wel leuk! Dat inspireert! Wij denken zelfs dat het steeds meer zal inspireren. Hoe we daarbij komen? Gewoon door de ontwikkelingen om ons heen in de gaten te houden én te duiden. In dit hoofdstuk delen we de belangrijke trends die we zien, waarvan wij verwachten dat die een rol spelen in leren nu en zeker bij leren in de toekomst. Wat zien wij als trends? 1. Chinezen krijgen een grotere impact op de wereldeconomie. Dit betekent wat voor de cultuur én voor de taal die we gebruiken. Onze conclusie is dat taal universeler wordt, een vertaalmachine is nu al gebruikelijk als u als westerse man in Japan werkt. Diegene die wel de grondbeginselen eigen hebben gemaakt hebben een voorsprong die al snel niet meer in te halen is. 2. Onze leefomgeving op macroformaat gaat er anders uitzien: er vindt nog steeds urbanisatie plaats, mensen willen niet meer op het platteland wonen. Iedereen (over heel de wereld) trekt naar de stad. Dit betekent dat aan de randen van de steden grote gebieden zullen ontstaan als productieruimten. Ander gevolg van deze urbanisatiegolf is dat in de nog niet zulke welvarende werelddelen er veel problemen zullen ontstaan omdat nog niet iedereen kan lezen. Hier zullen in de stad voorzieningen voor getroffen moeten worden. 3. Onze leefomgeving op microformaat gaat er anders uitzien: kassa s verdwijnen, telefoons eveneens, alles wordt met screens weergegeven. 4. Do it yourself: alles wat we doen meten we en analyseren we. Zo lopen er al mensen rond met een helm op die alle hersenactiviteit vastlegt en later analyseert. Dit maakt dat we altijd voorbereid zijn op een bezoek aan een arts, dat die zichzelf ook beter moet voorbereiden én meer kennis beschikbaar moet hebben. Of gewoon moet weten waar die kennis te halen is. 5. We zijn ons steeds bewuster van Eco-cycology: recycle, cradle to cradle, de urbanisatietrend. Doen we niets aan Eco-cycology dan wordt de stad één grote stinkboel. 6. Brain Scan: tijdens solliciteren in de toekomst brengt ieder zijn brainscan mee in plaats van de assessment-uitslag. We zijn steeds beter in staat om de gegevens van het hoofd te

2 vertalen naar toepassingen. Dit heeft impact op de privacy, maar gezien de ontwikkelingen die gelijktijdig plaats vinden is dit probleem te overkomen. 7. Screen culture maakt dat we kennis slimmer delen: overal komen screens, ieder kijkt en leert ervan. Kennis delen is het adagium, niet kennis beperkt houden tot kleine kring, of zoals tegenwoordig nog vaak voorkomt, zelfs tot één persoon. 8. Caring for people: minimaal 50% van de resultaten van ieder bedrijf zijn afhankelijk van de medewerkers. Organisaties realiseren zich dat steeds meer en gaan er dus actief wat mee doen. De zorg voor medewerkers en omgeving stijgt. Dus, in de komende jaren zullen: 1. Business modellen dramatically veranderen; 2. Organisaties beseffen dat Peoplemanagement de biggest challenge is; 3. De rollen van HR in organisaties fundamenteel veranderen. Omdat: de organisatie zicht steeds zal moeten aanpassen om alle veranderingen te overleven. Een organisatie zal steeds meer vooruit moeten kijken om de veranderingen (trends) aan te zien komen. Een van de belangrijkste vragen hierbij is hoe krijgen we dit voor elkaar met onze medewerkers. Betekenis van trends op leren in organisaties Wat is de invloed van de trends op leren in organisaties? Aangezien het hier gaat over kijken naar de toekomst, is het handig om even terug te kijken in het verleden. Wij geloven dat wilt u vooruit komen, dat in het verleden behaalde resultaten niet de garantie geven voor succes in de toekomst, maar dat we wel uit het verleden kunnen leren. Hierbij vinden we de volgende oude quote mooi en essentieel: Quote Charles Darwin (1869) Al dan niet de sterkste of intelligentste exemplaren van een soort overleven, maar juist de exemplaren die het beste met verandering omgaan. Uitgaande van deze quote en de trends die we beschreven, gaan wij er vanuit dat het managen van veranderingen in de organisatie vraagt om de focus te hebben op de wendbaarheid van medewerkers in de organisatie. En op het vergroten van die wendbaarheid. Dit is zo essentieel, dat het niet aan één afdeling alleen gedelegeerd kan worden. Het moet door alle mensen opgepakt worden. Veranderingen aankunnen, maakt wendbaarheid van een organisatie, maakt dat een organisatie de touwtjes in handen heeft en de visie kan aangeven en opvolgen. Men is niet afhankelijk van anderen die men volgt, maar zet zelf de lijnen uit. Hoe komt u tot die wendbaarheid? Door iedereen in de leerstand te krijgen. Hoe dit werkt zullen we in de volgende pagina s beschrijven. Want dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Dit lukt alleen als we op de lange termijn denken! We staan aan het begin van een belangrijke ontwikkeling, waarbij we steeds duidelijker krijgen dat er meer is dan alleen maar onze eigen afdeling, onze eigen rol, onze eigen taak. Het is duidelijk dat er meer moet gebeuren. We hebben allen de behoefte om ergens bij

3 te horen. We willen juist de verbinding met elkaar weer aangaan. De jongste generatie draagt dit uit en ook de andere generaties kiezen er weer voor, met elkaar er aan staan, organiseren, veranderen en wendbaarder worden. Dit maakt dat we ook in organisaties met elkaar de uitdagingen aangaan, oppakken en oplossen. Dus ook de vraag hoe krijgen we onze mensen wendbaar, openstaand voor verandering? Deze lossen we (deels) op door de vraag te veranderen in: hoe krijgen we onze mensen aan het leren? Conclusie: Steeds meer beseffen organisaties dat willen ze inspelen en kunnen overleven in de woelige omgeving, waarin veel trends te herkennen zijn, dat het van belang is om een lerende organisatie te worden. Een lerende organisatie is een organisatie waarbij iedereen het belang beseft dat leren af en toe gewoon is. En niet alleen gewoon is maar soms ook noodzakelijk om met veranderingen mee te kunnen gaan. Of zoals managementgoeroe Peter Senge (1990, the Fifth Discipline, the art and practice of the learning organization) het aangeeft: een lerende organisatie is de enige organisatie die de concurrentiestrijd aan kan, omdat deze organisatie immers voortdurend met veranderingen kan omgaan. Een lerende organisatie is een organisatie waarbij iedereen het belang beseft dat leren af en toe gewoon is. En niet alleen gewoon is, maar soms ook noodzakelijk om met veranderingen mee te kunnen gaan. Lerende organisatie anno 2013 Lerende organisatie is een term die vorige eeuw al erg bekend was. Hoe anders is leren in de lerende organisaties in de huidige tijd in vergelijking met leren in de vorige eeuw? Verschil met de vorige eeuw dat we nu spreken over leren 2.0 en Het Nieuwe Leren. Vaak komt het neer op het inzetten van de verschillende nieuwe vormen van leren. Wij geven u een overzichtelijk schema met de echte verschillen tussen de vormen van leren. Uit dit schema blijkt al dat leren echt anders is en niet meer door middel van het toevoegen van de cijfers 2.0, aan de huidige tijd aangepast is. Verschil tussen oude en nieuwe lerende organisatie: Oude lerende organisatie Nieuwe lerende organisatie Trainer gedreven Employee gedreven Just in case Just in time Event based Continue Klaslokaal Multiple methods Input driven Output driven Individueel proces Team process Training Kennis Corporate curricula gepersonaliseerde curricula Push vanuit organisatie Pull and push vanuit organisatie&medewerkers

4 De lerende organisatie van de jaren biedt ruimte om te leren op basis van wat nodig is voor een goed persoonlijk curriculum. Het gaat er niet om wat of hoe u leert, als u maar leert. Dus als u de kennis, vaardigheden en inzichten maar krijgt. Dit betekent dat een organisatie op diverse manieren medewerkers leerstof aanbiedt. Dit kan zijn klassikaal, coaching, intervisie, e-learning, korte video voor op de mobiele telefoon of tablets. Iedere medewerker moet altijd bij de beschikbaar gestelde informatie kunnen en zelf zijn moment kunnen bepalen waarop hij gaat leren. In de huidige tijd is het vooral belangrijk om snel de kennis van medewerker bij te spijkeren en dit bij medewerkers vervolgens op pijl te houden. De wereld om ons heen gaat namelijk nog veel sneller als dat wij kunnen bijleren. Door te leren blijven medewerkers hun competenties verbeteren én blijven ze dus inzetbaar binnen en buiten de organisatie. Het maakt niet uit welke methodieken en middelen gebruikt worden voor leren. Als organisatie moet u hierbij vooral kijken naar wie u in de organisatie heeft én wilt krijgen. Kies als u de jongste generaties binnen wilt halen voor het sexy middel van mobile learning, aangezien daar deze jongste generaties voor warm lopen. Als u dit niet aanbiedt zullen ze namelijk niet voor u kiezen. Leren is dus afhankelijk van welke doelgroepen u in uw organisatie heeft en wilt krijgen. Dit uitgangspunt is natuurlijk totaal anders als in de vorige eeuw: ieder die binnenkwam had zich maar aan te passen aan wat de organisatie aanbood. Nu moeten we als organisatie contact hebben met potentiële medewerkers om de door ons gewenste medewerkers ook goed te kunnen inschatten én onze aanbieding op ze af te kunnen stemmen. Deze nieuwe medewerker vindt ontwikkelen ook véél belangrijker als de medewerker uit de vorige eeuw en zal bij een aanbieding van een nieuwe werkgever ook goed kijken naar het aanbod van de werkgever. Wij raden u dan ook aan om zeker uw aanbod aan leren en ontwikkelen van talenten te benoemen in uw eerste kennismaking met uw nieuwste generatie medewerkers. Meten van resultaten Toen we bij HEMA academie begonnen met onze dienstverlening waren er nog veel organisaties die moesten wennen aan de mogelijkheid van het meekijken van wat medewerkers doen aan leren én welke resultaten men bereikte. Kan dit wel, mag dit wel gezien de privacy van onze medewerkers, was daarbij de afweging. Menig lid van de ondernemingsraad heeft zich over het fenomeen Leer Management Systeem (LMS) moeten buigen om tot een uitspraak te komen of dit wel in zijn organisatie mocht worden toegepast. We zien op dit moment dat dit steeds minder voorkomt. Dit sluit ook aan bij de trend die we eerder al beschreven: iedereen gaat zichzelf meten én de kennis die daaruit komt wordt transparanter. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Erik Duval, een professor van de Katholieke Universiteit te Leuven, die zelfs alle informatie van zijn studenten transparant op het Web zet en zijn studenten systemen ter beoordeling laat bouwen om elkaar te beoordelen.

5 Uitgangspunt in organisaties is dat u én ook uw medewerker op een bepaald moment willen weten waar de medewerker staat op de kennis- en ervaringsladder. Dit betekent dat u een systeem met toetsen wilt inzetten om uit te vinden hoever iemand is op basis van zijn persoonlijk curriculum. Toetsen U vindt het belangrijk dat medewerkers in uw organisatie leren én dit ook kunnen laten zien aan hun collega s en managers. Dat kan door de zich eigen gemaakte kennis uit te dragen tijdens de werkzaamheden in werktijd of pauze. Maar niet iedereen doet dit van nature. Dus niet iedere manager zal door hebben of een medewerker werkelijk de cursus heeft begrepen. Dat wordt anders als de medewerker een toets heeft gemaakt, en een certificaat heeft gekregen. Door gebruik te maken van het Leer Management Systeem (LMS) registreert u dit, inclusief het behaalde eindcijfer. Maar, toetsen kunnen ook op een andere manier worden ingezet. Zo heeft het een ziekenhuis tijdens het migratietraject van Office 2003 naar Office 2007 ervoor gekozen om het leertraject met behulp van toetsen in te richten. Veel van hun medewerkers werkten thuis al met Office 2007, terwijl op het werk nog met Office 2003 werd gebruikt. Het is dan niet nuttig en realistisch om van ieder te verwachten dat die de e-learning Word 2007 gaat doen. Bij het ziekenhuis hebben ze om die reden medewerkers de keuze gelaten of ze de e-learning wilden doen of niet. De medewerkers waren echter wel verplicht om de bijbehorende toets te maken, zodat de managers konden volgen welke medewerkers op het vereiste kennisniveau waren. In de fase die daarna kwam hebben de medewerkers die gezakt waren voor de toets alsnog verplicht de e-learning en toets gedaan. In de praktijk horen we regelmatig dat medewerkers het behalen van een certificaat als doel op zich zien. Het kunnen laten zien van een certificaat maakt dat men meetelt. Er zijn diverse organisaties die daarop inspelen door per half jaar de medewerkers met de meest behaalde certificaten in het zonnetje te zetten. Deze medewerkers gaan nog meer stralen én het werkt aanstekelijk: ook de andere medewerkers gaan actief aan de slag met de cursussen. Ten slotte wordt leren dan niet alleen beloond door een behaalde toets met bijbehorend certificaat, maar ook met een mooi compliment! En wie wil dat nu niet? Scans Maar zijn we er dan? Als we allerlei leerstof aanbieden aan onze medewerkers? Of kunnen we het leven van onze medewerkers nog veraangenamen op een andere manier? Ja, daar zien wij zeker mogelijkheden toe. Zo kunnen we ook meten hoe hun gedrag is in vergelijking met een betrouwbare normgroep. Onderwerpen waarover al scans beschikbaar zijn, zijn bijvoorbeeld communicatiestijl, conflicthanteringsstijl, timemanagement en ontwikkelstijl. De testen geven in een pdf een terugkoppeling per gebruiker op basis van zijn antwoorden die afgezet zijn tegen een valide normgroep. Een organisatie kan een terugkoppeling op groepsniveau aanvragen indien gewenst. Nadat de terugkoppeling is gegeven, wordt een cursus vrijgegeven die verder ingaat op de uitslagen en de cursist helpt bij het maken van een persoonlijk ontwikkelplan. De scans zijn uitgebreid getest op validiteit en betrouwbaarheid door medewerkers van Universiteit van Leiden.

6 Push en Pull Door systemen, scans en toetsen aan elkaar te knopen ontstaat inzicht in wat medewerkers doen en hoe ze zich ontwikkelen. Het gaat in de benadering van leren in organisaties in de jaren niet meer om de hoeveelheid kennis of trainingsmogelijkheden die beschikbaar is, maar om de resultaten die mensen ermee behalen. Dus toetsen en uitslagen. Het wordt met dit uitgangspunt dan ook de vraag hoe een Leer Management Systeem te gebruiken is. Door te kijken naar de input (hoeveel bezoekers per leerstof en hoelang men erover doet om die te maken) is minder interessant, het gaat meer om het meten van de kennis. Zo kennen we het voorbeeld van een grote multinational (meer dan medewerkers wereldwijd) die vele vormen van leren aanbiedt, dat uiteindelijk allemaal gekoppeld was aan de digitale leeromgeving met toetsen. Daarbij was er een divers aanbod aan leermateriaal en kennis beschikbaar. De verantwoordelijke manager keek vooral naar hoeveel keren medewerkers inlogden per maand én wat de gemiddelde verblijfsduur was. Zijn streven was een hoger aantal medewerkers per maand, die vaker het systeem bezochten om te leren. En dat streven realiseerde hij. Hoe de manager dit voor elkaar heeft gekregen? Door alle zaken aan elkaar te knopen van strategie van de organisatie, tot benodigde kennis voor persoonlijke ontwikkeling, tot aan kennis en ervaring die nodig is om werk goed uit te kunnen oefenen. Het gaat om verschillende middelen die ingezet zijn en verbonden tot één geheel. Het maakt dat medewerkers niet buiten deze kennis om kunnen én er gebruik van willen maken. Het scheelt veel tijd en het maakt het leuk om met ontwikkeling bezig te zijn. Dit maakt dat de organisatie niet meer alleen pushed om medewerkers aan het leren te krijgen, maar dat er ook door de aaneenkoppeling van de middelen getrokken wordt aan de medewerkers om naar het systeem te komen. Optimale beloning voor lerende organisatie anno 2013 Wat is dan de optimale beloning voor een lerende organisatie? Zoals eerder aangegeven zijn lerende organisaties wendbaarder en kunnen ze beter omgaan met verandering. Maar dat zijn pas zaken die we op de lange, lange termijn kunnen meten. Als we weer even teruggaan naar de multinational van hierboven, dan blijkt dat zij mooie gegevens terug kregen uit hun kwalitatieve onderzoek onder medewerkers en managers naar de bereikte resultaten. Uit onderzoek bleek dat het aanbieden van een lerende organisatie als medewerkers gewaardeerd wordt. Het levert het volgende voor medewerkers op: trots zelfvertrouwen motivatie bewijs van competentie Ook de managers van deze medewerkers werden bevraagd, en daaruit bleek dat zij als bereikte resultaten noemden: Meetbare, valide standaarden gebruiken transparantie op kennisniveaus identificeer stars Bijzonder is ook dat deze organisatie nog verder gegaan is en ook de klanten gevraagd heeft naar hun mening. Daaruit bleek dat de klanten van deze organisatie meer vertrouwen in het bedrijf hadden

7 gekregen in dezelfde periode als dat het onderzoek onder de medewerkers betrof. Conclusie Lerende Organisatie anno 2013: Een lerende organisatie anno 2013 heeft alle leermethodieken en middelen aan elkaar gekoppeld en verbonden met de strategie én één systeem. Dit systeem is de maatstaf en wordt middels een goede communicatie in de organisatie neergezet. Iedereen van hoog tot laag is er bekend mee én maakt er gebruik van. Het vormt voor de medewerker én manager de essentie van het leren én overleven in de organisatie. Leren maakt dat de medewerker zichzelf meer waarde toekent én de manager objectiever de medewerkers kan benaderen. Leren is zo belangrijk voor de lerende organisatie, dat de organisatie altijd ernaar streeft om nieuwe leerbehoeften voor te zijn. Daarmee onderscheid de Lerende Organisatie anno 2013 zich van Lerende Organisaties in de vorige eeuw. Het maakt daarmee dat Leren voor ieder af en toe gewoon wordt gevonden. Geschreven door drs. Helma van den Berg, consultant HEMA academie E: