PROJECT & GEDRAG Prince2 en Koning Teamwork

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PROJECT & GEDRAG Prince2 en Koning Teamwork"

Transcriptie

1 PROJECT & GEDRAG Prince2 en Koning Teamwork meetings and movies have a lot in common A movie, on average, runs anywhere from ninety minutes to two hours in length. Staff meetings are about the same And yet meetings are interactive, whereas movies are not And more importantly, movies have no real impact on our lives. [and] Every great movie has conflict. Without it, we just don t care what happens to the characters. (P. Lencioni) Inleiding Projectmatig werken is in. Het tijdige karakter van de incidentele, multidisciplinair samengestelde groep suggereert een flexibele slagvaardigheid, die buiten de lijnorganisatie vraagstukken effectief en efficiënt beantwoordt dan wel problemen oplost. Er zijn heel wat methoden en technieken ontwikkeld om de manier van samenwerken gestructureerd en georganiseerd te laten verlopen. Vanuit de historie is de gedragscomponent een beetje het ondergeschoven kindje geweest in deze methodieken. Veel verder dan het poneren van een interpretatiekader door het benoemen van projectmatige rollen gecombineerd met een mogelijke opsomming van attitudes en menstypen kwamen de beheersmatige methodes niet. De laatste jaren is een ontwikkeling ingezet waarbij men zich meer bewust is van de gedragsmatige kant van projectmanagement. Uiteindelijk is het echter niet de methode die succesvol blijkt, maar de mensen die de methodiek toepassen. In dit artikel laten wij u zien welke factoren van belang zijn om de multidisciplinaire projectgroep te laten functioneren als een team. Methodieken In projectmanagement is het gebruikelijk om een methode te hanteren om voorafgaand aan een project alle zakelijke aspecten te kunnen vaststellen (zie methodisch kader). Deze methodieken beschrijven het project in processen, componenten en technieken en geven per onderdeel precies aan welke handelingen moeten worden verricht en welke beslissingen er genomen dienen te worden. Door het vastleggen van de zakelijke aspecten van het project wordt de aandacht binnen projecten vooral hier op gericht. Het benadrukt waar het bij het bij het managen van projecten om gaat: controle en beheersing. Dit heeft sterk te maken met het feit dat projectmanagement zijn oorsprong vindt in de naoorlogse Amerikaanse industrie, zoals bijvoorbeeld de NASA. In Nederland heeft een aantal organisaties zich bezig gehouden met het doorontwikkelen van het vakgebied projectmanagement. Met name vanaf de jaren negentig is men steeds meer aandacht gaan

2 krijgen voor menselijke aspecten binnen projectmanagement. In het methodisch kader treft u een overzicht aan van de meest gebruikte methodes. De kracht van de zwakste schakel Een bepalend kenmerk voor projectmatig werken is de incidentele samenstelling van een groep mensen: het team. De multidisciplinaire achtergrond wordt veelal benadrukt als een toegevoegde waarde omdat er integraal gewerkt kan worden. Dat zou zowel de effectiviteit als de doorlooptijd positief beïnvloeden. Het risico van miscommunicatie door bewuste, dan wel onbewuste aannames of veronderstellingen en het ontbreken van een instrumentarium om hier richting aan te geven blijkt een groeiende en constante factor bij falende projecten. Projecten mislukken, de kosten lopen uit de hand, de resultaten worden niet gehaald of vormen geen adequate oplossing voor de gestelde problemen. Aan de methodiek ligt het echter niet.?! Of toch? Methode of niet, het team van mensen dat, al dan niet volgens een vastgestelde structuur, de klus moeten klaren is bepalend voor het uiteindelijke resultaat. Met andere woorden: het resultaat is zo krachtig als de zwakste schakel. Gedrag Gedrag kent vele definities en omschrijvingen. In het woordenboek staat: wijze waarop iemand zich gedraagt, dan wel de wijze waarop iets reageert op de omgeving. In relationele zin impliceert het wederkerig begrip direct een passende handeling of reactie (zich gedragen). Gedrag bestaat uit waarneembare handelingen (direct waarneembaar voor anderen en jezelf), niet-waarneembare handelingen (innerlijk gedrag) of onbewuste (reflexmatige) handelingen. We kunnen bewust dan wel onbewust van alles doen én laten. Gedrag wordt bepaald en beïnvloed door allerlei factoren. Erfelijke, sociale en culturele factoren, maar ook spirituele-, psychische- en fysieke aspecten spelen een rol. Belangrijk bij die laatste constatering is dat gedrag beïnvloedbaar is. Pieter: Nou dat begon meteen al goed. De eerste keer met de hele projectgroep bij elkaar en gelijk was er al een conflict. Belachelijk gewoon hoe fel er werd gereageerd door een aantal mensen. Ik ben blij dat de projectmanager toen het woord heeft genomen en aangegeven heeft dat het niet de bedoeling was dat er gediscussieerd werd over de beoogde resultaten. Zelfs toen was er nog iemand die er tegen in wilde gaan. Ja, je weet wel die Patricia van business solutions. Gelukkig greep de projectmanager toen adequaat in door te zeggen dat we blijven bij de afspraken zoals die op papier zijn gezet. En terecht zeg, als het op papier staat dan weet iedereen tenminste waar die aan toe is. Gedrag in teams Een groep mensen is niet automatisch een team. Menig leidinggevende en managementtrainer zal bovendien beamen dat van een groep mensen zelfs niet automatisch een team te smeden valt. Door gezamenlijk te werken ontstaat niet als vanzelf datgene wat nodig is voor teamspirit. Om te spreken

3 van een team moet er immers sprake van zijn dat het resultaat meer is dan de som der delen. Maar wat maakt een groep mensen nu tot een team? Welk gedrag is nu kenmerkend voor teamvorming en voor werken in teamverband? Een ruime definitie die vaak in de literatuur wordt gehanteerd is de volgende. Er is sprake van teamvorming wanneer de inspanningen van de individuen gelijkgericht zijn en een gezamenlijk doel dienen. Hiermee zijn we er natuurlijk nog niet, want deze voorwaarde stelt een aantal belangrijke eisen. Om gezamenlijke doelstellingen te kunnen dienen zullen deze bij alle teamleden bekend moeten zijn en bovendien duidelijk en eenduidig. De doelstellingen zullen door alle teamleden afzonderlijk gedragen moeten worden. Indien men zich niet kan vinden in de doelstellingen zal men zich er ook niet verantwoordelijk voor voelen. Dit betekent dat de onderlinge communicatie open moet zijn. Men moet zich in een team vrij kunnen uiten en hier op een eerlijke manier op moeten reageren. In figuur 1 treft u een zestal succesfactoren of kernwaarden aan van het werken in teams. Figuur 1: Succesfactoren in teamwork De waarden in figuur 1 hangen allemaal onderling samen. Om gezamenlijke verantwoordelijkheid te kunnen nemen zullen de doelstellingen helder moeten zijn en zonder wederzijds respect is geen open en directe communicatie mogelijk. De waarden vormen in dit model bovendien gezamenlijk een wiel.

4 Dit betekent dat ze in gelijke mate vertegenwoordigd moeten zijn. Wanneer een van de waarden sterk is ondervertegenwoordigd komt er een slag in het wiel, waardoor de samenwerking in het team niet langer lekker loopt (Vroemen, 1995). Pieter: Nou wat ik vandaag weer heb meegemaakt. Weet je nog dat die Patricia zo fel was in het begin dat we alles samen moesten bespreken. Nu blijkt dat uitgerekend zij de kantjes er af loopt. En weet je wat ze zegt? Ze zegt doodleuk dat als het niet duidelijk is dat ze dan ook niet weet wat ze moet doen en dat ze wel wacht tot de projectmanager er zelf mee komt en aangeeft wat hij wil dat we doen. Ik heb er maar niet op gereageerd, maar ik dacht echt wat flauw van jou zeg. Ik ga vanmiddag maar even bij de projectmanager langs. Dat is Johan, die ken jij ook nog wel. Hij moet haar daar maar op aanspreken. Tjongejonge, zo n grote mond in discussies, maar in de praktijk, ho maar! Gezamenlijke verantwoordelijkheid en open communicatie In de hierboven beschreven situatie stuit Pieter op de consequenties van wat er in de eerste vergadering is gebeurd. Patricia heeft het gevoel dat haar openheid niet werd gewaardeerd. Zij wilde duidelijk maken dat de beschrijving van de resultaten voor verschillende interpretaties uitlegbaar zijn. De projectmanager Johan heeft vervolgens ingegrepen en de discussie beëindigd zonder het door Patricia ingebrachte probleem op te lossen. Hierdoor heeft zij het gevoel dat haar de mond is gesnoerd, toen zij de onduidelijkheden in de doelstellingen en het resultaat wilde bespreken. Patricia s onduidelijkheid is niet opgelost (heldere doelstellingen) en ze heeft het gevoel gekregen dat haar openheid niet op prijs wordt gesteld (open communicatie). Het gevolg is dat ze zich niet gecommitteerd heeft aan de doelstellingen en zich dus ook niet verantwoordelijk voelt voor het totale project (gezamenlijke verantwoordelijkheid en initiatief tonen). In situaties die voor haar onduidelijk zijn zal ze afwachtend reageren tot ze een duidelijke opdracht krijgt. Omdat Pieter Patricia niet uitlegt hoe hij tegen de situatie aankijkt wordt Patricia niet uitgenodigd om haar visie op de situatie aan te passen. Doordat Pieter de hele situatie met de projectmanager Johan bespreekt ontstaat een situatie waarbij er over elkaar wordt gesproken, maar niet met elkaar. Dit gaat ten koste van het onderlinge vertrouwen en wederzijds respect. Johan spreekt Patricia aan op haar verantwoordelijkheid. Er ontstaat een discussie. Johan ziet de reactie van Patricia als verdediging en spreekt haar nu nogmaals aan op het feit dat ze zelf verantwoordelijk is voor haar handelen. Patricia voelt zich miskend en vindt dat ze respectloos wordt behandeld. Zij vindt dat Johan de pik op haar heeft omdat ze zich in de eerste bijeenkomst kritisch uitliet. Ze vraagt zich af wie er met Johan over haar heeft gesproken.

5 Patricia komt erachter dat Pieter degene is geweest die over haar bij de projectmanager heeft gesproken. Ze wil hem erop aanspreken. Haar collega s weerhouden haar daar echter van door te wijzen op de reacties die ze totnogtoe heeft gekregen op haar openheid. Patricia laat zich overtuigen door haar collega s, maar ze merkt dat ze nog niet over haar boosheid over die gemene streek van Pieter heen is. Gebrek aan vertrouwen De interacties tussen Pieter en Patricia en Johan hebben tot gevolg dat er bij alle drie een gebrek aan vertrouwen is ontstaan jegens elkaar. Wat het effect hiervan is, wordt aardig weergegeven in de piramide in figuur 2. Deze piramide geeft stapsgewijs weer wat de gevolgen kunnen zijn, wanneer het onderlinge vertrouwen is geschaad. Door het gebrek aan vertrouwen spreekt men zich niet meer open uit naar elkaar. Hierdoor blijven verschillen van inzicht onzichtbaar en dus onoplosbaar. Het gevolg is dat men geen committent meer heeft met de ander en zich niet meer verantwoordelijk voelt voor het totale project. Dit leidt uiteindelijk tot mindere resultaten. Figuur 2: De vijf disfuncties van een team

6 Te weinig aandacht voor teamresultaten Teamleden die zich niet betrokken of persoonlijk verantwoordelijk voelen, zullen hun eigen belangen (eg o, carrière, erkenning, etc.) boven de collectieve doelen van het team plaatsen. Wanneer een team het zicht heeft verloren op de noodzaak van resultaten, zal de organisatie uiteindelijk de prijs betalen. Vermijden van verantwoordelijkheid Wanneer teams zich niet committeren aan een helder plan van aanpak, zullen zelfs de meest gedreven individuen terughoudend zijn in het aanspreken van hun collega s op gedrag en activiteiten die improductief zijn voor het succes van het team. Gebrek aan betrokkenheid Zonder discussies en conflicten is het moeilijk voor teamleden om zich volledig betrokken te voelen bij beslissingen. Door gebrek aan richting en betrokkenheid kunnen medewerkers onverschillig of zelfs cynisch raken. Angst voor discussies en conflicten Teams met een gebrek aan vertrouwen zijn niet in staat gepassioneerde en ongefilterde discussies te voeren over essentiële onderwerpen. Daardoor wordt er vaak achter iemands rug commentaar op elkaar gegeven. In een werkomgeving waar team leden hun meningen niet openlijk geven, is slechte besluitvorming vaak het resultaat. Gebrek aan vertrouwen Vertrouwen is afwezig wanneer teamleden terughoudend zijn om kwetsbaar te zijn naar elkaar, onwillend zijn in het toegeven van fouten of zwaktes of in hun behoefte aan hulp. Zonder een zekere mate van veilig voelen, is een basis van vertrouwen onmogelijk. De vijf stappen in de piramide worden de vijf disfuncties of valkuilen van teamwork genoemd (Lencioni, 2002). Elk van deze aspecten dient in teamwork zeer serieus genomen te worden. Herstel van vertrouwen De piramide in figuur 2 toont ons niet alleen de valkuilen van teamwork, zij biedt ons ook de weg van de oplossing. Om er voor de zorgen dat het team zich weer volop gaat concentreren op het behalen van goede resultaten, zullen de teamleden zich weer verantwoordelijk moeten gaan voelen. Dat kan alleen als ze zich kunnen committeren met de doelstellingen. Om zich te kunnen committeren zal er binnen het team de gelegenheid moeten zijn om zich open en eerlijk uit te spreken. Dit betekent in de eerste plaats dat er momenten moeten worden gecreëerd om te spreken over de onduidelijkheden, de verschillen van inzicht en de zaken die niet helemaal gaan zoals ze zijn afgesproken. Daarnaast moet er binnen het team ook een klimaat zijn waarbinnen met zich veilig voelt om zich open uit te spreken. Het is vaak best spannend om iemand aan te moeten spreken op niet nagekomen afspraak of een onvoldoende resultaat. Dit kan alleen als men vertrouwen heeft in elkaar. Het oplossen van het falen van teamwork begint dan ook met het herstellen van de onderlinge vertrouwensband. Conclusie In dit artikel hebben wij laten zien hoe gemakkelijk een verschil van inzicht kan leiden tot een verstoorde werkrelatie. Ondanks hun goede bedoelingen raken mensen verstrikt in hun eigen denken

7 waardoor het onderlinge contact afneemt en een open en eerlijke communicatie stagneert. Wij willen benadrukken dat het in dit soort situaties belangrijk is om tijdig te herkennen en erkennen wat er gebeurt en er dan gezamenlijk mee aan de slag te gaan. Door je bereidheid te tonen om er samen over te praten zullen dit soort situaties niet ontaarden in een gebrek aan verantwoordelijkheid en een gebrek aan interesse voor het eindresultaat. Het gezamenlijk uitpraten van verschillen van inzicht stimuleert de creativiteit, versterkt de onderlinge band en zal het resultaat van de gehele projectgroep positief beïnvloeden. Ho ho, zegt Patricia na het lezen van dit artikel, daar ben ik het dus niet mee eens! Over de auteurs Dit artikel is tot stand gekomen uit een samenwerkingsverband van IMN en Elkerlijk. Beide organisaties begeleiden en ondersteunen organisaties bij het professionaliseren van het projectmatig werken. Dit doen zij door het in gang zetten van een bewustwordingsproces dat mensen in staat stelt om vernieuwend te gaan denken en te gaan handelen. Elkerlijk richt zich door middel van procesbegeleiding, training en coaching op de groei van organisaties, personen en professie. Informatie Management Nederland (IMN) is gespecialiseerd in strategisch informatiemanagement bij overheden en bedrijven. Naast management en ICT consultancy is het begeleiden, en verbeteren van de bedrijfsvoering door middel van het programmaen projectmatig werken een specifieke discipline. Voor meer informatie kan contact worden opgenomen met: IMN Anton Grootendorst Elkerlijk Simon Ponten

8 METHODISCH KADER Projectmanagement Een methode als PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) beschrijft stapsgewijs welke activiteiten een projectmanager, projectteamlid, stuurgroeplid of andere direct betrokkenen, zouden kunnen uitvoeren teneinde het management van het project in goede banen te leiden; het gaat dus eigenlijk over management van het proces, ondersteund door de visie van PRINCE2 op verschillende gebieden zoals o.a. kwaliteit, change management, de projectorganisatie en de business case. Andere methoden zoals PMI (Project Management Institute met de PM Bok (Project Management Body of Knowledge)) en APM (Association for Project Management) zijn meer gericht op relevante kennisgebieden en fungeren derhalve meer als trigger. Ze geven de projectmanager meer vrijheid van handelen:de projectmanager wordt niet geadviseerd op basis van een proces te werken, maar wordt geacht een aantal (technische) competenties te bezitten. Competentiemanagement IPMA (International Project Management Association) maakt in haar International Competence Baseline (ICB3 of in Nederland: NCB3 (Nederlandse Competence Baseline)) door middel van het eye of competence zichtbaar dat er 3 competentiegebieden te onderscheiden zijn (technische, gedragsen contextuele competenties) waarbinnen een projectmanager kennis en ervaring zou moeten hebben. Projectmatig Creëren (Phaos: Jo Bos, Ernst Harting) In tegenstelling tot de procesmatige aanpak van verschillende projectmanagement methoden is het centrale thema in projectmatig creëren het commitment van alle betrokkenen bij een project (projectleider, teamleden en opdrachtgever, et cetera) als de basis voor projectsucces. In projectmatig creëren wordt daarom veel aandacht besteed aan de kwaliteiten van alle betrokkenen en hoe vandaar uit een structuur kan worden gemaakt die werkt als een flexibel, maar stevige ruggegraat, in plaats van een harnas. Certificering IPMA, PRINCE2, APM en PMI worden niet alleen gebruikt als richtlijn (of als keurslijf, bij verkeerde toepassing) voor het leiden van projecten, maar ook als certificerings mogelijkheid voor projectmanagers, naast de leergangen en MBA s (Master of Business Administration) die tegenwoordig worden aangeboden.

9 Opdrachtgeverschap Opvallend is dat alleen PRINCE2 zich sterk maakt voor een goed functionerend opdrachtgeverschap als onderdeel van het Project Management team, door middel van een stuurgroep waarin de relevante belanghebbenden zijn vertegenwoordigt (PRINCE2 spreekt over business, user en supplier ). De Standish Groep inventariseert en analyseert al jaren de succes- en faalfactoren van projecten. Uit de analyse blijkt, ook al jaren, dat goed opdrachtgeverschap, of management involvement een critische succesfactor is (bij aanwezigheid) èn faalfactor is (uiteraard bij afwezigheid). Maturity Modellen Relevantie volwassenheidmodellen rondom het portfolio-, programma- en projectmanagement vakgebied en de relatie met de organisatie zijn OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model van PMI) en P3M3 (Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model van OGC). PRINCE2 kent haar eigen volwassenheidmodel P2M2 (Prince2 Maturity Model).

In projectmanagement is het

In projectmanagement is het Gedragsfactoren bepalend voor slagvaardig multifunctioneel team Prince2 en Koning Teamwork Projectmatig werken is in als effectief en efficiënt antwoord op verandervraagstukken waarmee bedrijven en instellingen

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan?

Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan? Workshop Teameffectiviteit Joke Otté, After Work Drink, 6 mei 2014 Antwerpen Zijn we een effectief team? Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Op weg naar professioneel projectmanagement

Op weg naar professioneel projectmanagement Seminar Professionalisering Projectmanagement 23 januari 2003, hotel Mövenpick te Voorburg Op weg naar professioneel projectmanagement Henk Schenk www.sharedvalues.nl Lijn van de presentatie: Toegevoegde

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7.

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7. 96 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

WHITE PAPER. Projectmanagement

WHITE PAPER. Projectmanagement WHITE PAPER Projectmanagement Volgens Prodapt Consulting vormt een uitgebalanceerde mix van specifieke kennis, vaardigheden en de projectmanager als persoon, naast vakkennis de sleutel tot succesvol projectmanagement.

Nadere informatie

Pak je rol en stuur de rollen!

Pak je rol en stuur de rollen! Pak je rol en stuur de rollen! Ludo Zwaan Pak je rol en stuur de rollen! Acteer wie je wilt zijn en spoedig ben je degene die je acteert. Pak je rol en stuur de rollen! Copyright 2011 L.M. Zwaan Auteur:

Nadere informatie

APMG-International Webinar. ITIL Editie 2011 Wednesday 16 Mei 2012 / 15:30 CET Presented by Karel Höster

APMG-International Webinar. ITIL Editie 2011 Wednesday 16 Mei 2012 / 15:30 CET Presented by Karel Höster www.apmg-international.com APMG-International Webinar (In samenwerking met Ultracomp Academy) ITIL Editie 2011 Wednesday 16 Mei 2012 / 15:30 CET Presented by Karel Höster www.apmg-international.com ITIL

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI PEOPLE CHANGE RISK ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION)

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl.

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl. WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl Opleidingen 2014 Opzetten Project Management Office Basistraining voor de startende

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

Training Projectmanagement

Training Projectmanagement Training Projectmanagement Een training waarbij waar cursisten inzicht aan en de hand vaardigheid van een fictieve boven projectopdracht methodiek in wordt geplaatst aanraking komen met alle essentiële

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Passie en Effect. Passie. themabijeenkomst 55. Effect Resultaat Opbrengst Uitwerking Gevolg Uitkomst Gewin

Passie en Effect. Passie. themabijeenkomst 55. Effect Resultaat Opbrengst Uitwerking Gevolg Uitkomst Gewin Passie en Effect themabijeenkomst 55 TQC-Net Blad 1 Passie Bezieling Inspiratie Hartstocht Vuur Geestdrift Enthousiasme Effect Resultaat Opbrengst Uitwerking Gevolg Uitkomst Gewin Blad 2 1 1. Vraagstelling

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt. Project Management

LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt. Project Management Lean Six Sigma Scrum Niet alleen voor software projecten LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt Project Management Project succes survey The Standish Group's report: "CHAOS Summary

Nadere informatie

Business as Usual vanuit Systemisch Perspectief

Business as Usual vanuit Systemisch Perspectief Business as Usual vanuit Best Practice Academy De Best Practice Academy maakt van projectmanagement trainingen haar specialiteit en richt zich daarmee op het ontwikkelen van organisaties en professionals

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

KINDEREN LEKKER IN HUN VEL

KINDEREN LEKKER IN HUN VEL KINDEREN LEKKER IN HUN VEL 1. Welkom wij zijn Karin Hallegraeff en Noelle van Delden van Praktijk IKKE Karin stelt zich voor en er komt een foto van Karin in beeld. Noelle stelt zich voor en er komt een

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Intervisie wat is het?

Intervisie wat is het? Intervisie wat is het? Intervisie is: a. een gestructureerde methode om b. van elkaars c. werkvraagstukken d. te leren Ad a: Intervisie is een gestructureerd gesprek. De structuur is er om effectief en

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl Training IPMA PMO Nóg sterker worden binnen het vak van PMO Training van WIN PMO. De IPMA PMO opleiding Sinds 2015 is het mogelijk om een IPMA PMO certificaat te behalen bij IPMA Certificering NL (voormaling

Nadere informatie

De Inner Child meditatie

De Inner Child meditatie De Inner Child meditatie copyright Indra T. Preiss volgens Indra Torsten Preiss copyright Indra T. Preiss Het innerlijke kind Veel mensen zitten met onvervulde verlangens die hun oorsprong hebben in hun

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Nederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006

Nederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 PMI Nederland Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 Even voorstellen Betty Nieuwenburg (IPMA-B) project- en programmamanager IPMA-assessor Voorzitter PMI-programmagroep Programmamanagement Onderwerpen

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers Leer je vakkennis overtuigend over te brengen in projectteams, om te gaan met conflicterende belangen en te bereiken wat voor jou belangrijk is! Ben je een adviseur, architect of projectleider, en werk

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Over Pink Elephant. Bedrijfshistorie

Over Pink Elephant. Bedrijfshistorie Brochure IPMA D Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

1. Human Factor Management Training... 4 1.1 Doel HFM... 4 1.2 Doel training... 4 1.3 Doelgroep... 4 1.4 Duur... 4 1.5 Inhoud... 4

1. Human Factor Management Training... 4 1.1 Doel HFM... 4 1.2 Doel training... 4 1.3 Doelgroep... 4 1.4 Duur... 4 1.5 Inhoud... 4 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 1. Human Factor Management Training... 4 1.1 Doel HFM... 4 1.2 Doel training... 4 1.3 Doelgroep... 4 1.4 Duur... 4 1. Inhoud... 4 2. Lessen... 2.1 Onderwerpen... 2.2 Lesmateriaal...

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. FEEDBACK WAT IS FEEDBACK EIGENLIJK? Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Hiermee is feedback een belangrijk middel

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker. Bart Beek Employer Branding Experience 2014

Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker. Bart Beek Employer Branding Experience 2014 Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker Bart Beek Employer Branding Experience 2014 Hoe de reis begon Manager Binding en Behoud Centraal Wervingsburo : waarom is/was zo n functie nodig? verschil

Nadere informatie

RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: 10-05-2012 Adviseur: INLEIDING

RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: 10-05-2012 Adviseur: INLEIDING RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: 10-05-2012 Adviseur: INLEIDING De bedoeling van de praktijksimulatie is om aandachtspunten aan te reiken voor het

Nadere informatie