Strategieontwikkeling als succesfactor

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategieontwikkeling als succesfactor"

Transcriptie

1 Strategieontwikkeling als succesfactor De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend. Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets verandert? Anne Dekker, adviseur Johanneke Schilthuis, adviseur Huub Raemakers, partner

2 Strategieontwikkeling als succesfactor Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende langdurige zorg; de onzekerheden en risico s nemen toe waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer vanzelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze succesvol te implementeren. Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie. Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een werkende strategie ontstaat. Ons onderzoek Over het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 gesprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorgaanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het ministerie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke afsluitende bijeenkomst georganiseerd. In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuurders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikkeling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema s die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische thema s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de focus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling. Leeswijzer In het document beschrijven wij verschillende onderdelen van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van de thema s die volgens de geïnterviewden de komende jaren de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereenvolgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving, het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan de orde. Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten gevoegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie. De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde van dit document staat een overzicht van alle instrumenten met een korte toelichting. Toelichting bij de afbeelding op de omslag In de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling. Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek. Bron afbeelding: Yvan Zedda, Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreksronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders. 2 Strategieontwikkeling als succesfactor

3 De strategische agenda Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze gesprekronde hebben wij gevraagd welke thema s de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in de langdurige zorg bepalen. Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de bestuurders de onderstaande strategische thema s gedeeld. De vier thema s die het meest naar voren kwamen zijn: - Wet- en regelgeving Onder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de verschuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet. Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen. - Arbeidsmarkt en zorgprofessional Op dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling van medewerkers. - Cliënt De cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keuzevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De cliënt verandert mede door een verandering van generaties en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag. Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weerbaarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere zorgvraag ontstaan. Andere thema s die zijn genoemd door de bestuurders zijn: - Maatschappelijke rol De maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfrastructuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorganisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het grotere doel goede zorg in de regio. Dit is belangrijker of in ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en ontwikkeling van de eigen organisatie. - Positionering en profilering Ontwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie. Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer ondernemerschap. - Samenwerken Naast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoorden. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ontwikkeling komen. - Technologische ontwikkelingen De rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand. - Bedrijfsvoering Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds bewuster van de investeringen, mede door een veranderde houding van financiers. De businesscase en het ondernemingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek. Strategieontwikkeling als succesfactor 3

4 Kiezen voor een stip op de horizon Waarom is een stip op de horizon nodig? Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel van een meerjarenbeleidsplan. Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de meningen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het beleid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclusief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële positie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzekeraar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd? Iedereen heeft een strategische visie nodig, niet alleen de Raad van Bestuur. Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn organisaties op dit moment zoekende naar een passende manier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kunnen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen hebben. Hoe kom je tot een stip op de horizon? In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele (inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frederickson, en vele anderen. In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe organisaties de strategie invullen; met welke instrumenten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprekken soms lastig om de focus te houden op dit proces van strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en passend proces. Terugkijken en vooruitblikken Het is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waardevolle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het behalen van de strategische doelstellingen, het verloop van het proces en verbeterpunten. Eerst evalueren voordat nieuwe strategie ontwikkeld wordt. Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toekomstscenario s te ontwikkelen als basis voor strategische keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische opties. Overigens lopen termen als scenario s (ontwikkelingen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie daar binnen maakt) nogal eens door elkaar. 4 Strategieontwikkeling als succesfactor

5 Het strategiewiel Gebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson 1 is door Twynstra Gudde 2 een model voor strategieontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieontwikkeltraject gesteld dienen te worden: - Waar staan we nu? - Wie willen we zijn? - Waar willen we heen? - Hoe komen we daar? Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onderwerpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strategie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties, groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer alleen tot de verbeelding. Waar staan we nu? Evaluatie Hoe komen we daar? Opties Doelen Timing en Fasering Product Markt Combinaties Onderscheidend vermogen Groeimodel Verdienmodel Analyse Missie Wie willen we zijn? Scenario s Passie Visie Waar willen we heen? 1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No H.J. (Huub) Raemakers, J.J. (Johanneke) Schilthuis, A.M. (Anne) Dekker Strategieontwikkeling als succesfactor 5

6 Strategie van korte duur Geruime tijd was het gebruikelijk om een strategiedocument op te stellen voor een periode van 4 à 5 jaar. Na die jaren werd een nieuwe strategie opgesteld en was de strategie daarmee weer voor een aantal jaren vastgelegd. Uit onze gespreksronde is gebleken dat steeds meer organisaties uitgaan van strategieën met een kortere duur, van 2 tot 3 jaar. De reden hiervoor is veelal het aantal moeilijk voorspelbare opeenvolgende veranderingen in de gezondheidszorg. Hierdoor is de zorgomgeving constant in beweging. Een andere vorm van strategie in een steeds veranderende omgeving is een combinatie van planned en emergent strategies 4. Hierbij heeft een zorgorganisatie een geplande strategische koers. Vanuit opkomende en urgente kansen en bedreigingen uit de omgeving worden opkomende strategieën bepaald. Een enkele bestuurder heeft aangegeven alleen met emergent strategieën te werken. Dit hangt mede samen met de opvattingen van de bestuurders hierover. Strategie moet geen blauwdruk zijn. Organisaties zijn door deze beweging zoekend naar een manier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die niet te star is, zodat de koers ook tussentijds gewijzigd kan worden. Er wordt steeds vaker voor een effectuation aanpak gekozen: de huidige situatie van de organisatie is het vertrekpunt van de strategie. Hierbij is er ook een zekere overtuiging dat de organisatie invloed heeft op haar omgeving (vormend) en niet alleen inspeelt op wat er komen gaat (reactief). De organisatie geeft de strategie inhoud door te gebruiken wat de organisatie heeft en speelt daarmee in op en vormt daarmee haar omgeving. Effectuation is een ondernemende methode, waarbij de strategie voortdurend wordt aangepakt. Continuïteit komt voort uit het feit dat de organisatie dicht bij zichzelf blijft en een duidelijke missie heeft. 3 Instrumenten - Scenarioplanning - Effectuation workshop - Spelsimulatie - Bladerboek - Hoofd, hart, handen Planned Strategy Deliberate Strategy Realized Strategy Unrealized Strategy Emergent Strategy 3. Coporate Effectuation, Thomas Blekman, Of strategies, deliberate and emergent, Henry Mintzberg and James A. Waters, Strategieontwikkeling als succesfactor

7 De voorkeur van de bestuurder De stijl en overtuigingen van de bestuurder zijn belangrijke of zelfs leidende factoren in het proces van strategieontwikkeling. Wat weer meer geaccepteerd lijkt te worden, is dat bestuurders keuzes maken op basis van intuïtie. Niet verwonderlijk als de omgeving onvoorspelbaar is geworden. Je moet ergens op koersen. Een gedegen, achteraf, onderbouwing is dan wel noodzakelijk in deze tijd van verscherpt toezicht. Vanuit de literatuur sluit Strategy Safari 5 hierbij aan. Mintzberg et al. schetsen 10 scholen gericht op strategieontwikkeling. Je moet zelf aan het roer zitten en de keuzes maken. - Voorschrijvende scholen: deze scholen gaan over de wijze waarop strategie geformuleerd zou moeten worden - Ontwerpschool (beheerst en bewust gedachteproces) - Planningschool (formeel proces) - Positioneringschool (analytisch proces) - Beschrijvende scholen: deze scholen richten zich op bepaalde aspecten in het strategieontwikkelingsproces en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen - Ondernemerschool (visionair proces) - Kennisverwervingschool (cognitief, mentaal proces) - Leerschool (ontwikkelingsproces) - Politieke school (onderhandelingsproces) - Culturele school (sociaal proces) - Omgevingsschool (reactief proces) - Combinatie: alle elementen van de andere scholen, afhankelijk van de situatie - Configuratieschool ( transformatieproces) The Configuration School To everything there is a season... The Entrepreneurial School Take us to your leader. The Cultural School To everything there is a season... The Cognitive School I ll see it when I believe it. The Environemental School An apple never falls far from the tree. The Power School Look out for number one. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management The Design School Look before you leap. The Planning School A stitch in time saves nine. The Learning School If at first you don t succeed, try, try again. The Positioning School Nothin but the facts, ma am. 5. Strategy Safari, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 2005 Strategieontwikkeling als succesfactor 7

8 De bestuurder als gids: ik verdwaal nooit. In onze gesprekken zagen wij dat bestuurders vaak een voorkeur hebben voor een bepaalde school. Echter bij het inrichten van het strategieproces zijn ook de organisatie en de omgeving belangrijke ontwerpvariabelen. Durft de bestuurder ook een ander proces in te richten, dat niet direct de voorkeur van hem of haar heeft, maar wel beter past bij de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie? Het liefst bepaal ik de strategie zelf, maar dat kan helaas niet meer. Er lijkt soms een discrepantie te bestaan tussen de voorkeur van de bestuurder en de daadwerkelijke uitvoering van het strategieproces. Bijvoorbeeld als een bestuurder een sterke voorkeur heeft om het proces top-down in te richten, maar tegelijkertijd ook vindt dat dit in deze tijd niet meer kan en worstelt met het gedragen krijgen van de strategie. Wij zien dat bestuurders in sommige gevallen een andere school kiezen in de uitvoering dan hun voorkeur, zoals het inrichten van een breder proces waar ook de organisatie en buitenwereld worden betrokken. Dit kan leiden tot een dilemma: als je niet doet wat past bij je overtuiging, dan kun je dat vaak minder goed invulling geven. En dat kan ten koste gaan van de strategie of jezelf. 8 Strategieontwikkeling als succesfactor

9 Een breder perspectief door de omgeving In een concurrerende omgeving leeft de angst om in de kaarten te worden gekeken. Daardoor vermijden organisaties regelmatig om stakeholders te betrekken bij de ontwikkeling van een strategie. Er vindt pas een informatieronde plaats nadat de strategie al is ontwikkeld. De omgeving betrekken blijkt lastig. Instrumenten - Klantenpanels - Spiegelgesprekken - Video s, fotocollages en moodboards - Versnellingskamer - Interviews - Digitale enquêtes - Co-creatie - Innovatiereis - Rolvoorbeelden Vaak gaat de strategie in deze situaties alleen over de zorgorganisatie zelf. Echter wanneer er wordt uitgegaan van een regionale of maatschappelijke visie wordt de strategie opgesteld vanuit een breder perspectief; een gezamenlijke opgave in de regio waarin het belang van de organisatie niet voorop staat. Vaak ook een opgave die de organisatie niet alleen kan doen. Er wordt gekeken naar de rol die de organisatie hierin kan spelen, en op die manier de beste zorg of welzijn voor de cliënten kan bieden. Hierbij zou de betrokkenheid van externe stakeholders juist een belangrijke voorwaarde zijn. Het tijdsaspect Een andere reden die genoemd wordt om de buitenwereld niet te betrekken is het tijdsaspect. Er is naast alle lopende zaken in de organisatie vaak weinig tijd om een strategietraject te doorlopen en het betrekken van de omgeving wordt dan als een extra (tijdrovende) investering gezien. Dit hoeft niet het geval te zijn. Het betrekken van de omgeving kan in allerlei vormen georganiseerd worden. Door bijvoorbeeld nieuwe digitale instrumenten is het mogelijk om in vrij weinig tijd informatie op te halen of te delen. Anderzijds zijn nog steeds interviews of een werkconferentie zeer vruchtbare interventies. En ook hier geldt dat first time right veel sneller gaat dan achteraf de schade naar andere organisaties te moeten herstellen. Daarnaast bieden juist stakeholders de kans om nieuwe inzichten op te doen, verrassingen die in de eigen organisatie niet naar boven zouden zijn gekomen. Strategieontwikkeling als succesfactor 9

10 Het betrekken van de organisatie vraagt een doel Om een strategie werkend te krijgen, is het belangrijk dat deze gedragen wordt door en kloppend is voor de organisatie. In onze gespreksronde richtten de dilemma s in strategieontwikkeling zich veelal op dit terrein: - Hoe verkrijg ik draagvlak? - Hoe voorkom ik weerstand en weglekkende energie? - Hoe ga ik om met geen gevoel van urgentie in de organisatie? - Hoe kan ik de kennis uit de organisatie bundelen? - Hoe betrek ik de organisatie, maar voorkom ik een oeverloos proces? - Hoe geef ik mijn organisatie houvast? - Met wie maak ik de keuzes? Na de bepaling van het doel kan het proces verder worden ingericht en kan besloten worden wie op welke manier en op welk moment in het proces betrokken wordt. Je moet de organisatie zelf aan de slag laten gaan. Richt je energie mét de juiste mensen óp de juiste mensen, alleen dan kan je je ambities realiseren. Voorgaande is ondermeer afhankelijk van het type organisatie. Wat moet je inzetten om je specifieke eigen organisatie in beweging te krijgen? Er bestaan verschillende strategieën en benaderingen om organisaties te veranderen. De Caluwé en Vermaak 6 hebben deze benaderingen geordend in vijf verschillende scholen of kleuren. De kleuren geven inzicht om een proces/verandering in te zetten die passend is bij het type organisatie. Een vorm van democratie in het strategisch proces is van belang om draagvlak te creëren. Maar het betrekken van de organisatie heeft ook andere doeleinden. Deze worden vaak allen onder de noemer draagvlak genoemd worden, maar dienen een ander doel: - Draagvlak creëren voor veranderingen - Toegang tot een bron van informatie en inspiratie - Betrekken bij de besluitvorming Deze doelen worden vaak met elkaar verward. Bij het ontwerp van het proces van de strategieontwikkeling is het dan ook van belang dat men een bewuste keuze maakt welk(e) doel(en) men wilt bereiken met welke doelgroepen in de organisatie. Het is mogelijk dat er gekozen wordt om maar 1 of 2 van deze doelen in te zetten. 6. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Leon de Caluwé en Hans Vermaak, Strategieontwikkeling als succesfactor

11 Dingen/mensen zullen veranderen als je... Geeldruk - belangen bij elkaar kunt brengen - ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen - win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen - de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) - de neuzen kunt richten Blauwdruk - van tevoren een duidelijk doel formuleert - een goed stappenplan maakt van A naar B - de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt - alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst - de complexiteit zoveel mogelijk reduceert Rooddruk - mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen - het voor mensen aangenaam maakt - geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status - mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven Groendruk - ze bewust maken van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) - ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te horen/te kunnen - geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren Witdruk - uitgaan van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf - betekenis toevoegt - de eigen energie van mensen de ruimte biedt - dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt delen - eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert - symbolen en rituelen gebruikt Instrumenten - Studiereis - Werkconferentie - Storytelling - Strategische dialoog - Debating - Versnellingskamer - Kleurentest - Guiding Coalition Strategieontwikkeling als succesfactor 11

12 Ontwikkeling is uitvoering Een strategie bestaat pas echt als deze wordt uitgevoerd. Als er iets verandert. Zoals Manfred Kets de Vries zei Visie zonder actie is hallucinatie. Wij zien dat de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie vaak gescheiden trajecten zijn. De uitvoering volgt dan pas na de ontwikkeling van de strategie. Volgens ons wordt een werkende strategie niet opeens uitgevoerd. Het vraagt energie, draagvlak, passie en motivatie, borging en verankering. Het kost tijd. Dus hoe eerder je begint met uitvoeren, hoe beter het is. Strategievorming zelf is al een interventie. Het nadenken over de strategie en de wijze waarop er invulling wordt gegeven aan het ontwikkelproces is al een belangrijke interventie op zich. Door de keuzes die worden gemaakt over het proces worden signalen afgegeven aan de organisatie. Het strategieontwikkelingsproces zou daarom al vanaf het initiële begin op gewenste verandering gericht moeten zijn. Hiermee worden de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie één geheel. Hierdoor wordt deze krachtiger en start de uitvoering van de strategie al tijdens de ontwikkeling ervan. Rationeel, veranderkundig en creatief De kwaliteit van het strategieontwikkelproces bepaalt de kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Er zou dan ook meer aandacht moeten komen voor het evenwicht tussen ratio, verandering en creatieve mogelijkheden die strategieontwikkeling biedt in het proces. Creatieve organisatie is nodig voor een goede strategie. Wij zien dat de ontwikkeling van de strategie veelal rationeel en analytisch van aard is. Het is kennisgedreven en heeft een expertmatige insteek. Logisch omdat de literatuur en opleidingen hieraan het meeste aandacht geven. Echter, strategieontwikkeling kan ook juist een intuïtief en creatief proces zijn. Beide invalshoeken hebben volgens ons toegevoegde waarde. Combineer daarom deze beide werelden van ratio en creativiteit. Je hebt ook wel eens geen proces nodig. Sturen op effecten Bij de inrichting van het proces is het ook goed om na te denken over de effecten die je wilt bereiken met het proces van strategieontwikkeling. Hierop kan vervolgens gestuurd worden bij de inrichting van het proces. Verschillende effecten zijn in de gespreksronde aan de orde gekomen: - Meer externe gerichtheid organisatie - Middenmanagement in goede stand krijgen - Verantwoordelijkheidsgevoel vergroten bij managers - Urgentie vergroten in de organisatie - Samen er voor gaan staan: bestuur, management, professionals - Verkrijgen van draagvlak en commitment - Open en innovatief denken: ruimte in de hoofden - Uitvoering van de strategie vergemakkelijken Instrumenten - Spelsimulatie - Coaching - Training - Personal branding - Experimenten - Studiereis - Project- en programmamanagement - Devil s Advocat Workshop - Nachtmerrie werksessie 12 Strategieontwikkeling als succesfactor

13 Tot slot Hoe kom je tot een goede strategie? Het onderzoek leverde op dat het antwoord dichtbij ligt: door veel bewuster om te gaan met het proces van strategieontwikkeling. Twee vragen zijn essentieel: Wat is een goede strategie voor onze organisatie? en Op welke manier willen we deze strategie tot stand laten komen?. Om deze vragen te kunnen beantwoorden en het proces goed in te richten moet onder andere rekening worden gehouden met de volgende elementen: de context, de urgentie, de voorkeuren van de bestuurder en de organisatie, de omgeving, de doelen van het proces en de uitvoering. Ook in onze praktijk blijkt dat door tijdsgebrek, beperkte middelen of operationele urgenties de strategieontwikkeling niet de volle aandacht heeft die het zou moeten krijgen. Dat voor de hand liggende valkuilen niet worden ontweken en dat uiteindelijk de strategie en uitvoering niet dat brengen wat men hoopte. Met ons onderzoek hebben wij een bijdrage willen leveren aan beter presenterende zorgorganisaties in de langdurige zorg, door strategieontwikkeling als succesfactor te benoemen. Strategieontwikkeling als succesfactor 13

14 Instrumenten Bladerboek Een boek waarbij de voorkant aangeeft waarvoor wel wordt gekozen en als je het omdraait wordt aangegeven waarmee wordt gestopt. Interviews Een vraaggesprek waarbij één of meerdere personen wordt ondervraagd door één of meerdere personen. Vaak gerelateerd aan een bepaald onderwerp. Coaching Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding. Co-creatie Samen met klanten en andere betrokkenen worden nieuwe ideeën bedacht en ontwikkeld. Debating Door middel van een debat de strategie scherper maken. Devil s Advocat Workshop De grootste criticasters uitnodigen en vragen helemaal los te gaan. Digitale enquête Het verkrijgen van informatie middels een online enquête. Klantenpanels Een groepsdiscussie met klanten van de organisatie om te praten over de organisatie. Kleurentest De kleurentest is handzaam bij het kiezen van de kansrijkste veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere organisatie. Marketingplan in a day In tijdbestek van een dag een opzet voor een marketingplan maken. Mysteryshopping Een anonieme bezoeker registreert het feitelijk gedrag van medewerkers tijdens hun normale werkzaamheden. Effectuation workshop Aan de hand van de vijf principes van effectuation, worden nieuwe ideeën ontdekt. Experimenten Een proef om uit te vinden hoe iets werkt. Guiding Coalition Met de smaakmakers en machthebbers in de organisatie wordt een team gemaakt dat de strategie kan ontwikkelen en de verandering kan doorzetten. Nachtmerrie werksessie Een bijeenkomst waarin deelnemers worden uitgedaagd uit te gaan van het slechtste scenario, en daar dan kansen uit te halen. Omkering Het omdraaien van de doelen en de strategie. Leidt regelmatig tot verontrustend goede inzichten. Personal branding Het ontwikkelen van een eigen merk. Hoofd, Hart, Handen Aanpak waarbij eerst wordt getoetst of mensen gemaakte keuzes begrijpen, vervolgens wat zij er vanuit hun hart van vinden en tenslotte hoe zij handen en voeten willen geven aan de gemaakte keuzes. Werkwijze waarmee ratio, emotie en praktische uitvoering bij elkaar komen. Innovatiereis Gestructureerd programma van werksessies waarmee innovatie wordt gestimuleerd en wat leidt tot voorstellen met mini business cases. Project- en programmamanagement Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omgeving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden voor de juiste aanpak. Rolvoorbeelden Het gebruik van een organisatie of persoon als voorbeeld of ter inspiratie. 14 Strategieontwikkeling als succesfactor

15 Scenarioplanning Methode om flexibele strategische plannen op te stellen voor de langere termijn, in complexe, veranderende en onzekere omgevingen. Spelsimulatie Een simulatie van de werkelijkheid, een vereenvoudigde maar realistische omgeving waarin spelers in verschillende maar samenhangende rollen een proces naspelen. Spiegelgesprekken Een groepsgesprek van klanten onder leiding van een onafhankelijk voorzitter. Storytelling Door middel van verhalen de strategie overdragen aan de doelgroep. Strategische dialoog Breed in de organisatie goede gesprekken organiseren rondom de strategische thema s. Studiereis Een reis om gezamenlijk opzoek te gaan naar de juiste inhoud en inspiratie van buiten. Training Het aanleren, verbeteren en veranderen van vaardigheden en kennis. Versnellingskamer De versnellingskamer brengt structuur in creatieve en besluitvormende processen waarbij mensen betrokken zijn met uiteenlopende meningen. Video s, fotocollages en moodboards Met beeld, tekst en geluid de organisatie laten zien door de ogen van de cliënt. Werkconferentie Een bijeenkomst met een grote of kleine groepen medewerkers over een bepaald onderwerp. Strategieontwikkeling als succesfactor 15

16 Aantekeningen 16 Strategieontwikkeling als succesfactor

17 Strategieontwikkeling als succesfactor 17

18 18 Strategieontwikkeling als succesfactor

19 Strategieontwikkeling als succesfactor 19

20 Meer weten? Twynstra Gudde Stationsplein LE Amersfoort Postbus AX Amersfoort Adviesgroep Zorg Marijke Bloemendal (secretariaat) Tel

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Op Programma Management Safari

Op Programma Management Safari IPMA NL Interestgroep Programma Management 12 maart 2008 Op Programma Management Safari Bert van der Hooft MCM (bert.van.der.hooft@logica.com) Maart 2008 Logica 2008. All rights reserved Wie ben ik? Bert

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

WERKBOEK AANBIEDERS RONDE 1 WERKBOEK AANBIEDERS RONDE 1

WERKBOEK AANBIEDERS RONDE 1 WERKBOEK AANBIEDERS RONDE 1 WERKBOEK AANBIEDERS RONDE 1 2 /16 Beschrijving van het spel Doel van het spel Het spel Op Stap is bedoeld om gemeentelijke beleidsmakers en aanbieders van zorg en welzijn te helpen bij de voorbereiding

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Stichting Benchmark GGZ Rembrandtlaan 46 3723 BK Bilthoven T +31 (0) 30 229 90 90 W www.sbggz.nl Inhoudsopgave 1 Het speelveld in beeld...

Nadere informatie

CONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie

CONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie COLOFON IN GESPREK MET JE TEAM Leerling 2020 Adresinformatie HOE EN WAT? Hoe ga ik met mijn team in gesprek en neem ik ze mee in het ontwikkelproces? Wat werkt wel en wat niet, als je op school meer werk

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Ethisch management. Prof Dr. Annick Willem Jens De Rycke. ALM Antwerpen 29/04/2014

Ethisch management. Prof Dr. Annick Willem Jens De Rycke. ALM Antwerpen 29/04/2014 Ethisch management Prof Dr. Annick Willem Jens De Rycke ALM Antwerpen 29/04/2014 Decreet Gemiddelde score's per thema 4,16 4,11 4,33 4,47 3,98 3,77 Rechten vh Kind Inclusie Diversiteit Fairplay Integriteit

Nadere informatie

Trainingen Coaching Intervisie Supervisie. Voor de zorg

Trainingen Coaching Intervisie Supervisie. Voor de zorg Trainingen Coaching Intervisie Supervisie Voor de zorg Professioneel communiceren met 2013 Training Professioneel communiceren met Voor wie? De training is bedoeld voor mensen in de zorg die hun communicatie

Nadere informatie

Ik sta er niet meer alleen voor!

Ik sta er niet meer alleen voor! Ik sta er niet meer alleen voor! Zelfredzaamheid en eigen kracht zijn centrale begrippen in onze participatiesamenleving. Eén gezin, één plan, één hulpverlener is al uitgangspunt van beleid. Daaraan wordt

Nadere informatie

Vooraf. SOM voor de toekomst De Top 5 motieven van onze klanten. De toekomst moet je verdienen!

Vooraf. SOM voor de toekomst De Top 5 motieven van onze klanten. De toekomst moet je verdienen! Vooraf Strategisch OmgevingsManagement Voor het voorkomen, oplossen van problemen én het tegelijk versterken van het vertrouwen! Marc Wesselink Deze Hand-Out maakt onderdeel uit van een training. De uitleg

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten?

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten? Hoe komen we aan inkomsten? Onderneem met zin! Jos van der Horst PABO Andragologie.COM 1956 (goed wijnjaar) 1987: Commissie Dekker Bereidheid tot Verandering Antwoord 1: Waarom zijn wij er? Ons geloof,

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017

Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Agenda 1 Visie & Business Model 2 Strategie 3 Team & Organisatie 4 Implementatie 5 Financien 1. Visie & Business

Nadere informatie

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Format werkplan maatschappelijke organisatie

Format werkplan maatschappelijke organisatie Format werkplan maatschappelijke organisatie Naam organisatie Jongerenvereniging KPJ Limburg 1. Activiteitnaam (en nummer) In Veilige Handen 2. Korte omschrijving De zorg voor een veilige omgeving is essentieel

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

perspectief op vitale zorg een frisse wind

perspectief op vitale zorg een frisse wind perspectief op vitale zorg een frisse wind productzorg U weet het, wij weten het: Nederland is een welvarend land met een goede gezondheidszorg en mede daardoor worden wij steeds ouder. Dat is prachtig,

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Organiseren en faciliteren van het samenspel met mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Opzet masterclass Terugkoppeling verwerkingsopdracht Hoe krijg

Nadere informatie

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Colofon: De tekst in deze handreiking is gebaseerd op de Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad van de Stichting Arbeidsmarkt

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

De transities in zorg en welzijn zijn geen spelletje

De transities in zorg en welzijn zijn geen spelletje De transities in zorg en welzijn zijn geen spelletje Hoe een spelsimulatie organisaties helpt de transitie in zorg en welzijn te maken Angeline van Gils en Janneke Steijns N ederland verandert, de zorg

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Toekomstscenario s ROC ASA Utrecht Sport en bewegen

Toekomstscenario s ROC ASA Utrecht Sport en bewegen Toekomstscenario s ROC ASA Utrecht Sport en bewegen De weg naar de werkconferentie 1 Inhoud Centrale vraag Scenario-ontwikkeling Deskresearch Expertgesprekken Confrontatie Clusteren kernonzekerheden Scenario

Nadere informatie

ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN

ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN ADVIESTALENT ACADEMY ADVANCED BUSINESSSCHOOL VOOR JONGE TALENTEN > TWYNSTRA GUDDE BIEDT DE OPLEIDING VOOR EIGEN TALENT NU OOK AAN VOOR JONGE

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Monoloog. Dialoog. Reactief. Co-actief. Gesloten. Open. Competitief. Collaboratief. Business. Klant. Massa productie.

Monoloog. Dialoog. Reactief. Co-actief. Gesloten. Open. Competitief. Collaboratief. Business. Klant. Massa productie. 20 januari 2011 Arnout de Vries User Empowerment en Participatie Strategieën (UEPS) Digitaal Bestuur Congres Monoloog Reactief Gesloten Competitief Business Massa productie Dialoog Co-actief Open Collaboratief

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie