Strategieontwikkeling als succesfactor

Transcriptie

1 Strategieontwikkeling als succesfactor De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend. Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets verandert? Anne Dekker, adviseur Johanneke Schilthuis, adviseur Huub Raemakers, partner

2 Strategieontwikkeling als succesfactor Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende langdurige zorg; de onzekerheden en risico s nemen toe waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer vanzelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze succesvol te implementeren. Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie. Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een werkende strategie ontstaat. Ons onderzoek Over het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 gesprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorgaanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het ministerie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke afsluitende bijeenkomst georganiseerd. In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuurders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikkeling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema s die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische thema s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de focus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling. Leeswijzer In het document beschrijven wij verschillende onderdelen van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van de thema s die volgens de geïnterviewden de komende jaren de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereenvolgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving, het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan de orde. Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten gevoegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie. De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde van dit document staat een overzicht van alle instrumenten met een korte toelichting. Toelichting bij de afbeelding op de omslag In de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling. Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek. Bron afbeelding: Yvan Zedda, Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreksronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders. 2 Strategieontwikkeling als succesfactor

3 De strategische agenda Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze gesprekronde hebben wij gevraagd welke thema s de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in de langdurige zorg bepalen. Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de bestuurders de onderstaande strategische thema s gedeeld. De vier thema s die het meest naar voren kwamen zijn: - Wet- en regelgeving Onder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de verschuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet. Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen. - Arbeidsmarkt en zorgprofessional Op dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling van medewerkers. - Cliënt De cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keuzevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De cliënt verandert mede door een verandering van generaties en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag. Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weerbaarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere zorgvraag ontstaan. Andere thema s die zijn genoemd door de bestuurders zijn: - Maatschappelijke rol De maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfrastructuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorganisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het grotere doel goede zorg in de regio. Dit is belangrijker of in ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en ontwikkeling van de eigen organisatie. - Positionering en profilering Ontwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie. Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer ondernemerschap. - Samenwerken Naast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoorden. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ontwikkeling komen. - Technologische ontwikkelingen De rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand. - Bedrijfsvoering Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds bewuster van de investeringen, mede door een veranderde houding van financiers. De businesscase en het ondernemingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek. Strategieontwikkeling als succesfactor 3

4 Kiezen voor een stip op de horizon Waarom is een stip op de horizon nodig? Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel van een meerjarenbeleidsplan. Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de meningen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het beleid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclusief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële positie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzekeraar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd? Iedereen heeft een strategische visie nodig, niet alleen de Raad van Bestuur. Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn organisaties op dit moment zoekende naar een passende manier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kunnen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen hebben. Hoe kom je tot een stip op de horizon? In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele (inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frederickson, en vele anderen. In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe organisaties de strategie invullen; met welke instrumenten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprekken soms lastig om de focus te houden op dit proces van strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en passend proces. Terugkijken en vooruitblikken Het is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waardevolle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het behalen van de strategische doelstellingen, het verloop van het proces en verbeterpunten. Eerst evalueren voordat nieuwe strategie ontwikkeld wordt. Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toekomstscenario s te ontwikkelen als basis voor strategische keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische opties. Overigens lopen termen als scenario s (ontwikkelingen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie daar binnen maakt) nogal eens door elkaar. 4 Strategieontwikkeling als succesfactor

5 Het strategiewiel Gebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson 1 is door Twynstra Gudde 2 een model voor strategieontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieontwikkeltraject gesteld dienen te worden: - Waar staan we nu? - Wie willen we zijn? - Waar willen we heen? - Hoe komen we daar? Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onderwerpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strategie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties, groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer alleen tot de verbeelding. Waar staan we nu? Evaluatie Hoe komen we daar? Opties Doelen Timing en Fasering Product Markt Combinaties Onderscheidend vermogen Groeimodel Verdienmodel Analyse Missie Wie willen we zijn? Scenario s Passie Visie Waar willen we heen? 1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No H.J. (Huub) Raemakers, J.J. (Johanneke) Schilthuis, A.M. (Anne) Dekker Strategieontwikkeling als succesfactor 5

6 Strategie van korte duur Geruime tijd was het gebruikelijk om een strategiedocument op te stellen voor een periode van 4 à 5 jaar. Na die jaren werd een nieuwe strategie opgesteld en was de strategie daarmee weer voor een aantal jaren vastgelegd. Uit onze gespreksronde is gebleken dat steeds meer organisaties uitgaan van strategieën met een kortere duur, van 2 tot 3 jaar. De reden hiervoor is veelal het aantal moeilijk voorspelbare opeenvolgende veranderingen in de gezondheidszorg. Hierdoor is de zorgomgeving constant in beweging. Een andere vorm van strategie in een steeds veranderende omgeving is een combinatie van planned en emergent strategies 4. Hierbij heeft een zorgorganisatie een geplande strategische koers. Vanuit opkomende en urgente kansen en bedreigingen uit de omgeving worden opkomende strategieën bepaald. Een enkele bestuurder heeft aangegeven alleen met emergent strategieën te werken. Dit hangt mede samen met de opvattingen van de bestuurders hierover. Strategie moet geen blauwdruk zijn. Organisaties zijn door deze beweging zoekend naar een manier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die niet te star is, zodat de koers ook tussentijds gewijzigd kan worden. Er wordt steeds vaker voor een effectuation aanpak gekozen: de huidige situatie van de organisatie is het vertrekpunt van de strategie. Hierbij is er ook een zekere overtuiging dat de organisatie invloed heeft op haar omgeving (vormend) en niet alleen inspeelt op wat er komen gaat (reactief). De organisatie geeft de strategie inhoud door te gebruiken wat de organisatie heeft en speelt daarmee in op en vormt daarmee haar omgeving. Effectuation is een ondernemende methode, waarbij de strategie voortdurend wordt aangepakt. Continuïteit komt voort uit het feit dat de organisatie dicht bij zichzelf blijft en een duidelijke missie heeft. 3 Instrumenten - Scenarioplanning - Effectuation workshop - Spelsimulatie - Bladerboek - Hoofd, hart, handen Planned Strategy Deliberate Strategy Realized Strategy Unrealized Strategy Emergent Strategy 3. Coporate Effectuation, Thomas Blekman, Of strategies, deliberate and emergent, Henry Mintzberg and James A. Waters, Strategieontwikkeling als succesfactor

7 De voorkeur van de bestuurder De stijl en overtuigingen van de bestuurder zijn belangrijke of zelfs leidende factoren in het proces van strategieontwikkeling. Wat weer meer geaccepteerd lijkt te worden, is dat bestuurders keuzes maken op basis van intuïtie. Niet verwonderlijk als de omgeving onvoorspelbaar is geworden. Je moet ergens op koersen. Een gedegen, achteraf, onderbouwing is dan wel noodzakelijk in deze tijd van verscherpt toezicht. Vanuit de literatuur sluit Strategy Safari 5 hierbij aan. Mintzberg et al. schetsen 10 scholen gericht op strategieontwikkeling. Je moet zelf aan het roer zitten en de keuzes maken. - Voorschrijvende scholen: deze scholen gaan over de wijze waarop strategie geformuleerd zou moeten worden - Ontwerpschool (beheerst en bewust gedachteproces) - Planningschool (formeel proces) - Positioneringschool (analytisch proces) - Beschrijvende scholen: deze scholen richten zich op bepaalde aspecten in het strategieontwikkelingsproces en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen - Ondernemerschool (visionair proces) - Kennisverwervingschool (cognitief, mentaal proces) - Leerschool (ontwikkelingsproces) - Politieke school (onderhandelingsproces) - Culturele school (sociaal proces) - Omgevingsschool (reactief proces) - Combinatie: alle elementen van de andere scholen, afhankelijk van de situatie - Configuratieschool ( transformatieproces) The Configuration School To everything there is a season... The Entrepreneurial School Take us to your leader. The Cultural School To everything there is a season... The Cognitive School I ll see it when I believe it. The Environemental School An apple never falls far from the tree. The Power School Look out for number one. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management The Design School Look before you leap. The Planning School A stitch in time saves nine. The Learning School If at first you don t succeed, try, try again. The Positioning School Nothin but the facts, ma am. 5. Strategy Safari, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 2005 Strategieontwikkeling als succesfactor 7

8 De bestuurder als gids: ik verdwaal nooit. In onze gesprekken zagen wij dat bestuurders vaak een voorkeur hebben voor een bepaalde school. Echter bij het inrichten van het strategieproces zijn ook de organisatie en de omgeving belangrijke ontwerpvariabelen. Durft de bestuurder ook een ander proces in te richten, dat niet direct de voorkeur van hem of haar heeft, maar wel beter past bij de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie? Het liefst bepaal ik de strategie zelf, maar dat kan helaas niet meer. Er lijkt soms een discrepantie te bestaan tussen de voorkeur van de bestuurder en de daadwerkelijke uitvoering van het strategieproces. Bijvoorbeeld als een bestuurder een sterke voorkeur heeft om het proces top-down in te richten, maar tegelijkertijd ook vindt dat dit in deze tijd niet meer kan en worstelt met het gedragen krijgen van de strategie. Wij zien dat bestuurders in sommige gevallen een andere school kiezen in de uitvoering dan hun voorkeur, zoals het inrichten van een breder proces waar ook de organisatie en buitenwereld worden betrokken. Dit kan leiden tot een dilemma: als je niet doet wat past bij je overtuiging, dan kun je dat vaak minder goed invulling geven. En dat kan ten koste gaan van de strategie of jezelf. 8 Strategieontwikkeling als succesfactor

9 Een breder perspectief door de omgeving In een concurrerende omgeving leeft de angst om in de kaarten te worden gekeken. Daardoor vermijden organisaties regelmatig om stakeholders te betrekken bij de ontwikkeling van een strategie. Er vindt pas een informatieronde plaats nadat de strategie al is ontwikkeld. De omgeving betrekken blijkt lastig. Instrumenten - Klantenpanels - Spiegelgesprekken - Video s, fotocollages en moodboards - Versnellingskamer - Interviews - Digitale enquêtes - Co-creatie - Innovatiereis - Rolvoorbeelden Vaak gaat de strategie in deze situaties alleen over de zorgorganisatie zelf. Echter wanneer er wordt uitgegaan van een regionale of maatschappelijke visie wordt de strategie opgesteld vanuit een breder perspectief; een gezamenlijke opgave in de regio waarin het belang van de organisatie niet voorop staat. Vaak ook een opgave die de organisatie niet alleen kan doen. Er wordt gekeken naar de rol die de organisatie hierin kan spelen, en op die manier de beste zorg of welzijn voor de cliënten kan bieden. Hierbij zou de betrokkenheid van externe stakeholders juist een belangrijke voorwaarde zijn. Het tijdsaspect Een andere reden die genoemd wordt om de buitenwereld niet te betrekken is het tijdsaspect. Er is naast alle lopende zaken in de organisatie vaak weinig tijd om een strategietraject te doorlopen en het betrekken van de omgeving wordt dan als een extra (tijdrovende) investering gezien. Dit hoeft niet het geval te zijn. Het betrekken van de omgeving kan in allerlei vormen georganiseerd worden. Door bijvoorbeeld nieuwe digitale instrumenten is het mogelijk om in vrij weinig tijd informatie op te halen of te delen. Anderzijds zijn nog steeds interviews of een werkconferentie zeer vruchtbare interventies. En ook hier geldt dat first time right veel sneller gaat dan achteraf de schade naar andere organisaties te moeten herstellen. Daarnaast bieden juist stakeholders de kans om nieuwe inzichten op te doen, verrassingen die in de eigen organisatie niet naar boven zouden zijn gekomen. Strategieontwikkeling als succesfactor 9

10 Het betrekken van de organisatie vraagt een doel Om een strategie werkend te krijgen, is het belangrijk dat deze gedragen wordt door en kloppend is voor de organisatie. In onze gespreksronde richtten de dilemma s in strategieontwikkeling zich veelal op dit terrein: - Hoe verkrijg ik draagvlak? - Hoe voorkom ik weerstand en weglekkende energie? - Hoe ga ik om met geen gevoel van urgentie in de organisatie? - Hoe kan ik de kennis uit de organisatie bundelen? - Hoe betrek ik de organisatie, maar voorkom ik een oeverloos proces? - Hoe geef ik mijn organisatie houvast? - Met wie maak ik de keuzes? Na de bepaling van het doel kan het proces verder worden ingericht en kan besloten worden wie op welke manier en op welk moment in het proces betrokken wordt. Je moet de organisatie zelf aan de slag laten gaan. Richt je energie mét de juiste mensen óp de juiste mensen, alleen dan kan je je ambities realiseren. Voorgaande is ondermeer afhankelijk van het type organisatie. Wat moet je inzetten om je specifieke eigen organisatie in beweging te krijgen? Er bestaan verschillende strategieën en benaderingen om organisaties te veranderen. De Caluwé en Vermaak 6 hebben deze benaderingen geordend in vijf verschillende scholen of kleuren. De kleuren geven inzicht om een proces/verandering in te zetten die passend is bij het type organisatie. Een vorm van democratie in het strategisch proces is van belang om draagvlak te creëren. Maar het betrekken van de organisatie heeft ook andere doeleinden. Deze worden vaak allen onder de noemer draagvlak genoemd worden, maar dienen een ander doel: - Draagvlak creëren voor veranderingen - Toegang tot een bron van informatie en inspiratie - Betrekken bij de besluitvorming Deze doelen worden vaak met elkaar verward. Bij het ontwerp van het proces van de strategieontwikkeling is het dan ook van belang dat men een bewuste keuze maakt welk(e) doel(en) men wilt bereiken met welke doelgroepen in de organisatie. Het is mogelijk dat er gekozen wordt om maar 1 of 2 van deze doelen in te zetten. 6. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Leon de Caluwé en Hans Vermaak, Strategieontwikkeling als succesfactor

11 Dingen/mensen zullen veranderen als je... Geeldruk - belangen bij elkaar kunt brengen - ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen - win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen - de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) - de neuzen kunt richten Blauwdruk - van tevoren een duidelijk doel formuleert - een goed stappenplan maakt van A naar B - de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt - alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst - de complexiteit zoveel mogelijk reduceert Rooddruk - mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen - het voor mensen aangenaam maakt - geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status - mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven Groendruk - ze bewust maken van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) - ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te horen/te kunnen - geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren Witdruk - uitgaan van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf - betekenis toevoegt - de eigen energie van mensen de ruimte biedt - dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt delen - eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert - symbolen en rituelen gebruikt Instrumenten - Studiereis - Werkconferentie - Storytelling - Strategische dialoog - Debating - Versnellingskamer - Kleurentest - Guiding Coalition Strategieontwikkeling als succesfactor 11

12 Ontwikkeling is uitvoering Een strategie bestaat pas echt als deze wordt uitgevoerd. Als er iets verandert. Zoals Manfred Kets de Vries zei Visie zonder actie is hallucinatie. Wij zien dat de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie vaak gescheiden trajecten zijn. De uitvoering volgt dan pas na de ontwikkeling van de strategie. Volgens ons wordt een werkende strategie niet opeens uitgevoerd. Het vraagt energie, draagvlak, passie en motivatie, borging en verankering. Het kost tijd. Dus hoe eerder je begint met uitvoeren, hoe beter het is. Strategievorming zelf is al een interventie. Het nadenken over de strategie en de wijze waarop er invulling wordt gegeven aan het ontwikkelproces is al een belangrijke interventie op zich. Door de keuzes die worden gemaakt over het proces worden signalen afgegeven aan de organisatie. Het strategieontwikkelingsproces zou daarom al vanaf het initiële begin op gewenste verandering gericht moeten zijn. Hiermee worden de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie één geheel. Hierdoor wordt deze krachtiger en start de uitvoering van de strategie al tijdens de ontwikkeling ervan. Rationeel, veranderkundig en creatief De kwaliteit van het strategieontwikkelproces bepaalt de kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Er zou dan ook meer aandacht moeten komen voor het evenwicht tussen ratio, verandering en creatieve mogelijkheden die strategieontwikkeling biedt in het proces. Creatieve organisatie is nodig voor een goede strategie. Wij zien dat de ontwikkeling van de strategie veelal rationeel en analytisch van aard is. Het is kennisgedreven en heeft een expertmatige insteek. Logisch omdat de literatuur en opleidingen hieraan het meeste aandacht geven. Echter, strategieontwikkeling kan ook juist een intuïtief en creatief proces zijn. Beide invalshoeken hebben volgens ons toegevoegde waarde. Combineer daarom deze beide werelden van ratio en creativiteit. Je hebt ook wel eens geen proces nodig. Sturen op effecten Bij de inrichting van het proces is het ook goed om na te denken over de effecten die je wilt bereiken met het proces van strategieontwikkeling. Hierop kan vervolgens gestuurd worden bij de inrichting van het proces. Verschillende effecten zijn in de gespreksronde aan de orde gekomen: - Meer externe gerichtheid organisatie - Middenmanagement in goede stand krijgen - Verantwoordelijkheidsgevoel vergroten bij managers - Urgentie vergroten in de organisatie - Samen er voor gaan staan: bestuur, management, professionals - Verkrijgen van draagvlak en commitment - Open en innovatief denken: ruimte in de hoofden - Uitvoering van de strategie vergemakkelijken Instrumenten - Spelsimulatie - Coaching - Training - Personal branding - Experimenten - Studiereis - Project- en programmamanagement - Devil s Advocat Workshop - Nachtmerrie werksessie 12 Strategieontwikkeling als succesfactor

13 Tot slot Hoe kom je tot een goede strategie? Het onderzoek leverde op dat het antwoord dichtbij ligt: door veel bewuster om te gaan met het proces van strategieontwikkeling. Twee vragen zijn essentieel: Wat is een goede strategie voor onze organisatie? en Op welke manier willen we deze strategie tot stand laten komen?. Om deze vragen te kunnen beantwoorden en het proces goed in te richten moet onder andere rekening worden gehouden met de volgende elementen: de context, de urgentie, de voorkeuren van de bestuurder en de organisatie, de omgeving, de doelen van het proces en de uitvoering. Ook in onze praktijk blijkt dat door tijdsgebrek, beperkte middelen of operationele urgenties de strategieontwikkeling niet de volle aandacht heeft die het zou moeten krijgen. Dat voor de hand liggende valkuilen niet worden ontweken en dat uiteindelijk de strategie en uitvoering niet dat brengen wat men hoopte. Met ons onderzoek hebben wij een bijdrage willen leveren aan beter presenterende zorgorganisaties in de langdurige zorg, door strategieontwikkeling als succesfactor te benoemen. Strategieontwikkeling als succesfactor 13

14 Instrumenten Bladerboek Een boek waarbij de voorkant aangeeft waarvoor wel wordt gekozen en als je het omdraait wordt aangegeven waarmee wordt gestopt. Interviews Een vraaggesprek waarbij één of meerdere personen wordt ondervraagd door één of meerdere personen. Vaak gerelateerd aan een bepaald onderwerp. Coaching Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding. Co-creatie Samen met klanten en andere betrokkenen worden nieuwe ideeën bedacht en ontwikkeld. Debating Door middel van een debat de strategie scherper maken. Devil s Advocat Workshop De grootste criticasters uitnodigen en vragen helemaal los te gaan. Digitale enquête Het verkrijgen van informatie middels een online enquête. Klantenpanels Een groepsdiscussie met klanten van de organisatie om te praten over de organisatie. Kleurentest De kleurentest is handzaam bij het kiezen van de kansrijkste veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere organisatie. Marketingplan in a day In tijdbestek van een dag een opzet voor een marketingplan maken. Mysteryshopping Een anonieme bezoeker registreert het feitelijk gedrag van medewerkers tijdens hun normale werkzaamheden. Effectuation workshop Aan de hand van de vijf principes van effectuation, worden nieuwe ideeën ontdekt. Experimenten Een proef om uit te vinden hoe iets werkt. Guiding Coalition Met de smaakmakers en machthebbers in de organisatie wordt een team gemaakt dat de strategie kan ontwikkelen en de verandering kan doorzetten. Nachtmerrie werksessie Een bijeenkomst waarin deelnemers worden uitgedaagd uit te gaan van het slechtste scenario, en daar dan kansen uit te halen. Omkering Het omdraaien van de doelen en de strategie. Leidt regelmatig tot verontrustend goede inzichten. Personal branding Het ontwikkelen van een eigen merk. Hoofd, Hart, Handen Aanpak waarbij eerst wordt getoetst of mensen gemaakte keuzes begrijpen, vervolgens wat zij er vanuit hun hart van vinden en tenslotte hoe zij handen en voeten willen geven aan de gemaakte keuzes. Werkwijze waarmee ratio, emotie en praktische uitvoering bij elkaar komen. Innovatiereis Gestructureerd programma van werksessies waarmee innovatie wordt gestimuleerd en wat leidt tot voorstellen met mini business cases. Project- en programmamanagement Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omgeving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden voor de juiste aanpak. Rolvoorbeelden Het gebruik van een organisatie of persoon als voorbeeld of ter inspiratie. 14 Strategieontwikkeling als succesfactor

15 Scenarioplanning Methode om flexibele strategische plannen op te stellen voor de langere termijn, in complexe, veranderende en onzekere omgevingen. Spelsimulatie Een simulatie van de werkelijkheid, een vereenvoudigde maar realistische omgeving waarin spelers in verschillende maar samenhangende rollen een proces naspelen. Spiegelgesprekken Een groepsgesprek van klanten onder leiding van een onafhankelijk voorzitter. Storytelling Door middel van verhalen de strategie overdragen aan de doelgroep. Strategische dialoog Breed in de organisatie goede gesprekken organiseren rondom de strategische thema s. Studiereis Een reis om gezamenlijk opzoek te gaan naar de juiste inhoud en inspiratie van buiten. Training Het aanleren, verbeteren en veranderen van vaardigheden en kennis. Versnellingskamer De versnellingskamer brengt structuur in creatieve en besluitvormende processen waarbij mensen betrokken zijn met uiteenlopende meningen. Video s, fotocollages en moodboards Met beeld, tekst en geluid de organisatie laten zien door de ogen van de cliënt. Werkconferentie Een bijeenkomst met een grote of kleine groepen medewerkers over een bepaald onderwerp. Strategieontwikkeling als succesfactor 15

16 Aantekeningen 16 Strategieontwikkeling als succesfactor

17 Strategieontwikkeling als succesfactor 17

18 18 Strategieontwikkeling als succesfactor

19 Strategieontwikkeling als succesfactor 19

20 Meer weten? Twynstra Gudde Stationsplein LE Amersfoort Postbus AX Amersfoort Adviesgroep Zorg Marijke Bloemendal (secretariaat) Tel mrb@tg.nl