Het principe van three way matching:

Transcriptie

1 pag.: 1 van 5 Het principe van three way matching: gestroomlijnd inkoopproces begint met goede betalingsafspraken Bron: Tijdschrift Controlling, nr. 6, juni 2004 Auteur(s): R. Rijn Dubbel betaalde facturen, zoekgeraakte facturen en onverwachte extra betalingen. Geen zaken die je bij grote, professionele ondernemingen zou verwachten. Toch komen haperingen in het factureringsproces in elk bedrijf voor. Ook de controller treft soms blaam: als financieel geweten van de onderneming kan hij hierop door zijn directie worden aangesproken. Met behulp van het principe van three way matching, kan de DFO een haperend inkoopproces onder controle krijgen, zodat hij voortaan zonder schroom de directiekamer kan betreden. Vooral rond het einde van het boekjaar springt bij veel bedrijven de doos van Pandora open. De bureaulades van managers gaan open en plotseling verschijnen facturen die al enige tijd werden gemist en rekeningen die ineens versneld zijn opgestuurd door de leverancier. Hoe kan het dat deze nu pas boven water komen? Budgetruimte opvullen en alvast een voorschot nemen op volgend jaar, zo luidt vaak de verklaring van de betrokken managers. Het three way matching-principe zorgt voor goede betalingsafspraken (zie figuur 1). Het inrichten van een gesmeerd lopend inkoopproces kan het beste volgens de principes van de three way matching plaatsvinden. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen drie belangrijke momenten in het inkoopproces: De bestelling: het uitvaardigen van de opdracht aan de leverancier, wat tot een verplichting leidt. De prestatielevering: het moment dat de leverancier levert conform de bestelling. Dit leidt tot een afname van de uitstaande verplichting en tot een toename van de kosten. De factuur: nadat is vastgesteld dat de factuur conform de bestelling is en dat de prestatie ook daadwerkelijk is geleverd, kan de factuur betaalbaar worden gesteld. procedures en autorisaties Figuur 1: Three way matching fase voor aankoop bestelling prestatielevering factuur bedrag bedra g bedra g betaling

2 pag.: 2 van 5 Het is met name de betaalbaarstelling waarop veel winst kan worden behaald. Als de verplichting goed is geregistreerd en de leverancier zich houdt aan de gemaakte afspraken, dan hoeft in principe de factuur niet meer naar de budgethouder te worden gestuurd. In dit geval is de factuur geen verrassing: de rekening komt conform de gemaakte afspraken. Hiermee kan worden voorkomen dat de factuur de organisatie wordt ingestuurd en een grote papierstroom ontstaat. Ondersteunende workflow-applicatie Door alles te verwerken in één systeem met een gestructureerde workflow kunnen de betrokken partijen goed samenwerken. Dit workflow-systeem, waarbij partij één de order invoert, partij twee de levering kan verwerken, partij drie de betaling verzorgt en ten slotte partij vier de financiële administratie onderhoudt, zal de transparantie en samenhang van de onderneming voor wat betreft inkopen en betalingsverplichtingen aanzienlijk vergroten. Functiescheiding Het is belangrijk de functiescheiding helder te krijgen. Betrokken partijen kunnen zijn: managers met eigen budgetten, afdelingen inkoop, magazijnen, betaalafdelingen, controllers en de mensen van de financiële administratie. De bestelling kan gedaan door de budgethouders zelf of door gedelegeerde afdelingen, zoals inkoop. Hetzelfde geldt voor de levering: deze kan worden ontvangen door de budgethouder bij diensten of door een magazijn in geval van goederen. Het betalen van de factuur dient door een aparte betaalafdeling te worden gedaan die bij voorkeur ook de facturen ontvangt. De contoller is overall bewaker van het proces. Hij is bij alle stappen betrokken. Een laatste belangrijke randvoorwaarde voor het succesvol invoeren van het three way matching-principe is het realiseren van een totaalbeeld van de inkopen van de onderneming. Zorg ervoor dat alle inkopen in beeld zijn, waarbij de beste definitie van inkopen is: een commitment van het bedrijf met een externe partij, waarbij een financiële verplichting uit voortvloeit, niet zijnde een arbeidsovereenkomst. Het is niet alleen belangrijk om alle inkopen in beeld te hebben, maar ook om een overzicht te hebben van alle inkopende en betrokken partijen, zodat iedereen die mee moet doen, kan deelnemen. Alle externe verplichtingen behoren in het systeem te zitten. Centrale database Centrale database brengt orde in de chaos. Om het three way matching-principe succesvol te laten zijn, dient een aantal zaken goed geregeld te zijn. Een veel voorkomend probleem bij inkoop is dat de processen en procedures vooral gericht zijn op het betalen van de facturen en niet op het registreren van de verplichtingen. Het inkoopproces start met het signaleren van de behoefte, het selecteren van een leverancier en vervolgens met het maken van afspraken met leverancier. Deze afspraken gaan doorgaans over de specificatie van het goed of de dienst, de aantallen, het bedrag (inclusief eventuele kortingsafspraken), de levertijden en de facturering. Als men in staat zou zijn om deze afspraken in een centrale database te verwerken, dan kan vervolgens een aantal rapporten worden samengesteld. Daarom is een geautomatiseerd systeem cruciaal voor het slagen van het three way matching-principe. De voordelen van zo n centrale database zijn groot.

3 pag.: 3 van 5 Ten eerste wordt hiermee inzichtelijk welk deel van het budget is vergeven en aan welk doel. Daarnaast kan op basis van leverschema al een inschatting worden gemaakt van de toekomstige kosten. Ten derde geeft het facturatieschema antwoord op de vraag wanneer kasuitstromen te verwachten zijn. Tot slot wordt het bepalen van de transitoria een stuk eenvoudiger: als de prestatie is geleverd, maar de factuur nog niet betaald, kunnen deze kosten eenvoudig worden geïdentificeerd. Belangrijk is dat het nieuwe systeem verplicht wordt gesteld bij het inkopen. In de praktijk zal het vrijwel onmogelijk zijn deze ideale situatie voor de volle honderd procent te realiseren, maar medewerkers kunnen wel regelmatig nadrukkelijk op het belang van het systeem worden gewezen. Omdat er veel verschillende gebruikers zullen zijn van het systeem, is invoering en onderhoud ervan een cruciale succesfactor. Betrokkenheid en opleiding van de gebruikers is noodzaak, niet alleen bij de invoering, maar ook gedurende de levensloop van het systeem. Een gebruikersgroep kan hierbij een bijzonder stimulerende rol vervullen. De weerbarstige praktijk Zoals altijd is de praktijk weerbarstiger dan de hierboven geschetste theorie. Medewerkers vinden toch andere wegen om in te kopen. Of de samenwerking tussen de afdelingen loopt niet goed, waardoor facturen te Iaat of ten onrechte worden betaald. Een probleem is dat grote bedrijven niet alleen recht-toe-recht-aan inkopen doen, dat wil zeggen: eenmalige inkopen, waar keurig een eenduidige order met levering en factuur bij hoort. Er bestaan uiteenlopende manieren van inkopen: bijvoorbeeld het afroepen onder een raamcontract met periodieke facturen met honderden factuurregels. Of een raamcontract met automatische levering en betaling, bijvoorbeeld voor energie. Of men werkt met zogenoemde preferred suppliers, bekende bedrijven die de voorkeur verdienen bij een opdracht, bijvoorbeeld reclamebureaus. Zij gaan vaak al aan de slag zonder schriftelijke inkooporder en factureren ook zonder deze grondslag. Gezien de vertrouwensrelatie zal deze factuur desondanks worden betaald. Weg zijn alle goede bedoelingen van three way matching. Of toch niet? Ondanks alle mogelijke problemen en obstakels kan three way matching toch met succes worden ingevoerd. Het onderstaande voorbeeld van een financiële dienstverlener bewijst dat. Praktijkvoorbeeld Na een gedegen analyse van het inkoopproces bleken drie problemen te bestaan. Ten eerste was het proces van inkopen en betalen niet onder controle: een vergelijking met het best practice inkoopproces gaf op 32 punten een verschil. Vooral de fysieke papierstroom rondom de facturen die gefiatteerd moesten worden, leidde tot veel fouten en te late betalingen. Ten tweede ontbrak integraal inzicht: bij het afspreken van kostenbeheersingmaatregelen bleek dat er geen samenhangend inzicht was in wat er nog in de pijplijn zat. Gevolg was dat managers die akkoord gingen met een kostenreductie, vervolgens werden geconfronteerd met de ene onverwachte uitgave na de andere. Tot slot werd het resultaat niet juist verantwoord: er werd nog gewerkt op kasbasis, terwijl de rest van de financiële administratie inmiddels was overgeschakeld op accrual accounting. Deze stelselwijziging ging echter voorbij aan een aantal subadministraties, waar de kosten nog steeds werden verantwoord op het moment dat de factuur gefiatteerd was.

4 pag.: 4 van 5 Dit leidde tot stressvolle situaties voor de controller en andere medewerkers. De maandafsluiting werd maar ternauwernood gehaald of liep uren uit. Controllers, assistentcontrollers en een aantal mensen in de administratie werkten zich drie keer in de rondte om erachter te komen of de facturen die bij binnenkomst waren geregistreerd ook daadwerkelijk konden worden betaald. Daarnaast ontvingen vele managers de factuur rechtstreeks, waardoor controllers vaak letterlijk de kamers afliepen om te vragen of er nog kosten waren. Pas na deze maandafsluiting was er tijd voor de resultatenanalyse. Voor extra complicaties zorgden de afspraken die waren gemaakt met de talrijke leveranciers. Wijs geworden door het verslechterde betaalgedrag eisten zij vaak incassobetalingen en/of vooruitbetalingen. Voor elke grote leverancier was er wel weer een aparte set afspraken, die leidde tot weer een andere afwijkende administratieve afhandeling. De centrale inkoopgroep was door een aantal reorganisaties uiteindelijk bij een van de business units gekomen en had behoorlijk aan gezag ingeboet. Managers kregen vanaf een bepaald niveau automatisch procuratie. Omdat op deze doorlopende volmacht buiten het maximumbedrag geen beperkingen zaten, konden zij in feite van alles en nog wat aankopen, ook al hadden ze daar helemaal geen verstand van. Een interne controller en zijn adviseur hebben het haperende inkoopproces onder handen genomen. Gezamenlijk hebben zij een project uitgevoerd om de externe verplichtingen inzichtelijk en beheersbaar te maken. Dit project, waarbij ongeveer acht mensen fulltime betrokken waren, heeft circa een jaar geduurd. Inmiddels wordt al een half miljard euro aan factuurwaarde via dit systeem verantwoord. Randvoorwaarden Er geldt een aantal randvoorwaarden voor een goede three way matching: Ondersteunende workflow-applicatie. Functiescheiding. Geïntegreerde database met status van alle inkopen.

5 pag.: 5 van 5 Tips Maak een afdeling verantwoordelijk voor de realisatie van three way matching, bij voorkeur de controller als overall bewaker. Ontwerp, invoering en nazorg zijn aparte deelprojecten, waarna het beheer en eigenaarschap van proces en systeem bij de controller moet liggen. Natuurlijk is een nauwe samenwerking met andere betrokken afdelingen als inkoop en de betaalafdeling onontbeerlijk. Ondersteun de invoering van de three way matching met voldoende training en opleiding. De ervaring leert dat processimulatie hiervoor een uitstekend middel is, omdat ervaring nu eenmaal beter beklijft dan het lezen van een instructie. Bij processimulatie ondervinden de betrokkenen in een nabootsing van de werkelijkheid aan den lijve de voordelen, nadelen en mogelijke knelpunten in het huidige en vernieuwde proces van bestelling tot betaling. Zorg ervoor dat de wensen van gebruikers van het workflow-systeem ook daadwerkelijk gerealiseerd worden in nieuwe versies. Met andere woorden: plan dat er snel een basisversie wordt geïmplementeerd, waarna in korte tijd opeenvolgende versies met aanvullend functionaliteit nodig zijn en worden ingevoerd. Dit maakt het vernieuwde proces niet alleen vanaf het begin concreet, maar ook gebruikersvriendelijk. Blaas de uitdaging niet onnodig op. Dat wil zeggen, probeer niet tegelijkertijd ook de contractadministratie, de procuratieschema s, de betaalfunctie en de inrichting van het grootboek te verbeteren. Blijf bij de les, ook als er afdelingen zijn die aangeven dat het nieuwe systeem zeer goed is, maar dat hun externe verplichtingen helaas tot een unieke buitencategorie behoren en dus niet in het systeem kunnen. Onderzoek deze stroom, zoek naar overeenkomsten met andere stromen, probeer definities van bestelling, levering een betaling uit om de stroom toch mee te kunnen nemen in de three way matching. En bedenk vooral dat in principe iedere externe verplichting bestaan uit een bestelling, levering en betaling, hoe impliciet of onzichtbaar soms ook. Zorg voor steun van de top van uw bedrijf. Beschrijf de bestaande problemen en zoek de voorbeelden erbij. Wedden dat uw directie achter u gaat staan als u als controller aanbiedt dit onder controle te krijgen? Maak gebruik van het nieuwe systeem bij het bepalen van de maandelijkse transitorische posten en zorg zo voor een stevige relatie tussen de boekhouding en het inkoopproces. Zeker in deze tijd, waarin niet alleen aandeelhouders interesse hebben in de cijfers en dus in de boekhouding van een onderneming, zal dit zorgen voor een verhoogde alertheid ten aanzien van de inkopen. Maak rapportages met het nieuwe systeem over verplichtingen, kosten in de pijplijn en gemaakte kosten. Focus op externe verplichtingen en laat u niet overvallen door de eindejaarsverrassing. De controller zelf kan zijn positie in het bedrijf verstevigen. Hij raakt immers betrokken bij een dagelijks en cruciaal proces: het inkoopproces.