Benchmark Bedrijfsproces 2007

Transcriptie

1 1 Benchmark Bedrijfsproces 2007 Atriensis b.v. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm en op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Atriensis b.v.. Atriensis b.v. Insulindelaan 122 Postbus AV Eindhoven T F I E info@atriensis.nl KvK Oost Brabant ABN AMRO

2 Samenvatting en conclusies Achtergrond 2 Vanuit de maatschappij ontstaat steeds meer druk op woningcorporaties om hun prestaties te meten. Sommigen spreken zelfs al over een eventuele verplichting. Om in te spelen op deze ontwikkeling presenteerde de commissie Van Rijn in opdracht van Aedes een kwaliteitsstandaard voor benchmarks in de woningcorporatiebranche. Basis vormt een elftal kwaliteitscriteria. Deze kwaliteitsstandaard leidt tot een keurmerk dat in de eerste helft van 2009 voor de eerste keer wordt verstrekt. De commissie Van Rijn gaat voor meting van prestaties van woningcorporaties uit van drie domeinen: 1. De vastgoedprestaties: de waardeontwikkeling van de vastgoedportefeuille en het rendement daarvan 2. De maatschappelijke prestaties ofwel de gerealiseerde bijdrage aan het sociaal volkshuisvestingsbeleid: doet de corporatie genoeg juiste dingen tegen aanvaardbare kosten 3. De kwaliteit en efficiency van de interne bedrijfsvoering Het is praktisch onmogelijk dat een benchmark al deze drie domeinen in zich kan verenigen. Wel zijn alle velden belangrijk. De vastgoedprestaties, omdat je daarmee het geld vedient voor de sociale volkshuisvesting, de maatschappelijke prestaties, omdat je nu eenmaal een maatschappelijk ondernemer bent en de bedrijfsvoering, omdat het voor elke organisatie noodzakelijk is dat het geld goed wordt besteed. De Benchmark Bedrijfsproces van Atriensis richt zich op het derde domein: de kwaliteit en efficiency van de interne bedrijfsvoering. Tevens is de Benchmark Bedrijfsproces reeds aangepast aan de elf kwaliteitscriteria van de commissie Van Rijn. Atriensis verwacht daarom in 2009 over dit keurmerk te beschikken. In 2008 is de Benchmark Bedrijfsproces van Atriensis formeel gestart. Er is een kerngroep van tien corporaties samengesteld, de zogenaamde founders. Gemiddeld beschikken deze corporaties ieder over ongeveer huurwoningen en vormen daarmee een goede weerspiegeling van de gemiddelde landelijke omvang van corporaties. In dit rapport zijn de benchmarkresultaten van deze kerngroep weergegeven en (waar mogelijk) vergeleken met cijfers van het CFV en Aedes.

3 Prestaties Figuur 0.1 Prestaties deelnemers Benchmark Bedrijfsproces ,8 1,6 3 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 Landelijk 2007 Deeln Minste 2007 Beste 2007 Index onderhoudskosten Index loonkosten Index netto ov. bedrijfslasten De prestaties van deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces in 2007 zijn vertaald naar de Index onderhoudskosten, de Index loonkosten en de Index netto overige bedrijfslasten. De Index onderhoudskosten en overige bedrijfslasten staan op 1,0 als de kosten op hetzelfde niveau liggen als het landelijk gemiddelde. Liggen de kosten lager dan is de index hoger dan 1,0, zijn de kosten hoger dan is de index lager dan 1,0. Voor de Index loonkosten is de geleverde inspanning gedeeld door de loonkosten. Als de index 1,0 is, zijn inspanning en kosten in evenwicht. Is de index lager dan 1,0 dan zijn de kosten relatief hoog ten opzichte van de geleverde inspanning. Is de index hoger dan 1,0 dan zijn de kosten relatief laag ten opzichte van de geleverde inspanning. De gemiddelde prestaties van de deelnemers aan de benchmark liggen lager dan het landelijk gemiddelde. Allereerst de Index onderhoudskosten, die 4% onder het landelijke gemiddelde ligt. Oorzaak van die verhoogde kosten is niet het dagelijkse onderhoud (reparaties en

4 mutaties), maar de hogere kosten voor planmatig onderhoud ten opzichte van het landelijk gemiddelde. De spreiding tussen de tien deelnemers is hoog: van 37% onder (dus met de hoogste onderhoudslasten) tot 72% boven (dus met de laagste onderhoudslasten) het landelijke gemiddelde. Vervolgens de Index loonkosten. De werkelijke loonkosten van de deelnemers liggen exact op het landelijke gemiddelde. Gemiddeld scoren de deelnemers 97% op de Index loonkosten, ofwel 3% lager dan het cijfer 1,0 waarbij de geleverde prestaties in verhouding staan tot de gerealiseerde loonkosten. De spreiding in efficiency is bijzonder groot: van 23% eronder (en dus weinig efficiënt) tot 10% erboven (en dus zeer efficiënt). 4 De gemiddelde Index netto overige bedrijfslasten van de deelnemers aan de benchmark ligt flink lager dan het landelijk gemiddelde: 15%. Ook hier weer het beeld van die hoge spreiding. Van 44% onder het gemiddelde (en dus hoge netto overige bedrijfslasten) tot 47% boven het landelijke gemiddelde (en dus lage netto overige bedrijfslasten). Bedrijfsvoering Op het management van reparatie-, mutatie- en planmatig onderhoud scoren de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces goed op de geformuleerde kwaliteitseisen en voldoende op de managementinformatie. Voor het planmatig onderhoud geldt aanvullend dat de score voldoende gescoord is op het gebruik van het planningssysteem en strategisch voorraadbeheer en de contractering en toetsing van externe leveranciers. De contractering en toetsing van externe leveranciers scoort bij het reparatie- en mutatieonderhoud onvoldoende. De spreiding in de scores binnen de groep deelnemers is groot. Op het management van de personeelslasten scoren de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces voldoende op de velden aanstelling en beoordeling, tijdelijke inleen, gebruik van automatisering en ziekteverzuim. Alleen op het veld managementinformatie is de score onvoldoende. Op het management van de overige bedrijfslasten is de score voldoende voor de velden belastingen, verzekeringen en inkoop automatisering. De velden inhuur van externe adviseurs en inkoop van PR en drukwerk scoren onvoldoende. De spreiding in de scores binnen de groep deelnemers is groot. Op de Plan, Do, Check, Act-cirkel zijn de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces van mening dat ze hoog scoren op het aspect Plan (ondernemingsplan). De scores op de aspecten Do (kwaliteit bedrijfsprocessen) en Check en Act (toetsing en verantwoording en verdieping) liggen lager. De deelnemers hebben ambitie, maar moeten dit nog omzetten in kwaliteit van de bedrijfsvoering. Voor de komende vijf jaar hebben de deelnemers het voornemen op alle

5 aspecten verbetering door te voeren. Voor alle scores geldt dat de spreiding binnen de groep deelnemers groot is. Bedrijfslasten Variabele lasten totaal 5 In 2007 lagen de variabele lasten minus opbrengsten van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces 6% hoger dan het landelijk gemiddelde. De spreiding is groot: van 26% onder tot 52% boven het landelijke gemiddelde. Opvallend is dat de opbrengst op de overige bedrijfslasten van de deelnemers relatief laag is ten opzichte van het landelijk gemiddelde. Dit heeft te maken met het relatief geringere aandeel gestapelde woningen van de deelnemers. Daardoor is er minder sprake van schoonmaak- en energiekosten die corporaties inkopen en doorbelasten aan huurders. De landelijk stijgende tendens van het aandeel van de variabele lasten minus de opbrengsten ten opzichte van de huuropbrengst baart het CFV zorgen. Het gemiddeld percentage van de variabele lasten minus opbrengsten ten opzichte van de huuropbrengsten van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ligt met 61% hoger dan het landelijk gemiddelde van 56%. De spreiding rondom het gemiddelde is groot: van bijna 50% tot ruim 80%. De hoogte van het percentage wordt uiteraard niet alleen bepaald door de hoogte van de variabele lasten, maar uiteraard ook door de huur. De gemiddelde maandhuur van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ligt iets onder het landelijk gemiddelde. Onderhoud Bruto uitvoeringslasten Deelnemers Benchmark Bedrijfsproces 2007 Landelijk 2007 Reparatieonderhoud Mutatieonderhoud Planmatig onderhoud Totaal In bovenstaande figuur zijn de bruto uitvoeringslasten per gewogen verhuureenheid voor onderhoud van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces in 2007 weergegeven. De totale uitvoeringslasten zijn hoger dan landelijk gemiddeld. In zijn algemeenheid stijgen de onderhoudslasten met de leeftijd van het woningbezit. De deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces hebben iets minder vooroorlogs en iets meer vroeg naoorlogs woningbezit dan landelijk gemiddeld. De verschillen zijn echter niet al te groot.

6 De spreiding rondom het gemiddelde van de deelnemers is groot: van ongeveer 37% lagere tot ongeveer 72% hoger onderhoudskosten dan het landelijke gemiddelde. Opmerkelijke spreidingen zijn eveneens aangetroffen bij de drie afzonderlijke onderdelen: reparatieonderhoud, mutatieonderhoud en planmatig onderhoud. Expliciete en juist ook vaak impliciete beleidskeuzes bepalen de hoogte van de kosten. 6 Zo wordt bijvoorbeeld de spreiding bij het reparatieonderhoud veroorzaakt door verschillen in aantal reparatieverzoeken en de kosten per verzoek. Vanwege het ad hoc karakter vindt uitvoering vaak op regiebasis plaats, waarbij er amper controle van de werkelijke kosten is. Kostenverlaging is mogelijk door helderheid richting huurders over de onderhoudsverplichtingen van de corporatie, het in concurrentie aanbesteden van de werkzaamheden en zorgvuldig toezicht. Per gewogen verhuureenheid zijn in 2007 bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces 1,3 reparatieverzoeken ingediend. De spreiding rondom het gemiddelde is aanzienlijk: van ongeveer 0,8 tot 2,0. Hoe ontstaan dergelijke verschillen? Sommige corporaties reageren op elk telefoontje van huurders, vanuit de veronderstelling dat dit tot hogere klanttevredenheid leidt. Dus ook verplichtingen van de huurder neemt men voor rekening. Andere corporaties zijn meer terughoudend, schuiven het herstel door of wijzen de huurders op de eigen verantwoordelijkheid. Ook de leeftijd van de woningen en de algehele onderhoudssituatie beïnvloeden het aantal reparatieverzoeken. Gemiddeld levert één reparatieverzoek bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces een kostenpost op van 227. De spreiding is erg groot: van 105 per reparatieverzoek tot 3. Gemiddeld lukt het de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces om in 83% van de reparatieverzoeken meteen bij de melding de juiste determinatie vast te stellen. Een extra bezoek aan de woning is niet nodig. Dit percentage kan verhoogd worden door de intake aan de telefoon of via internet te verbeteren. Als gevolg daarvan dalen zowel de managementkosten als de overlast voor de bewoners. Kwaliteitscontroles achteraf vindt bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces zeer beperkt plaats. De spreiding van de kosten voor mutatieonderhoud wordt beïnvloed door zowel de mutatiegraad, het vaak impliciete mutatiebeleid, als door de inkoop. Gemiddeld spenderen corporaties bijna per mutatie. Maar de bandbreedte loopt van ongeveer 700 tot ruim per mutatie. Hoge mutatiekosten jagen de huurderving aan, omdat de woning ook langere tijd niet verhuurbaar is. De spreiding van de kosten voor planmatig onderhoud wordt veroorzaakt door het vaak impliciete onderhoudsbeleid van de corporatie. De link met de technische staat van de woningen is amper aanwezig. Het gaat meer om een algemeen technisch gevoel van de vastgoedbeheerders binnen de corporatie. Zij bepalen nut en

7 noodzaak. Daarnaast wordt de hoogte van de kosten beïnvloed door de contractering van de leveranciers en toezicht op de uitvoering. De opslagpercentages voor management van het onderhoud liggen globaal op 10% voor reparatieonderhoud, 15% voor mutatieonderhoud en 5% voor planmatig onderhoud. De spreiding rondom het gemiddelde is enorm. Het opslagpercentage heeft een directe relatie met uitvoeringskosten. Bij hoge uitvoeringskosten loopt het percentage terug, bij lage uitvoeringskosten loopt het op. Tegelijkertijd kan een laag opslagpercentage wijzen op te hoge uitvoeringskosten als gevolg van onvoldoende aansturing van leveranciers. 7 Omzet per leverancier Deelnemers Hoogste 2007 Laagste 2007 Benchmark Bedrijfsproces 2007 Reparatieonderhoud Mutatieonderhoud Planmatig onderhoud In bovenstaande tabel handelt het om de gemiddelde jaaromzet inclusief btw per discipline per leverancier. Grotere volumes in combinatie met benutting van marktwerking scheppen de mogelijkheid voor een verbeterde verhouding tussen prijs en kwaliteit. Immers er kan meer aandacht aan het opstellen van goede overeenkomsten geschonken worden, er ontstaat meer marktwerking en inkoopvoordeel. Toezicht en begeleiding van minder verschillende leveranciers biedt meer kansen voor een verbeterde verhouding tussen prijs en kwaliteit. Grote volumes zijn op meer manieren te creëren. Bundeling van alle activiteiten van één vakdiscipline binnen één corporatie, mantelovereenkomsten voor meerdere jaren en inkoopcombinaties met andere corporaties. De gemiddelde omzetvolumes van de leveranciers van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces zijn schrikbarend laag. De spreiding tussen de deelnemers is erg groot. In economisch mindere tijden zijn de corporaties wellicht interessant als opdrachtgever, maar in economisch betere tijden volstrekt niet. De grotere corporaties binnen de benchmark genereren verhoudingsgewijs geen grotere volumes. Kortom hier moet nog veel winst geboekt worden. Overige bedrijfslasten De overige bedrijfslasten van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces lagen zo n 17% hoger dan het landelijk gemiddelde. De laagste zit hier ruim 30% onder, terwijl de hoogste hier 80% boven zit. Doordat corporaties niet op uniforme wijze de onderverdeling van de overige

8 bedrijfslasten registreren is het moeilijk aan te geven welke posten de meeste fluctuaties vertonen. Dit is als verbeterpunt voor het kalenderjaar 2008 met de deelnemers besproken. Overige informatie 8 Het algemene beeld is dat het woningbezit van de tien deelnemers gemiddeld relatief weinig afwijkt van landelijke gemiddelden. Gemiddeld beschikken deze corporaties ieder over ongeveer huurwoningen conform het landelijke gemiddelde. Het gemiddelde bouwjaar wijkt ook niet substantieel af van het landelijke gemiddelde. De deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces hebben iets minder vooroorlogs en iets meer vroeg naoorlogs woningbezit dan landelijk gemiddeld. De verschillen zijn echter niet al te groot. Huurachterstand en -derving De gemiddelde huurachterstand bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ligt met 1,12% ongeveer 30% lager dan landelijk gemiddeld (1,60%). De spreiding is aanzienlijk: van ongeveer 0,52% tot 2,90%. Een hoge huurachterstand kan duiden op kwalitatief onvoldoende invorderingsbeleid en teveel aan coulance. De gemiddelde huurderving bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ligt met 1,19% praktisch gelijk aan het landelijk gemiddelde (1,20%). Ook hier is de spreiding aanzienlijk: van ongeveer 0,31% tot 3,20%. Huurderving ontstaat door oninbaarheid of door leegstand als gevolg van niet aansluitende verhuur. Mutatiegraad De mutatiegraad in 2007 was bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces op ongeveer 8,0% tegen een landelijk gemiddelde van ongeveer 8,8%. De spreiding is van 6,9% tot 10,8%. In een woningbezit met veel gestapelde woningen, in een ontspannen woningmarkt en bij veel bouwproductie stijgt de mutatiegraad over het algemeen. In een gespannen woningmarkt daalt het aantal mutaties. Mutaties brengen de nodige inspanningen en dus kosten voor de organisatie met zich mee. Anderzijds leveren mutaties kansen op voor huurharmonisatie en verkoop. Gemiddelde maandhuur De gemiddelde maandhuur van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces was in 2007 met 382 iets lager dan het landelijk gemiddelde ( 392), met een spreiding van 368 tot 407. De huur als percentage van de maximaal redelijke huurprijs ligt bij de deelnemers op ongeveer 67% tegen een landelijk gemiddelde van ongeveer 71%. Een inhaalslag van 156 aan huur op jaarbasis zou het percentage van de deelnemers gelijk trekken met het landelijk

9 gemiddelde. Dit correspondeert met extra investeringscapaciteit van per gewogen verhuureenheid bij een rendement van 6,00% (WSW). Door de huur te harmoniseren bij mutaties en door verbeteringen door te voeren tegen extra huur verbetert dat percentage. Woongelegenheden naar bouwvorm De deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces hebben verhoudingsgewijs meer eengezinswoningen en minder portiek-etagewoningen dan landelijk gemiddeld. Gestapelde bouw leidt tot hogere managementinspanningen dan grondgebonden eengezinswoningen. 9

10 Inhoudsopgave 1 Inleiding 11 2 Bedrijfslasten 16 3 Bedrijfsvoering Bijlage 1: Algemene gegevens 46 5 Bijlage 2: Begrippen 53 6 Bijlage 3: Overzicht deelnemers 56 7 Bijlage 4: Overzicht figuren 57 8 Bijlage 5 Kwalitatieve vragen 59

11 1 Inleiding 1.1 Achtergrond 11 Vanuit de maatschappij ontstaat steeds meer druk op woningcorporaties om hun prestaties te meten. Sommigen spreken zelfs al over een eventuele verplichting. Om in te spelen op deze ontwikkeling presenteerde de commissie Van Rijn in opdracht van Aedes een kwaliteitsstandaard voor benchmarks in de woningcorporatiebranche. Basis vormt een elftal kwaliteitscriteria. Deze kwaliteitsstandaard leidt tot een keurmerk dat in de eerste helft van 2009 voor de eerste keer wordt verstrekt. De commissie Van Rijn gaat voor meting van prestaties van woningcorporaties uit van drie domeinen: 1. De vastgoedprestaties: de waardeontwikkeling van de vastgoedportefeuille en het rendement daarvan 2. De maatschappelijke prestaties, ofwel de gerealiseerde bijdrage aan het sociaal volkshuisvestingsbeleid: doet de corporatie genoeg juiste dingen tegen aanvaardbare kosten 3. De kwaliteit en efficiency van de interne bedrijfsvoering Het is praktisch onmogelijk dat een benchmark al deze drie domeinen in zich kan verenigen. Wel zijn alle velden belangrijk. De vastgoedprestaties omdat je daarmee het geld verdient voor de sociale volkshuisvesting, de maatschappelijke prestaties omdat je nu eenmaal een maatschappelijk ondernemer bent en de bedrijfsvoering omdat het voor elke organisatie noodzakelijk is dat het geld goed wordt besteed. De Benchmark Bedrijfsproces van Atriensis richt zich op het derde domein: de kwaliteit en efficiency van de interne bedrijfsvoering. Tevens is de Benchmark Bedrijfsproces reeds aangepast aan de elf kwaliteitscriteria van de commissie van Rijn. Atriensis verwacht daarom in 2009 over dit keurmerk te beschikken. 1.2 Werkwijze Atriensis heeft testversies van de Benchmark Bedrijfsproces in de jaren 2006 en 2007 ontwikkeld en toegepast bij ongeveer vijftien corporaties. In 2008 vond de formele start plaats. Er is een kerngroep van tien corporaties samengesteld. Dit zijn de zogenaamde founders. Van

12 deze deelnemende corporaties zijn data over het kalenderjaar 2007 als vertrekpunt gehanteerd. Op twee momenten waren er rapportages: 1. Het tussenrapport verscheen allereerst relatief kort na de intake. Een benchmark met minder dan tien deelnemers werd als niet gewenst beschouwd. De landelijke cijfers zijn nog van een kalenderjaar eerder, omdat deze pas in de maanden november en december volgend op het betreffende kalenderjaar verschijnen 2. Het eindrapport verscheen aan het einde van het kalenderjaar. Op dit moment was ook het cijfermateriaal van het CFV en Aedes over hetzelfde beoordeelde kalenderjaar beschikbaar 12 Corporaties nemen in principe voor minimaal drie jaar deel. Hierdoor zijn trends binnen de eigen organisatie waarneembaar. In bijlage 3 is de overzichtslijst opgenomen van de deelnemers aan de benchmark waarop dit rapport zich baseert. De gevolgde werkwijze levert in de loop van de tijd een drietal vergelijkingen per aspect op: De corporatie zelf gedurende minimaal drie kalenderjaren De vergelijking met de andere deelnemers: Deelnemers in de tabellen De vergelijking met landelijke cijfers, zoals verzameld door het CFV ( Sectorbeeld realisaties woningcorporaties verslagjaar 2007 en Sectorbeeld voornemens woningcorporaties verslagjaar 2007 ) en door Aedes ( Bedrijfstakinformatie 2007, ofwel BTI): Landelijk in de tabellen Bij een aantal beoordeelde aspecten ontbreekt het aan vergelijkingsmateriaal van CFV en Aedes. Voor het tussenrapport werd het cijfermateriaal van de deelnemende corporaties vergeleken met het materiaal van CFV en Aedes van het kalenderjaar daarvoor ( Landelijk jaar- 1 ). Bij het eindrapport zijn de cijfers van CFV en Aedes wel vervangen door getallen van hetzelfde kalenderjaar ( Landelijk ) omdat deze dan wel beschikbaar waren. Overigens handelt het alleen bij de kosten voor reparatie-onderhoud en mutatieonderhoud om cijfers van Aedes, voor het overige gaat het volledig om cijfers van het CFV. Daarnaast blijft de vergelijking met cijfers over meerdere jaren van de corporatie zelf bij sommige aspecten achterwege omdat de verschuivingen van jaar tot jaar minimaal of niet relevant zijn. Denk bijvoorbeeld aan gestelde doelen. Deze worden slechts eens in de zoveel jaar vastgesteld. Corporaties ontwikkelen en exploiteren in toenemende mate ander vastgoed dan reguliere zelfstandige huurwoningen. Denk aan onzelfstandige woonruimte voor ouderen en studenten, parkeerplaatsen of maatschappelijk vastgoed. Dit levert een afwijkende managementinspanning op. Daarom hanteert Atriensis het begrip gewogen verhuureenheid. Zelfstandige woonruimte beschikt over de weegfactor 1. Onzelfstandige woonruimte beschikt over de weegfactor 0,5

13 en parkeerplaatsen en garageboxen over de weegfactor 0,25. Bij de figuren in hoofdstuk 2 hanteert Atriensis steeds de gewogen verhuureenheid. Overigens ligt de gemiddelde weegfactor binnen enkele procenten van het cijfer 1. De figuren presenteren steeds bedragen in euro s voor het kalenderjaar per gewogen verhuureenheid, tenzij anders aangegeven. Cijfermateriaal van het CFV en Aedes wordt weergegeven per woning ofwel woongelegenheid. Hier bestaat een mogelijke geringe afwijking ten opzichte van het begrip gewogen verhuureenheid van Atriensis. Bedragen zijn inclusief btw Stappenplan Het gehanteerde stappenplan is als volgt: Stap 1: Schriftelijke informatie i Allereerst is een overeenkomst gesloten tussen de woningcorporatie en Atriensis voor de uitvoering van deze benchmark gedurende een periode van minimaal drie jaar. Om het intakegesprek vervolgens zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, is de volgende informatie voorafgaande aan het intakegesprek door de woningcorporatie aan Atriensis verstrekt: Jaarverslag en jaarrekening van 2007 De aan het CFV (Sectorbeeld voornemens en sectorbeeld realisaties) aangeleverde informatie over 2007 De eventueel aan Aedes (BTI) aangeleverde informatie over 2007 Stap 2: Intakegesprek Aan het intakegesprek namen in principe de directeur cq de directeur-bestuurder, de financieel manager en de manager vastgoedbeheer deel. Uiteraard liggen de functienamen in alle organisaties anders. Van belang is dat de gesprekspartners op managementniveau opereren en bedrijfsprocessen zeer goed kennen. Voorafgaande aan het gesprek heeft Atriensis de beschikbaar gestelde informatie bestudeerd en de invoerlijsten al zoveel mogelijk ingevuld. Tijdens het intakegesprek kwamen aan de orde: Een uitleg over het doel van de Benchmark Bedrijfsproces De manier van werken van Atriensis (vertrouwelijkheid, leerpunten) De door Atriensis beantwoorde vragen op basis van de schriftelijke informatie zijn getoetst Samen met de woningcorporatie zijn de overige vragen van de invoerlijsten beantwoord

14 Afspraken over het later aanleveren van ontbrekende informatie Afspraak voor bespreking van het tussenrapport Stap 3: Rapport apportage age 14 Atriensis stelde eerst het tussenrapport op. Hiertoe werden de resultaten van de benchmark bestudeerd en vergeleken met de eventuele waarden van eerdere jaren, de andere deelnemers en eventueel beschikbare gegevens van CFV en Aedes. Gezocht werd naar verbanden en mogelijke oorzaken van afwijkingen of opvallende waarden en resultaten. In de samenvatting en conclusies van het rapport werden de meest opvallende punten beschreven. In de bijlage van het rapport is per afzonderlijke corporatie ook alle invoer opgenomen. Aan deelnemers werd gevraagd om deze invoer te controleren. Bij de bespreking van het tussenrapport waren in principe dezelfde mensen aanwezig als tijdens het intakegesprek. Tijdens bespreking is vastgesteld of de invoer plus de vertaling naar alle grafieken en tabellen correct zijn. De conclusies en aanbevelingen zijn behandeld en er is door Atriensis geïnformeerd of er verbetersuggesties voor de Benchmark Bedrijfsproces zijn. Het verslag van deze bespreking is als bijlage aan het benchmarkrapport van de betreffende corporaties toegevoegd. De laatste stap was het opstellen van het eindrapport. Hiervoor werden de eventuele wijzigingen naar aanleiding van de bespreking en de controle van alle invoergegevens zoals opgenomen in het tussenrapport verwerkt. Ook zijn nu de beschikbare cijfers van CFV en Aedes voor hetzelfde kalenderjaar ingevoegd. 1.4 Leeswijzer De beoordeling van de kwaliteit en efficiency van de interne bedrijfsvoering geschiedt voornamelijk aan de hand van de opbouw van de variabele lasten. Deze variabele lasten zijn weer opgebouwd uit onderhoudslasten, personeelslasten en overige bedrijfslasten. Atriensis volgt hiermee de opbouw van de jaarrekening, zodat zoveel mogelijk aangesloten wordt bij beschikbaar cijfermateriaal. Na de cijfermatige toets wordt steeds ingezoomd op de achterliggende bedrijfsprocessen. Hoofdstuk 2 rapporteert hierover: Variabele lasten totaal (2.1) Onderhoudslasten totaal (2.2) - Onderhoudslasten: reparaties (2.2.1) - Onderhoudslasten: mutaties (2.2.2) - Onderhoudslasten: planmatig onderhoud (2.2.3) Personeelslasten (2.3)

15 Overige bedrijfslasten (2.4) 15 De bedrijfsvoering op hoofdlijnen komt in hoofdstuk 3 aan bod. Hierbij vindt aansluiting plaats bij de PDCA-cirkel (Plan, Do, Check, Act). Vooraan in het rapport bevinden zich de samenvatting en conclusies. In de bijlagen bevinden zich een aantal algemene gegevens van de deelnemende woningcorporaties (1). In de tekst cursief weergegeven begrippen zijn toegelicht in de begrippenlijst in bijlage 2. Bijlage 3 geeft een overzicht van de deelnemers aan de benchmark. Bijlage 4 bevat een overzichtslijst van alle figuren. Tenslotte zijn in bijlage 5 de kwalitatieve vragen opgenomen betreffende het management van het reparatie-, mutatie- en planmatig onderhoud en de kwaliteit van de bedrijfsvoering.

16 2 Bedrijfslasten 2.1 Variabele lasten Figuur 2.1 Variabele lasten per gewogen verhuureenheid per jaar Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Onderhoud bruto Ov. bedrijfsl. netto Personeelslasten bruto Opbrengst ov. bedrijfsl. De variabele lasten na aftrek van de vergoedingen hiervoor bedragen landelijk ongeveer per woongelegenheid. In 2007 lagen de gemiddelde variabele lasten na aftrek van de vergoedingen hiervoor van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ongeveer 6% hoger dan het landelijke gemiddelde. De bandbreedte van de deelnemers ligt tussen ruim 25% onder het landelijk gemiddelde tot ongeveer 50% boven het landelijke gemiddelde. Opvallend is dat de opbrengst op de overige bedrijfslasten van de deelnemers relatief laag is ten opzichte van het landelijke gemiddelde. Dit heeft te maken met het relatief geringere aandeel gestapelde woningen van de deelnemers. Daardoor is er minder sprake van schoonmaak- en energiekosten die corporaties inkopen en doorbelasten aan huurders. Deze posten bepalen voornamelijk de opbrengst overige bedrijfslasten.

17 Figuur 2.2 Variabele lasten minus opbrengsten als % van de huur Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De landelijk stijgende tendens van het aandeel van de variabele lasten minus de opbrengsten ten opzichte van de huuropbrengst baart het CFV zorgen. Van de huur gaat landelijk bijna 56% naar de variabele lasten minus de opbrengsten. Dit heeft een drukkend effect op de bedrijfswaarde en de investeringscapaciteit. Het gemiddelde percentage van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ligt met ongeveer 61% hoger dan het landelijke gemiddelde. De spreiding rondom dit gemiddelde heeft niet alleen te maken met de hoogte van de variabele lasten minus de opbrengsten, maar uiteraard ook met de hoogte van de huur. De spreiding rond het gemiddelde is groot: van bijna 50% tot ruim 80%.

18 2.2 Onderhoudslasten Figuur 2.3 Onderhoudslasten bruto per gewogen verhuureenheid per jaar (inclusief eigen personeel) Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Reparatie-onderhoud Mutatieonderhoud Planmatig onderhoud De bruto onderhoudslasten bestaan uit reparatieonderhoud, mutatieonderhoud en planmatig onderhoud. In zijn algemeenheid stijgen de onderhoudslasten met de leeftijd van het woningbezit. In figuur 4.6 in bijlage 1 is een analyse opgenomen van het bouwjaar van het woningbezit van de deelnemers en vergeleken met het landelijk gemiddelde. De deelnemers hebben naar verhouding een iets jonger bezit. De verschillen zijn echter niet al te groot. De gemiddelde onderhoudslasten van de deelnemers liggen ongeveer 4% boven het landelijke gemiddelde. De spreiding rond het landelijke gemiddelde is groot: van ongeveer 40% minder tot ongeveer 70% meer.

19 Figuur 2.4 Opslagpercentage cq overhead voor management onderhoud Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Reparatie-onderhoud Mutatie-onderhoud Planmatig onderhoud Het betreft alle interne personeelslasten plus kosten van eventuele externen ten opzichte van de totale uitvoeringskosten voor het onderhoud. In dit laatste bedrag zijn ook de eventuele lasten van eigen personeel inbegrepen. Management van mutatie- en reparatieonderhoud is uiteraard beduidend bewerkelijker dan het management van planmatig onderhoud. Een te laag percentage kan wijzen op onvoldoende management, waarbij uitvoerende onderhoudsbedrijven onvoldoende aansturing krijgen. Een te hoog percentage kan wijzen op een inefficiënte aanpak. Ook kan meespelen dat veel werkzaamheden voor derden verricht worden zonder de werkelijke kosten afdoende door te belasten. Globaal is de overhead voor reparatieonderhoud 10%, voor mutatieonderhoud 15% en voor planmatig onderhoud ruim 5%. De spreiding rondom dit gemiddelde is enorm. Ook de uitvoeringskosten beïnvloeden het percentage. Bij hoge uitvoeringskosten loopt het percentage terug, bij lage uitvoeringskosten loopt het op.

20 Figuur 2.5 Jaaromzet per onderhoudsleverancier Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Reparatie-onderhoud Mutatie-onderhoud Planmatig onderhoud Het handelt om de gemiddelde jaaromzet inclusief btw per discipline per leverancier. Indien dezelfde leverancier in opdracht van de corporatie in meerdere disciplines actief is, dan zal de totale jaaromzet hoger zijn en komt dat niet in bovenstaande figuur tot uiting. Grotere volumes in combinatie met benutting van marktwerking leiden tot een verbeterde verhouding tussen prijs en kwaliteit. Grotere volumes zijn op meer manieren te creëren. Bundeling van activiteiten binnen één corporatie, mantelovereenkomsten voor meerdere jaren en inkoopcombinaties met andere corporaties. De gemiddelde omzetvolumes zijn erg laag. De spreiding tussen de deelnemers is erg groot. De grotere corporaties binnen de Benchmark Bedrijfsproces genereren niet verhoudingsgewijs grotere volumes. Kleinere corporaties werken niet actief aan volumevergroting.

21 2.2.1 Onderhoudslasten: reparaties Figuur 2.6 Bruto lasten reparatieonderhoud per gewogen verhuureenheid per jaar (inclusief eigen personeel) Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De laatste jaren schommelden de lasten landelijk rond 250 per woning. In 2007 steeg dit naar 291 per woning. Indien corporaties over eigen uitvoerend personeel beschikken, zijn deze mensen overwegend actief bij het zogenaamde dagelijkse onderhoud: het reparatie- en mutatieonderhoud. De bruto lasten voor reparatieonderhoud per woning van de deelnemers lagen praktisch gelijk met het landelijke gemiddelde. De spreiding rondom het gemiddelde is aanzienlijk. Oorzaken schuilen in het aantal reparatieverzoeken en de kosten per reparatieverzoek. Vanwege het ad hoc karakter vindt uitvoering vaak op regiebasis plaats, waarbij er amper controle van de werkelijke kosten is. Kostenverlaging is mogelijk door helderheid richting huurders over de onderhoudsverplichtingen van de corporatie, het in concurrentie aanbesteden van de werkzaamheden en zorgvuldig toezicht.

22 Figuur 2.7 Aantal reparatieverzoeken op jaarbasis 2,5 2,0 22 1,5 1,0 0,5 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Reparatieverzoeken bij corporatie Reparatieverzoeken bij derden Reparatieverzoeken komen overwegend per telefoon bij de corporatie zelf binnen. Geregeld zijn delen van de onderhoudsverantwoordelijkheid aan externe leveranciers uitbesteed. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de storingen aan de verwarming of lift. Gemiddeld behandelen de deelnemende corporatie ongeveer 1,3 reparatieverzoeken per gewogen verhuureenheid. Hiervan loopt 90% via de corporatie zelf en voor de overige 10% bellen huurders rechtstreeks gespecialiseerde bedrijven. De spreiding rond het gemiddelde is aanzienlijk: van ongeveer 0,8 tot 2,0 reparatieverzoeken per gewogen verhuureenheid per jaar. Hoe ontstaan dergelijke verschillen? Sommige corporaties reageren op elk telefoontje van huurders vanuit de veronderstelling dat dit tot hogere klanttevredenheid leidt. Dus ook verplichtingen van de huurder neemt men voor rekening. Andere corporaties zijn meer terughoudend, schuiven het herstel door of wijzen de huurders op de eigen verantwoordelijkheid. Ook de leeftijd van de woningen en de algehele onderhoudssituatie beïnvloeden het aantal reparatieverzoeken. Gemiddeld levert één reparatieverzoek een kostenpost op van 227 inclusief btw. De spreiding is erg groot tussen de deelnemende corporaties. De laagste spendeert 105 per reparatieverzoek en de hoogste 3 per reparatieverzoek.

23 Figuur 2.8 Wijze van melden van reparatieverzoeken Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Telefoon Kantoor Schriftelijk Mail Het merendeel van de reparatieverzoeken wordt telefonisch gemeld. Het kantoor van sommige corporaties is gemakkelijk bereikbaar voor huurders en stelt zich gastvrij op. Hier is zichtbaar dat het aantal meldingen op het kantoor zelf zichtbaar stijgt. Andere corporaties investeren bewust in communicatie via internet. Het aantal meldingen per mail is dan relatief hoger. Opvallend is dat alle deelnemers alle vier kanalen voor melding van storingen faciliteren. Dit gebeurt zonder een zogenaamde multichannelstrategie. Welke kanaal heeft de voorkeur en welk kanaal juist niet? Eén kanaal is natuurlijk eenvoudiger te beheersen. Daarbij ontbreekt overwegend een strategie gericht op terugdringing van reparatieverzoeken en gelijktijdige verhoging van de efficiency van het herstel. Zo kan bijvoorbeeld het digitaal afwikkelen van reparatieverzoeken tot verbeterende efficiency leiden. De managementkosten nemen af. Ook een gerichte vraagstructuur aan de telefoon levert een juistere determinatie van het gebrek op. Dit moet ertoe leiden dat het onderhoudsbedrijf in één keer het herstel kan uitvoeren. Vermeden moet worden dat eerst nog een vooropname nodig is of dat het onderhoudsbedrijf meerdere bezoeken moet afleggen omdat bewoners niet thuis zijn of omdat men niet het juiste materiaal bij zich heeft. De efficiency loopt terug en bewoners worden geconfronteerd met onnodige overlast.

24 Figuur 2.9 Bewaking kosten en kwaliteit reparatieverzoeken Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Controle vooraf (%) Controle achteraf op uitvoering eigen dienst (%) Controle achteraf op uitvoering derden (%) Een hoog percentage controles vooraf wijst erop dat de determinatie van het euvel aan de telefoon of via internet onvoldoende zorgvuldig plaatsvindt. Hogere managementkosten en extra overlast voor bewoners zijn het gevolg. Daarnaast leidt dit tot vertraging van het herstel. Gemiddeld lukt het bij 17% van de reparatieverzoeken niet om bij de melding meteen de juiste determinatie vast te stellen, waardoor een extra bezoek nodig is. Kwaliteitscontroles achteraf zijn onmisbaar om de afspraken met onderhoudsbedrijven te toetsen. Dit geldt zowel voor het eventuele eigen onderhoudsbedrijf als voor externe leveranciers. De controle moet zich niet alleen richten op de technische kwaliteit, maar ook op de klanttevredenheid en het nakomen van afspraken. Toezicht vindt slechts zeer beperkt plaats. Waar corporaties over opzichters spreken, is er eerder sprake van inspecteurs.

25 Figuur 2.10 Omzet per factuur en per order bij reparatieonderhoud Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Omzet per order Omzet per factuur Bij reparatieonderhoud is het nog vaak gebruikelijk dat voor elke afzonderlijke melding één orderbon in het primaire automatiseringssysteem van de woningcorporatie aangemaakt wordt. Het aantal orders bij de deelnemende corporaties is namelijk gelijk aan het aantal reparatieverzoeken. Facturen worden vervolgens al enigszins gebundeld. Voor iedere drie reparatieverzoeken is er ongeveer één factuur. Door de veelheid aan orderbonnen en facturen levert deze werkwijze corporaties een enorme papierstroom en administratieve werklast op. Het verleggen hiervan naar de uitvoerende bedrijven is een proces in de kinderschoenen. Administratieve lastenverlichting is mogelijk door in contracten met leveranciers gewijzigde afspraken te maken. Reparatieverzoeken worden wel gemeld, maar niet als order geregistreerd. Verzamelfacturen dammen de factuurstroom in. Lagere transactiekosten zijn het resultaat. Middels automatisering en managementrapportages kunnen tegelijk optimaal inzicht en transparantie ontstaan.

26 Figuur 2.11 Management reparatieonderhoud 1 Kwaliteitseisen reparatieonderhoud Managementinfo Aanst. vaklieden 4 Toetsing externe leveranciers 3 Contractering ext. leveranciers Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De kwaliteit van het management van het reparatieonderhoud is op vijf velden weergegeven. Dit kwaliteitsniveau is door de deelnemende corporatie zelf aangegeven op een schaal, waarbij per niveau omschreven is wat hiervoor vereist is. In hoeverre zijn kwaliteitseisen vastgelegd voor het reparatieonderhoud (1)? Hoe professioneel worden de eigen vaklieden aangestuurd (2)? In hoeverre zijn leveranciers professioneel gecontracteerd: heldere kwaliteitscriteria, benutting van concurrentie en gelijktijdig aandacht voor de administratieve processen (3)? Hoe is de contractbeheersing geregeld (4)? En tenslotte de vraag of er met vaste regelmaat heldere managementrapportages verschijnen (5)? De deelnemers scoren relatief hoog op het gebied van het stellen van kwaliteitseisen (1), gemiddeld op het gebied van managementinformatie (5) en relatief laag op de overige drie velden. De spreiding tussen de deelnemers in de kwaliteit van het management van het reparatieonderhoud is hoog.

27 2.2.2 Onderhoudslasten: mutaties Figuur 2.12 Bruto lasten mutatieonderhoud (inclusief eigen personeel) Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De laatste jaren schommelden de lasten landelijk rond 150 per woning. In 2007 steeg dit naar 191 per woning. Omdat de mutatiegraad landelijk gemiddeld 9% bedraagt, betekent dit dat per mutatie tussen en verspijkerd wordt. De deelnemers aan de Benchmark Bedrijfslasten spendeerden gemiddeld eveneens bijna 200 per gewogen verhuureenheid aan mutatieonderhoud. De spreiding is aanzienlijk: van ongeveer 50 tot ongeveer 480 per gewogen verhuureenheid. De kosten per woning worden beïnvloed door de mutatiegraad, door het mutatiebeleid van de corporatie en door de inkoop. Ook de algehele onderhoudssituatie beïnvloedt de hoogte van de kosten.

28 Figuur 2.13 Bruto onderhoudslasten per mutatie Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Landelijk liggen de uitgaven gemiddeld tussen en per mutatie. Het gemiddelde van de deelnemers bedraagt bijna per mutatie. Er treden soms grote verschillen in kosten per mutatie op. De laagste bedraagt 700 en de hoogste ruim per mutatie. Oorzaken schuilen vooral in het mutatiebeleid van corporaties. In hoeverre worden woningen teruggebracht in de oorspronkelijke staat? Het boeken op de post mutatieonderhoud van tijdens de mutatie uitgevoerd planmatig onderhoud? Of worden lege woningen opgeknapt om aantrekkelijker te worden voor gegadigden? Ook voor mutatieonderhoud geldt dat vanwege het ad hoc karakter uitvoering vaak op regiebasis plaatsvindt, waarbij er amper controle van de werkelijke kosten is. Kostenverlaging is mogelijk door andere keuzes in dat mutatiebeleid van corporaties, het in concurrentie aanbesteden van de werkzaamheden en verbeterd toezicht op de werkzaamheden.

29 Figuur 2.14 Omzet per factuur en per order bij mutatieonderhoud Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Omzet per order Omzet per factuur De gemiddelde omzet per order is geringer dan de gemiddelde omzet per mutatie. Per mutatie zijn er 1,5 opdrachtbonnen. Dit toont aan dat het nog geregeld gebruikelijk is dat voor elke afzonderlijke vakdiscipline er per mutatie een orderbon in het primaire systeem van de woningcorporatie aangemaakt wordt. De gemiddelde omzet per factuur is eveneens lager dan de gemiddelde omzet per mutatie. Per mutatie zijn er 1,1 facturen. Dit geeft aan dat er beperkt gewerkt wordt aan het bundelen van facturen. Door de veelheid aan orderbonnen en facturen levert deze werkwijze corporaties een enorme papierstroom en administratieve werklast op. Het verleggen hiervan naar de uitvoerende bedrijven is een proces in de kinderschoenen. Administratieve lastenverlichting is mogelijk door in contracten met leveranciers gewijzigde afspraken te maken. Mutaties worden wel gemeld, maar niet als order geregistreerd. Verzamelfacturen dammen de factuurstroom in. Lagere transactiekosten zijn het resultaat. Middels automatisering en managementrapportages kunnen tegelijk optimaal inzicht en transparantie ontstaan.

30 Figuur 2.15 Management mutatieonderhoud 1 Kwaliteitseisen mutatieonderhoud Managementinfo Aanst. vaklieden 4 Toetsing externe leveranciers 3 Contractering ext. leveranciers Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De kwaliteit van het management van het mutatieonderhoud is op vijf velden weergegeven. Dit kwaliteitsniveau is door de deelnemende corporatie zelf aangegeven op een schaal, waarbij per niveau omschreven is wat hiervoor vereist is. In hoeverre heeft de corporatie kwaliteitseisen vastgelegd (1)? Hoe professioneel worden de eigen vaklieden aangestuurd (2)? In hoeverre zijn leveranciers professioneel gecontracteerd: heldere kwaliteitscriteria, benutting van concurrentie en gelijktijdig aandacht voor de administratieve processen (3)? Hoe is de contractbeheersing geregeld (4)? En tenslotte de vraag of er met vaste regelmaat heldere managementrapportages verschijnen (5)? De deelnemers scoren relatief hoog op het gebied van het stellen van kwaliteitseisen (1), gemiddeld op het gebied van aansturing van de eigen vaklieden (2) en op het gebied van managementinformatie (5) en relatief laag op beide overige velden. De spreiding tussen de deelnemers in de kwaliteit van het management van het mutatieonderhoud is hoog.

31 2.2.3 Onderhoud: planmatig onderhoud Figuur 2.16 Bruto lasten planmatig onderhoud (inclusief eigen personeel) Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De kosten per woning worden beïnvloed door het onderhoudsbeleid van de corporatie. Hoe gelikt moet het bezit erbij staan? Ook de algehele onderhoudssituatie beïnvloedt de hoogte van de kosten. Oudere woningen kunnen hogere kosten met zich meebrengen. Daarnaast speelt efficiency zeker een rol. Is er goede aansluiting bij het strategisch voorraadbeheer? Wordt het systeem voor het plannen van het onderhoud optimaal benut? En hoe vindt contractering van leveranciers plaats? Is er goed toezicht op de uitvoering? Indien corporaties over eigen uitvoerend personeel beschikken, zijn deze mensen overwegend actief bij het reparatie- en mutatieonderhoud en niet bij planmatig onderhoud. De lasten voor planmatig onderhoud bedragen landelijk bijna 900 per woning. Het gemiddelde van de deelnemers ligt hier ongeveer 4% boven. De spreiding rondom dat gemiddelde is groot: van nog geen 400 tot ruim per gewogen verhuureenheid op jaarbasis.

32 Figuur 2.17 Omzet per factuur en per order bij planmatig onderhoud Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Omzet per order Omzet per factuur De gemiddelde omzet per order bedroeg ruim En gemiddeld factureerden de leveranciers de werkzaamheden met twee facturen per order. De spreiding is aanzienlijk. De orderomvang varieerde van ongeveer tot bij de corporaties met respectievelijk de kleinste en de grootste gemiddelde uitbestede orders. Het factuurbedrag varieerde van ongeveer tot bij de corporaties met respectievelijk de kleinste en de grootste gemiddelde factuurbedragen. Grotere inkooppercelen leiden meestal tot een beter verhouding tussen prijs en kwaliteit. De voorbereiding is erbij gebaat, omdat er meer tijd beschikbaar is voor minder contractdocumenten. De transactiekosten lopen terug. Volumevergroting ontstaat door clustering van alle werkzaamheden binnen de corporatie voor één vakdiscipline. Verdere vergroting is mogelijk door het volume over meerdere jaren samen te voegen. Een andere optie is om een inkoopcombinatie te vormen met andere organisaties. Vermindering van het aantal facturen reduceert de administratieve belasting.

33 Figuur 2.18 Management planmatig onderhoud 1 Kwaliteitseisen planmatig onderhoud Managementinfo MJOP en SVB 4 Toetsing externe leveranciers 3 Contractering ext. leveranciers Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De kwaliteit van het management van het planmatig onderhoud is op vijf velden weergegeven. Dit kwaliteitsniveau is door de deelnemende corporatie zelf aangegeven op een schaal, waarbij per niveau omschreven is wat hiervoor vereist is. In hoeverre heeft de corporatie kwaliteitseisen vastgelegd (1)? Hoe professioneel wordt het planningssysteem ingezet en is er optimale aansluiting bij het strategisch voorraadbeheer (2)? In hoeverre zijn leveranciers professioneel gecontracteerd: heldere kwaliteitscriteria, benutting van concurrentie en gelijktijdig aandacht voor de administratieve processen (3)? Hoe is de contractbeheersing geregeld (4)? En tenslotte de vraag of er met vaste regelmaat heldere managementrapportages verschijnen (5)? De deelnemers scoren relatief hoog op het gebied van het stellen van kwaliteitseisen (1), de benutting van planningssystemen en het strategisch voorraadbeheergemiddeld (2) en op het genereren van managementinformatie (5). Op het gebied van de contractering van externe leveranciers (3) en de toetsing daarvan (4) scoren de deelnemers gemiddeld. De spreiding is op alle terreinen groot, behalve voor de contractering van externe leveranciers (3).

34 2.3 Personeelslasten Figuur 2.19 Bruto personeelslasten (exclusief eigen onderhoudspersoneel) Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 De bruto personeelslasten van de deelnemers na aftrek van de eigen uitvoerende technische dienst bedragen bijna 600 per gewogen verhuureenheid. Dit is exact gelijk aan het landelijke gemiddelde. De spreiding is aanzienlijk: van ongeveer 400 tot ruim 700 per gewogen verhuureenheid. Mogelijke oorzaken? Uiteraard speelt efficiency een rol. In andere gevallen is er een relatief kleine bezetting en worden diensten extern ingekocht. In dat geval zijn relatief hogere overige bedrijfslasten het gevolg. Soms verrichten corporaties veel diensten voor derden. Als deze niet goed doorbelast worden, heeft dit een ongunstige invloed op de variabele lasten. Eventuele opbrengsten zijn verdisconteerd bij de overige bedrijfslasten. En uiteraard spelen de inspanningen een grote rol. De complexiteit van de beheeropgave vertaalt zich al in de factor gewogen verhuureenheid. Maar het verlenen van extra dienstverlening ten opzichte van de reguliere beheertaken zoals bijvoorbeeld sociaal beheer kunnen hogere personeelslasten opleveren. Ook forse bouw- en herstructureringsopgaven leiden tot hogere personeelslasten.

35 Figuur 2.20 Gewogen productie per gewogen verhuureenheid 0,15 0, ,05 0,00 Landelijk 2007 Deeln Laagste 2007 Hoogste 2007 Realisatie in jaar In voorbereiding De hoogte van de personeelslasten moet bezien worden binnen de context van de extra opgaven waarvoor een corporatie zich gesteld ziet. Allereerst gaat het om de opgave om het vastgoed aan te passen en uit te breiden. Hiertoe is gekeken naar de in het kalenderjaar opgeleverde productie en naar de in dat kalenderjaar in voorbereiding zijnde opgave voor het komende lustrum. Concreet handelt het om de bouw van huur- en koopwoningen, sloop, aanen verkoop en ingrijpende woningverbetering. Via gewichten is tot de gewogen productie gekomen. Zo telt de oplevering in het kalenderjaar van één huur- of koopwoning als één productie-eenheid, terwijl de in voorbereiding zijnde huur- en koopwoningen meetallen als 0,2 productie-eenheid. Gemiddeld scoren de deelnemers 0,08 productie-eenheid per gewogen verhuureenheid. Dit is iets hoger dan het landelijke gemiddelde. De spreiding tussen de deelnemers gaat van 0,04 tot 0,10 productie-eenheid per gewogen verhuureenheid.