Het Nieuwe Eemland vestiging Het Nieuwe Eemland

Transcriptie

1 Schoolplan Het Nieuwe Eemland vestiging Het Nieuwe Eemland 1

2 Inleiding Het Nieuwe Eemland is één van de vier vestigingen van het Meridiaan College. In dit schoolplan is er aandacht voor de speerpunten van het strategisch beleidsplan van het Meridiaan College, Trots op jezelf, op het Meridiaan College. Ook is er aandacht voor het personeelsbeleid zoals deze gestalte krijgt op de vier vestigingen. Daarnaast bevat dit schoolplan specifieke informatie over Het Nieuwe Eemland, zoals bijvoorbeeld de visie op onderwijs en begeleiding en de organisatiestructuur. De schoolgids bevat informatie die een zekere overlap vertoont met de informatie in dit schoolplan. Verder is er in de schoolgids veel feitelijke informatie te vinden, zoals lestabellen, lestijden, verzuimbeleid, financiën, namen van medewerkers enz. De website van Het Nieuwe Eemland, bevat heel veel informatie. Het Nieuwe Eemland staat voor het geven van goed en uitdagend onderwijs en een goede begeleiding, waardoor elke leerling zich veilig en prettig voelt. Onze school legt verbinding tussen de lessen en wat in de samenleving gebeurt. Maatschappelijke stages, excursies, werkweken en projecten in het kader van de internationalisering dragen hiertoe bij. De activiteiten op kunstzinnig en cultureel gebied en op sportgebied hebben ook een aandeel hierin. De website is bij uitstek het medium waarop te vinden is wat er allemaal gebeurt op Het Nieuwe Eemland. Daarnaast ontvangen leerlingen en hun ouders en verzorgers om de twee weken het Nieuwe Eemland Nieuws, waarin veel te lezen valt over allerlei activiteiten die plaatsvinden. 60 jaar Het Nieuwe Eemland

3 Inhoudsopgave Inleiding 2 I Speerpunten Strategisch beleidsplan II Samenhang Personeelsbeleid Meridiaan College 8 III Het Nieuwe Eemland: de school 19 De schoolorganisatie Aantal leerlingen en medewerkers Het gebouw Toelating en klassengrootte IV Het Nieuwe Eemland: onderwijs 21 Het aanbod Visie op onderwijs Kwaliteit Taalbeleid Rekenbeleid I-padklas Het bevorderen van excellentie V Het Nieuwe Eemland: zorg- en begeleiding 23 Zorgplan Schoolondersteuningsprofiel VI Vestigingsplan 36 Afdelingsplannen 3

4 Hoofdstuk I Trots op jezelf, op het Meridiaan College Speerpunten strategisch beleidsplan Waarom? Eens in de vier jaar stellen we een strategisch beleidsplan op dat de basis vormt voor de vestigingsplannen. Daarmee is het kaderstellend en richtinggevend voor alle medewerkers van het Meridiaan College. In het vorige strategische beleidsplan stonden onder andere verbeteren van de kwaliteit (zowel van het onderwijs als van de basisorganisatie) en versterken van de relatie met de buitenwereld centraal. Op beide thema s is vooruitgang geboekt en dat is mooi. Ze blijven ook van belang in de komende vier jaar. Nieuwe mensen (medewerkers en leerlingen) hebben zich bij het Meridiaan College gevoegd. Tijd om onszelf opnieuw belangrijke vragen te stellen: waarom doen wij dit werk? Wat is de onderscheidende waarde van het Meridiaan College? In de kern komt het op het volgende neer: iedere leerling, iedere ouder en iedere medewerker wil gezien worden. Op het Meridiaan College word je gezien en word je uitgenodigd je te laten zien in een omgeving die precies het juiste midden weet te houden tussen veilig en uitdagend. Je mag trots zijn op jezelf. Context We leven in een dynamische wereld. Van het onderwijs, en dus ook van het Meridiaan College, wordt veel gevraagd. We moeten terecht voldoen aan hoge kwaliteitseisen zowel als het gaat over de doelgerichtheid (voldoende leerlingen helpen aan een passend diploma) als over de toegevoegde waarde (bijdragen aan de ontwikkeling van zelfstandige, verantwoordelijke burgers ). Dat alles moeten wij realiseren in een klimaat waarin de financiële middelen beperkter worden en de besluitvorming tussen werkgevers en werknemers op landelijk niveau traag verloopt. De vestigingen van het Meridiaan College zullen elkaar onder dat gesternte moeten vinden, aanvullen en steunen. De vestigingen werken vanuit een eigen profiel. De leerlingen, ouders en medewerkers voelen zich geborgen binnen en verbonden aan die ene vestiging of het Centraal Bureau. Iedereen mag daarnaast vertrouwen op de meerwaarde die het Meridiaan College als geheel heeft: Bundeling van krachten als het gaat over het uitwisselen van expertise. Stabiliteit door financiële solidariteit. Sterke kwaliteitszorgstructuur verzorgd door een goed draaiende backoffice. Flexibiliteit en continuïteit ten aanzien van werkgelegenheid. Deskundige, servicegerichte ondersteuning door het Centraal Bureau op het gebied van personeel, financiën en ICT. Vanuit deze context willen we de komende vier jaar werken aan de volgende vier speerpunten. Inspireren Leren leren is het doel maar leren leven is de basis. Dit is de meest bondige formulering van onze missie in relatie tot onze kernwaarde: gezien worden en je laten zien. Het Meridiaan College is onderdeel van en zoekt actief de verbinding met de samenleving, met Amersfoort. Er is aandacht voor bezieling en inspiratie. Het cognitieve is belangrijk, net zoals bijvoorbeeld cultuur, filosofie en persoonlijke ontwikkeling. We hebben oog voor elkaar en vinden open communicatie essentieel. Onze leerlingen verlaten de school niet alleen met een diploma maar met extra bagage die ertoe zal bijdragen dat zij, in hun vervolgopleiding, in hun werkzame bestaan, in hun persoonlijke situatie, weten wat ze kunnen en wat ze willen. Weten wat zij kunnen bijdragen aan hun eigen geluk en dat van anderen. In dat opzicht streven wij duurzaamheid na. In onze werkzaamheden willen we niet alleen geïnspireerd worden, maar we willen ook anderen inspireren. 4

5 Concreet: Maatschappelijke betrokkenheid, door middel van bijvoorbeeld projecten en stages, maakt onderdeel uit van het curriculum. Iedere vestiging besteedt aandacht aan de maatschappelijke betrokkenheid door middel van acties voor een goed doel of door in te spelen op behoeften en wensen van de maatschappelijke omgeving van de school. Wij zijn een open katholieke school. Onze identiteit is herkenbaar aan een open manier van communiceren, de school zien als een gemeenschap van mensen (die behoefte hebben aan zorg en aandacht), het streven naar duurzaamheid en samenwerking, het omarmen van solidariteit, het werken vanuit waardering en erkenning. Om aan deze identiteit vorm te geven organiseren we activiteiten die onze onderlinge verbondenheid weergeven. Kwaliteit leveren Het spreekt vanzelf dat we veel aandacht hebben voor kwaliteit. Onze vestigingen hebben de basisorganisatie op orde, voldoen aan de eisen die de inspectie ons stelt, we nemen de opdracht vanuit het bestuursakkoord, gesloten tussen de VO-raad en OCW, bijvoorbeeld met betrekking tot het opbrengstgericht werken, zeer serieus. We nemen onszelf in dit proces steeds de maat: managementrapportages zijn indringend, we beschouwen elkaar in collegiale visitaties, de gesprekscyclus met medewerkers vindt degelijk plaats (met zowel oog voor de persoonlijke ontwikkeling als voor de match tussen de medewerker en de organisatie) en we staan open voor feedback van onze belangrijkste stakeholders : leerlingen, ouders, medewerkers en externen. We streven naar excellentie voor iedere leerling, naar maatwerk en succes voor eenieder. We werken vanuit de gedachte dat iedere leerling een talent heeft en daarmee op een bepaald terrein kan excelleren; dat kan voor de ene leerling betekenen dat hij/zij cognitief naar het hoogste wil reiken, een andere leerling zal meer gebruik willen maken van wat het Meridiaan College ook te bieden heeft, zoals culturele, sportieve en/of maatschappelijke vorming in de brede zin. Iedere leerling, ongeacht de gekozen leerweg, heeft recht op excellente begeleiding. Wij bieden die. Het Meridiaan College biedt ruimte en ondersteuning aan leerlingen om hun talent te ontdekken èn begeleidt ze in hun weg naar diplomering. De ene leerling is de andere niet, docenten maken het verschil. Hun excellentie toont zich enerzijds in het vermogen om de verschillen tussen leerlingen om te zetten in een gedifferentieerd aanbod en anderzijds door het eigen functioneren, en de resultaten daarvan, consequent opbrengstgericht te beschouwen. Concreet: Alle vestigingen en alle leerwegen voldoen aan de eisen van de inspectie betreffende kwaliteit en onderwijstijd opdat de leerling zeker kan zijn van kwantiteit en kwaliteit. Alle vestigingen en alle leerwegen voorzien in mogelijkheden voor leerlingen om hun talent te ontdekken en te ontwikkelen. In de managementrapportages is aandacht voor opbrengstgericht werken. Dat blijkt uit degelijke analyses en zinvolle plannen van aanpak. Docenten beschouwen de resultaten die hun leerlingen halen op die manier, mentoren maken een dergelijke rapportage voor hun klas, afdelingsleiders schrijven een afdelingsrapportage, directeuren schrijven de rapportage over hun vestiging en het CvB brengt aan de hand van die informatie ten behoeve van de Raad van Toezicht de stand van zaken binnen het Meridiaan College als geheel in kaart. Collegiale visitaties blijven een onderdeel van ons interne kwaliteitssysteem. In de komende vier jaar zullen deze visitaties gericht zijn op de ontwikkelpunten zoals ze uit dit beleidsplan en uit het bestuursakkoord naar voren komen. De centrale vraag is hierbij: krijgt een individuele leerling dat wat hij/zij nodig heeft om succesvol te kunnen zijn? In de gesprekscyclus staat het functioneren van de medewerker centraal met als speciale aandachtspunten: reflecteren op de opbrengsten, vormgeven aan 5

6 differentiatie, bieden van maatwerk, inspirerend lesgeven. Het verzorgen van een excellent aanbod kan alleen bestaan bij de gratie van excellente docenten. Onze scholingsplannen (individueel, als maatwerk binnen de vestiging of binnen de Meridiaan Academie) ondersteunen deze ambitie. De Meridiaan Academie voorziet in een aanbod dat aansluit bij de speerpunten van dit strategisch beleidsplan. Het kan zijn dat we externe expertise binnenhalen, maar meer dan ooit zullen we onze eigen mensen inzetten: binnen het Meridiaan College is er al zoveel kennis, visie en talent aanwezig. Dat mag gezien, gehoord en gedeeld worden. Samen meerwaarde organiseren We willen onze verantwoordelijkheid nemen voor de leerlingen en het onderwijs van de regio Eemland. Voor ieder kind moet een passende en goede plek zijn. Wij streven ernaar dat het Meridiaan College die plek aan velen kan bieden. Voor ieder kind dat voor de keuze van een middelbare school staat, willen wij een serieuze optie zijn. Ons marktaandeel moet minstens op peil blijven (HNE en MH) of stijgen (VCA en HL). We hebben inzicht in onze eigen kracht, dragen zorg voor een hoge kwaliteit en dragen de meerwaarde van de scholen van Meridiaan College actief uit. Het Meridiaan College bestaat bij de gratie van vier sterke scholen en een uitstekend functionerend Centraal Bureau. We zijn trots op onszelf en op elkaar. In toenemende mate zullen wij, binnen onze organisatie maar ook binnen Amersfoort en de regio, op elkaar aangewezen zijn. We zullen met minder middelen meer moeten doen. Willen we als Meridiaan College een sterke speler blijven, dan zullen de scholen met elkaar samen moeten werken om af te stemmen, om complementair en flexibel te zijn. We kiezen voor krachtige, sterk geprofileerde vestigingen, voor aanvulling en krachtenbundeling vanuit de gedachte dat we uiteindelijk samen sterker zijn ten behoeve van de leerling. Daar hoort gezonde concurrentie bij. Binnen het Meridiaan College werken we, vanuit vier verschillende profielen, samen op terreinen waar we zien dat er winst te behalen valt (denk aan ICT, leermiddelen). Onderlinge solidariteit is belangrijk. Ook binnen vestigingen wordt het samen doen gestimuleerd: er is ruimte en verantwoordelijkheid op alle niveaus van de organisatie. We zoeken daarnaast de kracht in samenwerking op regionaal gebied. We zoeken actief de verbinding met het primair onderwijs en het vervolgonderwijs. Concreet: Iedere vestiging zoekt, daar waar daadwerkelijke meerwaarde ten behoeve van de leerling te halen valt, de samenwerking met de andere vestigingen. De intentie is om van elkaar te leren en leerlingen op die wijze een optimaal aanbod te kunnen doen. Binnen de regio zoeken we de samenwerking met andere schoolbesturen: afstemming profilering, regulatie van de leerlingenstroom, zorg dragen voor een volwaardig aanbod binnen alle leerwegen/onderwijssoorten. Ook hier gaat het om het belang van leerlingen (en hun ouders). We streven ernaar om binnen vier jaar de fusie tussen VCA en het Prisma College mogelijk te maken als voorwaarde om een sterk en levensvatbaar VBO te realiseren. Daarnaast houden we scherp het belang van het Meridiaan College als geheel voor ogen. Het Meridiaan College kent een ICT-plan dat voorziet in visie en beleid op het gebied van moderne leermiddelen aanhakend bij de onderwijskundige visie van de vier vestigingen. Op iedere vestiging wordt dat plan als leidraad genomen. We intensiveren de samenwerking met het primair onderwijs om de overstap van de leerlingen nog beter te ondersteunen. We onderhouden de relatie met het vervolgonderwijs: we weten hoe onze leerlingen het in dat traject doen en stemmen onze voorbereiding erop af, we brengen leerlingen tijdens hun opleiding bij ons in contact met het vervolgonderwijs opdat zij zich niet alleen kunnen oriënteren maar ook al tijdens hun middelbare schoolloopbaan uitgedaagd worden op een hoger niveau te acteren. 6

7 Verantwoordelijkheid nemen Binnen het Meridiaan College werken we vanuit het principe dat we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk binnen de organisatie leggen. Misschien kunnen we beter zeggen dat iedereen de gelegenheid krijgt om verantwoordelijkheid te nemen, voor zichzelf en voor de ander die aan zijn zorg is toevertrouwd. Dat betekent dat leerlingen begeleid worden op weg naar zelfstandigheid en verantwoordelijkheid en daarbij volledig kunnen rekenen op kennis, kunde en vaardigheden van hun docenten. Deze hebben zich het opbrengstgericht werken en denken eigen gemaakt en zij zijn in staat om (samen met hun collega s in bijvoorbeeld een zelf organiserend team) een leerling zoveel mogelijk een eigen traject aan te bieden. Afdelingsleiders sturen en steunen hun docenten vanuit het vermogen om het team optimaal onderwijskundig te leiden. Directeuren houden hun vestiging/bureau op koers vanuit hun eigen beleidsplan. Zij zorgen voor een klimaat waarin eigen verantwoordelijkheid, binnen de context van dat wat is afgesproken, onder andere door middel van adequate scholing, vorm krijgt. Het College van Bestuur laat de directeuren hun verantwoordelijkheid ten volle nemen, stelt zich zowel ruimte- als richtinggevend op. Zij werkt vanuit de gedachte Trust me, prove me. Zij doet de stap naar binnen op het moment dat dit noodzakelijk is. Het CvB neemt niet alleen de verantwoordelijkheid, maar laat dat in zijn wijze van communiceren ook zien. Concreet: Docenten zijn in staat, of worden daartoe via scholing/professionalisering in staat gesteld, om daadwerkelijk invulling te geven aan opbrengstgericht werken, aan differentiatie en aan inspirerend lesgeven. Iedere leerling is weer anders. De planvorming binnen secties voorziet in het leveren van maatwerk. Ook het vormgeven van Passend Onderwijs hoort daarbij: iedere leerling met een zorgvraag die (passend bij het onderwijs- en zorgprofiel van de betreffende vestiging) toelaatbaar is, moet kunnen rekenen op optimale ondersteuning door een deskundig (docenten-)team. Leerlingen worden actief betrokken bij hun eigen leerproces, bijvoorbeeld in het analyseren van hun eigen onderwijsresultaten en het voeren van een portfoliogesprek. Alle afdelingsleiders en directeuren zijn in staat om op hoog niveau onderwijskundig leider te zijn. Zij weten hoe je opbrengstgericht werken, omgaan met verschillen en inspirerend lesgeven succesvol moet aansturen. Met leerlingen, ouders en medewerkers wordt op een actieve, respectvolle en open wijze gecommuniceerd. Op vragen die door hen worden gesteld krijgen zij altijd èn binnen een redelijke termijn antwoord. We maken via onze websites en via Vensters voor Verantwoording inzichtelijk waar we mee bezig zijn. We zorgen hierbij voor actuele, zinvolle en inspirerende informatie. Onze ambities op een rij IJzersterk onderwijs is onze kernambitie: onze kwaliteit is meetbaar hoog, ons aanbod is inspirerend en breed. Wij voegen er trots en welbevinden aan toe. Dat meten we aan de hand van tevredenheidsonderzoeken. Het Meridiaan College is en blijft een sterke speler op de markt. Ons marktaandeel in de aanmeldingen voor klas 1, nu 31%, stijgt weer naar het gemiddelde historische niveau van 34%. De vestigingen profileren zich scherp. Ze werken, binnen het Meridiaan College en binnen de regio, samen om er als vestiging ten behoeve van de leerling beter van te worden. Iedere leerling mag rekenen op maatwerk. Dat blijkt uit scherpe analyses en doeltreffende plannen van aanpak die zich vertalen in succes. 7

8 In het hart van onze scholen bevinden zich onze medewerkers. Zij staan aan de basis van het hoogste doel, zijn er eigenaar van: het slagen (in alle opzichten) van onze leerlingen. Zij halen hun inspiratie uit hun vak en de leerlingen. Ze worden in staat gesteld om zich te ontwikkelen tot excellente docenten/medewerkers en worden gestimuleerd om op dat niveau te blijven presteren. Medewerkers mogen zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Hun trots, hun inzet bepaalt uiteindelijk het succes van onze leerlingen. De mening van medewerkers wordt systematisch gepeild. Hun inbreng, binnen de kaders van de strategische doelen, vindt een plaats in de koers van de organisatie. Het Meridiaan College is van iedereen en voor iedereen. Hoofdstuk II Samenhang Personeelsbeleid Meridiaan College Deel I Missie, visie en beleid Inleiding De huidige notitie Samenhang Personeelsbeleid Meridiaan College dateert van De hoogste tijd dus voor een evaluatie en update. Om daartoe te komen heeft het CvB in het schooljaar verschillende gesprekken gevoerd: met de directeuren (zowel bilateraal als in groepsverband), met een groep van 10 personeelsleden in een aparte sessie over dit onderwerp in de serie Stofwolken en Krijtstrepen en, last but not least, met het hoofd van de centrale administratie, Jelmer Steenaart, die belangrijke input voor deze notitie heeft gegeven. Deze notitie is als volgt opgebouwd: In het eerste deel geven we als CvB onze visie op personeelsbeleid. Vanzelfsprekend relateren wij deze visie aan de missie van de school, zoals verwoord in het Strategisch beleidsplan Onze visie op personeelsbeleid wordt weergegeven en gevisualiseerd in vier thema s. In het tweede deel van deze beleidsnota vertalen wij deze vier thema s naar de verschillende deelnotities die wij op het gebied van personeelsbeleid kennen. Deze deelnotities worden beschreven in de volgorde van de loopbaan van de medewerker: van de dag dat hij bij ons instroomt tot de dag van zijn afscheid. Het eerste deel is bedoeld om richting te geven en te inspireren. Het tweede deel is alleen indicatief beschreven. Het geeft in de cursief afgedrukte passages in het kort de aanpassingen en vernieuwingen aan die wij willen implementeren. Deze zullen alleen kader stellend zijn en voldoende ruimte aan de vestigingen bieden om zelf invulling te geven aan de uitwerking en de uitvoering van het personeelsbeleid. (Toekomst-)visie Waar willen we heen? Bij het realiseren van de onderwijskundige en organisatiedoelen spelen medewerkers vanzelfsprekend een cruciale rol. De kwaliteit van het onderwijs wordt in belangrijke mate bepaald door de docent voor de klas. De kwaliteit van de aansturing van het primaire proces door de directie en de kwaliteit van de ondersteuning door het OOP vormen belangrijke voorwaarden voor de docenten om goed te kunnen presteren. Naast het personeel van de school zijn er nog twee groepen die een belangrijke rol spelen in de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en dat zijn de leerlingen en de ouders. Verbetering van de opbrengsten van het onderwijs kan daarom niet alleen langs de weg van het onderwijskundig beleid. De organisatie van het onderwijsproces en de inrichting van de school als arbeidsorganisatie verdienen een samenhangende benadering. De onderwijskundige visie wordt op het MC daarom vertaald in de functiebeschrijving (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en in het competentieprofiel van de docent, de leidinggevende en de onderwijsondersteuner. En ook al zijn leerlingen en ouders niet bij ons in dienst, ook aan hen worden eisen gesteld in termen van verantwoordelijkheid nemen. Onze onderwijskundige visie wordt ook vertaald naar de personeelsactiviteiten en -instrumenten die bij ons personeelsbeleid horen, zodat een medewerker het beste uit zichzelf haalt om een goede leraar, leidinggevende of onderwijsondersteuner te kunnen, te mogen en te willen zijn. 8

9 Het strategisch beleidsplan De missie en de visie van het Meridiaan College komt in het Strategisch beleidsplan tot uiting in de volgende vier speerpunten: Inspireren Kwaliteit leveren Samen meerwaarde organiseren Verantwoordelijkheid nemen De vier speerpunten krijgen hieronder een vertaling naar het gedrag dat wij graag zien van onze medewerkers en leidinggevenden en van onze leerlingen en ouders om de (onderwijskundige) doelen te behalen. Inspireren In onze school werken wij niet alleen met ons verstand, maar ook met ons gevoel. Wij hebben hart voor jongeren, wij willen werken aan de ontwikkeling van leerlingen. Wij doen dat met afwisselende didactische werkvormen en in verbinding met onze omgeving, zowel dichtbij (wijk en stad) als verder weg (samenleving). In een inspirerende werkomgeving is sprake van een open cultuur en een transparante organisatie. Binnen het Meridiaan College werken wij samen op basis van vertrouwen, waarbij vanzelfsprekend is dat afspraken worden nagekomen. Leidinggevenden tonen voorbeeldgedrag door zelf goed samen te werken en stimuleren hun medewerkers hetzelfde te doen. Een inspirerende leidinggevende haalt de kwaliteiten uit een team naar boven. Een inspirerende medewerker motiveert zijn leerlingen en collega s. Een inspirerende leerling beïnvloedt de sfeer in de klas positief. Kwaliteit leveren De medewerker toetst structureel of hij de juiste dingen doet en of hij die dingen vervolgens goed doet. Hij vindt het logisch om zich continu vragen te stellen (rond de opbrengsten) over zijn manier van werken/lesgeven en het leren van zijn leerlingen met het doel en de ambitie om de kwaliteit te verbeteren. Van onze leerlingen verwachten wij, in een door de docent (be)geleid leerproces, een zelfde houding. En ook van de ouders, daar waar het om hun aandeel in de begeleiding van hun kind gaat. Samen meerwaarde organiseren De medewerker identificeert zich met de organisatie door zijn verbinding met zijn directe werkomgeving. Iedere medewerker van het Meridiaan College (docent, leidinggevende of ondersteuner) maakt deel uit van een team/vakgroep en werkt samen in een team/vakgroep aan de gezamenlijke doelen en ambities. De teamambities krijgen ook individueel betekenis, onder meer door de persoonlijke resultaat- en ontwikkelafspraken. Erkenning van en waardering voor de diverse talenten en kwaliteiten van teamleden dragen bij aan de kwaliteit van de samenwerking en de resultaten van het team. Daarnaast organiseren wij meerwaarde door samen te werken met instanties en personen buiten het eigen team en buiten het Meridiaan College. De andere scholen in Amersfoort zien wij niet als concurrenten maar als collega-scholen die, net als wij, het belang van de leerling als primaire doelstelling voor ogen hebben. Verantwoordelijkheid nemen De medewerker neemt verantwoordelijkheid voor en verwerft zeggenschap over zijn professionele ontwikkeling en positie. Dit houdt in dat hij inzicht heeft in zijn eigen competenties, zijn eigen leer- en ontwikkelpunten vaststelt en zijn eigen leervragen formuleert, dat hij durft te experimenteren en ruimte te claimen voor zijn eigen ontwikkeling in relatie tot de ontwikkeling van het team/vakgroep waarvan hij deel uitmaakt. Het houdt ook in dat hij verantwoording aflegt, niet alleen aan zijn leidinggevende, maar ook aan een collega, een leerling of een ouder die in redelijkheid een vraag stelt. De leidinggevende stimuleert en faciliteert een uitdagend leer- en werkklimaat. Hij betrekt de onderwijsprofessionals bij visie- en beleidsontwikkeling. Hij schept de kaders waarbinnen professionals meer verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het onderwijs en hun eigen ontwikkelproces. 9

10 Zowel de leerlingen als de ouders wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen en te dragen voor het eigen leerproces/leerproces van hun kind en de ondersteuning daarvan. Het is niet u vraagt en wij draaien, leerling, docent en ouder zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het leerresultaat, wel nadrukkelijk ieder vanuit zijn eigen rol. Personeelsbeleid: missie, visie en kritische succesfactoren Personeelsbeleid levert een wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van het personeel en de organisatie, zodat het Meridiaan College haar missie en visie kan verwezenlijken. Personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen van eigenaarschap en leiderschap, zowel bij de directie als bij het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Alleen dan gaan mensen zich verantwoordelijk voelen, samenwerken en meerwaarde met elkaar organiseren. Personeelsbeleid streeft naar zoveel mogelijk ondersteuning en naar zo min mogelijk centrale regelzucht. Het personeelsmanagement is primair een zaak tussen leidinggevenden en medewerkers. Leidinggevenden en medewerkers gaan regelmatig met elkaar in dialoog om organisatiedoelen en persoonlijke doelen op elkaar af te stemmen. Alleen dan kan gewerkt worden aan het duurzaam leveren van kwaliteit. Hieronder wordt een viertal personeelsbeleid-thema s geformuleerd als basis van het gedrag dat wij verwachten van onze medewerkers. Elk thema is gekoppeld aan een van de vier speerpunten van ons beleidsplan en aan de voortdurende dialoog tussen medewerker en leidinggevende. 1. Binden en boeien (inspireren) Het Meridiaan College is een aantrekkelijke werkgever waar je graag wil (blijven) werken en medewerkers zijn trots op het Meridiaan College als werkgever. Talenten en kwaliteiten van nieuwe en zittende medewerkers worden herkend en erkend, geprofessionaliseerd en benut. 2. Eigenaarschap en leiderschap (kwaliteit leveren) Medewerkers kennen hun bijdrage aan de organisatie, kunnen deze leveren en willen daarop aangesproken worden. Leidinggevenden worden ervaren als leiders omdat zij betrokken zijn, visie hebben, richting geven, faciliteren, mensen aanspreken en zelf het goede voorbeeld geven. 3. Leren en reflecteren (samen meerwaarde organiseren) Medewerkers zijn zich bewust van hun invloed op de prestaties van de organisatie en reflecteren daarom met regelmaat op hun handelen omdat zij ervaren dat ze hiervan leren en dat het leidt tot kwaliteitsverbetering en efficiency. 4. Gezond en vitaal (verantwoordelijkheid nemen) Het Meridiaan College heeft een helder beleid als het gaat om vitaliteit en een gezonde leefstijl op het werk met het oog op duurzame inzetbaarheid. Van de medewerker wordt verwacht dat hij zich bewust is van het belang van een goede gezondheid en een juiste work/life balance en dat hij actief werkt aan zijn persoonlijke ontwikkeling. Gevisualiseerd in een beeld ziet het bovenstaande er als volgt uit: 10

11 Maatwerk in dialoog medewerker en leidinggevende De vier thema s kun je zien als de kamers en boezems van het hart, die het hart voeden. De vier bouwstenen moeten uiteindelijk ondersteuning bieden aan de dialoog die medewerker en leidinggevende hebben over het gedrag dat van de medewerker wordt verwacht. Bij elke bouwsteen kunnen vervolgvragen gesteld worden voor een verdere concrete uitwerking zoals: A. Hoe blijven wij een bindende en boeiende werkgever zodat het voor een medewerker inspirerend is om bij ons te werken en het de bereidheid oproept om een hoog kwaliteitsniveau te leveren en er voor zorgt dat wij kwalitatief goed personeel binnenhalen? B. Hoe zorgen wij dat de medewerker zich eigenaar voelt van zijn eigen professionalisering waardoor hij kwaliteit blijft leveren en zich verantwoordelijk voelt? C. Hoe zorgen wij er voor dat leiderschap zich dusdanig ontwikkelt zodat de leidinggevende zijn/haar medewerker inspireert? D. Hoe kunnen we meerwaarde organiseren door met en van elkaar te leren, van de andere vestigingen van onze school en ook buiten het Meridiaan College? E. Hoe zorgen we voor een duurzame arbeidsrelatie (gezond en vitaal) met de medewerker zodat hij tot zijn pensioengerechtigde leeftijd kwaliteit blijft leveren en geïnspireerd aan het werk blijft. In het tweede deel van deze notitie worden bovengenoemde thema s vertaald naar de diverse deelnotities, personeelsactiviteiten en -instrumenten. Zoals eerder gezegd, dit gebeurt slechts op een globaal en indicatief niveau. Deze beleidsnota wordt op vestigingsniveau uitgewerkt. 11

12 Deel II Uitwerking van missie en visie naar personeelsbeleid Inleiding In dit tweede deel van de notitie Samenhang personeelsbeleid wordt aan de hand van de loopbaan van een medewerker aangegeven hoe het MC er voor zorgt dat de kwaliteiten van een medewerker optimaal worden benut en altijd in relatie staan met de onderwijsdoelstellingen. In de loopbaan van een medewerker staan blijvende zorg en aandacht aan en professionele ontwikkeling steeds centraal. Daarnaast kent het MC twee activiteiten die randvoorwaarden zijn om de ontwikkeling van medewerkers centraal te stellen: personeelszorg en personeelsbeheer. Personeelszorg is nauw verbonden aan het begrip vitaliteit. Vitaliteit betekent voor het MC met plezier werken in een gezonde werkomgeving. Personeelsbeheer omvat de P&O-werkzaamheden op het gebied van informatievoorziening en personeelsadministratie. Alle in dit beleidsplan genoemde notities staan op intranet onder de kop Personeel & Organisatie of onder de kop Interne Organisatie. 1. Instroom Op basis van de functiebeschrijvingen (FUWA-VO) en de opgestelde competentieprofielen kan het MC nieuwe medewerkers gaan werven en selecteren zowel intern als extern. Rekening houdend met de actuele situatie op de arbeidsmarkt, kan de kandidaat die het beste past bij de te vervullen vacature, worden benoemd. 1.1 Werving en Selectie De kwantitatieve behoefte en beschikbaarheid van personeel, uitgedrukt in functies, lessen en taken, worden jaarlijks in het formatieplan in kaart gebracht. Het formatieplan is een afgeleide van het beleidsplan van de vestiging welke weer een afgeleide is van het strategisch beleidsplan van het Meridiaan College. Als de directeur vanwege krapte op de arbeidsmarkt geen docent kan benoemen in LB die aan de kwaliteitsnormen van het MC voldoet, heeft hij de bevoegdheid om een LC- of een LDdocent aan te trekken. Als de wens bestaat van de normale inschaling binnen de functieschaal af te wijken, blijft overleg met het CvB noodzakelijk. Bestuur en directie hebben afgesproken om de speerpunten van het strategisch beleidsplan (inspireren, kwaliteit leveren, samen meerwaarde organiseren, verantwoordelijkheid nemen) onderdeel uit te laten maken van de sollicitatiegesprekken. De manier waarop dat gebeurt, is aan de vestigingen. Deze afspraak zal verwerkt worden in de notities: Werving en selectie docenten en oop, Werving en selectie directiefuncties en Werving en selectie lid CvB. 1.2 Introductie, begeleiding en beoordeling Het inpassen van de nieuwe medewerker in de structuur en cultuur van het MC en de vestiging waar de medewerker aan het werk gaat, is van essentieel belang. Goed geïntroduceerde medewerkers voelen zich eerder thuis in een organisatie en zijn minder geneigd af te haken. Op deze manier kunnen talenten van medewerkers eerder worden ontwikkeld en benut. In de begeleiding wordt zo veel mogelijk meegenomen dat men van en met elkaar leert (bijv. coaching door ervaren docenten, intervisie jonge docenten). De beoordeling vindt plaats in een zorgvuldige procedure en aan de hand van te voren vastgestelde criteria. Het algemene beleid is vastgelegd in de notitie Introductie, begeleiding & beoordeling nieuw personeel. Uit de evaluatie met directieleden en uit het gesprek met docenten bleek dat er geen aanpassing van het beleid nodig is. Wel wordt de notitie na 5 jaar, zoals gebruikelijk, van een update voorzien en ook opnieuw in de CMR besproken/van instemming voorzien. 12

13 Tevens hebben de vestigingen met enkele lerarenopleidingen een educatief partnerschap. Dit houdt in dat met meerdere opleidingen afspraken zijn gemaakt over het plaatsen en begeleiden van stagiaires. Het beleid op het gebied van Opleiden in de school is uitgewerkt op de vestigingen. Opleiden in de school sluit aan bij het toenemende belang van het MC om als lerende organisatie te functioneren. Daarnaast heeft opleiden in school mede tot doel een kwaliteitsimpuls te geven aan het zittende team en aan het onderwijs. Ook bij stagiaires is en goede introductie en begeleiding van groot belang. Elke stagiair is een potentieel nieuwe personeelslid. 2. Doorstroom Hierbij gaat het om het periodiek met elkaar spreken over doelstellingen van het MC en van de medewerker, over de analyse van de (onderwijs)resultaten door de medewerker, over het functioneren van elkaar, het uitwisselen van wat goed en minder goed gaat en het verkennen van de mogelijke oplossingen. Op deze wijze kan regelmatig worden afgestemd of MC en medewerker nog gelukkig met elkaar zijn en zo niet, wat daaraan gedaan kan worden. 2.1 Gesprekkencyclus Binnen het MC geldt het uitgangspunt dat wij een lerende organisatie zijn, waarin continu aandacht is voor scholing en ontwikkeling; jezelf ontwikkelen houdt nooit op, het is een proces, een levenslange discipline. Daarnaast dient onderwijspersoneel bekwaam te zijn en bekwaam te blijven op grond van de bekwaamheidseisen/competenties uit de Wet op de Beroepen In het Onderwijs (BIO). Hiervoor is een convenant afgesloten tussen de minister van OC&W en werknemers- en werkgeversorganisaties. Het MC heeft als werkgever de plicht de werknemer in staat te stellen om zijn bekwaamheid actueel te houden en verder te ontwikkelen. De wet BIO is ingegaan per 1 augustus 2006 en onze hierop gebaseerde competentieprofielen zijn van Inmiddels zijn er weer nieuwe inzichten m.b.t. bekwaamheidseisen in het onderwijs, ook al is de Wet BIO nog steeds actueel. Zo is bijvoorbeeld de competentie onderzoeksmatig werken, het benutten van onderzoeksgegevens om de kwaliteit van je werk te verbeteren, de laatste jaren erg in zwang. In zullen we de huidige competentieprofielen en daarop gebaseerde gedragsindicatoren evalueren en eventueel herijken (initiatief CA, eerst bespreking met directeuren). Beide uitgangspunten (lerende organisatie en de wet BIO) zijn geïntegreerd in de ontwikkelingsgerichte gesprekken (OGG) zoals beschreven in de kadernotitie Ontwikkelen, beoordelen en belonen. De OGG zijn gericht op het optimaliseren van de kwaliteit van functioneren van de individuele medewerker. Enerzijds wordt gekeken naar de ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de onderwijskundige doelstellingen van de vestiging/locatie en anderzijds krijgt de ontwikkeling van de medewerker als professional in een lerende organisatie specifieke aandacht. 2.2 Loopbaanbeleid en professionalisering Werken bij het MC betekent werken in een professionele omgeving waar ontwikkeling en ontplooiing worden gestimuleerd door een actief loopbaanbeleid. Dit beleid richt zich op de (blijvende) ontwikkeling van alle medewerkers. Het MC streeft er naar om de medewerker een perspectief te bieden op een afwisselende loopbaan. Hiermee wordt beoogd de kwaliteit van de medewerker te verhogen. Het loopbaanbeleid stimuleert en ondersteunt het vormgeven van de eigen loopbaan. Dit betekent dat de medewerker als eerste zelf verantwoordelijk is voor zijn inzetbaarheid en ontwikkeling. Afhankelijk van zijn prestaties, geschiktheid voor beoogde functies en de mogelijkheden binnen de organisatie kiest de medewerker in goed overleg de vervolgstap in zijn loopbaan (gesprekkencyclus). Bij loopbaanbeleid gaat het om het zoeken van mogelijkheden tot verandering van taakelementen of verandering van functie binnen de school. Het MC zet hiervoor de volgende instrumenten in: 13

14 A. Doorstromen (bij voldoende formatieruimte) van LB naar LC en, als iemand een 1 e graads bevoegdheid heeft en structureel meer dan 50% in het eerste graads gebied lesgeeft, naar LD: dit is uitgewerkt in de kadernotitie Ontwikkelen, beoordelen en belonen. B. Nascholing en professionalisering Om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker te stimuleren is scholing een essentieel middel. In het Centraal professionaliseringsplan zijn uitgangspunten, doelen en middelen uitgebreid beschreven. De door het Meridiaan College gekozen koers ten aanzien van scholing is ook in lijn met de uitgangspunten van het sectorakkoord VO. Elke docent heeft komend jaar op basis van de nieuwe CAO-VO een persoonlijk budget voor professionalisering, bestaande uit 5% van de normjaartaak (83 uur) en 600,- (naar rato). De docent dient daarvoor tijdig een plan in /doet tijdig een aanvraag en de directie geeft zijn beslissing tijdig door. De docent verantwoordt zich achteraf over (de resultaten van) zijn professionaliseringsactiviteiten in zijn ogg. Daarnaast wordt door de vestiging zelf nog 5% van de lumpsum (83 uur per medewerker naar rato van de taakomvang) ingezet voor collectieve professionele ontwikkeling. Deze scholing vindt grotendeels plaats in de school zelf op studiedagen, scholingsbijeenkomsten, teamvergaderingen, werkmiddagen e.d.). Het leren van en met elkaar is al meer dan tien jaar een belangrijk thema in onze achtereenvolgende strategische beleidsplannen. De ontwikkeling van teamleren richting een professionele leergemeenschap willen wij blijven versterken. Zie voor een uitwerking van het bovenstaande, ook voor het OOP, het Centraal professionaliseringsplan en het scholingsplan van de vestiging. Meridiaan Academie Onder de naam Meridiaan Academie wordt aan medewerkers de mogelijkheid geboden hun competenties verder te ontwikkelen. Nadrukkelijk is het de bedoeling vraaggericht te werken. Het aanbod van de Meridiaan Academie wordt mede vastgesteld op de behoeften die voortkomen uit de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers. Het aanbod aan workshops en trainingen wordt ieder jaar met de medewerkers gecommuniceerd via het nieuwsbulletin en/of in een aparte mailing. Binnen het aanbod van de Meridiaan Academie bestaat ook een Kweekvijvertraject voor aanstormend managementtalent. In samenwerking met enkele ander grote schoolbesturen in de regio Eemland en onder leiding van NDO-Interstudie biedt het MC in deze trajecten docenten de mogelijkheid om te werken aan competenties die horen bij het profiel van een afdelingsleider. Docenten kunnen hiermee hun positie versterken in zowel interne als externe sollicitatieprocedures voor managementfuncties. Daarnaast worden afdelingsteams versterkt doordat de docenten die aan de kweekvijver hebben deelgenomen, hun competenties ook in de afdeling kunnen inzetten. Het aanbod van de Meridiaan Academie zal in de komende jaren nog meer gericht gaan worden op opname in het lerarenregister, een register van, voor en door leraren in het po, vo, so en mbo. Dit geldt ook voor het scholingsaanbod voor de directieleden dat sinds dit schooljaar al gericht is op toekomstige opname in het schoolleidersregister. Het MC vindt opname in het register van je beroepsgroep belangrijk omdat je daarmee aangeeft dat je je blijft ontwikkelen. Je draagt er mee bij aan een sterke beroepsgroep. Zie voor meer informatie Ten slotte biedt de Meridiaan Academie, in samenwerking met alle scholen van de VO-kamer, per schooljaar een tweetal masterclasses aan voor bestuurders, directeuren en middenkaderfunctionarissen. De masterclasses worden geven door bekende en gezaghebbende mensen uit de onderwijswereld die op interactieve wijze een masterclass van ongeveer 2 à 3 uur verzorgen. 14

15 C. Taakbeleid Het taakbeleid van het MC is gericht op een evenwichtige spreiding van de op te dragen werkzaamheden en werkdruk over het schooljaar van werknemers behorend tot dezelfde functiecategorie. Het taakbeleid is vastgelegd in de notitie Kaderregeling taakbeleid. Naast functiedifferentiatie behoort taakspecialisatie tot een instrument dat kan worden ingezet om de taakbelasting te verdelen. Leraren worden dan belast met specifieke taken. Hoe er moet worden omgegaan met de tijdigheid van taken is vastgesteld in de notitie Regeling tijdelijkheid van taken. Aan de directeuren wordt gevraagd in het taakbeleid van iedere vestiging mogelijk te maken dat teams/secties binnen het taakbeleid als groep uren kunnen krijgen om deze naar eigen inzicht (maar in overleg en met instemming van de directie) in te zetten voor de verbetering van het onderwijs. De Kaderregeling taakbeleid voorziet hier niet in; dat hoeft ook niet want maatwerk per vestiging is hier gewenst. D. Interne mobiliteit Een geringe mobiliteit kan leiden tot een demotiverend gevoel van eentonigheid bij de taakuitoefening. Het MC is van mening dat het creëren van mogelijkheden om de mobiliteit van het personeel te vergroten een goede zaak is. Mede om deze reden is het in het verleden de notitie Regeling tijdelijkheid van taken geschreven. De maximale duur van een taak is hierin vastgesteld op 3 of 6 jaar; dit geeft ook andere mensen in de organisatie de kans om voor een bepaalde periode een andere taak uit te voeren. Medewerkers kunnen er actief aan meewerken hun loopbaanperspectief te sturen op basis van vrijwillige mobiliteit. Het initiatief van interne mobiliteit ligt dan ook bij de medewerker. Hij kan de behoefte aangeven in de gesprekken met zijn leidinggevende in het kader van de gesprekkencyclus. Om in te spelen op deze behoefte worden openstaande vacatures allereerst intern verspreid. Met name in de bijeenkomst met docenten in het kader van Stofwolken en Krijtstrepen bleek behoefte aan het stimuleren en mogelijk maken van blije mobiliteit. Hierbij werd gedacht aan het een dag op een andere vestiging kijken of mogelijk maken dat je een tijdelijke periode les kunt geven op een andere vestiging, al of niet op uitwisselingsbasis met een andere docent. 2.3 Ontwikkeling, beoordeling en beloning In de gesprekkencyclus en in de verschillende facetten van het loopbaanbeleid staat ontwikkeling centraal. Het past in het beleid van het MC dat aan het eind van een ontwikkeltraject ook een beoordeling plaatsvindt. In dit beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende een oordeel over de ontwikkeling van de competenties van de medewerker in de afgelopen periode en over de bereikte resultaten in relatie tot het persoonlijk ontwikkelingsplan dat is gemaakt naar aanleiding van het ontwikkelingsgericht gesprek. De medewerker weet wat goed en wat niet goed gaat en weet welke consequenties daaraan zijn verbonden. Beoordeling heeft tot doel de ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren en eventueel bij te sturen, mede gericht op een optimale realisering van de schooldoelen. In het directeurenoverleg is afgesproken dat de verschillende beoordelingsprocedures en - formulieren met elkaar vergeleken worden en, indien nodig, op elkaar afgestemd. Niet dat ze precies het zelfde moeten zijn, maar wel dat we op elke vestiging met dezelfde maat/norm meten. Bij persoonlijke ontwikkeling hoort het bieden van perspectief aan medewerkers zowel met betrekking tot scholing, het vervullen van nieuwe taken en functies als wat betreft beloning. In de Kadernotitie ontwikkelen, beoordelen en belonen heeft het MC het beleid hierover vastgelegd. Het doel van beloning is het tonen van waardering voor de inzet en prestaties van de medewerkers en daarbij deze prestaties te optimaliseren. De beloning vindt plaats in het kader van de gesprekkencyclus en is gebaseerd op een positieve beoordeling. Deze kan bij medewerkers leiden tot een toestemming voor een bepaalde, duurdere scholing, het vervullen van een nieuwe voor de medewerker uitdagende taak of (voor docenten) een promotie naar een LC- of LD-functie. 15

16 Als een LB-docent een degelijke promotie maakt, betekent dit wel dat hij in de gesprekkencyclus vanaf dat moment ook expliciet wordt beoordeeld op LC- of LDcompetenties. Docenten die nog niet aan die competenties voldoen, moeten gerichte LC- of LD-scholing kunnen krijgen. Een aanbod daarvoor zal ontwikkeld worden binnen het samenwerkingsverband dat ook voorzag in een kweekvijver (zie boven). 3. Uitstroom Wanneer blijkt dat de medewerker niet (meer) goed op zijn werkplek zit, is het zinvol te kijken naar een mogelijke verandering van taken of functie (zie 2.2 loopbaanbeleid). Als er geen geschikte werkplek meer beschikbaar is, dan wordt het zinvol om buiten het MC te kijken naar een meer passende baan voor deze medewerker. 3.1 Outplacement Wanneer blijkt dat de medewerker onvoldoende in staat is de noodzakelijke (nieuwe) competenties te verwerven en/of er binnen het MC geen geschikte werkplek is, wordt er gekeken naar een meer passende baan buiten het MC. Een outplacementtraject wordt ingezet bij tweemaal achtereen een score van onvoldoende binnen het beoordelingstraject. Dit is vastgelegd in de Kadernotitie ontwikkelen, beoordelen en belonen. Het ondersteunen van een medewerker in een dergelijk proces vindt het MC belangrijk. Het is niet gewenst een ongemotiveerde medewerker lang in dienst te hebben. Belangrijk hierbij binnen een lerende organisatie is dat de leidinggevende de betrokkene feedback geeft op zijn competenties om zo bij te dragen aan het keuzeproces van de medewerker. Het begeleiden van de medewerker in dit keuzeproces en de faciliteiten die hierbij geboden worden zijn altijd maatwerk. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het outplacementtraject ligt bij de vestigingsdirecteur. In geval van een vaststellingsovereenkomst of een procedure bij de kantonrechter is overleg vereist met het CvB. 3.2 Exitgesprek Het MC vindt het belangrijk om een exit-gesprek te hebben met de medewerker die vertrekt. Er wordt teruggekeken op de periode die de betrokkene in dienst was. Het MC krijgt hierdoor zicht op positieve zaken bij het vertrek en kan leren van zaken die minder goed waren. In het directeurenberaad is afgesproken dat daar waar het mogelijk en zinvol is een exit-gesprek wordt gehouden met elke vertrekkende medewerker. Eenmaal vertrokken medewerkers raken daarna snel uit beeld. Dit is met name onwenselijk als het gaat over ex-medewerkers waar we nog wel een financiële verplichting aan hebben omdat ze geen nieuwe baan hebben gevonden (MC betaalt in dat geval 25% van de uitkering). Het CvB heeft, samen met het hoofd van de CA, een notitie Uitstroom personeel geschreven, waarin alle onderdelen die te maken hebben met zorg voor een correct afscheid tot en met de controle die we uitoefenen op vertrokken medewerkers (waar we nog een financiële relatie mee hebben), zijn opgenomen. Een overzicht van mogelijke thema s voor het exitgesprek is hierin opgenomen. 3.3 Sociaal Statuut Het sociaal statuut is bedoeld om te voorkomen dat een wijziging van de organisatie waarbij instelling breed tenminste één functie wordt opgeheven door daling van het leerlingenaantal of als gevolg van een planmatige wijziging wegens formatieve ontwikkelingen en/of kwalitatieve fricties niet leidt tot gedwongen ontslag. Het sociaal statuut regelt het omgaan met gevolgen van een reorganisatie. Het doel van het sociaal statuut is zorgvuldigheid te waarborgen voor de totale organisatie en de medewerkers aangaande de gevolgen van een reorganisatie. 16

17 4. Personeelszorg Er zijn heel wat redenen om juist in de school systematisch aandacht te geven aan personeelszorg. Zo komt de aandacht voor goede arbeidsomstandigheden de kwaliteit van het werk ten goede en wordt onnodige uitval van personeel voorkomen. Personeelszorg is bovendien van belang voor de veiligheid in de school en het welbevinden van medewerkers en leerlingen. 4.1 Arbobeleid Vanwege de aanwezigheid van grote aantallen leerlingen heeft arbozorg een speciale positie in de school. Arbozorg bestrijkt een breed terrein van aandacht dat we kunnen opdelen in een drietal beleidsgebieden: veiligheid, gezondheid en welzijn. Het arbobeleid van het MC is gericht op waarborging van veiligheid en gezondheid van leerlingen en medewerkers, en op de bevordering van hun welzijn. De uitwerking van het arbobeleid is vastgelegd in de notitie Arbobeleidsplan. Bij veiligheid gaat het niet alleen om fysieke veiligheid. Er is het MC veel aan gelegen een leef- en werkklimaat in stand te houden waar respectvol met elkaar omgaan vanzelfsprekend is. Een veilige cultuur heeft een positieve invloed op het functioneren van zowel medewerkers als leerlingen. Om een veilige omgeving te waarborgen heeft de school naast de aanstelling van enkele vertrouwenspersonen- een klachtenregeling opgesteld die alle leden van de schoolgemeenschap de mogelijkheid biedt een klacht in te dienen over ervaren ongewenst gedrag. De volgende deeldocumenten op het gebied van arbobeleid zijn vastgesteld: Rookbeleid: Dit heeft tot doel een gezond werk- en leerklimaat voor medewerkers en leerlingen te bevorderen. Klachtenregeling: Deze heeft tot doel een zorgvuldige behandeling van klachten, waarmee het belang van betrokkenen en het belang van de school worden gediend. Klokkenluidersregeling, integriteitsbeleid en integriteitscode: in het kader van de Code goed bestuur en goed toezicht van de VO-raad zijn in 2011 deze notities ontwikkeld en vastgesteld. De nieuwe code is inmiddels verwerkt in onze notities. Samenhangend beleid ten aanzien van Veiligheid, voorkomen van seksuele intimidatie, racisme, agressie, pesten & geweld. Een notitie met deze titel is recent geëvalueerd en opnieuw vastgesteld. Digitale gedragscode voor leerlingen en Digitale gedragscode voor docenten: Het bevorderen dat door heldere regels en adequate voorlichting op een goede manier met de communicatiemiddelen wordt omgegaan. 4.2 Ziekteverzuim Het ziekteverzuimbeleid is gericht op het voorkomen van uitval van medewerkers en bij uitval de uitvalperiode zo kort mogelijk te houden. Een hoog ziekteverzuimcijfer kan een teken zijn dat de medewerker niet met plezier werkt bij het MC. Leidinggevenden worden getraind in het signaleren van dit soort knelpunten. De uitwerking van het ziekteverzuimbeleid op hoofdlijnen is vastgelegd in het Beleidsplan Ziekteverzuimpreventie en begeleiding Meridiaan College. 4.3 Vitaliteit Een uitgangspunt van het MC is dat medewerkers tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd vitaal aan het werk blijven. Het doel hiervan is om een medewerker zinvol en met plezier invulling te geven aan zijn werk binnen het MC. De uitgangspunten van vitaal blijven in je werk zijn voor een groot deel vertaald in de nieuwe cao-vo, waarbinnen de inzet van het persoonlijk budget een groot aantal mogelijkheden opgenomen zijn waarmee de medewerker zelf aan zijn vitaliteit kan werken: aanvullend ouderschapsverlof, extra zorgverlof, studieverlof, recuperatieverlof, een sabbatical, of seniorenverlof: elk personeelslid kan zijn eigen keuze maken. 17