Naar een professioneel leerklimaat

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Naar een professioneel leerklimaat"

Transcriptie

1 Naar een professioneel leerklimaat Adviesnota: verbetervoorstellen voor de Alysis Zorggroep Afstudeeropdracht studie Opleidingskunde Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Opdrachtgever: Opdrachtnemer: Alysis Zorggroep Mw. drs. Bertien Molenaar Werkeenheidmanager Leerhuis Mw. Annemiek Soers Opleidingsadviseur Centrum voor Leren en Ontwikkelen Student opleidingskunde HAN

2 Inhoudsopgave Voorwoord... 4 Inleiding... 5 Hoofdstuk 1: Achtergrond en vraagstelling Achtergrond Huidige en gewenste situatie Vraagstelling... 7 Hoofdstuk 2: De onderzoeksresultaten Literatuurstudie Leerklimaat Randvoorwaarden en beïnvloedingsfactoren Een strategie van veranderen Conclusie literatuurstudie Een analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model Interviews Interviewresultaten Conclusie interviews Hoofdstuk 3: Verbeteradvies Adviezen voor de managers Adviezen voor de opleidingsadviseurs Adviezen voor de medewerkers Bijlage 1: Literatuurlijst Bijlage 2: uitwerking van het 7-S model Bijlage 3. Interviewtabel Bijlage 4: uitwerking van de interviews Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 3 van 49

3 Voorwoord De studie opleidingskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen wordt afgerond door het zelfstandig uitvoeren van een opleidingskundig relevant project in een arbeidsorganisatie. In het kader van deze studie heb ik van mei 2008 tot oktober 2008 gewerkt aan deze afstudeernota, het eindresultaat van dit afstudeerproject. Zonder de ondersteuning van de klankbordgroepleden Bernadette van Cappellen, Thea Verhoef en Mark Veenendaal had ik dit project niet tot een goed einde gebracht. De gedegen feedback en de adviezen die ik kreeg van mijn studiebegeleider Marlo Kengen waren heel welkom en hielden of brachten mij weer op het rechte pad. Mijn leidinggevende Bertien Molenaar bedank ik voor het beschikbaar stellen van de opdracht. Een woord van dank aan mijn man Hans van den Moosdijk is zeer op zijn plaats. Zijn praktische en emotionele steun en feedback gedurende de hele studie maar vooral tijdens het afstuderen hebben ervoor gezorgd dat ik deze studie af kon ronden. Last but not least bedank ik mijn gezin, familie en vrienden. Zijn hebben erg veel begrip op moeten brengen de afgelopen twee jaar. Annemiek Soers Oktober 2008 Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 4 van 49

4 Inleiding Voor u ligt de adviesnota die ik in het kader van mijn afstuderen heb geschreven. Met dit rapport sluit ik de studie Opleidingskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen af. Aanleiding voor dit rapport is de opdracht van mijn leidinggevende mevr drs. Bertien Molenaar, manager werkeenheid van het Leerhuis Alysis Zorggroep. De vraag luidde: Onderzoek welke veranderingen en verbeteringen moeten plaats vinden om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep verder te professionaliseren. In dit adviesrapport heb ik de bovenstaande vraag verder uitgewerkt en getracht een antwoord te geven op een aantal deelvragen. Het rapport is als volgt opgebouwd: - In hoofdstuk 1 beschrijf ik de aanleiding voor de vraag en werk ik de vraag uit in deelvragen. Verder geef ik de achtergrondinformatie die belangrijk is voor dit rapport. - In hoofdstuk 2 beschrijf ik de onderzoeksresultaten. Hierbij gaat het om het resultaat van het literatuuronderzoek, een analyse van het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep aan de hand van het 7S model en de resultaten van de interviews. - Hoofdstuk 3 beschrijft het advies, en concrete verbeterpunten hoe te komen tot een meer professioneel leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 5 van 49

5 Hoofdstuk 1: Achtergrond en vraagstelling 1.1 Achtergrond De Alysis Zorggroep is een samenwerkingsverband tussen Ziekenhuis Rijnstate, Ziekenhuis Velp, Ziekenhuis Zevenaar en verpleeghuis Zevenaar. De Alysis Zorggroep speelt in op de vele veranderingen en ontwikkelingen op het gebied van zorg en welzijn. Die lijken vandaag de dag sneller te gaan dan ooit. Veel externe ontwikkelingen bepalen het beleid van de Alysis Zorggroep. De belangrijkste zijn: Een toenemende concurrentie tussen de verschillende ziekenhuizen op prijs en kwaliteitsverhouding. De financiering door ziektekostenverzekeraars vindt steeds meer plaats op basis van prestatiefinanciering. De overheid en zorgverzekeraars bepalen steeds meer wat het kwaliteitsniveau is en eisen van de ziekenhuizen dat deze zichtbaar gemaakt worden. Elk ziekenhuis moet met ingang van 2008 laten zien op welke manier het de veiligheid van patiënt garandeert en verbetert. Overheid en zorgverzekeraars vinden dat de zorg efficiënter kan werken, de overheid heeft generieke kortingen aangekondigd. Daar tegenover staat dat de kosten toenemen door het beschikbaar komen van betere en duurdere behandelmethoden en technieken. Invoeren van competentiegericht onderwijs met als doel leren om een leven lang te leren. In toekomst ontstaan tekorten op de arbeidsmarkt, Alysis zal hierop moeten anticiperen door het zittende personeel te binden Voor heeft de Alysis Zorggroep de volgende hoofddoelen gesteld: 1. Uitstekende kwaliteit van zorg en veiligheid 2. Een groter klant- en marktaandeel met een concurrerend portfolio. 3. Een kosteneffectieve organisatie 4. Meer gebruik van ICT in de bedrijfsvoering (Nota Ruimte om te excelleren, 2006) Om de gestelde doelen te bereiken is het ondermeer belangrijk dat de medewerkers van Alysis zich voortdurend blijven ontwikkelen. Een goede en veilige leeromgeving is hiervoor noodzakelijk. Het management van de Alysis Zorggroep heeft dit onderkend, dit uit zich door in het werktevredenheidsonderzoek van 2007 (WTO, 2007) ook het leerklimaat onder de loep te nemen. In deze adviesnota doe ik verslag van mijn onderzoek naar de factoren die binnen de Alysis Zorggroep bij kunnen dragen aan een beter leerklimaat. Vervolgens breng ik een advies uit aan de manager werkeenheid van het Leerhuis. 1.2 Huidige en gewenste situatie Huidige situatie Uit het werktevredenheidsonderzoek van 2007 (WTO, 2007) bleek dat in het bijzonder verpleegkundigen van de Alysis Zorggroep hun leeromgeving kritisch beoordelen. Ze geven de leeromgeving een rapportcijfer 6,2. Ze ervaren o.a. te weinig leermomenten in hun werkzaamhedenben geven aan dat de organisatie te weinig ontwikkelmogelijkheden biedt. Uit het recent gehouden WTO onder de AIO s bleek dat deze groep medewerkers het leerklimaat wel goed beoordelen. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 6 van 49

6 Gewenste situatie Het streven van de Raad van Bestuur van de Alysis Zorggroep (Plan van Aanpak Alysis werktevredenheidsonderzoek, 2007) is dat de medewerkers in de sector zorg de leeromgeving in 2009 beoordelen met een rapportcijfer van minimaal 6,9. De achterliggende gedachte hierbij is dat medewerkers in Alysis een uitdagende werkgever zien die voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden biedt. Instroom en behoud van medewerkers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, omdat werven met de achterdeur open verspilde energie is. Een trotse en loyale medewerker zal minder snel overstappen naar de concurrent of de zorg verlaten en is de beste reclame voor nieuwe medewerkers en voor de toekomstige patiënten. Het is daarom van belang dat de Alysis Zorggroep zijn medewerkers voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden geeft om de doelen die gesteld zijn voor de komende jaren te behalen. 1.3 Vraagstelling De centrale vraag waarop ik antwoord geef in het onderzoek: Welke veranderingen en verbeteringen zijn er nodig om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep te professionaliseren? Daaruit heb ik de volgende te beantwoorden deelvragen afgeleid: 1. Wat versta ik onder de term Leerklimaat? 2. Wat is de stand van zaken rond het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep op dit moment? 3. Wat is de rol van de leidinggevenden in het verbeteren van het leerklimaat? 4. Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de leidinggevenden nodig om het leerklimaat te verbeteren? 5. Wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het verbeteren van het leerklimaat? 6. Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de opleidingsadviseurs nodig om het leerklimaat te verbeteren? 7. Wat is de rol van de medewerker in het verbeteren van het leerklimaat? 8. Welke randvoorwaarden hebben de medewerkers nodig om beter tot leren te komen? Deelvraag 1 beantwoord ik in paragraaf aan de hand van de literatuurverkenning met betrekking tot het begrip leerklimaat. De tweede deelvraag beantwoord ik in paragraaf aan de hand van de analyse van het 7-S model en in paragraaf aan de hand van de conclusies uit de interviews. De overige vragen beantwoord ik in hoofdstuk 3 waar het verbeteradvies beschreven staat. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 7 van 49

7 Hoofdstuk 2: De onderzoeksresultaten Om een antwoord te krijgen op de deelvragen heb ik op drie manieren onderzoek gedaan. Allereerst heb ik een literatuurstudie verricht naar het begrip leerklimaat en naar de manier waarop verandering in de organisatiecultuur doorgevoerd kunnen worden om deelvraag 1 te kunnen beantwoorden. Vervolgens heb ik aan de hand van het 7-S model een analyse gemaakt van het leerklimaat binnen Alysis, zo wordt deelvraag 2 beantwoord. Tot slot heb ik interviews gehouden binnen en buiten de Alysis Zorggroep om te kijken welke van de in de theorie genoemde randvoorwaarden herkend worden in de praktijk. Daarmee worden de vragen 3 t/m 8 beantwoord. 2.1 Literatuurstudie Leerklimaat Drie benaderingen In de opleidingskundige literatuur is niet veel terug te vinden over het leerklimaat. In de opleidingspraktijk wordt echter wel veel gesproken over het leren op de werkplek. Over het onderwerp werkplekleren is dan ook meer literatuur te vinden. Baars (2006) beschrijft drie benaderingen van het leerklimaat: de lerende organisatie benadering, de leeraanbod gerichte benadering en de leernetwerk benadering. Beide eerste benaderingen richten zich meer op randvoorwaarden en minder op cultuurveranderingen. De leernetwerkbenadering besteedt echter aan beide aspecten aandacht en past daarom naar mijn mening het best bij de Alysis Zorggroep, daarom wordt de leernetwerkbenadering hieronder verder uitgewerkt. De leernetwerk-benadering. In de leernetwerk-benadering wordt ervan uitgegaan dat leren zich voltrekt in de interactie tussen het individu en de omgeving. Individuen ontwikkelen in de omgang met collega s nieuwe normen en inzichten met betrekking tot het uitvoeren van de werkzaamheden. Leren vindt dus plaats bij de dagelijkse uitvoering van het werk en bij het analyseren en oplossen van problemen in het werk. In de leernetwerkbenadering onderscheidt Baars twee typen leerklimaat: een regulerend leerklimaat en een activerend of exploratief leerklimaat. In het regulerend leerklimaat ligt het accent op vakinhoudelijke scholingen, wordt het leren sterk van bovenaf aangestuurd en is het leren sterk gericht op het bereiken van de organisatiedoelen. Dit leidt ertoe dat medewerkers smal worden opgeleid. Medewerkers zien leren en opleiden als een verantwoordelijkheid van het management en ze ontwikkelen een houding gebaseerd op het uitgangspunt ik leer als mijn baas vindt dat ik moet leren. In een activerend leerklimaat kunnen medewerkers hun persoonlijke leerdoelen ontwikkelen (er wordt veel maatwerk geleverd) en zij zien het leren als een individuele verantwoordelijkheid. Medewerkers voelen zich sterk betrokken bij het werk en het leren. Hierdoor gaan ze in het werk actief op zoek naar leerervaringen en ontwikkelen een brede vakbekwaamheid. Het werkoverleg is bijv. een instrument om nieuwe ideeën te ontwikkelen ter verbetering van het productieproces. Medewerkers ontwikkelen op deze manier probleemoplossende vaardigheden. Dit leerklimaattype komt veel voor in bedrijven waar medewerkers als zelfsturend team verantwoordelijk zijn voor een deel van het productieproces. Binnen de Alysis Zorggroep is er vooral sprake van een regulerend leerklimaat. Dit wordt deels bepaald door de wetgeving: de wet BIG (Beroepen Individuele Gezondheidszorg) schrijft voor in welke onderwerpen verpleegkundigen geschoold moeten worden. Daarnaast zorgt strategisch opleiden ervoor dat leren moet leiden tot het bereiken van Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 8 van 49

8 de strategische doelen, en biedt daardoor minder ruimte om persoonlijke doelen te ontwikkelen die niet direct bijdragen aan de organisatiedoelen. De leernetwerk-benadering en Alysis Om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep verder te professionaliseren vind ik de leernetwerk-benadering de beste. Deze gaat immers in op het creëren van randvoorwaarden én het veranderen van de organisatiecultuur. De volgende werksituaties en ontwikkelingen binnen de Alysis zorggroep en in de zorgsector vragen mijns inziens om een leernetwerk-benadering van het leerklimaat. Er zijn verschillende teams en typen werkplekken, die vragen om een eigen type leerklimaat. Voor de ene situatie is een activerend leerklimaat gunstig omdat de werkplek creativiteit en teamwork verwacht. In een andere situatie zal de manager (tijdelijk) een meer sturende rol hebben in het leren van het team. Op dit moment is het Leerhuis van de Alysis Zorggroep druk bezig met het maken van de omslag van aanbodgericht naar vraaggericht leren. Dit zal tot gevolg hebben dat er een meer exploratief leerklimaat ontstaat: de verantwoordelijkheid voor het formuleren van de leervraag komt hiermee immers meer bij de werknemer te liggen. In een ziekenhuis heeft men te maken met levend materiaal. Fouten in de directe patiëntenzorg kunnen fatale gevolgen hebben voor de zorgvragers en zijn naasten en worden om die reden niet geaccepteerd. De lerende organisatie benadering (het leren van je fouten) is daarom maar beperkt mogelijk. Daarentegen dient er wel een cultuuromslag te komen ten aanzien van het bespreekbaar maken van fouten. De invoering van de VIM (Veilig incidenten melden) beoogt deze cultuuromslag door het bespreekbaar maken van (bijna) fouten. Er komen minder financiële middelen beschikbaar voor leren en opleiden. Om medewerkers toch te laten leren moet gezocht worden naar mogelijkheden die minder kosten met zich mee brengen. Er moet een afweging worden gemaakt tussen een duurdere regulerend leerklimaat (vaak externe scholing) en een minder kostbaar leren op de werkvloer. In deze definitie van het leerklimaat worden vooral de cultuuraspecten benoemd. Naar mijn idee spelen de randvoorwaarden ook een belangrijke rol. Dat maakte dat ik besloot een werkdefinitie te maken van het begrip leerklimaat: Werkdefinitie van het begrip leerklimaat Leerklimaat omvat alle harde en zachte voorwaarden op de werkplek die noodzakelijk zijn om te komen tot leren. Met de harde voorwaarden bedoel ik de organisatorische aspecten rondom het leren. Bijvoorbeeld: is de lerende gekoppeld aan een werkbegeleider, worden er voldoende deskundigheidsbevorderende activiteiten georganiseerd en is er een afdelingsprofiel, etc. Met de zachte factoren bedoel ik de culturele aspecten rondom het leren. Bijvoorbeeld: de sfeer op de afdeling, durft men elkaar feedback te geven, mag je fouten maken en hoe wordt daarmee omgegaan Randvoorwaarden en beïnvloedingsfactoren In de literatuur heb ik een aantal randvoorwaarden voor een goed leerklimaat gevonden. Daarnaast is er nog een nieuwe relevante ontwikkeling in de CAO van de academische ziekenhuizen die ik hier ook kort beschrijf. De randvoorwaarden heb ik in tabel 1 van paragraaf geordend naar invloedssfeer van manager, opleidingsadviseur en medewerker. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 9 van 49

9 Baars Het leerklimaat is een onderdeel van de cultuur in een organisatie. Wil je het leerklimaat veranderen dan moet je eigenlijk iets veranderen in de organisatiecultuur. In de literatuur worden door Baars (2003 en 2006) een tweetal factoren binnen de cultuur van een organisatie benoemd, die te beïnvloeden zijn: 1. de houding van de organisatie ten opzichte van fouten is bepalend voor het functioneren van teams: teams die meer fouten rapporteren presteren beter dan teams die dit niet doen (Baars 2003). Een open cultuur en het blame free melden van fouten bevordert het aantal foutmeldingen en bevordert de leerwaarde van de gemaakte fout. 2. de klassikale leermethoden hebben een minder groot rendement dan het leren dmv het delen van kennis, het uitwisselen van ervaringen en hierop reflecteren. Grotendorst Grotendorst (2007) voegt daar nog de volgende factoren en randvoorwaarden voor een goed leerklimaat aan toe: 3. Een waarderende benadering van de manager stimuleert het leren. Oordelen, beoordelen en veroordelen daarentegen belemmeren het leerproces. 4. Voorkomen van symptoom bestrijding. Medewerkers zijn te veel gericht op het doen : zij signaleren een probleem en gaan meteen over tot actie, er is geen bezinning op de oorsprong van het probleem waardoor oplossingen het karakter van symptoom bestrijding krijgen. Dit kan voorkomen worden door de leercyclus van Kolb volledig te doorlopen, of door de plan-do-check-act cirkel te doorlopen. 5. Het belang van een vrije en open uitwisseling van ideeën en kennis, kennis moet gedeeld worden en niet ingezet worden voor persoonlijk gewin. Kennis moet goed toegankelijk zijn voor alle medewerkers. Daarnaast is het van belang dat medewerkers van hun eiland komen en de verbindingen met andere organisatie onderdelen zien. 6. Zorgen voor voldoende middelen. Voldoende geld en een niet te hoge werkdruk zijn voorwaarden voor een goed leerklimaat. 7. Een open en flexibele organisatie. Is er sprake van organisatorische starheid, dan worden nieuwe ideeën niet bespreekbaar gemaakt of men staat er niet voor open. 8. De manager moet goed op hoogte zijn van de kwaliteiten van de medewerkers, zowel in als buiten het werkveld. Het is belangrijk dat een medewerker de dingen doet waar hij goed in is. 9. Leren van de opgedane ervaringen door te reflecteren. Het rendement zit m in de evaluatie van de werkwijze. Wat ging goed en wat kunnen we nog verbeteren? Dit kan door middel van een evaluatie aan het einde van de dag of door bijv een intervisie bijeenkomst waarin een casus besproken wordt. 10. Leren moet direct verbonden zijn met organisatieverandering en ingebed zijn in het HRD beleid 11. Het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten: op de werkplek dienen er structurele momenten van kennisdeling te zijn. Dit kan zijn een themaoverleg, klinische les, patiënt bespreking, MDO. Het is belangrijk dat vooraf vastgelegd wordt wat het doel van de bijeenkomst en wie verantwoordelijk is voor de inhoud. 12. Werkplekleren vindt ongemerkt en stilzwijgend plaats tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden, vaak zijn er anderen bij betrokken: collega s, cliënten, leidinggevenden. Bepaalde activiteiten op het werk zoals feedback geven, tijd nemen om te reflecteren, evalueren, tijd nemen om in te werken, nieuwe taken uit voeren etc. Deze activiteiten worden vaak niet georganiseerd om te leren maar leiden wel degelijk tot (impliciet) leren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 10 van 49

10 De CAO van de Universitaire Medische Centra Een recente ontwikkeling in de universitaire ziekenhuizen: 13. Het beschikbaar stellen van een budget voor de persoonlijke ontwikkeling om het werken aantrekkelijker te maken voor de eigen medewerkers. Deze afspraak is voortgekomen uit de CAO onderhandelingen en geldt voor alle medewerkers die onder een UMC CAO vallen. Het personeel mag dit geld naar keuze inzetten voor cursussen of trainingen buiten het eigen vakgebied, een sabattical of een lange vakantie, alles wat iemand nodig denkt te hebben om met meer plezier te kunnen doorwerken. (de Gelderlander, ) Een strategie van veranderen De literatuur beschrijft diverse methoden om een verandering in een organisatie door te voeren. Voor de Alysis Zorggroep is het Kleurendrukdenken van de Caluwé het meest van toepassing. In de theoretische onderbouwing leg ik uit hoe ik tot deze keuze kom. De Caluwé (2003) beschrijft vijf veranderstrategieën die ieder een ander resultaat hebben en voor andere trajecten in te zetten zijn. Hieronder volgt een korte opsomming. Geeldruk denken is gebaseerd op het bij elkaar brengen van de belangen, win- win situaties creëren en bondjes sluiten. Een veranderaar in een gele organisatie moet weten hoe de hazen lopen. Het resultaat van de verandering is het resultaat van een ingewikkeld machtspolitiek spel. In het blauwdrukdenken wordt het resultaat vooraf nauwkeurig omschreven en gepland. Er wordt gewerkt met een goed stappenplan, iedere stap wordt goed gemonitord en zonodig wordt er bijgestuurd Het rooddrukdenken gaat ervan uit dat mensen en dingen veranderen als je ze op de juiste manier prikkelt, als ze er iets voor terug krijgen. Het resultaat kan niet worden gegarandeerd omdat dit afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en de mensen die het moeten ondergaan. In het groendrukdenken zullen mensen veranderen als je ze eerst bewust onbekwaam maakt door ze kennis te laten maken met nieuwe zienswijzen.het is de taak van de veranderaar om mensen te motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde een permanent lerende groep te krijgen In het witdrukdenken zullen mensen veranderen als je uitgaat van de wil van de individuele medewerker en de natuurlijke weg die iedereen wil gaan. Beïnvloeding van buiten is beperkt mogelijk: eigenlijk alleen als het gewenst wordt door diegene die verandert. De theorie wordt ook wel de chaos theorie genoemd. Alysis: van geel via blauw naar rood De Alysis Zorggroep is te typeren als een organisatie waarin het geeldrukdenken overheerst. Zij bevindt zich in een dynamische omgeving waarin veel belangengroepen opereren: overheid, zorgverzekeraars, commerciële gezondheidsinstellingen, concurrerende instellingen. Veranderingen komen moeizaam tot stand als ze niet gesteund of gelegitimeerd worden door de Raad van Bestuur. Daarnaast is het van belang om in de informele circuits draagvlak te creëren bij de juiste personen. Naast het geeldrukdenken vertoont Alysis ook kenmerken van het blauwdrukdenken: het eindresultaat van de reorganisatie staat nauwgezet omschreven in de nota Ruimte om te excelleren. Door middel van vijf deelprogramma s wordt gewerkt aan de strategische doelen. Per doel zijn kengetallen afgesproken. Er wordt heel planmatig gewerkt aan de vooraf vastgestelde doelen. De evaluatie en de bijstelling ontbreken echter nogal eens. Voor de verbetering van het leerklimaat betekent dit dat Raad van Bestuur eerst commitment moet geven om maatregelen door te voeren voor verbetering (geeldenken). Vervolgens wordt er een gedegen plan gemaakt en uitgevoerd (blauwdenken). Bij het Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 11 van 49

11 uitrollen van dit plan moet rekening worden gehouden met de motivatie en bereidheid van de medewerkers en de managers die dicht op de werkvloer zitten (rooddenken) Conclusie literatuurstudie Uit de literatuur heb ik de volgende factoren voor een goed leerklimaat afgeleid. Het zijn te beïnvloeden aspecten die vallen binnen de invloedssfeer van het management, de medewerkers of de opleidingsadviseurs. Uitgangspunt voor de ordening is de doelgroep die de lead heeft wat betreft invloed. Zo creëren de managers de randvoorwaarden voor het blamefree melden. De medewerkers zorgen voor de uitvoering. Dat randvoorwaarden kunnen spelen bij meerdere doelgroepen blijkt uit de scoringstabel in Bijlage 3. Tabel 1. Ordening van de randvoorwaarden naar invloedssfeer Invloedssfeer managers Het omgaan met fouten: 'blamefree melden' Positieve feedback van managers Medewerkers geven elkaar feedback PDCA-cyclus volledig doorlopen Een vrije en open uitwisseling van ideeën Ruimte voor nieuwe ideeën Voldoende middelen Persoonsgebonden budget Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker Juiste man op de juiste plek HRD ondersteunt het MT Invloedssfeer medewerkers Reflecteren op de werkzaamheden Invloedssfeer opleidingsadviseurs Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren Werkplekleren stimuleren 2.2 Een analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model De analyse van een grote organisatie en meer concreet het leerklimaat van een organisatie is een complexe zaak. Ik heb gekozen voor het 7 S-model van MC Kinsey als analyse instrument. Dit model beschrijft 7 aandachtsgebieden die overal en altijd belangrijk zijn en in elke organisatie terugkomen. Het model laat tevens zien dat deze aandachtsgebieden in samenhang beschouwd moeten worden om te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie. Conclusie analyse 7-S-model Naar aanleiding van de analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model kunnen de volgende bevorderende en belemmerende factoren voor een goed leerklimaat onderscheiden worden. Voor de uitgebreide analyse zie Bijlage 2. Deze analyse geeft een antwoord op deelvraag 2 Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 12 van 49

12 Bevorderend het invoeren van competentiemanagement: collega s gaan 360 graden feedback gesprekken voeren en oefenen daardoor met het geven van feedback (stijl) het invoeren van competentiemanagement: medewerkers ontwikkelen reflectieve vaardigheden (stijl) Competentiegericht opleiden: studenten en begeleiders gaan meer reflecteren (shared values) de introductie van VIM: er ontstaat een meer open cultuur rondom het melden van fouten(systemen) Belemmerend weinig structureel overleg op strategisch niveau door de opleidingsadviseurs (structuur) Eilandjes cultuur in de organisatie: belemmert de uitwisseling van kennis (shared values) Beperkte motivatie van medewerkers: vooral door hoge werkdruk en weinig financiële middelen (staff) Hoge werkdruk: leerlingen zijn korter boventallig (shared values) Veel medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren (structuur) Strategisch opleiden: medewerkers kunnen zich beperkt voelen in hun ontwikkelmogelijkheden, wat de motivatie en betrokkenheid niet ten goede komt (shared values) gericht opleiden: een consequentie kan zijn dat leren de verantwoordelijkheid van de managers wordt. (structuur) Uit de analyse blijkt dat de meeste bevorderende factoren te vinden zijn bij het managementinstrument stijl van leidinggeven. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de lijnmanagers als leermanagers een grote invloed kunnen uitoefenen op het leerklimaat. De meeste belemmerende factoren zijn te vinden bij de shared values. Ook dit is te verklaren: de visie van de organisatie bepaalt de strategische doelen. Om de doelen te bereiken moeten medewerkers zich blijvend ontwikkelen, en daarvoor is een goed leerklimaat noodzakelijk. En daaraan ontbreekt het nog op dit moment. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 13 van 49

13 2.3 Interviews Voor dit deel van het onderzoek heb ik intern acht interviews gehouden met managers, collega opleidingsadviseurs en medewerkers. Daarnaast is benchmark onderzoek verricht door twee gesprekken te voeren in het UMC Radboud en Atrivé, adviesbureau op het gebied van volkshuisvesting. Voor de verslagen van de tien interviews verwijs ik naar Bijlage Interviewresultaten De interviewresultaten zijn verwerkt in de tabel van Bijlage 3. De tabel bevat 3 soorten randvoorwaarden voor een goed leerklimaat: Randvoorwaarden afgeleid uit de literatuur, aangegeven met een letter L in de eerste kolom (zie conclusie par. 2.1) Randvoorwaarden afgeleid uit het 7-S model, aangegeven met een letter S in de eerste kolom (zie conclusie par. 2.2) Randvoorwaarden genoemd door de geïnterviewden, maar niet gevonden in de literatuur of uit de 7-S analyse, aangegeven met een letter I in de eerste kolom. In totaal heb ik tien interviews gehouden. Een door een geïnterviewde genoemde randvoorwaarde betekent niet dat aan deze voorwaarde ook is voldaan binnen de organisatie waar de geïnterviewde werkzaam is. De gesprekspartner geeft wel het belang van de voorwaarde aan. Om betere conclusies te kunnen trekken heb ik de randvoorwaarden gerubriceerd. Leidend hierbij was de vraag onder wiens invloedssfeer de randvoorwaarde valt. Een gevolg van deze indeling is dat bepaalde randvoorwaarden in meerdere invloedssferen terug kunnen komen. Algemeen Het overall beeld is dat de geïnterviewden verminderen van de werkdruk het meest frequent (10 keer) benoemen als randvoorwaarde voor een goed leerklimaat. Daarop volgt voldoende middelen (9 keer). Een grote groep randvoorwaarden wordt 8 keer genoemd, namelijk: het blame free melden van fouten, een vrije en open uitwisseling van nieuwe ideeën, het niet gemotiveerd zijn van de medewerkers, het niet in staat zijn om de leervraag te formuleren, reflecteren op de werkzaamheden en het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten. Invloedssfeer management De randvoorwaarden onder de invloedssfeer van de managers heb geordend rondom de volgende thema s: - Financiën - HRD beleid - Cultuur Opvallend is dat de randvoorwaarde het verminderen van de werkdruk niet wordt beschreven in de literatuur, maar wel het meest wordt genoemd. De randvoorwaarde voldoende middelen wordt daarna het meest genoemd en komt wel uit de literatuur. Andere vaak genoemde randvoorwaarden die niet uit de literatuur komen zijn medewerkers zijn gemotiveerd zich verder te ontwikkelen en Medewerkers zijn in staat hun leervraag te formuleren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 14 van 49

14 Tabel 2. Invloedssfeer van het management: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) Financiën I Verminderen van de werkdruk 10 L Voldoende middelen 9 L Persoonsgebonden budget 2 HRD-beleid L Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker 7 I Medewerkers zijn niet in staat hun leervraag te formuleren 7 L Juiste man op de juiste plek 6 L HRD ondersteunt het MT 6 I Goede communicatie tussen de management-lagen 6 I Commitment van het management 3 I Afdelingscoach leerklimaat verbetering 2 I Koppeling van scholing aan het kwaliteitsregister 1 I Individuele coach per medewerker 1 Cultuur L/S Het omgaan met fouten: blamefree melden 8 L Een vrije en open uitwisseling van ideeën 8 I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 8 S Medewerkers geven elkaar feedback 6 L Ruimte voor nieuwe ideeën 2 L Positieve feedback van managers 2 Overig I Het evalueren van projecten 5 L PDCA-cyclus volledig doorlopen 3 Invloedssfeer opleidingsadviseurs De randvoorwaarden onder de invloedssfeer van de opleidingsadviseurs heb geordend rondom de volgende thema s: - Cultuur - HRD - Overig Tabel 3. Invloedssfeer van de opleidingsadviseurs: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) Cultuur L Het omgaan met fouten: blamefree melden 8 L Een vrije en open uitwisseling van ideeën 8 I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 7 L Medewerkers geven elkaar feedback 6 L Ruimte voor nieuwe ideeën 2 HRD I Medewerkers kunnen hun leervraag niet formuleren 7 L Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren 7 Overig I Aanwezigheid van een virtuele leeromgeving 3 I Teambuildingsdagen leerklimaat verbetering 2 I klantvriendelijkheidstage in hotel of op andere afdeling 1 Van de randvoorwaarden waarop de opleidingadviseurs invloed hebben worden het omgaan met fouten: blamefree melden, en een vrije en open uitwisseling van ideeën het meeste genoemd. Dat geldt eveneens voor de randvoorwaarden medewerkers zijn gemotiveerd om zich te ontwikkelen en medewerkers kunnen hun leervraag formuleren. Verder is vaak genoemd dat opleidingsadviseurs deskundigheids bevorderende activiteiten kunnen organiseren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 15 van 49

15 Invloedssfeer medewerkers Tabel 4 Invloedssfeer van de medewerkers: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 8 L/S Reflecteren op de werkzaamheden 8 L Een vrije en open uitwisseling van ideeën 8 L Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren 7 L Werkplekleren stimuleren 6 S Medewerkers geven elkaar feedback 6 L Ruimte voor nieuwe ideeën 2 De randvoorwaarden waarop de medewerkers invloed hebben worden allemaal genoemd in de literatuur. Het meest genoemd worden reflecteren op werkzaamheden en een vrije en open uitwisseling van ideeën. Het creëren van ruimte voor nieuwe ideeën valt ook onder de invloed van de medewerkers, maar is slechts 2 keer genoemd Conclusie interviews Opvallend is dat de randvoorwaarde niet gemotiveerd zijn van de medewerkers om zich verder te ontwikkelen net zo hoog scoort als een groot aantal andere randvoorwaarden. Mogelijk kan daaruit geconcludeerd worden dat de geïnterviewden niet altijd zien, dat de genoemde randvoorwaarden een bijdrage kunnen leveren aan het motiveren van medewerkers. In de praktijk zie ik dat het blamefree kunnen melden van fouten en het 'elkaar positief feedback geven zeker bijdragen aan het motiveren. Conclusies invloedssfeer management Door het ordenen van de randvoorwaarden naar invloedssfeer valt het op, dat de managers een grote invloed hebben op het creëren van een goed leerklimaat. Onder hun invloedssfeer vallen de meeste randvoorwaarden. Tav de financiën Voldoende tijd en financiële middelen scoren het hoogste in de interviews. Opvallend is dat in de literatuur werkdruk niet als primaire randvoorwaarde genoemd wordt. Ik ben het met Grotendorst eens dat reflecteren een voorwaarde is om tot leren te komen en dat dit het eerste verdwijnt als de werkdruk te hoog is. Uit de interviews blijkt dat tijd, geld en werkdruk de grootste rol spelen. Ook uit het Werktevredenheidsonderzoek (2007) blijkt dat medewerkers een hoge werkdruk ervaren, zij benoemen dit het meest frequent als belemmerende factor t.a.v. het leerklimaat. Overigens blijkt dat de Alysis Zorggroep hierin niet afwijkt van het landelijke gemiddelde. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de ervaren werkdruk en de feitelijke werklast. Dit laatste onderwerp wordt door Alysis uitgewerkt en opgepakt in het Arbeid en Gezondheid Programma (Plan van Aanpak werktevredenheidsonderzoek, 2008). Ik richt me op het ervaren van een te hoge werkdruk en hoe daarin verandering kan worden gebracht. Het persoonsgebonden budget wordt in mijn onderzoek daarentegen nauwelijks genoemd, kennelijk is dit nog niet gangbaar. Tav het HRD beleid In de interviews wordt de randvoorwaarde juiste man op de juiste plek vaak genoemd. Om dat te realiseren is het nodig dat de manager op de hoogte is van de kwaliteiten van de medewerkers. Omdat leren binnen de Alysis Zorggroep gekoppeld is aan de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie moet het HRD beleid het leren ondersteunen. Het HRD-beleid moet er tevens op zijn gericht dat de medewerkers voldoende ondersteuning krijgen om hun leervraag te kunnen formuleren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 16 van 49

16 Tav cultuur De meest genoemde randvoorwaarde is het melden en bespreekbaar maken van fouten. Bijna alle geïnterviewden gaven aan dat de introductie van de VIM leidt tot het bespreken van (bijna) fouten en soms ook tot het aanpassen van procedures. Er lijkt een begin gemaakt te zijn met de beoogde cultuuromslag. De medewerkers vinden het moeilijk vinden om hun leervraag te formuleren (zie onderstaand tekstkader). Mogelijk wordt dit veroorzaakt door het binnen de Alysis Zorggroep de omslag gemaakt is van aanbodgericht naar vraaggericht opleiden. Er is echter geen ondersteuning geboden aan managers en medewerkers bij het formuleren van de leervraag. Mogelijk is er ook een verband met het opleidingsniveau: hoger opgeleiden vinden het makkelijker om hun leervraag te formuleren dan lager opgeleiden. Tot slot wordt het geven van feedback en het uitwisselen van kennis en ideeën vaak genoemd als voorwaarde om goed te kunnen leren. Er is een grote groep medewerkers die niet weten wat ze willen maar wel benoemen dat ze onrust ervaren tav hun persoonlijke ontwikkeling. Conclusies invloedssfeer opleidingsadviseurs Het valt op dat minder randvoorwaarden onder de invloedsfeer van de opleidingsadviseur vallen dan onder de invloedssfeer van de managers. De meeste door de opleidingsadviseurs te beïnvloeden randvoorwaarden vallen onder het aspect cultuur. Opleidingsadviseurs hebben echter ook een taak in het geven van adviezen en het maken van meerjaren leerbeleid. T.a.v. cultuur De conclusie t.a.v. de cultuur vertoont veel overlap met wat beschreven is bij de managers. Bij de invloedsfeer van de opleidingsadviseurs wordt de randvoorwaarde ruimte voor nieuwe ideeën ook nog twee keer genoemd. T.a.v. het HRD-beleid Ook hier valt op dat de hoge score voor medewerkers kunnen hun leervraag niet formuleren in tegenspraak lijkt te zijn met het gegeven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn om zich te ontwikkelen. De intrinsieke motivatie kan bevorderd worden door bijv het meester-gezel systeem. Extrinsieke motivatie bevordert de intrinsieke motivatie: met andere woorden de lerende moet verleid worden om te kunnen leren. T.a.v. overige voorwaarden De aanwezigheid van een virtuele omgeving wordt relatief weinig genoemd door de gesprekspartners. Dit is een opvallend laag resultaat, mogelijk heeft dit te maken met het gegeven dat de meeste geïnterviewden niet opgeleid zijn met E-learning. Conclusies invloedssfeer medewerkers Het gaat vooral om randvoorwaarden die met het gedrag van de medewerkers te maken hebben (reflecteren, feedback geven en het uitwisselen van ideeën). Daarnaast kunnen medewerkers ook bijdragen aan het creëren van harde voorwaarden voor een goed leerklimaat: deskundigheids bevorderende activiteiten organiseren en werkplekleren stimuleren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 17 van 49

17 Als medewerker kun je een bijdrage leveren aan het leerklimaat door jezelf iedere dag af te vragen; Hoe kan ik morgen mijn werk beter doen dan vandaag?. Conclusie uit het Benchmark onderzoek In het gesprek met het UMCN valt op dat de randvoorwaarden uit de literatuur niet vaak genoemd worden. De geïnterviewden voegen wel nieuwe randvoorwaarden toe: een koppeling maken tussen het kwaliteitsregister en deskundigheidsbevorderende activiteiten enerzijds en het invoeren van een persoonsgebonden budget voor opleiden anderzijds. Ook bij het UMCN worden een hoge werkdruk en het gegeven dat medewerkers niet gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen genoemd als belemmerende factoren. Uiteindelijk zal alles wat leren te maken heeft gekoppeld worden aan het kwaliteitsregister, dat geeft een sterke prikkel aan de motivatie tot leren. Het commerciële adviesbureau scoort herkenbaar op de randvoorwaarden uit de literatuur. Blijkbaar wordt er volgens het boekje gewerkt aan het verbeteren van het leerklimaat. Atrivé heeft dan ook als slogan: medewerkers zijn het goud van de organisatie. Leren en ontwikkelen worden in deze organisatie sterk gepromoot, verwacht en beloond. Fouten maken mag, fouten verbergen is not done. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 18 van 49

18 Hoofdstuk 3: Verbeteradvies Op basis van de theorie en de onderzoeksresultaten kom ik tot de volgende adviezen voor het verbeteren van het leerklimaat binnen de Alysis zorggroep. Sommige van deze adviezen kunnen onder meer dan een doelgroep geplaatst worden. Bij het rubriceren heb ik gekeken welke doelgroep the lead heeft bij het uitvoeren van een advies. De adviezen zijn zo geformuleerd dat de managers, opleidingsadviseurs en medewerkers er zelf mee aan de slag kunnen. Daarnaast heb ik getracht de adviezen van een kleur te voorzien, aansluitend bij de theorie van de Caluwé zoals beschreven in paragraaf Adviezen voor de managers In deze paragraaf wordend de volgende deelvragen beantwoord: Deelvraag 3: wat is de rol van de leidinggevenden in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 4: welke kennis en vaardigheden en randvoorwaarden hebben de managers nodig om het leerklimaat te verbeteren? Uit het onderzoek is gebleken dat de meeste factoren onder de invloedssfeer van de managers liggen, daarom adviseer ik de managers hun centrale rol nadrukkelijker op te pakken. Zij zijn spin in het leerklimaatweb en moeten ook leermanager worden. Ik geef daarbij de volgende adviezen gericht op het vergroten van de kennis en het verbeteren van vaardigheden van de managers m.b.t. tot het professionaliseren van het leerklimaat. 1. Verminder de perceptie van de werkdruk X Uit het plan van aan pak WTO 2007: Een manier om de perceptie van werkdruk te verlagen, is het plezier in het werk te verhogen. Dit betekent dat er binnen teams aandacht en tijd moet zijn voor leuke zaken. Andere middelen die helpen de perceptie van werkdruk te verlagen is het geven van regelmogelijkheden aan medewerkers. Naast het feit dat werkdruk een vorm is van beleving moet er ook oog zijn voor de feitelijke werkdruk, ofwel werklast. Het onderwerp werkdruk past uitstekend in z n geheel in het Arbeid en Gezondheid programma en moet hierin worden uitgewerkt en opgepakt. Om de ervaren werkdruk te verlagen is het noodzakelijk om het plezier in het werk te verhogen. Hiervoor is een cultuuromslag noodzakelijk. In aansluiting op het plan van Aanpak WTO 2007 adviseer ik de managers om de volgende maatregelen in te zetten: Onderzoek wat de mogelijkheden zijn om studiefaciliteiten in de flexeuroregeling op te nemen Tijdens de bestaande evaluatiemomenten (dagevaluatie, teamvergadering) wordt het benoemen van successen een vast punt. managers en collega s geven elkaar meer positieve feedback tijdens de bestaande evaluatiemomenten. Vraag het Leerhuis om te onderzoeken of de maatregelen die genoemd worden in het project cultuur en kernwaarden gebruikt kunnen worden voor een cultuuromslag m.b.t.het leerklimaat. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 19 van 49

19 2. Onderzoek de factoren die maken dat specialisten en AIO s het leerklimaat en de werktevredenheid als goed beoordelen X Mijn onderzoek heeft zich beperkt tot de verpleegafdelingen. In het onder specialisten uitgevoerde Werktevredenheidsonderzoek in 2008 blijkt dat de specialisten van de Alysis Zorggroep het leerklimaat en de werktevredenheid als goed beoordelen. Ik stel volgende maatregel voor: Vraag het Leerhuis om een onderzoek op te zetten naar de factoren die maken dat de specialisten het leerklimaat bij Alysis als goed ervaren 3. Selecteer nieuwe medewerkers op hun bereidheid om zich blijvend te ontwikkelen X Bij het selecteren van nieuwe medewerkers wordt ook gekeken naar de leerbaarheid en de bereidheid zich te blijven ontwikkelen. Ik stel de volgende maatregelen voor: De competentie leren wordt een van de holdingbrede competenties Herziening van de selectieprocedure in overleg met P&O 4. Invoeren van 360 graden feedback gesprekken X Uit dit onderzoek en uit de literatuur blijkt dat het geven van feedback en reflecteren belangrijke randvoorwaarden zijn in het creëren van een goed leerklimaat. Het 360 feedback principe is een methode om het functioneren van een medewerker te evalueren waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars die een goed zicht hebben op het dagelijks functioneren van de betreffende persoon. Door de verschillende percepties van deze personen te combineren, wordt een compleet beeld verkregen van de beoordeelde persoon. Deze vaardigheden kunnen goed gekoppeld worden aan de jaargesprekken, deze vinden op de meeste afdelingen al plaats aan de hand van competenties. Ik stel het volgende voor: Voeg 360 graden feedback toe aan de jaargesprekken. Hierdoor worden leidinggevenden en medewerkers geprikkeld om te reflecteren en elkaar feedback te geven. Gebruik deze gesprekken tevens om een goed beeld te krijgen van de kwaliteiten van de medewerkers en Vraag aan het Leerhuis om ondersteuning bij de implementatie hiervan. Managers en medewerkers maken prestatieafspraken tijdens het jaargesprek om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers te versterken. 5. Vergroten van kennis en vaardigheden van managers om de adviezen uit te voeren X De genoemde adviezen 1 t/m 4 vereisen specifieke kennis en vaardigheden die mogelijk om een update vragen. Ik stel daarom de volgende maatregel voor: Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 20 van 49

20 5. Het volgen van de nog te ontwikkelen module strategisch opleiden daarin worden de volgende onderwerpen opgenomen: ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag, feedback geven, reflecteren, resultaat gericht coachen. 3.2 Adviezen voor de opleidingsadviseurs Uit het onderzoek is gebleken dat de opleidingsadviseurs een linking pin zijn tussen het lijnmanagement en de medewerkers. De adviezen zijn dan ook gericht op het beter kunnen uitvoeren van deze rol. In deze paragraaf worden de volgende deel vragen beantwoord: Deelvraag 5: wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 6: Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de opleidingsadviseurs nodig om het leerklimaat te verbeteren? 6. Intensiveer het overleg met de zorgmanagers en P&O X Uit zowel de interviews als de literatuuranalyse blijkt dat er veel winst is te behalen door een verbetering van de afstemming van het beleid van de managers en de activiteiten van de opleidingsadviseurs. Het Leerhuis is al bezig om dit vorm te geven. Een verdere intensivering is echter gewenst, het doel van deze overlegmomenten is het ontwikkelen van een meerjarenaanpak van leren en ontwikkelen in tegenstelling tot de huidige ad hoc benadering. Op dezelfde wijze dient de samenwerking met P&O geïntensiveerd te worden. Ik stel de volgende maatregel voor: 6. Opleidingsadviseurs stellen aan het management van het Leerhuis voor om structureel, minimaal 4 maal per jaar overleg te hebben met de P&O medewerkers. Doel: het in kaart brengen en tussentijds evalueren van leer- en ontwikkelvragen. 7. Ondersteun medewerkers bij het formuleren van hun leervraag X Medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren, managers zijn niet altijd in staat om hierin goede ondersteuning te bieden. Ik stel de volgende maatregelen voor: Neem de onderwerpen strategisch opleiden en ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag op in het MD traject en in het intern leertraject voor leidinggevenden zodat de lijnmanager zich kan ontwikkelen tot leermanager. Het Leerhuis brengt de bestaande producten en diensten beter onder de aandacht bij de medewerkers. Opleidingsadviseurs ondersteunen de lijnmanagers zonodig bij het formuleren van de leervraag. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 21 van 49

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

LEERCOACH IN DE NETWERKSCHOOL. Verantwoordelijkheden

LEERCOACH IN DE NETWERKSCHOOL. Verantwoordelijkheden Leercoaches begeleiden studenten in hun leertraject, studievoortgang en ieontwikkeling binnen de Netwerkschool ROC Nijmegen. Deze notitie uit 2013 beschrijft de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en kerntaken

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Handleiding Voltijd Jaar 3 Studiejaar 2015-2016 Stage-opdrachten Tijdens stage 3 worden 4 stage-opdrachten gemaakt (waarvan opdracht 1 als toets voor de

Nadere informatie

WERKBEGELEIDING. Stage opdracht leerjaar 4. Mellisa van der Linden Studentennummer: 500637385

WERKBEGELEIDING. Stage opdracht leerjaar 4. Mellisa van der Linden Studentennummer: 500637385 WERKBEGELEIDING Mellisa van der Linden Studentennummer: 500637385 Klas: LV14-4ST2 Docentbegeleider: Jose Harmsen-Goossens Onderwijsonderdeel: 4500PWE13 Studieonderdeel: 4513OPWEOP Stage opdracht leerjaar

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Tekst: Gofrie van Lieshout Foto's: Ken Wong

Tekst: Gofrie van Lieshout Foto's: Ken Wong Bij onderzoeken die de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt en de samenwerking in kaart brengen, komt steevast de zorgsector als beste uit de bus. Sinds het bestaan van KBB, nu vier jaar, pakken

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Workshop Goed kan Beter V&VN congres 27 januari 2011

Workshop Goed kan Beter V&VN congres 27 januari 2011 Workshop Goed kan Beter V&VN congres 27 januari 2011 Doel van de workshop Inzicht krijgen in de wijze waarop de organisatie als leerbedrijf van goed naar beter gebracht kan worden. Kwaliteitsgebieden BPV

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Competentieprofiel Werkbegeleider

Competentieprofiel Werkbegeleider Competentieprofiel Werkbegeleider Calibris Kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport Postbus 131 3980 CC Bunnik T 030 750 7000 F 030 750 7001 I www.calibris.nl E info@calibris.nl

Nadere informatie

Competentieprofiel werkbegeleider

Competentieprofiel werkbegeleider Competentieprofiel werkbegeleider Voor verzorgenden en verpleegkundigen Ontwikkeld door: Hennie Verhagen (Evean) Joukje Stellingwerf (Puur Zuid) Maaike Hakvoort (ZGAO) Brenda van der Zaag (ROC TOP) Kim

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement. inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook. trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken

Leergang Opleidingsmanagement. inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook. trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken Leergang Opleidingsmanagement inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook Voor : trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken 2 Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen

Nadere informatie

Leren hoe je leren kunt

Leren hoe je leren kunt Leren hoe je leren kunt Als manager stimuleer je de ontwikkeling van medewerkers en draag je zorg voor een goede onderlinge communicatie. Managers en medewerkers wisselen ervaringen uit en leren van elkaar.

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Teamontwikkeling. Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams. zorgadviseurs

Teamontwikkeling. Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams. zorgadviseurs Teamontwikkeling Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams zorgadviseurs Visie op teamontwikkeling Een$effectief$team$maakt$de$client$$ tevredener,$de$zorg$beter$en$het$werk$leuker

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Psychische diversiteit op het werk en de rol van de werkgever: een literatuur onderzoek OPENHEID OVER PSYCHISCHE GEZONDHEID WERKT

Psychische diversiteit op het werk en de rol van de werkgever: een literatuur onderzoek OPENHEID OVER PSYCHISCHE GEZONDHEID WERKT Psychische diversiteit op het werk en de rol van de werkgever: een literatuur onderzoek OPENHEID OVER PSYCHISCHE GEZONDHEID WERKT 2 MANAGEMENT- SAMENVATTING Aanleiding literatuuronderzoek Stichting Samen

Nadere informatie

Management & Organisatie

Management & Organisatie Management & Organisatie Algemeen De opleiding Bedrijfskunde MER (deeltijd) wordt verzorgd door het Instituut voor Bedrijfskunde, Hanzehogeschool Groningen. Steeds meer krijgen organisaties te maken met

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Leve de competente coach!

Leve de competente coach! Silvia van Schaik-Kuijer Leve de competente coach! Van competentieanalyse naar ontwikkelplan Inhoud Voorwoord 9 Inleiding 11 Deel 1 Algemene informatie over Leve de competente coach! Coachen en coachcompetenties:

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Reflectievragen voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren

Reflectievragen voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren Doelstelling Dit instrument is bedoeld voor het management van een opleiding en opleidingsteams. Het reikt reflectievragen aan voor het ontwerpen van

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Checklist competenties begeleiding

Checklist competenties begeleiding Checklist competenties begeleiding In het onderzoek Leer hoe ik leer worden door de respondenten aandachtsgebieden genoemd die zij van belang achten bij het ontwikkelen van transfer van theorie naar praktijk.

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Werkplekopleidingsschool

Werkplekopleidingsschool Werkplekopleidingsschool Bijna alle scholen van stichting Proo bieden plaats aan studenten van verschillende Pabo s of ROC s. Onze school heeft o.a. studenten van de KPZ te Zwolle. We zijn een werkplekopleidingsschool

Nadere informatie

Kindcentrum De Boeg Parallelweg 2 2951 BS Alblasserdam T 078 820 00 31 E info@boeg-alblasserdam.nl I www.boeg-alblasserdam.nl

Kindcentrum De Boeg Parallelweg 2 2951 BS Alblasserdam T 078 820 00 31 E info@boeg-alblasserdam.nl I www.boeg-alblasserdam.nl Kindcentrum De Boeg Parallelweg 2 2951 BS Alblasserdam T 078 820 00 31 E info@boeg-alblasserdam.nl I www.boeg-alblasserdam.nl Betreft : Jaarverslag 2014-2015 Alblasserdam september 2015, Aan de ouder(s)

Nadere informatie

Opleider. Context. Doel

Opleider. Context. Doel Opleider Doel (Mede)ontwikkelen van het opleidingsbeleid en ontwikkelen en (laten) verzorgen van trainingen en voor verschillende interne en/of externe doelgroepen, binnen de kaders van het beleid en de

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Bachelor of Business Administration (MER opleiding)

Bachelor of Business Administration (MER opleiding) Bachelor of Business Administration (MER opleiding) voor decentrale overheden Het Onderwijs De Bachelor of Business Administration voor decentrale overheden (Management, Economie & Recht, MER) wordt aangeboden

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Inhoud 1. Inleiding 2 De Wmo-werkplaats 2 Schets van de context 2 Ontwikkelde producten 3 2. Doel onderzoek

Nadere informatie

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijs 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Resultaten Karin Jettinghoff en Jo Scheeren, SBO Januari 2010 2 1. Inleiding Tot voor kort

Nadere informatie

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage!

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Waar medewerker staat worden zowel de vrouwelijke als de mannelijke medewerker bedoeld Aan de inhoud van deze folder kunt u geen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

HET COMPETENTIEPROFIEL VAN DE SPD. ILS Nijmegen

HET COMPETENTIEPROFIEL VAN DE SPD. ILS Nijmegen HET COMPETENTIEPROFIEL VAN DE SPD ILS Nijmegen Mei 2009 Voorwoord: Dit voorstel voor een competentieprofiel van de spd is ontworpen op verzoek van de directies van ILS- HAN en ILS-RU door de productgroep

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Soa Aids Nederland. Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding

Soa Aids Nederland. Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Soa Aids Nederland Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Competentieprofiel MI-coach binnen de soa-bestrijding Amsterdam, april 2011 Inhoud Introductie/inleiding 7 1. MI-coaching en randvoorwaarden

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord... 2 Het project in t kort... 3 Samenstelling projectteam... 5 Activiteiten... 7. nr. 1, 30 september 2010 1

Inhoud. Voorwoord... 2 Het project in t kort... 3 Samenstelling projectteam... 5 Activiteiten... 7. nr. 1, 30 september 2010 1 Inhoud Voorwoord... 2 Het project in t kort... 3 Samenstelling projectteam... 5 Activiteiten... 7 nr. 1, 30 september 2010 1 Voorwoord Leven-s-lang of Lang Leve het Leren?! Denk eens terug aan een recente,

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Checklist competenties begeleiding

Checklist competenties begeleiding Checklist competenties begeleiding In het onderzoek Leer hoe ik leer worden door de respondenten aandachtsgebieden genoemd die zij van belang achten bij het ontwikkelen van transfer van theorie naar praktijk.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren Project evalueren studenten in het UZA Nancy Van Genechten Katrien Van den Sande Yvonne Gilissen Werkgroep mentoren en Hogescholen Hoe is dit gegroeid?? Mentorendag 2010 Hoe verder na vraag Mentoren hadden

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

Ik ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL

Ik ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL Ik ben Geïnteresseerd Creatief WWW.IKBENHARRIE.NL Communicatief Geeft aandacht Eerlijk Gestructureerd Geduldig Harrie is ontwikkeld door CNV Jongeren en Vilans, met dank aan de support van UWV en Instituut

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB Personeel Juni 2010 I 6 december 2010 3.2 Mobiliteitsbeleid Personeel/Mobiliteitsbeleid Inhoudsopgave 1. Beleidsinhoud 3 2. Beleidsuitwerking 5 2.1

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

1. Investeren in permanent leren & ontwikkelen

1. Investeren in permanent leren & ontwikkelen Opleidingsbeleid Alliantie VO Mei 2009 1. Investeren in permanent leren & ontwikkelen Competente, vitale en betrokken medewerkers met hart voor onderwijs De Alliantie Voortgezet Onderwijs maakt zich er

Nadere informatie

Adviseur Bedrijfskundige informatica (1 fte)

Adviseur Bedrijfskundige informatica (1 fte) De Rijnbrink Groep adviseert en ondersteunt bibliotheken in Gelderland en Overijssel op het gebied inhoudelijk bibliotheekwerk en bedrijfsvoering zoals HRM, financiën, communicatie, marketing en ICT. Om

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

ware kanteling Van claimen naar

ware kanteling Van claimen naar Van claimen naar ware kanteling U ziet ze regelmatig voorbij komen; termen als De Kanteling, Het Gesprek, en ontschotting. Misschien wel vaker dan u lief is. Het zijn begrippen die onlosmakelijk zijn verbonden

Nadere informatie

Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland

Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Inhoudsopgave 1. BELEIDSINHOUD 3 2. BELEIDSUITWERKING 4 2.1 Inventarisatie mobiliteit

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling.

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. 1. Sociaal beleid in breder verband Ontwikkelen beleid: een complex proces Het ontwikkelen en implementeren van beleid voor preventie en aanpak van grensoverschrijdend

Nadere informatie

Methodiekbeschrijving Januari 2008. Laat Zien Wat Je Kunt

Methodiekbeschrijving Januari 2008. Laat Zien Wat Je Kunt Methodiekbeschrijving Januari 2008 Laat Zien Wat Je Kunt Deel 1: Methodiekbeschrijving Het is bij de juiste methodiekvaststelling bepalend uit welke personen de doelgroep bestaat. De methodiek is vooral

Nadere informatie

Opleiden als investering biedt winst voor werknemer en werkgever. Joop Muller Carela

Opleiden als investering biedt winst voor werknemer en werkgever. Joop Muller Carela Opleiden als investering biedt winst voor werknemer en werkgever Joop Muller Carela Opleidingsbeleid: een definitie het aanbieden van binnen het organisatiebeleid passende voorziening op het gebied van

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Portfolio. Verpleegkundigen. voor. Dit portfolio is eigendom van: Naam: Adres: Plaats: Afdeling + lokatie: Tel.nr: BIG-reg. Nr.: Opl.

Portfolio. Verpleegkundigen. voor. Dit portfolio is eigendom van: Naam: Adres: Plaats: Afdeling + lokatie: Tel.nr: BIG-reg. Nr.: Opl. Portfolio voor Verpleegkundigen Dit portfolio is eigendom van: Naam: Adres: Plaats: Afdeling + lokatie: Tel.nr: BIG-reg. Nr.: Opl.1106,RBJ Inleiding Waarom een portfolio? (Her)Registratie in het BIG-register

Nadere informatie

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren)

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren) Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft SO (4 tot 13 jaar) VSO (13 tot 20 jaar) Oplossingsgericht werken (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend

Nadere informatie

Leerthema 1: De Intern Begeleider / Zorgcoördinator als spil in het onderwijs

Leerthema 1: De Intern Begeleider / Zorgcoördinator als spil in het onderwijs Leerthema 1: De Intern Begeleider / Zorgcoördinator als spil in het onderwijs STUDENTENHANDLEIDING Niveau: Post-HBO Leerthemabeschrijving Leerthema 1 is gericht op de competenties, de rollen en persoonskenmerken

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie