nieuws Special Studiedagen Op weg naar Nationale Politie vereniging van middelbare en hogere politieambtenaren

Transcriptie

1 Aangesloten bij de European Confederation Of Police 109e jaargang special studiedagen juni 2011 Groningen Leeuwarden Assen Alkmaar Zwolle Lelystad Zaanstad Haarlem Amsterdam Almere Enschede Hilversum Leiden Apeldoorn Amersfoort Utrecht Den Haag Arnhem Nijmegen Dordrecht 's-hertogenbosch Breda Tilburg Middelburg Eindhoven Venlo Maastricht Special Studiedagen Op weg naar Nationale Politie vereniging van middelbare en hogere politieambtenaren

2 Colofon Redactie: ONINK Communicatie, Emmeloord (eindredactie), Maarten van de Nieuwenhuijzen (namens hoofdbestuur VMHP) Redactieadres: Postbus 91460, 2509 EB Den Haag tel: (070) fax: (070) Aanbevelingen Denen waardevol Medewerker(s): Sanna Eichhorn, Hans Bogers, Paul Müller, Rein van Dijk, Boudewijn Blum, Frank van de Laar, Rinus Willemsen, John van Paasschen, Geert de Vries Coverfoto: De voorgestelde nieuwe territoriale indeling van Politie-Nederland. Fotografie: ONINK Communicatie, Emmeloord Vormgeving & Druk: GBU grafici, Urk Advertenties: Secretariaat VMHP, (070) Secretariaat, ledenadministratie, abonnementen: Bereikbaar op werkdagen, m.u.v. donderdagmiddag, Lous de Bakker tel: (070) , fax: (070) , Dagelijks bestuur VMHP: Mw. S.E. Eichhorn, voorzitter Mr. R. van der Wal, secretaris M. Punt, penningmeester, gironummer VMHP Belangenbehartiging Belangenbehartiging is in eerste instantie een zaak voor het bestuur van de betreffende afdeling. Zo nodig kan vervolgens met het hoofdbestuur contact worden gezocht. De studiebijeenkomst over de Nationale politie was een succes. Maanden terug stemde het hoofdbestuur in met het initiatief van de afdeling Zuid Nederland om een studiebijeenkomst over de op handen zijnde nationale politie te houden. De opkomst liet zien dat het onderwerp op dit moment een grote belangstelling heeft van onze leden. Een studiebijeenkomst die een actueel en breed thema bij de kop pakt zal in de toekomst zeker herhaald worden. Zo n studiebijeenkomst trekt niet alleen de kaderleden die altijd al gierig zijn naar nieuwe ontwikkelingen maar veel leden die in de toekomst rechtstreeks betrokken zullen zijn bij alle veranderingen. De eerste dag was het woord aan de eigen organisatie. Alle businesscases werden besproken en daarnaast was er een levendige discussie over het ICT dossier. Een tip van de sluier over het nieuwe bestel werd opgelicht door Hubert- Jan Albert van Veiligheid en Justitie. Binnen de politie is er wel eens de indruk dat op het Ministerie een aantal ambtenaren, die niets van de politie weten, een handboek inrichting en uitvoering Nationale Politie aan het schrijven is. De interactieve wijze waarop Hubert-Jan de uitgangspunten van de toekomst schetste en niet alleen inging op de vragen van de deelnemers, maar meteen suggesties uit het veld oppakte, is een goed voorbeeld hoe de vorming van de politie moet plaats vinden. Kaders vanuit het Ministerie en inbreng vanuit het politieveld. De tweede dag werd gestart met een korte toelichting op het Landelijk Sociaal Statuut. Daarna was de vloer voor twee rotten in het reorganisatievak: Finn Moseholm en Claus Redder Madson van de Deense vakorganisatie Politi Vorbundet. Zij keken met ons terug op de hervorming van de politie in Denemarken. Zij vertelden eerlijk wat de vakbond een volgende keer beter zou doen: doorrekenen wat het uiteindelijk oplevert. De drie belangrijkste lessen van hen zijn: 1. Heb oog voor de menselijke ondersteuning als bond. Juridisch is alles geregeld maar de geestelijke bijstand moet ook geregeld zijn. 2. Communiceer zelf alle stappen met je leden via verschillende media als folders en een website. 3. Reken alle plannen na en huur daar externe deskundigen voor in. We kunnen terugkijken op een rijke opbrengst aan aanbevelingen die uitgevoerd kunnen worden. En dank aan Zuid Nederland, Lous en Evert, voor de uitvoering van de bijeenkomst. Ik ben er zeker van dat dit initiatief een vervolg gaat krijgen in de toekomst. Sanna Eichhorn voorzitter VMHP pagina 2

3 Vragen en antwoorden Studiedagen Nationale Politie De vermelding dat er een Nationale Politie komt, lijkt inmiddels wel een open deur. Maar wat gaat er gebeuren, waarom worden processen in gang gezet, wie gaat het doen, wat zijn de gevolgen en wat betekent het voor onze leden? Deze en andere vragen werden gesteld en zoveel mogelijk beantwoord tijdens de Studiedagen over de Nationale Politie, die de VMHP op 14 en 15 april 2011 heeft gehouden in Duiven. door Evert Onink Alle presentaties, die tijdens de Studiedagen zijn vertoond, zijn terug te vinden op (Studiedagen). Na afloop van de Studiedagen waren alle deelnemers het over één ding eens: deze Studiedagen waren zeer waardevol en hadden veel informatie en tal van eyeopeners opgeleverd waar de deelnemers in de praktijk van konden profiteren. De initiatiefnemers, het bestuur van de afdeling Zuid-Nederland, zijn op de eerste dag al vroeg in Hotel van der Valk in Duiven present om alle zalen in te richten en de deelnemers te ontvangen. Langzaam druppelen de ruim zestig belangstellenden binnen. Naast een aantal vaste kaderleden zijn er toch ook veel nieuwe gezichten te zien. Ook medewerkers van het ministerie van Justitie en Veiligheid en Walter Welting, voorzitter Voorzitter Sanna Eichhorn: veel functies op het spel. Ook voor veel van onze leden is het een onzekere toekomst. van de ANPV, geven op uitnodiging van het hoofdbestuur acte de préséance. Na de ontvangst en de lunch worden de Studiedagen geopend door VMHPvoorzitter Sanna Eichhorn, waarna Kees van Eck (VtsPN) een toelichting geeft op de businesscases die tijdens de workshops besproken zullen worden. Hij benadrukt dat de businesscases zijn gemaakt in de tijd dat er nog geen sprake was van een Nationale Politie, maar slechts van een PolitieDienstenCentrum (PDC) naast de huidige korpsen. Hier en daar zullen de uitgangspunten niet meer geheel actueel zijn en zullen ook de cijfers wat pagina 3

4 gedateerd zijn. Waar mogelijk zullen de inleiders de meest actuele ontwikkelingen in hun verhaal meenemen, aldus Kees, die daaraan toevoegt, dat elke businesscase afzonderlijk voorziet in een reductie van het aantal medewerkers, van wie een deel door natuurlijk verloop zal afvloeien en een deel omgeschoold zal kunnen worden. Workshops Na deze korte inleiding en een verdeling van de deelnemers in groepjes gaan de workshops van start. Ikzelf bezoek achtereenvolgens de workshops Financiën, ICT, Inkoop en HRM. In de pauzes tussen de workshops wordt er niet alleen druk genetwerkt, maar ook wordt de verkregen informatie besproken en uitgebreid bediscussieerd. In het avondprogramma geeft Hubert-Jan Albert van het ministerie van Veiligheid en Justitie een inkijkje in de contouren van de inrichting van ons toekomstige korps. Ook tijdens en na het diner zijn de discussies over het nieuwe korps en onze toekomst niet van de lucht. De tweede dag begint met een uitgebreide toelichting door Claus Redder Madson en Finn Moseholm, twee Deense collega s van de vakbond Politi Forbundet. Zij hebben vanaf 2005 een volledige reorganisatie van de politie meegemaakt en delen met ons hun aanpak, hun resultaten en hun valkuilen. Uit hun betoog is een aantal goede aanbevelingen te halen. Sociaal Statuut Laatste onderwerp van de Studiedagen is het Sociaal Statuut, dat wordt toegelicht door voorzitter Sanna Eichhorn, bijgestaan door Willy Valckx. Deze regelgeving zal in de komende jaren van groot belang zijn voor veel van onze leden, die immers waarschijnlijk de eerste klappen zullen moeten opvangen. Rode draad Van elk onderdeel van de Studiedagen wordt een verslag gemaakt dat elders in dit blad terug te vinden is. Aan het einde van de Studiedagen vraagt Sanna aan alle auteurs naar hun bevindingen. Rein van Dijk (Inkoop) is van mening dat de struc- pagina 4

5 Voor de start van de Studiedagen is er nog volop gelegenheid om even bij te praten. tuur van Inkoop al goed staat en er steeds meer kwaliteitsverbetering nagestreefd wordt. Wel is het belangrijk de WAT-vraag goed in de organisatie neer te zetten. Frank van de Laar, die zelf de workshop ICT heeft geleid, ziet dat de automatisering van groot belang is bij alle onderdelen van de reorganisatie en bij alle businesscases. In zijn workshop kwam herhaaldelijk de vraag of de diender alles nog wel snapt en of er lessen geleerd worden van het verleden. Uitgangspunt van ICT moet zijn dat het de diender moet dienen. Boudewijn Blum (HRM) ziet dat het mes er stevig in gezet gaat worden met duizend of meer afvloeiers. Hij pleit voor stevige randvoorwaarden en goede begeleiding en vraagt zich af of de menselijke maat wel gehanteerd wordt. Ronald van der Wal (Financiën) ziet veel uniforme processen. De vraag blijft of het nationaal moet of regionaal kan. Budgetten moeten toewijsbaar blijven, bij de verwerking van de salarissen is nog niet duidelijk of dit Financiën of HRM wordt en hij pleit voor één nationaal verwerkingssysteem. John van Paasschen (invoering nationale politie) ziet dat de transitie met een sneltreinvaart voortdendert en dat veel zaken nog niet zijn ingevuld. Naar zijn mening die door de aanwezigen gedeeld wordt moet de reorganisatie geen doel op zich zijn, maar een middel om de burger beter te bedienen, het werk prettiger en het politievak professioneler te maken. Geert de Vries (internationaal) tenslotte haalt uit de presentatie van de Deense collega s enkele wijze lessen, zoals: vertrouw niet op de rekenmeesters van de werkgever, maar laat zelf de plannen ook doorrekenen op haalbaarheid; zorg zelf voor een goede communicatie naar de leden. De Studiedagen worden afgesloten door voorzitter Sanna Eichhorn, die de afdeling Zuid-Nederland bedankt voor het initiatief en de vlekkeloze organisatie. pagina 5

6 Businesscase Inkoop De businesscase Inkoop en Ontwikkeling wordt gegeven door Victor Witte, die binnen de VtsPN hoofd Projectondersteuning is. Hij opent zijn inleiding met een korte terugblik op het programma. Naar aanleiding van een audit van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid in oktober over de opzet van divisie inkoop en supply - is op 1 januari 2009 een start gemaakt met het landelijk Europees aanbesteden van producten en diensten. door Rein van Dijk In 2008 is gestart met vijf aanbestedingen en inmiddels is dat aantal uitking in de Expertgroep Inkoop, de voert bij de korpsen, en een bespregegroeid naar een totaal van ruim Strategische Beleidsgroep FM en de Board vijftig (t/m 2012) in portefeuille, waarvan Ondersteuning. er een aantal is afgerond. De kalender van 2012 is al goedgekeurd door de Om te kunnen aanbesteden is het van Raad van Korpschefs (RKC), maar moet belang om afspraken te maken over een nog worden goedgekeurd door het vaste werkwijze. Voor deze vaste werkwijze zijn een standaard projectaanpak Korpsbeheerdersberaad (KBB). De landelijke aanbestedingskalenders en bijbehorende templates ontwikkeld, komen tot stand na een inventarisatie, zodat voor een landelijke aanbesteding die het Expertisecentrum Inkoop uit- een vaste organisatie-en procesmodel wordt gehanteerd. Dat maakt het voor de korpsen transparant en zo kan per traject via internet gevolgd worden hoe ver een aanbestedingsproces is gevorderd. Verder behelst deze werkwijze een scheiding tussen een wat- en een hoe-vraag. Voor elk traject worden vanuit de korpsen materiedeskundigen uitgenodigd, die in de wat-vraag aangeven wat wel of niet moet worden meegenomen in de betreffende aanbesteding en wat belangrijk is voor het programma van eisen. Victor benadrukt, dat het belangrijk is dat de korpsen hiervoor hun beste materiedeskundigen moeten sturen. Als je je beste Rein van Dijk. mensen mee laat praten, dan levert dat de meeste kans dat je krijgt wat je wilt hebben, en ook in de juiste kwaliteit. Nu sturen sommige korpsen een willekeurige medewerker, of laten het helemaal afweten, aldus Victor. Naast een vaste werkwijze is ook het inkoopbeleid verder ontwikkeld. Een aantal korpsen had al veel ingrediënten voor dit beleid, dat uiteindelijk na goedkeuring door de Expertgroep Inkoop heeft geleid tot het landelijk inkoopbeleid. Dit inkoopbeleid is vastgesteld door de RKC en bekrachtigd door het KBB. Als je gaat inkopen beoordeel je vooraf óf je gaat inkopen (sourcingbeleid), óf dat je de betreffende werkzaamheden/activiteiten met eigen mensen wilt uitvoeren. Dit is voor de korpsleiding een hulpmiddel om te bepalen of er aanbesteed moet worden. Hierbij kan je denken aan korpsen die bijvoorbeeld een eigen garage hebben. De aanbesteding zelf treedt niet in de beleidsmatige keuzes ten aanzien van de interne bedrijfsvoering van de korpsen. Een belangrijk gevolg van het gezamenlijk inkopen is het inkoopbesparingspotentieel dat voor de Nederlandse politie bereikt wordt. Schematisch ziet het over de afgelopen jaren als volgt uit: Jaar Besparing 2009 e 20 miljoen 2010 e 36 miljoen 2011 e 20 miljoen (target) Hierbij moet worden opgemerkt dat dit besparingspotentieel een uitdrukking is van het vergelijk tussen oude en de nieu- pagina 6

7 worden uitgevoerd. De lopende ontwikkeling van de gezamenlijke inkoop van de divisie I&S en de korpsen is geïntensiveerd. Dit kan inhouden dat I&S meer inkooptaken overneemt van de korpsen, zoals dat onlangs is overeengekomen met de drie noordelijke korpsen. Een andere gewenste ontwikkeling is het commodity-management. Nu worden vanuit de aanbestedingskalender miljoenen uitgegeven aan een product of dienst, terwijl geen rekening wordt gehouden met wat er in de toekomst nog moet worden aanbesteed voor bijvoorbeeld ICT. Door een overkoepelend samenhangend beleid te ontwikkelen, waarbij rekening wordt gehouden met onderwerpen die met ICT te maken hebben, kun je beter bepalen wat het beste is voor onze business. Victor Witte (VtsPN): Met goede materiedeskundigen uit de korpsen kunnen we de juiste materialen of diensten leveren in de juiste kwaliteit. we contracten. De realisatie van de besparingen is mede afhankelijk van het juist re landen geleid tot een te grote afhanke- Outsourcing van de inkoop heeft in ande- uitnutten van contracten bij de korpsen. lijkheid van de markt. Hierdoor moest en moet veel geïnvesteerd worden om die Europees aanbesteden is vooral een afhankelijkheid te verkleinen. kwestie van transparantie en bedoeld om meer partijen een kans te geven om een Voor de gewenste ontwikkeling van de contract te verwerven, zowel Europees, landelijke inkoop is door PricewaterhouseCoopers berekend en aangege- landelijk als regionaal. Belangrijk voor de politie is dat leveranciers betrouwbaar ven dat er ongeveer 150 medewerkers zijn, duurzaamheid nastreven en maatschappelijk verantwoord ondernemen. negentig medewerkers die binnen de nodig zijn. De huidige sterkte is ongeveer Hiervoor is een professionele organisatie Nederlandse politie werkzaam zijn en die van belang, die zich bewust is van de wijze ook hard nodig zijn. Vanuit de referentiegroep is aangegeven dat een landelijke waarop de specifieke dienstverlening voor de politie op de markt gebracht kan worden. Een andere mogelijkheid voor het een centrale regie. Dit kan ook inhouden organisatie dient te worden ingericht met inkopen is outsourcing van de inkoop zelf. dat de uitvoering gedeconcentreerd kan Kortom: de landelijke inkoop wordt op een professionele wijze vormgegeven. Dit wil niet zeggen dat we als VMHP geen aandacht aan de landelijke inkoop hoeven te besteden. De mogelijkheden van de inkoop zijn legio door bijvoorbeeld gebruik te maken van raamcontracten. Een voorbeeld hiervan is de aanbesteding van veiligheidsvesten. In het verleden is een veiligheidsvest aanbesteed, terwijl onvoldoende was onderzocht welke eisen hieraan gesteld moeten worden voor diverse werkzaamheden binnen de politie. De vraag is of een motorrijder een ander vest nodig dan een ME er of een wijkagent. Zodra de functionele en technische eisen als ondergrens zijn geformuleerd, kunnen verschillende vesten worden aanbesteed voor specifieke doelgroepen. Hieraan kunnen de vakbonden een positieve bijdrage leveren door in overleg te treden met het ministerie, waardoor de Nederlandse politie beter wordt toegerust op hun specifieke werkzaamheden. pagina 7

8 Businesscase HRM Naar verwachting zal voor 1 juli 2011 de blauwdruk van de Nationale politie gereed zijn. Op 1 juni zijn de namen van de tien chefs van de territoriale eenheden en de overige leden van de directieraad van de Nationale Politie bekend. In de komende jaren zal het PolitieDienstenCentrum (PDC) gestalte krijgen. De vorming van de Nationale Politie in al zijn facetten zal een grote impact hebben op het personeel en de personeelsvoorzieningen. door Boudewijn Blum Op 1 januari 2012 is er een Nationale functievolgers binnen een reorganisatiegebied wordt gekeken wie de meeste Politie. Dit houdt in dat alle huidige 26 korpschefs geen inhoudelijke functie meer hebben en ook de overheidsdienstjaren heeft. directieleden in de korpsen dan functieloos zijn. Naar schatting zullen er van de de businesscase HRM toe. Kees van Eck, werkzaam bij de VtsPn, licht circa honderd topfuncties straks slechts Kees begint met de aankondiging dat alle zo n dertig resteren. Maar dit betekent HRM-activiteiten met ingang van 1 januari ook concreet dat zo n 50% van de chauffeurs geen functie meer heeft, en dat ook Volgens de businesscase kunnen de HRM onder het landelijk PDC gaan vallen. de medewerkers van de diverse secretariaten straks zonder functie zijn. worden gerealiseerd met fte. Dit is activiteiten binnen de Nationale Politie Hoe de functies binnen de korpsondersteuningen na het wegvallen van de korpsleidingen op eenheids- of nationaal niveau gereshuffeld zullen worden, wordt pas duidelijk na het bekendmaken van de blauwdruk. Om de personele reorganisatie het hoofd te bieden krijgt vanaf 1 september (of eerder) het landelijk Mobiliteitscentrum haar positie. Alle vacatures moeten daar dan worden aangemeld. Voor het begrip passendheid op een nieuwe functie wordt een reistijd van maximaal drie uur per dag aangehouden (2 x 1,5 uur reistijd) en bij de plaatsing van Boudewijn Blum. de beoogde sterkte van de landelijke formatie HRM. De huidige sterkte bedraagt fte. Dit betekent dat er een sterktereductie komt van ruim 35%. De HRM-functies kunnen worden verdeeld in de categorieën HRM-beleid en expertise (185,7 fte), HRM-advies (260,5 fte) en HRM-administratie (643,2 fte). Het totaal van de oorspronkelijke sterkte binnen deze categorieën wordt van fte teruggebracht naar fte. Er vindt hierin een reductie plaats van bijna 50%. De resterende functies worden alle geplaatst onder de PDC. In vergelijking met andere sectoren zou binnen een best class scenario de sterkte van teruggebracht kunnen worden naar 500 fte. In de sterkte van fte zijn ook de medewerkers van de afdelingen Integrale BeroepsvaardigheidsTraining (IBT), de Trajectbegeleiders en de medewerkers van BVCM opgenomen. Dit zijn totaal 832 fte. Hiervan worden 499 fte onder het PDC geplaatst. De resterende sterkte, waaronder 434 BVCM-medewerkers wordt binnen de territoriale eenheden en landelijke diensten geplaatst. Het financiële effect van dit onderdeel van de reorganisatie van de Nationale Politie zal pas vanaf 2015 zichtbaar zijn. Om dit effect te kunnen bereiken zal vooraf een aantal randvoorwaarden moeten worden ingevuld: de ICT moet PDC-proof worden gemaakt de HRM-processen moeten worden gestandaardiseerd de professionals moeten worden behouden voor de organisatie pagina 8

9 Kees van Eck (VtsPN) geeft een inleiding over de businesscase HRM. Er zullen ruim functieplaatsen sneuvelen. Een deel kan worden omgeschoold en een deel zal op natuurlijke wijze afvloeien." er vindt een uitstroom plaats van fte nen het HRM-reorganisatie-gebied geplaatst er moet een centrale sturing plaatsvinden met borging in de HRM-lijn een groot aantal collega s zal functievolger worden er moet een integrale samenwerking plaatsvinden met andere bedrijfsvoeringfuncties. er zullen functievolgers zijn die niet geplaatst kunnen worden omdat er onvoldoende formatie is er zullen collega s zijn, die direct herplaatsingskandidaat Wat betekent deze reorganisatie voor de worden, omdat collega s: hun oorspronkelijke functie niet er wordt binnen de reorganisatie van terugkomt de Nationale Politie een deelgebied HRM-reorgansatie aangewezen van de herplaatsingskandidaten zullen er fte naar een andere functie iedere HRM-medewerker wordt bin- binnen of buiten de politie moeten * human resource management omzien. Het aantal van ligt aanmerkelijk hoger als het om medewerkers gaat. Het juiste aantal is mede afhankelijk van het aantal deeltijders waarvoor geen functie komt. Slotconclusie voor dit deel van de reorganisatie. Er moet snel zicht komen op de toekomst. Duidelijkheid is dringend gewenst. Het departement moet zich realiseren dat men bij een reorganisatie met een dergelijke omvang de vakorganisaties direct nodig heeft. Er moet een positieve communicatieslag worden gemaakt, waarbij ook de werkgeversvisie (door de RKC vastgesteld) moet worden meegenomen. Ook in mensen investeren, ook al zou hiervoor de middelen moeten worden geleend. pagina 9

10 Verwerking op afstand De businesscase Financiën wordt gepresenteerd door Wim Jan Ligtenberg, hoofd Dienst Financiën, Control en Kwaliteit van het korps Gelderland-Midden. Ook deze businesscase is opgesteld in de tijd dat men nog dacht in 26 korpsen met een eigen financiële stroom en bijbehorende verantwoording. door Evert Onink In deze businesscase zijn de opstellers werkvloer zal een behoorlijke cultuurverandering teweeg brengen. er vanuit gegaan dat de korpsen zelf hun verantwoordelijkheid houden, en In de huidige businesscase werd uitgegaan van een vermindering van het aantal dus ook verantwoordelijk zijn voor de begroting, budgettering en jaarrekening. medewerkers van 626 naar 398 (-36%). e Wim Jan geeft toe dat het nu niet duidelijk is hoe de financiële paragraaf precies ingevuld gaat worden in het nieuwe bestel. Maar uitgaande van de oude businesscase kan gesteld worden dat in de huidige korpsen op ontzettend veel verschillende manieren de boekhouding wordt bijgehouden. Dat zal in het nieuwe bestel met het PDC nog best wat hoofdbrekens geven, denkt Wim Jan. Maar wat het ook gaat worden, de berekening van de businesscase zal niet lager uitvallen. En dat betekent dat veel van de financiële administratie straks verwerkt zal worden in het PDC. Wel zal er volgens Wim Jan een warm contact moeten blijven tussen de PDC en de territoriale eenheden en diensten. Deze nieuwe werkwijze tussen klant en centrale Met de vermindering van het aantal territoriale eenheden en verdere centralisatie kan deze besparing die nu werd geraamd op 22 miljoen, realiseerbaar over vier jaren - nog wel verder oplopen. Ook de verdergaande Europese aanbesteding ziet Wim Jan als een extra besparing. Zijn er ook knelpunten? Om ambitieuze doelstellingen te bereiken dient strak gestuurd te worden op het ontwerp en realisatie van randvoorwaarden. Deze betreffen: Beschikbaarheid ICT Standaardisatie van processen Behoud van goede mensen Uitstroom van medewerkers e e Wim Jan Ligtenberg: Hoe ver wordt er gedecentraliseerd? Het niet invullen van deze randvoorwaarden heeft een sterk dempend effect op het besparingspotentieel. Behalve het overbruggen van cultuurverschillen zijn er ook vraagtekens bij bijvoorbeeld de salarisadministratie. Hoort dat straks bij de HRM-tak (personeel) of Financiën (salaris)? Daar zijn de deskundigen nog niet over uit. Verder breekt Wim Jan een lans om zo snel mogelijk het aantal financiële systemen te verminderen. Nu zijn het er drie, maar Wim Jan ziet op termijn één systeem komen. De grote vragen zijn: wordt het direct één bedrijf of komt er een overgangsfase? En: hoever durft men op het gebied van de Financiën te centraliseren. Deze vragen hebben ook direct een raakvlak met de vakorganisaties, immers: waar zeggenschap ligt, ligt ook medezeggenschap, en daar ligt ook de financial control. pagina 10

11 Businesscase ICT Zo wordt ICT in de praktijk gevoeld. Bij het onderwerp Businesscase ICT is gekozen voor het voeren van een discussie. In vier groepen is het onderwerp ICT besproken. Ook zijn er uitstapjes gemaakt naar de andere businesscases, de vorming van Nationale Politie en naar de relatie met het politiewerk. Dit leverde stevige discussies op, waaruit een vijftal observaties gedestilleerd kunnen worden. door Frank van de Laar en Rinus Willemsen ICT is enabler Alle businesscases op PIOFACH gebied hebben wel iets met ICT. Het halen van de beoogde voordelen van centralisatie en uniformering zal voor een belangrijk deel afhankelijk blijken van twee aspecten. Allereerst het aspect functionaliteit. ICT is als het ware het gereedschap waarmee we werken. Dat gereedschap moet dan wel waarop we het werk doen en de procesgang. ICT kan helpen bij de coördinatie die nu decentraal ligt bij lokaal leidinggevenden en die straks mogelijk plaats vindt vanuit een centraal dienstencentrum (het PDC). Daarom kan ICT ook gekenmerkt worden als enabler, het instrument dat centralisatie en uniformering mogelijk maakt. geschikt zijn voor het centraal (-gestuurd) werken, de taak (decentraal) ondersteunen Opgemerkt wordt daarom dat alle busi- en toegang moeten bieden naar de nesscases (Financiën, HRM, Inkoop, informatie en kennis die nodig is voor de taak. Maar daarnaast wordt nadrukkelijk onderkend dat ICT ook kan helpen bij het borgen van veranderingen, de manier Huisvesting, Informatievoorziening, et cetera) een afhankelijkheid hebben met ICT. Daarmee komt de vraag op of er voldoende integraal naar de bedrijfsvoering van de politie is gekeken of dat elke businesscase vanuit het eigen perspectief is opgesteld. Lezing van de businesscase zelf leert ons dat dit wordt onderkend. Kil: ontwerpbenadering met bezuinigingsdoelstelling De businesscases lijken allemaal vanuit een ontwerpbenadering te zijn uitgewerkt en een nadrukkelijke bezuinigingsdoelstelling na te streven. Opgemerkt wordt dat deze benadering ver afstaat van een ontwikkelingsgerichte benadering waarin ruimte geboden wordt voor innovatie en adaptatie van nieuwe externe en interne mogelijkheden en ontwikkelingen. Hier lijkt een soort dilemma zichtbaar te worden. Aan de ene kant is politiewerk continu in ontwikkeling en wordt geprobeerd om een antwoord te geven op maatschappelijke en politieke druk om doeltreffender te acteren en doelmatiger te werken. Dat creëert behoefte aan snelle innovaties op ICT gebied. Maar aan de andere kant zien we de neiging om juist te kiezen voor consolidatie, standaardisatie en centrale planvorming. Daardoor lijkt het zelflerend pagina 11

12 vermogen van de totale politieorganisatie niet te worden gestimuleerd en komt de innovatieve kracht mogelijk onder druk. Druk: alles op de schouders van de diender Geconstateerd wordt dat er veel ontwikkelingen van boven naar beneden tegelijkertijd plaats vinden. Denk daarbij aan de discussie over de LAR, de reorganisaties, CAO bod van 0%, nieuwe ICT zoals BVH/ BVO, et cetera. Al deze ontwikkelingen komen uiteindelijk allemaal samen op de werkvloer, dus bij de diender, de individuele medewerker. Zeker vanuit vakbondsperspectief zou hier aandacht voor moeten zijn. Immers, als al deze ontwikkelingen als losstaande onderwerpen en zonder samenhang plaats vinden, dan zullen medewerkers het niet begrijpen en kunnen ze ernstig in de klem komen. Dit kan gevolgen hebben voor de professionaliteit en motivatie en zou daarom een nadrukkelijk onderwerp vanuit de VMHP moeten zijn. De roep om koersvast en strak te sturen Het beeld is dat het aanpakken van de ICT problematiek vooral gebaat is bij een koersvaste en strakke sturing vanuit een lange-termijn-visie. In het verleden zijn ICT ontwikkelingen te vaak tot een debacle verworden als gevolg van het herroepen van eerdere besluiten en constante druk vanuit verschillende belangen, met als gevolg dat er vage compromissen zijn gesloten. De inzet om verantwoordelijkheid voor behoeftestelling en vraagstelling enerzijds en realisatie en aanbodlevering anderzijds nadrukkelijk van elkaar te scheiden was sinds 2001 het devies. Dat is ook nu weer een aanbeveling uit de Businesscase ICT en is inmiddels ingevuld via het benoemen van een landelijke CIO. Nu lijkt het erom te gaan dat dit goede uitgangspunt ook effectief wordt georganiseerd en dat alle partijen zich realiseren dat verschillende belangen een heldere en koersvaste aanpak niet in de weg mogen staan. Frank van de Laar in discussie met een van de groepen deelnemers. Goed gereedschap is het en administratieve lasten terug te dringen speelt hier een rol. Als in de praktijk halve werk Vanuit de deelnemers valt op dat ICTmiddelen nauwelijks beoordeeld lijken te het systeem dwingt je om dit volgens zaken eenvoudig op te pakken zijn, maar worden op gebruiksvriendelijkheid, noch (schijnbaar) onlogische stappen te doen op mate waarin deze middelen passen met verschillende of dubbele registratieslagen, dan wordt dit gereedschap niet bij de feitelijke werkwijze en dagelijkse gang van zaken. De diender zou meer en gezien als goed en ontstaat het gevoel nadrukkelijker een rol moeten hebben dat je niet professioneel kan werken. bij de acceptatie en invoering van (ver-) nieuw(d)e ICT middelen. Daarbij worden Vanuit de discussie komt dan ook naar de BVH en BVCM genoemd als voorbeelden van ICT-systemen die niet lijken aan slotte met het gereedschap moet werken voren dat vooral de diender die ten- te sluiten bij de werkelijke praktijk van - een prominentere rol moet krijgen in alle dag. Ook de druk om de bureaucratie het beoordelen van dat gereedschap. Zo zou ICT in de praktijk moeten zijn. pagina 12

13 Nationale Politie: De Transitie Op vrijdagmorgen bijt Hubert-Jan Albert Albert, programmamanager Doorontwikkeling Politiebestel, het spits af met de presentatie van de programmamanager De verwachtingen zijn hooggespannen. Zal dit een kijkje achter de schermen gaan opleveren? Zal dit een tipje van de (personele) sluiers op gaan lichten? door John van Paasschen In de presentatie - die U via de site kunt downloaden - start Hubert-Jan met de opmerking dat de Nationale Politie geen doel op zich is maar een middel om Nederland veiliger te maken. Niet verrassend is de opmerking dat transitie en continuïteit aan elkaar verbonden begrippen zijn en vooral in samenhang gezien moeten worden. Met andere woorden tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. Hubert-Jan: De doorontwikkeling is geen doel op zich maar een middel om het politiewerk te verbeteren. pagina 13

14 Niet in de presentatie maar wel zo verduidelijkend is de beschrijving van de context van de doorontwikkeling. Een doorontwikkeling (lees reorganisatie) waarin gebruik gemaakt wordt van een groot politiek draagvlak (al van voor de verkiezingen), maar ook een doorontwikkeling waarbij een zeer hoge tijdsdruk op de uitvoering (en wetgeving) wordt gelegd. Met andere woorden: een agenda-voering die gekenmerkt wordt door voor voldongen feiten plaatsen ; een agenda waarin een eigen (politiek-bestuurlijke) materiële werkelijkheid wordt gecreëerd. Geen maatlat Opvallend is tevens dat er wel een eindbeeld van de nationale politie (op hoofdlijnen) wordt gepresenteerd, maar dat er geen maatlat wordt gelegd onder de voorwaarden. Het blijft bij de opmerking dat de prestaties van de politie beter worden (effectiever) en dat de politie goedkoper en doelmatiger opereert. En daarmee voelt het toch aan dat de politie als organisatie op het speelveld van (komende) bezuiniging blijft staan. Dat ontlokt iemand tot de - onweersproken opmerking dat - nu een toetsingskader ontbreekt - het meer via de taak -stellende opdracht gaat, in combinatie met het brede draagvlak van bestuurders. In de toelichting over de vormgeving van het nieuwe politiebestel wordt lang stil gestaan bij een aantal bijzondere punten, zoals het feit dat de Nederlandse Politie straks één rechtspersoon wordt. Daarbinnen is de korpschef werkzaam onder VOLLEDIGE ministeriële verantwoordelijkheid, terwijl hij belast is met de leiding en het beheer. En hoe verhoudt zich dat met het feit dat de minister dus een nadrukkelijke vinger in de pap houdt, zeker waar het gaat om het opstellen van de begroting? Maar ook vanwege het feit dat de minister de korpschef aanwijzingen kan geven? En dat terwijl de korpschef toch de bestuurder is..!! Het lijkt er zo maar op dat daarmee de CAO-onderhandelingen bij de korpschef terechtkomen, tenzij er nog wat geregeld gaat worden, maar daar is nog geen sprake van. Dat daarmee een wat bijzondere situatie ontstaat laat zich raden. De korpschef die de CAO-onderhandelingen doet, maar gebonden is aan de budgetten die door de minister (lees Tweede Kamer) beschikbaar zijn gesteld, of gaat het andersom worden? Onderhandelingen die een uitkomst opleveren die vervolgens de omvang van het politiebudget in hoge mate bepaalt? Of brengen dan de aanwijzingen van de Minister aan de korpschef de oplossing? pagina 14

15 Hubert-Jan Albert is programmamanager Nationale Politie bij het ministerie van Veiligheid en Justitie. Hij heeft de afgelopen twintig jaar verschillende functies bekleed op het terrein van veiligheid bij de gemeente Rotterdam en bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Begrijpelijk dat deze spagaat de vergadering wel scherp bij de les houdt. Medezeggenschap Een scherpte die ook op zijn plek is waar het gaat om de benoeming van de (regionale en functionele) kwartiermakers. Daar komt een adviesrecht te liggen bij het Korpsbeheersberaad en via artikel 30 WOR bij de Centrale Ondernemingsraad i.o. (COR). En via de WOR is een bruggetje snel gemaakt naar de rol van de medezeggenschap. Voor wat betreft de keuze voor de nationale politie (organisatiekeuze/vorm): die is aan de medezeggenschap onttrokken en onder politiek primaat gebracht. Bij de bouwfase hoort en daar zijn spreker en toehoorders het volledig met elkaar eens medezeggenschap een rol te hebben. En in de transitiefase zal daar best nog het nodige om te doen zijn, al was het maar omdat de verkiezing voor de COR vóór 1 januari 2012 plaats moet vinden. Maar dat is weer lang na de aanwijzing van de (landelijke en functionele) kwartiermakers, waarbij de COR een adviesrol zou gaan krijgen. Of worden dat dan toch nog de huidige OR-en of de interregionale commissies medezeggenschap?? Want, aldus de inleider: de kwartiermakers gaan zo snel als mogelijk aan de slag. De politie bouwt zelf de nationale politie En dat biedt kansen om het beste uit onze organisatie in de etalage te zetten en die proven products nu concernbreed uit te rollen. Zonder al te veel bestuurlijke drukte en oeverloze, ondoorzichtige besluitvormingsprocessen pagina 15

16 Hervorming Politie van Binnen de context van EuroCOP spreken de leden van de Commissie Internationale Samenwerking geregeld met collegae van andere Europese Politievakbonden. Zo ook met Claus Redder Madsen van de Politi Forbundet uit Denemarken. In die gesprekken kwamen geregeld de politieke situatie (minderheidskabinet met gedoogpartner) en de recente politiehervormingen en de consequenties daarvan voor de politievakbonden in dat land aan de orde. Reden te meer om hen uit te nodigen voor de studiebijeenkomst om te vertellen over de leermomenten en aandachtspunten voor zowel de politie als de vakbond in de hervormingsperiode Claus Redder Madsen hield, samen met zijn collega Finn Moseholm, een omvangrijk en tot de verbeelding sprekend betoog waaruit zeker enkele aandachtspunten voor de VMHP in relatie tot de aanstaande hervormingen in Nederland naar voren zijn gekomen. Een impressie... door Geert de Vries, lid Commissie Internationale Samenwerking Omdat de Deense situatie niet een op een overeenkomt met de Nederlandse was er eerst aandacht voor wat algemene informatie over Denemarken en de Deense politie- en vakbondsorganisatie. Het Deense land is km2 groot en ook Groenland en de Faroe Eilanden behoren tot Denemarken. Er wonen ongeveer 5,6 miljoen mensen en er werken ongeveer mensen bij de politie, waarvan ongeveer 10% vrouwen. Evenals de VMHP vindt de Deense Politievakbond zijn oorsprong in 1902 en vertegenwoordigt het inmiddels vrijwel alle politiemensen (99%) binnen het totaal van ambtenaren. In 1998 is één Federatie van Politievakbonden ontstaan uit verschillende lokale, regionale en categorale kleinere politievakbonden, zoals parketpolitie, recherche en officieren, waarmee Claus Redder Madson van de Deense politievakbond Politi Forbundet. Geestelijke gezondheid is een aspect om in de gaten te houden en mee te nemen in de onderhandelingen. vrijwel iedereen binnen het veiligheidsdomein van de Publieke Taak door deze nationale politievakbond is vertegenwoordigd. De vakbond is neutraal en dus niet gelieerd aan enige politieke, religieuze of maatschappelijke stroming en is werkzaam op zowel lokaal als nationaal niveau. De vakbond zit dus eensgezind en met één stem aan tafel met de werkgever. Door de hoge organisatiegraad van de pagina 16

17 uit Deens perspectief maakte deel uit van die commissie. Op dat moment waren de opvattingen en verwachtingen binnen de vakbond over de hervormingen positief. In 2005 was de opvatting van deze commissie dat in het bijzonder een aantal doelstellingen diende te worden gerealiseerd: Een degelijke en effectieve politieorganisatie die door het hele land snel moest kunnen reageren. Een nieuwe vorm van management en leiderschap waarmee de huidige verouderde en inadequate manier van werken tot het verleden zou behoren. Een toename en betere verdeling van de capaciteit aangezien in feite ieder van de 54 districten onderbezet was. De hervorming had op zich niet tot doel om bezuinigingen te realiseren. vakbond is de positie ten opzichte van de werkgever zeer sterk. Politieorganisatie vóór 2007 De Deense politieorganisatie bestond uit 54 districten in drie kolommen, te weten uitvoerend/geüniformeerd, recherche en administratief/ondersteunend. Dit betekende dat er binnen ieder district in drie verschillende en afzonderlijke processen leiding gegeven werd. Dit kwam de onderlinge afstemming niet ten goede en van harmonisatie was ook al geen sprake. De omvang van de districten liep uiteen van heel groot tot heel klein zowel in geografische omvang, als in operationele sterkte. Ook varieerde de afstand - letterlijk en figuurlijk - tot de Centrale Eenheden en de korpsdirectie (The National Commissioner s Office). In 2003 heeft de overheid een visiecommissie ingesteld om de kaders van de hervorming te bepalen. Bij alle deelnemers aan deze commissie bestond het besef van de noodzaak van een hervorming. Binnen de visie liepen de opvattingen echter wel uiteen ten aanzien van de fijnmazigheid van leiding en sturing (voorkeur vakbond) en de doelmatigheidseisen en beoogde efficiëntieverbetering (voorkeur korpschef). De voorzitter van de politievakbond Strategie van de vakbond Om de eigen positie goed te kunnen bepalen heeft de vakbond voor zichzelf een aantal onderwerpen in een eigen ontwikkelde strategie verwoord. Hierbij lag de focus in eerste instantie vooral op de medewerkers zelf, vervolgens op de top-down-benadering van de korpschef, en daarna weer op de werkvloer en uiteindelijk op een helikopterblik om algemeen te beschouwen welke kansen, bedreigingen, krachten en zwakten te verwachten zouden kunnen zijn bij deze hervormingen. Vanuit die focussen heeft de vakbond besloten tot het opstellen van een plan van aanpak met daarin aandacht voor inhoud, verantwoordelijkheden en risico-inschattingen. Het dagelijks bestuur van de vakbond vormde een stuurgroep die wekelijks bijeen kwam. Hierbij werd besloten welke informatie en op welk moment deze informatie zowel intern als extern verspreid of gehaald moest worden. Ieder lid van het dagelijkse bestuur pagina 17

18 had een eigen thema waarvoor hij/zij verantwoordelijk was. Er werd een communicatiestrategie ontwikkeld waarmee zowel intern de leden als extern de samenleving, politiek, enzovoort bereikt diende te worden. Onderdeel hiervan was het opzetten van een speciale website en het lanceren van een speciaal vakbondstijdschrift en een hervormings krant. Ook werd er stilgestaan bij de wijze waarop, indien noodzakelijk/gewenst, invloed uitgeoefend zou kunnen worden op politieke en maatschappelijke organisaties. Binnen deze strategie werd ook goed nagedacht over beeldvorming zoals een foto bij het artikel Een menselijke hervorming nu, a.u.b. in de hervormingskrant laat zien. Daarop staat rechts de voorzitter van de vakbond die in een persbijeenkomst een toelichting geeft over het hoe en waarom van de hervormingen en het belang van de menselijke maat. Links op de foto kijkt een man naar beneden weg terwijl deze leunt op zijn hand... Deze man was de vertegenwoordiger van de Nationale Politiechef. De indruk die deze persoon, dankzij deze door de vakbond bewust gebruikte foto, daarmee wekte was dat het menselijke aspect voor de werkgeverszijde minder van belang was... Dit heeft tot veel commotie en uiteindelijk meer support voor de vakbond geleid. Jaarlijks werden er speciale onderzoeksgroepen aan het werk gezet om de verschillende aspecten van de hervormingen te onderzoeken. Hierbij werd de voorstelling van de nationale politiechef ( the National Commissioner s screenplay ) op de voet gevolgd. Om dit alles te kunnen bewerkstellingen heeft de vakbond een extra secretaris en een eigen journalist in dienst genomen. Verder werden er op structurele basis bijeenkomsten in de districten georganiseerd om de leden te informeren. Het motto daarbij was: Hervorming op ooghoogte met andere woorden het was noodzaak om de effecten van de hervormingen vooral op het uitvoerende niveau in de districten nauwgezet te volgen. Leermomenten Tussen vakbond en werkgever was een aantal afspraken gemaakt. Hierbij lag het zwaartepunt voor de vakbond bij de onderwerpen die in positieve zin wat zouden kunnen opleveren voor de medewerkers, zodat het draagvlak voor de hervormingen onder die groep zou toenemen. De belangrijkste waren: Voorkeur Ronde : iedereen (gemiddeld 90% van de medewerkers) diende te komen te werken in het district van eigen voorkeur; Regeling Plaats tewerkstelling ; indien iemand een grotere afstand woon-werk zou krijgen werd dit (financieel) gecompenseerd; Psychologische ondersteuning; wanneer iemand door verplaatsing of anderszins in de problemen zou komen door de hervorming zou de werkgever zorgen voor psychologische zorgverlening; Arbeidsvoorwaarden; iedereen gaat er door de hervorming in salaris op vooruit. Op enig moment heeft de vakbond de volgende verklaring doen uitgaan: De politievakbond was nauw betrokken bij het hervormingswerk en ondersteunt de meeste van de veranderingen. Echter, ze heeft de aandacht gevestigd op het feit dat een hervorming nauwelijks probleemloos zou kunnen worden uitgevoerd en dat de opdrachten niet overeen kwamen met de beschikbare middelen. Deze factoren zouden heel goed het resultaat van het gehele hervormingsproces kunnen schaden. Helaas, het bleek dat de politievakbond gelijk had. Gedurende 2007 en 2008 kreeg de politie ernstige kritiek vanuit de media en bij politici. Zoals de politievakbond had voorspeld was de productiviteit van de politie verslechterd en hadden de hervormingen de laatste energiereserves van de politie opgeslokt. Het implementeren van de nieuwe documentatie- en administratie-eisen voor de uitvoering duurde bijvoorbeeld veel langer dan verwacht. In het najaar van 2008 werden op verzoek van de politievakbond verschillende studies naar de hervorming uitgevoerd. De resultaten van deze studies zullen worden vertaald in aanpassingen in de hervorming. Tegelijkertijd werd, mede op voordracht van de politievakbond, in verband met de onderhandelingen over de begroting, een buitengewone permanente uitbreiding van 300 politieagenten en 250 tijdelijke administratieve functionarissen (voor een periode van twee jaar) toegezegd. Dit is nog nooit eerder gebeurd in Denemarken. Financiën Wat Claus Redder Madsen tijdens de presentatie benadrukte is dat men er - voorafgaand aan de hervormingen - als politievakbond verstandiger aan had gedaan om de voorwaarschuwing die men gaf ook daadwerkelijk en onderbouwd vast te leggen. Een ander leermoment was dat de politievakbond het nieuwe organisatiemodel van de werkgever en de daarmee gepaarde veranderingen onafhankelijk had moeten laten doorrekenen, waarmee de voorwaarschuwing nog extra onderbouwd had kunnen worden en er in ieder geval achteraf naar teruggegrepen kon worden. Want, zo zei Claus, drie jaar later weet niemand meer precies wat er destijds nu wel en niet gezegd is en door wie. Vooronderzoek en verslaglegging zijn dus van groot belang. Uitgangspunt was namelijk dat de hervorming geen pagina 18

19 voor in het bijzonder de leidinggevenden, zouden worden was het gevolg wel dat steeds meer (top)leidinggevenden alsnog lid werden van de vakbond. Overigens was de oplossing voor de vele potentieel werkloze districtschefs even simpel als opmerkelijk: aan elke leidinggevende topfunctie werd een vaste plaatsvervanger toegewezen... Ook is een hele groep met een riante regeling vervroegd uitgetreden. Andere aandachtpunten die tot zorgen baarden, zijn de openheid en transparantie door de werkgever, de wijze waarop de werknemers bij de hervormingen betrokken zouden worden en de wijze waarop er al dan niet nog invloed zou kunnen worden uitgeoefend. Wat verder te doen, bijvoorbeeld, wanneer er politievestigingen gesloten worden? Gaan er dan direct en indirect banen verloren? Wat doet het vertrek van de politie direct en indirect met de werkgelegenheid bij bedrijven in de omgeving die op enige wijze (bijvoorbeeld horeca of toeleveranciers en dienstverleners) afhankelijk zijn van de politie? Finn Moseholm: Laat zelf ook de plannen doorrekenen op haalbaarheid. bezuinigingsdoel kende. Gedurende 2008, 54 districten tot 12 brengt met zich mee het jaar dat de financiële crisis daadwerkelijk toesloeg, bleek dit geen haalbare samengesmolten tot 12. Verder heeft de dat er ook 54 culturen moeten worden doelstelling meer. Al snel bleek dat het schaalvergroting ook tot gevolg dat er budget voor de hervorming (kosten voor minder leiders noodzakelijk zijn, maar is de baten), ook zonder de negatieve effecten en bijbehorende bezuinigingen door qua moreel wel te bevatten door deze een dergelijke ingreep ethisch gezien en de financiële crisis, ontoereikend was. groep? Hoe zal men er mentaal onder zijn? Een van de complicerende factoren, Welzijn vooral in het begin, was dat veel topleidinggevenden binnen de politie geen lid De focus van de vakbond was uiteraard vooral gericht op het belang van de waren van de vakbond. Dit maakte het medewerkers. Zou het belang van de uitoefenen van invloed op deze groep hervorming wel door hen (kunnen) worden ingezien? En het terugbrengen van de consequenties van de lastig. Toen eenmaal duidelijker werd wat hervormingen, Stand van zaken op dit moment Nu - enige tijd na het vrijwel vervolmaken van de hervormingen - is er een aantal onderwerpen dat nu de agenda s beheerst. De discussies daarover kennen echter een soort van status-quo. Er is bijvoorbeeld discussie ontstaan over de lokale inbedding (de invloed van onder meer gemeenteraden op beleid en uitvoering) van het politiewerk en of de organisatie daar nog wel voldoende op aansluit. En of de terugtrekkende beweging van de politie en het vertrek van medewerkers, de leegstand van gebouwen, et cetera niet te veel van invloed zijn geweest op de lokale economie. Ook wordt de vooraf afgesproken bezettingsgraad binnen de districten niet gehaald. Dit komt onder meer omdat de districten onvoldoende (eigen) geld/ budget meer over hebben om studenten, die van de opleiding afkomen en zouden moeten instromen, te betalen. Dit voedt pagina 19

20 Geert de Vries, hoofdbestuurslid en lid van de commissie Internationaal. Mooi dat de Denen ook zo n reorganisatie hebben meegemaakt. Daar kunnen we veel van leren. de discussie over het centraliseren van budgetten. Uiteraard was in Denemarken, evenals nu in Nederland, een van de beoogde doelen om de ondersteunende taken, zoals de HR-functie, te centraliseren. Het beoogde resultaat was een personeelsreductie van 30%. Een van de aspecten die hieronder sterk (b)lijkt te lijden is de medewerkertevredenheid, zowel bij de politiemensen als bij de medewerkers die zelf binnen de ondersteuning werken. De afstand is letterlijk en gevoelsmatig te groot geworden. Ook een doelstelling om de korpsondersteuning met 40 tot 50 personen te reduceren is inmiddels gerealiseerd. Echter is de hoeveelheid werk, in het bijzonder op het verantwoorden van het politiewerk naar extern, politiek en samenleving, alleen maar toegenomen waardoor er sprake is van een toenemende werkdruk en daarmee gepaard gaande afname in medewerkerwelzijn. Verder spelen ook in Denemarken de financiën een prominente rol in alle discussies. In was er een tekort van op de politiebegroting. Dit is nog exclusief de overschrijding van het budget van de hervormingen. Het is nu afwachten op de resultaten een extern onderzoek naar de financiën en een externe evaluatie van het hervormingsproces dat op verzoek van de politievakbond wordt gehouden. Tot slot Het verschil in beleving van de effecten van de hervorming vindt vooral zijn oorsprong in de verschillende hiërarchische niveaus. Op strategisch niveau schijnt zo gezegd de zon en vindt men dat de hervormingen goed zijn verlopen. Op tactisch niveau wordt men toch al meer geconfronteerd met enkele negatieve aspecten en is men dus wat gereserveerder ten aanzien van het succes. Aan de basis, in de uitvoering, zijn over het algemeen de opvattingen over de hervorming het meest negatief. Algemene opvatting binnen de politievakbond is dat niet op alle fronten de beoogde resultaten zijn behaald, maar dat gemiddeld genomen wel gesproken kan worden van een succesvolle hervorming. Het is een moeizaam en langdurig traject maar de Deense politievakbond is positief gestemd over een goed verloop. Andere invalshoek De Business School van Kopenhagen heeft, onder naam van Rex Degnagaard, in 2010 een rapport uitgebracht naar aanleiding van een onderzoek naar Strategisch Verandermanagement: Uitdagingen in verandermanagement tijdens de hervorming van de Deense Politie (ISBN ). In een samenvatting daarvan is echter een iets andere oordeelsvorming te vinden dan de hiervoor beschreven opvatting. De algemene opvatting is namelijk dat de hervorming heeft gefaald. In verscheidene maatschappelijke en politieke debatten komt casuïstiek naar voren dat de politie sinds de hervormingen op bepaalde terreinen tekortschiet en in de publieke opinie is de politie niet meer opgewassen tegen haar taak en verantwoordelijkheden. De hervorming wordt daardoor als voornaamste oorzaak aangewezen. De vragen waar het is misgegaan en wie daarvoor verantwoordelijk is, zijn uiteraard niet eenvoudig te beantwoorden. Dit wordt met name veroorzaakt door de complexiteit van een hervorming in het algemeen en bij de politie in het bijzonder. In feite zijn de te bereiken doelen met veel focus en toewijding doordacht, gedegen gepland en gecoördineerd. De hervorming is echter niet als succes te beschouwen. Niet doordat er sprake was van een gebrek aan goede wil of betrokkenheid, maar te meer door het gebrek aan organisatiekracht in relatie tot verandermanagement en strategisch leiderschap. Opmerkelijk is dat de gehele hervorming is gebaseerd op verandermanagementtechnieken die van toepassing zijn op organisatievormen die wezenlijk anders zijn dan een politieorganisatie. Bijvoorbeeld heeft de communicatiestrategie daardoor pagina 20