Hervorming van de Nationale Loterij

Transcriptie

1 Hervorming van de Nationale Loterij

2 Overzicht De uitdagingen van de Nationale Loterij De HR strategie Van classificatie naar functiefamilies

3 Overzicht De uitdagingen van de Nationale Loterij De HR strategie Van classificatie naar functiefamilies

4 De Loterij: een business in gevaar Het klassieke netwerk van dagbladhandels gaat erop achteruit. Uitdaging om het distributienetwerk uit te breiden en te moderniseren, met rendabele oplossingen, en alzo het aanbod altijd en overal toegankelijk te maken. Een impulsgericht, transparant en redelijk aanbod staat onder druk door het aanbod van concurrenten met een hoge pay out. Uitdaging om een aantrekkelijk aanbod te blijven ontwikkelen dat beantwoordt aan de behoeften van de spelers. De spelersbasis van de Loterij veroudert en wordt dus kleiner bij de jongere generaties. Uitdaging om de speler beter te geven wat hij wil en de jongere generaties aan te trekken. De reputatie en de geloofwaardigheid van de Loterij zijn gestoeld op de waarden transparantie, controle en veiligheid. Uitdaging om in een concurrentiële markt soepel, snel en flexibel te zijn met in het achterhoofd onze ambities inzake kwaliteit en veiligheid In de P&L van de Loterij nemen goede doelen een belangrijke plaats in. Uitdaging om een band te creëren tussen de speler en de goede doelen, en er zo een sterke differentiatiefactor van te maken ten opzichte van de markt. Een concurrentiële markt zet aanbieders ertoe aan zich steeds agressiever op te stellen en zich te concentreren op de winst die kan gepuurd worden uit elke speler. Deze marktdynamiek verplicht de Loterij om ook een meer offensieve houding aan te nemen. Uitdaging om de sector te reguleren via een LEVEL PLAYING FIELD.

5 Overzicht De uitdagingen van de Nationale Loterij De HR strategie Van classificatie naar functiefamilies

6 De Loterij als Player Centrix Organisatie Player Collegue HIERACHICAL UMBRELLA ORDER -culture Stars & stripes are important Player Collegue EMPOWERMENT 80/20 CAN DO -culture

7 DIALOOG Construire confiance AUTONOMIE 4 gedragingen stimuleren Delen- Team Erkenning Resultaat en menselijke relatie Gesteund op zelfkennis OMGAAN MET ONDUIDELIJKHEID STRUCTUUR CREEREN

8 Iedereen focust op zijn rol versnellen beslissingsprocessen binnen een flexibele structuur Cultuur zonder maskers, waar iedereen zijn toegevoegde waarde kent en kan thuis komen op het werk HR instrumenten en processen dienen deze gedachte te ondersteunen

9 Overzicht De uitdagingen van de Nationale Loterij De HR strategie Van classificatie naar functiefamilies

10 Waarom de hervorming van de functieclassificatie? Functieclassificatie ingevoerd van 2005 tot 2009 i.s.m. Berenschot en daarna Hudson -> moeizaam proces. Doel: marktconform verlonen (toenmalige beheersovereenkomst). MATHEMATISCH model: Groeperen van functies ENKEL o.b.v. functiegewicht. In één klasse werden functies gegroepeerd die NIET te vergelijken waren met elkaar b.v. in klasse 5: developers en management assistants. Met het activiteitendomein werd geen rekening gehouden. Grensfuncties >< Buikgevoel Deze mathematische behandeling van functieweging zorgt voor frustratie, onbegrip, onderlinge concurrentie en jaloezie bij de medewerkers met een fixatie op de klasse en de bijhorende status. NIET MEER AANGEPAST AAN DE NIEUWE CULTUUR AAN DE EVOLUTIE

11 Waarom de hervorming van de functieclassificatie? Klasse 2 Klasse 3 Klasse 4 Klasse 5 Klasse 6 Klasse 7 Klasse 8 Een ander model dringt zich op. Inschaling in rollen: kleinere groepjes van functies, rekening houdend met het activiteitendomein en de inhoud van de functie en de verantwoordelijkheid en impact - een sales rep is geen management assistant en horen dus niet in dezelfde rol. Weg van een methodiek die enkel de versterking van een hiërarchisch model en dus oude cultuur van sterren en strepen in de hand werkt. Elke rol heeft haar toegevoegde waarde. Elke rol wordt marktconform betaald.

12 De functiefamilies van de Loterij Klasse 2 Klasse 3 Klasse 4 Klasse 5 Klasse 6 Klasse 7 Draw Operatio ns Brands & Creation Back Office Commun ication Strategy BAM Culture Klasse 8 Geen impact op het organigram Legal Subsidies Facilities BSM Certificati on Warehou se Research Procure ment Products & Go to market Call Center Sponsori ng Geen glazen plafonds Enkel grotere granulariteit in fijnmazige rollen i.p.v. 7 grote hiërarchische klassen Technica l Retail Communic ation & Performan ce Finance HRM Translati on ISS PMO Product Develome nt

13 De functiefamilie LEGAL met rollen en functies Functie-familie LEGAL bevat 3 rollen LOTERIJ Rol COUNSEL Bevat 3 functies >Legal Counsel >European Affairs Adviser >Regulatory Affairs Adviser Lead Legal Counsel Legal Assistance x X = functiefamilie LEGAL als onderdeel van de verzameling van functiefamilies van de Loterij Salarisband op niveau van de ROL Counsel

14 Rol = clustering van functies op basis van o gelijkaardig niveau van verantwoordelijkheid; o activiteitendomein ; o vereiste competenties/expertise; o impact (organisatie/dienst/zelf).

15 Aanpak Functiegewicht ROL 1. Functies indelen in functiefamilies o.b.v. het activiteitendomein (transversaal) 2. Functies uitzetten op grafiek, rekening houdend met het functiegewicht 3. Binnen een functiefamilie -> Clusteren van functies met gelijkaardig functiegewicht in een rol HRM Legal Back Office Functiefamilie

16 Loonband per rol ROL Functie x Functie y Functie z 130% 70% Market based loonband Heel fijnmazig Rollen binnen de Nationale Loterij worden vergeleken met gelijke rollen in andere Belgische bedrijven Generieke rolbeschrijvingen

17 De referentiemarkt observaties 23 diploma s bedrijven functies 21%: industriële sector 11%: handel 68%: dienstensector Referentiemarkt: Algemene Belgische markt Reden: Stabiele markt met voldoende referentiefuncties

18 Generieke rolbeschrijving functiebeschrijving met resultaatsgebieden en taken = GENERIEKE rolbeschrijving, van toepassing op alle functies gegroepeerd binnen de desbetreffende rol Uitgangspunten bij het opmaken van uniforme en duidelijke rolbeschrijvingen: Is een beschrijving van wat structureel in de rol moet gebeuren. Beschrijft de gemeenschappelijke deler van de functies behorende tot de cluster. Is een beschrijving van wat vandaag verwacht wordt (AS IS - operationeel - op kruissnelheid) van de rol, niet van wat de persoon doet of hoe de rol door de persoon wordt uitgeoefend. Dekt in totaal 80% van de activiteiten uitgevoerd binnen de functie. Is niet beperkend, maar verduidelijkt de verantwoordelijkheden van de rol en wat de bijdrage is van de rol aan de organisatie.

19 En nu: JOBCRAFTING Medewerkers die regisseur zijn van hun leven zijn gelukkiger en presteren beter. De rolbeschrijvingen beschrijven 80% van de verantwoordelijkheden zonder in detail te gaan over de manier waarop de verwachte output bereikt dient te worden. -> De combinatie van het generieke karakter en de vrijheid om 20% van de rol zelf in te vullen geeft de mogelijk om aan jobcrafting te doen.

20 Lessons learned 1. Je kan nooit genoeg herhalen ten aanzien van de stakeholders; geen vragen wil niet zeggen dat iedereen alles begrepen heeft. 2. Een goede benchmark waar iedereen vertrouwen in heeft en die door de top gevalideerd wordt is het waard om extra tijd voor uit te trekken 3....

21