De puzzel die leiderschap heet

Transcriptie

1 De puzzel die leiderschap heet Eindwerkstuk in het kader van de Voortgezette Opleiding Management, Beleid en P&O Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle Trees Schopman juni 98

2 Inhoudsopgave: blz. 0.0 Inleiding Functie / beroep 4 hoofdstuk 1: probleemomschrijving Mijn ervaring als BMW Ter illustratie een casus Een ander accent Ter illustratie, een reactie Probleemstelling 12 Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996) Reflectie op Kapteyn Senge: De vijfde discipline (1992) Reflectie op Senge Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen Begrippen binnen de TA Leiderschapsstijlen Reflectie op TA Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties (1996) Reflectie op Ofman Hein Stufkens: Management voor een nieuwe tijd. (1986) Reflectie op Stufkens en anderen H. Kunneman: Habermas theorie van het communicatieve 28 handelen. (1985) Reflectie op Habermas 29

3 Hoofdstuk 3: Terug naar de probleemstelling De casus langs de meetlat Wat gaat er mis? Kern van het probleem Mogelijke oplossing Kennis, houding en vaardigheden Kennis (samenvatting literatuur) Houding De vaardigheden De bijdrage van BMW Voorlopige conclusie 36 Literatuurlijst 38

4 0.0 Inleiding Het bevreemdt mij vaak hoe directies van bedrijven, arbeidsgerelateerde problematiek zoals die door medewerkers ervaren wordt naast zich neer kunnen leggen. Alsof deze problematiek geen zinvolle boodschap inhoudt met betrekking tot het effect van bedrijfsvoering. Dit gegeven is des te schrijnender omdat vooral gemotiveerde en betrokken medewerkers het eerst reageren op organisatorische scheefgroei. Onder andere vanuit de behoefte om meer van dit fenomeen te gaan begrijpen en mijn eigen gedachtegang daarin te toetsen, ben ik de Voortgezette Opleiding, richting Organisatie, Beleid en Management en Personeel en Organisatie gaan doen. Nu, aan het eind van mijn studietraject begrijp ik de houding van directies beter vanuit hun behoefte aan beheersbaarheid en maakbaarheid (zie 'management voor een nieuwe tijd, 2.5). Openstaan voor arbeidsgerelateerde problematiek van medewerkers betekent vooral 'meegaan in ontwikkeling'. Dit laatste is de insteek en de kracht van bedrijfsmaatschappelijk werk, en bovenal mijn insteek (zonder dat ik mij dit overigens bewust was tot nu toe). Mijn ervaring is dat de drang naar beheersmatigheid in de regel negatieve gevolgen met zich mee brengt voor de arbeidsvoldoening van het personeel. In deze scriptie, geschreven in het kader van mijn afstuderen, onderzoek ik de volgende probleemstelling: Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? Op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren? Ik heb gekozen voor de invalshoek van een essay, waarbij ik door middel van een kritische, reflectieve beschouwing een vergelijking zal maken tussen de literatuur en de praktijk zoals ik die ervaar. 0.1 Functie / beroep Mijn beroep is bedrijfsmaatschappelijk werk (afgekort BMW). Als zodanig ben ik verbonden aan het GIMD. Het GIMD is een landelijke organisatie die binnen diverse profit en non-profit bedrijven invulling geeft aan de behoefte aan bedrijfsmaatschappelijk werk. Dit gebeurt op basis van detachering. In deze setting ben ik 4 jaar gedetacheerd bij een grafisch bedrijf. Sinds 2 jaar ben ik gedetacheerd bij een Arbodienst,

5 en van daaruit weer gedetacheerd naar een energiebedrijf, twee gemeentelijke organisaties en een onderzoeksinstituut. Daarnaast ben ik als BMWer via de Arbodienst op incidentele basis betrokken bij diverse scholen, productiebedrijven en andere bij deze dienst aangesloten organisaties. Kenmerkend voor mijn dienstverlening binnen de Arbodienst is dat naast hulpverlening, nog meer het accent is komen te liggen op consultatie, supervisie en arbeid- en organisatieadvies aan de diverse organisaties. Vanuit deze setting ontwerp en geef ik workshops en trainingen in het kader van meer inzicht in onderwerpen als stress en leiding geven.

6 Hoofdstuk 1: Probleemomschrijving In dit hoofdstuk staat de probleemomschrijving centraal. Dit wil ik doen door een algemene ervaring in mijn werk te beschrijven. Deze illustreer ik met een casus. Tot slot leg ik nog een ander accent waardoor het probleem in een iets ander licht komt te staan. Dit accent illustreer ik opnieuw met de ervaring van iemand uit de organisatieadvies wereld. Op deze manier kom ik uiteindelijk tot de probleemstelling. 1.1 Mijn ervaring als BMW Ik ervaar het als een probleem dat ik als bedrijfsmaatschappelijk werkster in toenemende mate geconfronteerd wordt met personeel dat ontevreden, gedesillusioneerd, gedemotiveerd en in veel gevallen ziek raakt van hun werk. De oorzaak hiervan lijkt in eerste instantie niet te liggen in de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden, maar vooral in de arbeidsverhoudingen. Vooral de relatie naar de direct leidinggevende en, in bredere zin, de relatie naar het management van het bedrijf lijkt hier een rol in te spelen. Een toenemend aantal medewerkers voelt zich niet serieus genomen en niet op waarde geschat door het management. Ze hebben het gevoel dat er òver en vòòr hen beslist wordt en dat hun individuele belangen er niet toe doen. Voor hun gevoel wordt de machtsongelijkheid binnen het bedrijf steeds groter o.a. door het gebrek aan openheid in communicatie en informatie. Vanuit mijn signalerende rol als bedrijfsmaatschappelijk werkster probeer ik voor deze ontwikkeling aandacht te krijgen van het betreffende management. Tot mijn verbazing stuit ik hierbij echter op de nodige weerstand. De bedrijfsleiding zegt merendeels dit een weliswaar begrijpelijke, maar toch ongewenste reactie te vinden op de noodzakelijke veranderingen. Zij meent dat de medewerkers dit soort ontwikkelingen niet kunnen overzien en dientengevolge het beleid maken over moeten laten aan de verantwoordelijke managers. Personeel dat niet meer gemotiveerd is voor hun werk vormt een bedreiging voor het personeel dat nog wel gemotiveerd is. Dit houdt in dat, op straffe van sancties van die betreffende groep verwacht wordt dat ze zich anders opstellen. (Laat ik hierbij vermelden dat ik het standpunt van de directies enigszins verscherpt weergeef in het kader van de duidelijkheid.) Mijns inziens kan de beleving van het personeel een bron van informatie zijn voor de bedrijfsleiding met betrekking tot de effecten van hun aansturing van het bedrijf. Dit wordt echter niet als zodanig gezien door de bedrijfsleiding zelf. Mijn ervaring is dat het eerder 6

7 wordt gezien als een lastige boodschap die leidinggevenden opzadelt met een probleem dat ze huns inziens niet op kunnen lossen. Daarom accepteren ze niet dat dit probleem tot het hunne gemaakt wordt. Ter controle toetste ik deze ervaring aan die van mijn collega-bmwers en aan berichten uit andere bronnen zoals de media en de literatuur. Daaruit blijkt dat deze ervaring gedeeld wordt. Het betreft dus niet alleen de bedrijven waar ik als BMWer bij betrokken ben, maar het betreft hier eerder een maatschappelijk verschijnsel. Juist de hulpverlening en in het bijzonder het beroep bedrijfsmaatschappelijk werk wordt geconfronteerd met deze ontwikkeling. Vooral zij bewegen zich voortdurend in het spanningsveld dat individuele problematiek ontstaat uit organisatieproblematiek en dat de bedrijfsleiding zich distantieert van de gevolgen. Daarmee leggen zij de verantwoordelijkheid voor het oplossen van de individuele problematiek, en inherent daaraan ook die van het oplossen van de organisatieproblematiek, terug bij de individuele medewerker. 1.2 Ter illustratie een casus * De werknemer Een magazijnmedewerker van een energiebedrijf meldt zich ziek. Een P&O functionaris neemt direct na zijn ziekmelding contact met hem op en schakelt in overleg met de medewerker BMW in. Intake... Binnen een week na zijn ziekmelding zie ik de man voor het eerst. Als hij bij mij aan tafel zit, zie ik dat hij zweetdruppels op zijn voorhoofd heeft staan. Zijn ogen draaien onrustig alle kanten op. Als hij een sigaret draait trillen zijn handen. Zijn adem gaat snel en oppervlakkig. Hij vertelt zich doodmoe en uitgeput te voelen. Toch kan hij 'snachts bijna niet in slaap komen. Als hij eindelijk in slaap valt, schiet hij na twee à drie uur weer wakker en valt dan niet meer in slaap. Met autorijden vertrouwt hij zichzelf nauwelijks meer. Hij is bang tegen een boom op te rijden en zegt emotioneel "dat dat misschien ook maar de beste oplossing is". Hij heeft zich ziek gemeld omdat hij "het niet meer ziet zitten!". Op mijn vraag "wat" hij niet meer ziet zitten vertelt hij dat hij "gek" wordt van het werk: Er is geen sfeer meer op het werk, de mensen lopen te chagrijnen en te mopperen op elkaar, 7

8 niemand lijkt zich nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. De monteurs klagen over de bevoorrading vanuit het magazijn en de magazijnmedewerkers klagen over het inkoopbureau. Alle klachten lijken reëel, maar er gebeurt niets om ze te verhelpen. Er is geen tijd meer om tot rust te komen op het werk, bv. om rustig samen even koffie te drinken. Schaft en koffie gebeurt staande tussen alle activiteiten door. Terwijl het eigenlijk al zo druk is dat ze het nauwelijks aan kunnen, moeten ze nu ook allemaal nog eens op cursus in het kader van de bedrijfsontwikkelingen en de automatisering. Ondertussen is er wel een chef, maar die is er meer niet dan wel. Hij heeft het vooral druk met vergaderen. "Joost mag weten waarover...". Uit een nadere toelichting blijkt het volgende: De monteurs komen o.a. bij hem, als magazijnmedewerker, hun materiaal halen voor de projecten waar ze mee bezig zijn. Het gebeurt echter herhaaldelijk dat het materiaal dat ze nodig hebben niet beschikbaar is omdat het niet op voorraad is. Dit heeft volgens de man, te maken met het nieuwe inkoopbeleid waarbij gesteld is dat er geen sprake mag zijn van overdadige voorraad. Daarnaast zijn er magazijnen samengevoegd waardoor ze veel meer monteurs te bedienen hebben dan in de verleden tijd, terwijl magazijnruimte en aantal arbeidsplaatsen hier niet op aangepast zijn. Op deze manier is de bevoorrading van de projecten gehandicapt. De hoop is dat de toenemende automatisering hier een oplossing in zal bieden. De medewerker zegt zich goed in te kunnen leven in de frustraties van de monteurs, omdat hij zelf vroeger monteur is geweest. Hij vertelt dat vroeger door een ploeg monteurs op één dag wel 6 huizen klaar gemaakt konden worden. Tegenwoordig komen ze volgens hem echter niet veel verder dan drie huizen. Dit zou te maken hebben met slechte aanvoer van materiaal. Bovendien moeten de monteurs door de verschillende fusies veel grotere afstanden afleggen van huis naar bedrijf, naar magazijn, naar project. Moet er bijvoorbeeld tussentijds materiaal aangevuld worden, omdat dit 'sochtends niet beschikbaar was, dan kost dit extra veel reistijd. Deze gang van zaken, die in zijn ogen een achteruitgang betekent in kwaliteit van geleverd werk, kan hij niet begrijpen en niet accepteren. "Ze zeggen toch juist vanuit de directie dat alles beter, sneller en efficiënter moet om het bedrijf op den duur gezond te houden?" In zijn ogen maken ze het bedrijf juist kapot met alle nieuwe maatregelen. Op mijn vraag of hij in een werkoverleg, of in gesprek met zijn chef vertelt welke dingen hij ziet en wat hij ervan vindt, antwoordt hij:"het werkoverleg is bij ons geen overleg. We krijgen alleen maar eenzijdig te horen wat er gaande is in het bedrijf en we krijgen verder alleen maar opdrachten wat we te doen en te laten hebben. Ons wordt nooit gevraagd wat wij 8

9 ervan vinden. Met mijn chef heb ik het er wel eens over, maar die haalt alleen de schouders op en zegt dat hij er ook niets aan kan doen; "bevel van hogerhand". Hij wordt er zelf gek van." Op mijn vraag hoe zijn collega's op deze situatie reageren, zegt hij:"eentje loopt telkens met papieren heen en weer, doet alsof hij vreselijk hard werkt, maar voert in feite geen donder uit. Ik erger me dood aan hem, maar het lijkt alsof hij er allemaal niet zoveel last van heeft. Een ander loopt de hele tijd te mopperen, als hij niet oppast wordt hij ook overspannen. Tot slot informeer ik nog hoe zijn thuissituatie eruit ziet om te zien of daar belastende factoren zijn. Afgezien van het feit dat hij het voor de buurt vervelend vindt om ziek thuis te zijn zonder "zichtbare ziekte", kan ik niets ontdekken. Mijn conclusie is dat deze man niet meer functioneert door problemen die hun oorzaak in eerste instantie in het werk vinden. Vooral de factoren werksfeer en invloed uit kunnen oefenen op het werk via werkoverleg of chef spelen een belangrijke rol. Daarnaast voelt de man zich 'oververantwoordelijk' en weet hij niet om te gaan met de spanning die dat met zich mee brengt. Met tot gevolg dat hij lichamelijke en emotionele klachten krijgt. We spreken af dat de man en ik samen werken aan zijn gevoel van 'oververantwoordelijkheid' en aan zijn vermogen om met spanning om te kunnen gaan om zo uiteindelijk zijn functioneren te herstellen. Daarnaast neem ik contact op met verantwoordelijken binnen het bedrijf om hun visie op het geheel te horen en te kijken of ik hierin wat kan betekenen. (zie vervolg) * De bedrijfsleiding In vervolg op de situatie van de werknemer, neem ik contact op met de chef van de magazijnmedewerker. Hij vertelt mij erg te zijn begaan met zijn medewerker, maar dat hij er "niets aan kan doen". Daarnaast vindt hij het erg lastig dat de medewerker nu ziek is, omdat het op zich een harde werker is. En nu hij uitvalt, betekent dit een nog grotere werkdruk voor de rest van het team, terwijl de werkdruk sowieso al zo hoog is... Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig is en dat hij eigenlijk moet leren met veranderingen om te gaan. "De veranderingen tot nu toe zijn tenslotte nog maar het begin". Wat betreft het functioneren van werkoverleg en de twijfel over de zinnigheid van de veranderingen, haalt de betrokken chef de schouders op en zegt dat dit de opdrachten 'van boven' zijn. Hij zegt zelf ook wel eens te twijfelen aan de zinnigheid van het geheel, maar dit brengt hem in de problemen, dus wil hij daar niet langer bij stil 9

10 staan. Dit raadt hij de betrokken medewerker ook aan. In overleg met de betrokken personeelsfunctionaris krijg ik te horen dat personeelszaken eigenlijk liever niet heeft dat ik mij met het magazijn bemoei. Ze weten dat het daar "een chaos" is, maar de hogere directie heeft beslist dat er geen prioriteiten liggen bij het oplossen van dat probleem. In de toekomst komt er een aparte businessunit die verantwoordelijk is voor alle magazijnen. "Die moet dan het probleem maar oplossen"! Ondertussen is het heel spijtig dat er mensen aan onderdoor gaan, "maar dat is de realiteit die je te accepteren hebt." Even twijfel ik of ik het nog een niveau hoger zal zoeken. Toch besluit ik dit te doen vanuit de overtuiging dat dit niet alleen een lastige boodschap is voor het bedrijf, maar ook een zinvol signaal: De P&O functionaris op holdingniveau reageert spijtig op het leed van de man en de situatie van het magazijn. Er wordt echter bij gezegd dat "waar gehakt wordt, er spaanders vallen". De concurrentie en de overheid maken deze reorganisatie noodzakelijk. Over de manier waarop het bedrijf deze reorganisatie moet aanpakken, hebben ze zich laten adviseren door een gerenommeerd adviesbureau. De adviezen en de planning die hieruit voortgekomen zijn worden tot nu toe tot op de letter opgevolgd. De persoon in kwestie heeft zelf ook wel eens het gevoel het overzicht kwijt te raken, maar "iedereen wordt in de stroming meegesleurd en dan is het maar het beste om het gewoon over je heen te laten komen". Wat betreft de specifieke situatie van het magazijn denkt hij dat mijn schets van de situatie een beetje 'overdone' is, en dat mijn verhaal vooral gekleurd is door de emotionele belevenis van de medewerker. Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en deze reorganisatie met zich mee. Een ander gegeven is dat het magazijn in de toekomst een aparte businessunit wordt. Diegene die er dan verantwoordelijk voor is, moet er tegen die tijd maar definitief vorm aan geven. Dan zullen ook dit soort problemen opgelost worden. Op dit moment worden de magazijnen alleen nog maar zoveel mogelijk "op één hoop gegooid". Op mijn vraag of de ontwikkeling van deze medewerker en het magazijn niet vergelijkbaar zijn met andere mogelijke ontwikkelingen in het bedrijf, antwoordt hij dat dat niet helemaal ondenkbaar is. Tot nu toe heeft hij echter nog geen signalen daarvan ontvangen, dus zal het allemaal wel meevallen. Ik kom tot de conclusie dat mijn signaal op dit moment binnen het bedrijf niet als belangrijk 10

11 genoeg erkend wordt en richt mijn aandacht verder op de medewerker. 1.3 Een ander accent Ondanks de eerder gesignaleerde ontwikkeling, dat het management weerstand heeft om een individueel probleem op te vatten als een mogelijk managementprobleem en in die zin de verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen, ontstaan uit de organisatieprocessen, teruglegt bij de individuele werknemer, zie ik ook een andere ontwikkeling bij bedrijven waar ik als BMWer actief ben. Namelijk dat directies er steeds meer van overtuigd raken dat er zich problemen ontwikkelen op het besturingsvlak van hun organisaties die om een oplossing vragen. Directies worden namelijk geconfronteerd met enerzijds een toenemende concurrentie op de markt, die vraagt om een efficiëntere werkorganisatie en extra inzet van het personeel. Anderzijds worden ze geconfronteerd met toenemende weerstand en demotivatie bij het personeel, dat die extra inzet niet meer schijnt te kunnen- of te willen leveren. Om uit deze impasse te raken zoekt de bedrijfsleiding naar nieuwe structuren die het werk efficiënter reguleren en nieuwe leidinggevende technieken die het personeel stimuleren om zich optimaal in te zetten. Ze besteden hier o.a. in hun opleidingsbeleid de nodige aandacht aan. Daarnaast worden de nodige organisatieadviesbureaus, arbodiensten en andere deskundigen ingeschakeld voor nader onderzoek, begeleiding en training binnen het veranderingstraject. Toch blijkt dit aanbod aan kennis en begeleiding in een meerderheid van de gevallen niet het gewenste resultaat te geven. 1.4 Ter illustratie, een reactie Roger Harrison, blz. 77 uit Transformatie onder redactie van John Adams: "In de loop van mijn vijfentwintigjarige carrière als managementconsulent ben ik steeds sterker onder de indruk geraakt van de hardnekkigheid van de problemen waarmee organisaties te kampen hebben. Ik vraag me af hoe het wel komt dat veel van onze pogingen om deze problemen op te lossen, geen enkele uitwerking hebben of de problemen zelfs nog groter maken. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de cursussen in het omgaan met mensen, die al tientallen jaren door leiders en managers gevolgd worden, nog geen enthousiaste en gelukkige werknemers hebben opgeleverd? Is het toeval dat het nemen van beslissingen steeds moeilijker wordt naarmate er door de nieuwe informatiesystemen meer informatie 11

12 beschikbaar komt? Waarom zijn premiesystemen vaak niet voldoende om de productiviteit hoog te houden, en waarom hebben ook psychologisch meer 'verantwoorde' pogingen om werknemers te motiveren vaak geen duidelijk merkbaar resultaat? Sluiten de verfijnde planningssystemen die ontwikkeld worden, wel aan bij de steeds moeilijker te voorspellen veranderingen in de omgeving? Hoe komt het dat het managen van organisaties juist nu zulke grote problemen oplevert, terwijl we de laatste tijd zo veel geleerd hebben over managementmethoden en -theorieën? " Voor een stevige concurrentiepositie is een gezond bedrijf, met gezonde en gemotiveerde werknemers echter onontbeerlijk. Zo kom ik tot de volgende probleemstelling die ik in mijn scriptie nader wil onderzoeken: 1.5 Probleemstelling Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? En op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren? 12

13 Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning In dit hoofdstuk wil ik verkennen wat de literatuur zegt over organisatieontwikkeling en leidinggeven. Ik heb gekozen voor de probleemoplossende benadering van Kapteyn, de lerende organisatie van Senge, T.A. en leiderschapsstijlen van Kouwehoven, management voor een nieuwe tijd onder redactie van Stufkens en het communicatieve handelen van Habermas. Elk heeft een andere invalshoek waardoor ik het totaal verrijkend vind voor het onderwerp van mijn scriptie. 2.1 Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996) Kapteyn begint zijn boek met het benoemen van het dubbelkarakter van een organisatie (blz. 14 en 15). Enerzijds is er de systeembenadering: Het doel van een organisatie is het leveren van producten /diensten t.b.v. een doelgroep van afnemers of klanten. Mensen vervullen voorgeschreven rollen waardoor ze een bijdrage leveren tot doel en voortbestaan van de organisatie. Hun gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door eisen die het systeem aan hen stelt, terwijl de organisatie zelf weer moet beantwoorden aan eisen van de maatschappelijke omgeving, de samenleving. Daar tegenover staat de actorbenadering: De organisatie is een middel om eigen belangen en idealen te dienen van medewerkers zoals levensonderhoud, invloed, persoonlijke ontplooiing, zingeving of realisering van persoonlijke ideeën. De organisatie moet zó ingericht zijn en zó functioneren dat die aan hun persoonlijke opvattingen beantwoordt. In die zin is de organisatie een samenwerkingsverband waarin mensen eigen doelen willen verwezenlijken en waarin ze daarom invloed uit willen oefenen. Als volgt zegt Kapteyn dat leiding geven betekent sturing geven aan processen van probleemoplossing in organisaties. Het theoretische onderscheid tussen de systeem- en de actorbenadering keert terug in de twee rollen voor de leidinggevende: - Als manager richt hij zich vooral op het functioneren van de organisatie als systeem. (Hierbij zijn vooral de waarden 'effectiviteit' en 'efficiëntie' richtinggevend.) - Als leider van het samenwerkingsverband heeft hij een ondersteunende en bemiddelende functie voor de in beginsel autonome partijen. Beide rollen zijn onmisbaar voor de instandhouding van een organisatie. Leidinggevenden moeten ze in wisselende combinaties kunnen vervullen. (blz. 33) Leiding geven is problemen behandelen zegt Kapteyn. Een probleem is een afwijking tussen een situatie zoals mensen die ervaren en de situatie zoals zij zich die wensen. Een probleem 13

14 bestaat dus niet objectief. Wat een probleem is voor de één, hoeft geen probleem te zijn voor de ander. De manier waarop men leiding geeft, wordt mede beïnvloed door de vraag welke problemen men centraal stelt en welke veranderingsdoelen men prioriteit geeft Reflectie op Kapteyn Het was voor mij een ware eyeopener toen ik het dubbelkarakter van een organisatie beschreven zag, zoals Kapteyn dat onder woorden brengt. Vooral daar waar er een conflict dreigt te ontstaan tussen het organisatiebelang en het individuele belang van een medewerker, is mijn ervaring dat de leidinggevende als vanzelfsprekend kiest voor de systeembenadering; alsof de systeembenadering en de actorbenadering 'elkaar bijten'. Hij lijkt zich er niet van bewust te zijn dat beide benaderingen even belangrijk zijn en dat zij naast elkaar kunnen bestaan. De eenzijdige systeembenadering scherpt het conflict in dit soort situaties zelfs onnodig aan. Deze ervaring valt o.a. terug te lezen in de casus 1op blz. 3 van deze scriptie: "Het werkoverleg is bij ons geen overleg...ons wordt nooit gevraagd wat wij ervan vinden." Op blz. 4 "...Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig...tenslotte nog maar het begin." Eveneens op blz.4 "Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en de reorganisatie met zich mee." Wat Kapteyn zegt over de subjectiviteit/objectiviteit van een probleem en welke betekenis dat dientengevolge voor de manier van leidinggeven heeft, valt eveneens terug te lezen in de casus. Daar waar de medewerker de afbreuk van kwaliteit en zinvolheid van zijn werk als probleem ervaart, daar ervaart de leiding het probleem als "niet om kunnen gaan met veranderingen door de werknemer". Aandachtspunt in deze literatuur vind ik de noodzaak je als leidinggevende (en als adviseur) bewust te zijn van het dubbelkarakter van een organisatie en het feit dat beide daaruit voortkomende benaderingen nodig zijn voor effectief leiderschap. Eveneens is het noodzakelijk te beseffen dat een probleem per definitie subjectief is. Dat dit kan leiden tot verschillende probleemdefinities en andere prioriteitstelling, hetgeen de onderlinge communicatie en gemeenschappelijk probleemoplossende vermogen bemoeilijkt. 2.2 Senge: De vijfde discipline (1992) Bij Senge staat het principe van de lerende organisatie centraal. Lerende organisaties zijn 14

15 volgens hem organisaties waarin de mensen er steeds beter in worden om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Lerende organisaties zijn een voedingsbodem voor nieuwe, steeds meer omvattende ideeën, waar een gezamenlijk streven mogelijk gemaakt wordt en waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. (blz. 9) Ergens anders in het boek (blz. 168) verduidelijkt hij nog eens dat een lerende organisatie een organisatie is waarin mensen veilig een visie kunnen creëren, waar het de gewoonte is om de waarheid te willen weten en waar men verwacht wordt kritisch tegenover de actualiteit te staan, vooral als die actualiteit inhoudt dat er aspecten van de realiteit verdoezeld worden die men liever vermijdt. Om lerende organisaties te kunnen opbouwen zegt hij dat we onze illusie moeten laten varen dat de wereld is opgebouwd uit los van elkaar staande krachten. "Van jongs af aan hebben we geleerd om problemen in stukjes te breken, om de wereld om ons heen op te splitsen. Blijkbaar kunnen we ingewikkelde taken en onderwerpen beter aan op die manier. Maar zonder het te weten betalen we hiervoor een hoge prijs. We kunnen de consequenties van onze daden niet meer overzien; we raken ons aangeboren gevoel van verbondenheid met een groter geheel kwijt." Als middel om tot een lerende organisatie te komen brengt hij vijf technologieën onder de aandacht: Systeemdenken: (versus lineair denken) alles houdt met elkaar verband. Je kunt de verschillende onderdelen niet loskoppelen van elkaar, zonder het totaalbeeld te verstoren. Hij stelt dat dit een grotendeels intuïtieve manier van denken is, die vooral door jonge kinderen heel vlug wordt geleerd. Persoonlijk meesterschap: inzet en vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden. Persoonlijk meesterschap staat voor de zichzelf opgelegde verplichting van ieder organisatielid om een leven lang te leren. Mentale modellen: veelal onbewuste diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. In het kader van het 'leren' is het wenselijk dat deze beelden bewust en bespreekbaar worden gemaakt. Op deze manier ontstaat er een ontvankelijkheid voor de invloed van anderen. Een gemeenschappelijke visie opbouwen: een gemeenschappelijke visie creëert bij mensen de wens om te presteren en te leren. Dit in tegenstelling tot het opgelegde leren en presteren. Dit betekent dat er gemeenschappelijke toekomstbeelden moeten worden gevonden die echt engagement en echte inzet in de hand werken. Een visie 15

16 mag dus nooit opgelegd zijn. Teamleren: een dialoog waarbij de teamleden leren om 'samen te denken' zonder daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Teamleren is van essentieel belang, omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren. De rol van de leidinggevende binnen een lerende organisatie wordt in eerste instantie gekenmerkt door het Persoonlijk Meesterschap van de persoon van de leidinggevende. Belangrijk is daarbij niet in eerste instantie de fysieke en intellectuele ontwikkeling, maar vooral de emotionele ontwikkeling. Hiertoe haalt hij O'Brien aan (president van Hanover Insurance): "Om de één of andere reden jagen wij onze emotionele ontwikkeling niet zo intensief na als onze fysieke en intellectuele ontwikkeling. Dit is des te meer te betreuren omdat een volledige emotionele ontwikkeling de beste basis voor een volledige ontwikkeling van onze mogelijkheden vormt." (blz. 140). Naast het Persoonlijk Meesterschap stelt Senge dat de managers een andere opvatting van hun taak moeten krijgen. Hij laat opnieuw O'Brien verwoorden dat de managers "het oude dogma van plannen, organiseren en beheren moeten laten varen en zich bewust worden van hun bijna heilige verantwoordelijkheid voor het leven van zoveel mensen." Dit betekent volgens O'Brien dat de managers zich vooral moeten richten op de hogere behoeften van hun medewerkers, namelijk die van zelfrespect en zelfontplooiing. Dit is te realiseren doordat de manager in een lerende organisatie de ontwerper, de beheerder en de leermeester is. Hij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren- kortom, ze zijn verantwoordelijk voor het leren. (blz.327) Reflectie op Senge De literatuur van Senge vind ik belangrijk omdat op dit moment de 'lerende organisatie' steeds meer in de belangstelling komt te staan. Het lijkt een oplossing te zijn voor de moeilijke fase om alle aangereikte kennis over leidinggeven en organisatieontwikkeling in de praktijk om te zetten. Opvallend vind ik de nadruk op de 'holistische benadering'; de uitleg dat wij alles in stukjes hebben geknipt (lineair denken) en terug moeten naar systeemdenken. Wat ik interessant vind is om het model van de lerende organisatie te leggen over het model 16

17 van organisaties zoals ik zelf in de praktijk meemaak. Wat ik dan zie is dat, uit behoefte om overzicht en grip te houden op een roerige en veranderende omgeving, het lineair denken versterkt wordt ten koste van het systeemdenken. (Het proces van versnippering en ontrafeling om zo betere beheersmatige regels te bedenken neemt toe) Dit is namelijk het denken waarmee we vanuit ons onderwijssysteem het meest vertrouwd zijn, dus daar vallen we ook op terug in tijden van nood. Een betrokkenheid en een inzet die het Persoonlijk Meesterschap van iemand vraagt, staat geen scheiding tussen werk en privé toe. Toch, door de toenemende werkdruk en onrust binnen het arbeidscircuit is het een logisch overlevingsmechanisme om werk en privé sterker te scheiden, zoals zichtbaar wordt in de uitdrukking: "ik leef niet om te werken, maar ik werk om te leven!". De plicht tot Persoonlijk Meesterschap wordt vooral aan leidinggevenden opgelegd. De meeste leidinggevenden hebben echter niet zozeer op grond van innerlijke roeping voor deze positie gekozen, maar vooral vanwege de voordelen ten aanzien van macht, status en loon. Deze motivatie is niet voldoende om tot Persoonlijk Meesterschap te komen. Organisaties en leidinggeven schijnen te bestaan bij de gratie van de mentale modellen, is mijn ervaring. Dit lijkt me ook logisch. Als je iets moet aansturen, moet je er een beeld van hebben. Veel beelden worden echter niet bewust ervaren en worden ook niet als eigen keuze ervaren. Iets 'is zo', of 'hoort zo' en staat daarmee niet verder ter discussie. Een gemeenschappelijke visie opbouwen wordt dan lastig. De praktijk is dat een machtige minderheidsgroep (bestuur/directie) bepaalt welk mentaal model er binnen de organisatie op na gehouden wordt. Voor de rest is het buigen (het 'is zo/hoort zo') of barsten (je past niet binnen ons systeem). Het teamleren als zwaartepunt van communicatie blijkt dan ook in de praktijk heel moeizaam te zijn. Paradigma's zijn niet bewust of niet bespreekbaar. Machtsongelijkheid in het kader van 'de leiding hebben' is begerenswaardig, niet zozeer vanuit roeping, maar vooral vanuit persoonlijk voordeel. Dit alles staat een open en gelijkwaardige communicatie in de weg. Kortom, veel organisaties, in ieder geval de organisaties die ik als BMWer meemaak, zijn nog ver verwijderd van een lerende organisatie. De belangrijkste aandachtspunten voor mij in deze literatuur zijn: het belang van een holistische benadering; het belang van innerlijke motivatie boven status en andere uiterlijkheden; de invloed van mentale modellen (paradigma's); de bindende kracht van een gemeenschappelijke visie en de stuwende kracht van communicatie. Vooral het belang van de emotionele ontwikkeling als basis voor volledige ontwikkeling van onze mogelijkheden, zoals in dit boek benoemd, vond ik opvallend. 17

18 18

19 2.3 Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen Begrippen binnen de TA Ter oriëntatie wil ik hier eerst enige definiëring van begrippen geven zoals ze binnen de T.A. gebruikt worden. De definities komen uit "Transactionele Analyse in Nederland, deel 1: inleidingen, onder redactie van M. Kouwenhoven (1983). Transactionele Analyse is een studie van de manieren waarop mensen met zichzelf en met anderen omgaan en eventueel in hun leven vast kunnen komen te zitten. (blz. 17). Egoposities zijn een onderling samenhangend geheel van opvattingen, gevoelens en gedragingen. Hoewel er strikt genomen vele van bestaan per individu, is die veelheid ongedwongen te herleiden tot een drietal: Ouder - Volwassene - Kind. De egopositie Ouder kan verdeeld worden in Kritische Ouder (+normstellend/veroordelend-) en Voedende Ouder (+ondersteunend/ overprotectief-). De Volwassene is ongedeeld. Het Kind is eveneens op te delen in het Vrije Kind (+ creatief/anarchitisch-) en het Aangepaste Kind (+coöperatief/overaangepast-). (blz. 56). Transacties: de relatie tot anderen, gedefinieerd in contactlijnen tussen de egoposities van de betrokken personen. (blz. 23). Basispositie: conclusies op grond van ervaringen met andere mensen over de mate waarin iemand zichzelf en anderen O.K. vindt. Er zijn 4 basisposities, namelijk ik ben O.K.-jij bent O.K.(1) ik ben O.K.-jij bent niet O.K.(2) ik ben niet O.K.-jij bent niet O.K.(3) ik ben niet O.K.-jij bent O.K.(4) (blz. 82). Strooks: een eenheid van intermenselijke herkenning of erkenning. Een woord of gebaar dat uitdrukt: "Ik weet dat jij er bent". (blz. 75) Script: Een ongeweten levensplan van het individu. Het komt tot stand door ouderlijke programmering en de wijze waarop het kind die richtlijnen slikt, afwijst, interpreteert. (blz. 61) Leiderschapsstijlen In het hoofdstuk "T.A. en leiderschapsstijlen" wordt de functie van een leidinggevende vergeleken met die van een kapitein op een schip."een onbekwame leider kan, net als een onbekwame kapitein, ongelukken veroorzaken, terwijl een ervaren, deskundige leider zonder averij op te lopen een optimaal resultaat weet te bereiken." Vervolgens worden in dit boek leiderschapsstijlen ontleed in egoposities, om te onderzoeken hoe een effectieve leiderschapsstijl eruit ziet. Als uitgangspunt worden hier de leiderschapsstijlen volgens Kurt 19

20 Lewin gebruikt. Hij deed in 1940 een aantal experimenten met groepen kinderen in zomerkampen. Daarbij kreeg de eerste groep een autoritaire leider toegewezen, de tweede groep een democratische leider en de derde groep een "laissez-faire" leider. Daarna bekeek hij welke leiderschapsstijl het meest effectief was. De autoritaire leider reageert vooral vanuit zijn Kritische Ouder; streng, kritisch, dwingt gehoorzaamheid af en overlegt niet. Het resultaat was dat hij met zijn groep wel de gestelde doelen bereikte, maar zodra hij afwezig was hield de groep met haar activiteiten op. Er was veel onderlinge agressie tussen de kinderen en resultaten werden voornamelijk bereikt op grond van de (Kritische) Ouder - (Adaptief) Kindrelatie tussen leider en volgelingen. Er was weinig plezier en voldoening, noch bij de leider, noch bij de volgelingen. De democratische leider was in staat de aanwezige capaciteiten binnen de groep tot ontwikkeling te brengen en te benutten. Hij vulde die aspecten aan die binnen die groep (nog) niet aanwezig waren. De relatie tussen leider en volgelingen waren op meer egoposities gebaseerd dan bij de autoritaire leider. Ook de Voedende Ouder, de Volwassene en het Kind werden ingeschakeld; zowel bij de leider als bij de volgelingen. Als de leider de groep verliet gingen de kinderen gewoon door met hun taken. Deze groep bereikte betere resultaten met meer plezier dan de groep met de autoritaire leider. De "laissez-faire"-leider bereikte met zijn groep de slechtste resultaten. Hij stimuleerde de aanwezige capaciteiten van de groepsleden niet en bracht noch met behulp van autoritair gedrag, noch met behulp van overleg, structuur aan in de groep. Evenmin vulde hij de ontbrekende aspecten binnen de groep aan. Eigenlijk was er van leiderschap geen sprake. In het boek worden twee hypothetische conclusies getrokken, namelijk; dat een effectief leider die egoposities aanvult die binnen een groep ontbreken of te zwak ontwikkeld zijn om het beoogde doel te bereiken. Het egogram van de leider en van de groep zijn complementair(1); dat een effectief leider de aanwezige capaciteiten binnen een groep stimuleert en stuurt, terwijl een ineffectieve leider geen richting geeft aan de capaciteiten en deze soms zelfs onderdrukt (2). De onderzoeken van Marsh en Drennan (1976) en van Kouwenhoven en De Laat (1987) bevestigen deze conclusies. Toch wordt er nog één kanttekening gemaakt: Autoritaire leiders die actief en vakbekwaam zijn en over een goed organisatievermogen beschikken, blijken even goede resultaten te bereiken als democratische leiders, mits de teamleden zich vrijwillig aan hun gezag onderwerpen. (Harvey, 1975) Deze kanttekening vormt aanleiding om leiderschapsstijlen nog op een andere manier te 20