De puzzel die leiderschap heet

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De puzzel die leiderschap heet"

Transcriptie

1 De puzzel die leiderschap heet Eindwerkstuk in het kader van de Voortgezette Opleiding Management, Beleid en P&O Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle Trees Schopman juni 98

2 Inhoudsopgave: blz. 0.0 Inleiding Functie / beroep 4 hoofdstuk 1: probleemomschrijving Mijn ervaring als BMW Ter illustratie een casus Een ander accent Ter illustratie, een reactie Probleemstelling 12 Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996) Reflectie op Kapteyn Senge: De vijfde discipline (1992) Reflectie op Senge Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen Begrippen binnen de TA Leiderschapsstijlen Reflectie op TA Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties (1996) Reflectie op Ofman Hein Stufkens: Management voor een nieuwe tijd. (1986) Reflectie op Stufkens en anderen H. Kunneman: Habermas theorie van het communicatieve 28 handelen. (1985) Reflectie op Habermas 29

3 Hoofdstuk 3: Terug naar de probleemstelling De casus langs de meetlat Wat gaat er mis? Kern van het probleem Mogelijke oplossing Kennis, houding en vaardigheden Kennis (samenvatting literatuur) Houding De vaardigheden De bijdrage van BMW Voorlopige conclusie 36 Literatuurlijst 38

4 0.0 Inleiding Het bevreemdt mij vaak hoe directies van bedrijven, arbeidsgerelateerde problematiek zoals die door medewerkers ervaren wordt naast zich neer kunnen leggen. Alsof deze problematiek geen zinvolle boodschap inhoudt met betrekking tot het effect van bedrijfsvoering. Dit gegeven is des te schrijnender omdat vooral gemotiveerde en betrokken medewerkers het eerst reageren op organisatorische scheefgroei. Onder andere vanuit de behoefte om meer van dit fenomeen te gaan begrijpen en mijn eigen gedachtegang daarin te toetsen, ben ik de Voortgezette Opleiding, richting Organisatie, Beleid en Management en Personeel en Organisatie gaan doen. Nu, aan het eind van mijn studietraject begrijp ik de houding van directies beter vanuit hun behoefte aan beheersbaarheid en maakbaarheid (zie 'management voor een nieuwe tijd, 2.5). Openstaan voor arbeidsgerelateerde problematiek van medewerkers betekent vooral 'meegaan in ontwikkeling'. Dit laatste is de insteek en de kracht van bedrijfsmaatschappelijk werk, en bovenal mijn insteek (zonder dat ik mij dit overigens bewust was tot nu toe). Mijn ervaring is dat de drang naar beheersmatigheid in de regel negatieve gevolgen met zich mee brengt voor de arbeidsvoldoening van het personeel. In deze scriptie, geschreven in het kader van mijn afstuderen, onderzoek ik de volgende probleemstelling: Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? Op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren? Ik heb gekozen voor de invalshoek van een essay, waarbij ik door middel van een kritische, reflectieve beschouwing een vergelijking zal maken tussen de literatuur en de praktijk zoals ik die ervaar. 0.1 Functie / beroep Mijn beroep is bedrijfsmaatschappelijk werk (afgekort BMW). Als zodanig ben ik verbonden aan het GIMD. Het GIMD is een landelijke organisatie die binnen diverse profit en non-profit bedrijven invulling geeft aan de behoefte aan bedrijfsmaatschappelijk werk. Dit gebeurt op basis van detachering. In deze setting ben ik 4 jaar gedetacheerd bij een grafisch bedrijf. Sinds 2 jaar ben ik gedetacheerd bij een Arbodienst,

5 en van daaruit weer gedetacheerd naar een energiebedrijf, twee gemeentelijke organisaties en een onderzoeksinstituut. Daarnaast ben ik als BMWer via de Arbodienst op incidentele basis betrokken bij diverse scholen, productiebedrijven en andere bij deze dienst aangesloten organisaties. Kenmerkend voor mijn dienstverlening binnen de Arbodienst is dat naast hulpverlening, nog meer het accent is komen te liggen op consultatie, supervisie en arbeid- en organisatieadvies aan de diverse organisaties. Vanuit deze setting ontwerp en geef ik workshops en trainingen in het kader van meer inzicht in onderwerpen als stress en leiding geven.

6 Hoofdstuk 1: Probleemomschrijving In dit hoofdstuk staat de probleemomschrijving centraal. Dit wil ik doen door een algemene ervaring in mijn werk te beschrijven. Deze illustreer ik met een casus. Tot slot leg ik nog een ander accent waardoor het probleem in een iets ander licht komt te staan. Dit accent illustreer ik opnieuw met de ervaring van iemand uit de organisatieadvies wereld. Op deze manier kom ik uiteindelijk tot de probleemstelling. 1.1 Mijn ervaring als BMW Ik ervaar het als een probleem dat ik als bedrijfsmaatschappelijk werkster in toenemende mate geconfronteerd wordt met personeel dat ontevreden, gedesillusioneerd, gedemotiveerd en in veel gevallen ziek raakt van hun werk. De oorzaak hiervan lijkt in eerste instantie niet te liggen in de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden, maar vooral in de arbeidsverhoudingen. Vooral de relatie naar de direct leidinggevende en, in bredere zin, de relatie naar het management van het bedrijf lijkt hier een rol in te spelen. Een toenemend aantal medewerkers voelt zich niet serieus genomen en niet op waarde geschat door het management. Ze hebben het gevoel dat er òver en vòòr hen beslist wordt en dat hun individuele belangen er niet toe doen. Voor hun gevoel wordt de machtsongelijkheid binnen het bedrijf steeds groter o.a. door het gebrek aan openheid in communicatie en informatie. Vanuit mijn signalerende rol als bedrijfsmaatschappelijk werkster probeer ik voor deze ontwikkeling aandacht te krijgen van het betreffende management. Tot mijn verbazing stuit ik hierbij echter op de nodige weerstand. De bedrijfsleiding zegt merendeels dit een weliswaar begrijpelijke, maar toch ongewenste reactie te vinden op de noodzakelijke veranderingen. Zij meent dat de medewerkers dit soort ontwikkelingen niet kunnen overzien en dientengevolge het beleid maken over moeten laten aan de verantwoordelijke managers. Personeel dat niet meer gemotiveerd is voor hun werk vormt een bedreiging voor het personeel dat nog wel gemotiveerd is. Dit houdt in dat, op straffe van sancties van die betreffende groep verwacht wordt dat ze zich anders opstellen. (Laat ik hierbij vermelden dat ik het standpunt van de directies enigszins verscherpt weergeef in het kader van de duidelijkheid.) Mijns inziens kan de beleving van het personeel een bron van informatie zijn voor de bedrijfsleiding met betrekking tot de effecten van hun aansturing van het bedrijf. Dit wordt echter niet als zodanig gezien door de bedrijfsleiding zelf. Mijn ervaring is dat het eerder 6

7 wordt gezien als een lastige boodschap die leidinggevenden opzadelt met een probleem dat ze huns inziens niet op kunnen lossen. Daarom accepteren ze niet dat dit probleem tot het hunne gemaakt wordt. Ter controle toetste ik deze ervaring aan die van mijn collega-bmwers en aan berichten uit andere bronnen zoals de media en de literatuur. Daaruit blijkt dat deze ervaring gedeeld wordt. Het betreft dus niet alleen de bedrijven waar ik als BMWer bij betrokken ben, maar het betreft hier eerder een maatschappelijk verschijnsel. Juist de hulpverlening en in het bijzonder het beroep bedrijfsmaatschappelijk werk wordt geconfronteerd met deze ontwikkeling. Vooral zij bewegen zich voortdurend in het spanningsveld dat individuele problematiek ontstaat uit organisatieproblematiek en dat de bedrijfsleiding zich distantieert van de gevolgen. Daarmee leggen zij de verantwoordelijkheid voor het oplossen van de individuele problematiek, en inherent daaraan ook die van het oplossen van de organisatieproblematiek, terug bij de individuele medewerker. 1.2 Ter illustratie een casus * De werknemer Een magazijnmedewerker van een energiebedrijf meldt zich ziek. Een P&O functionaris neemt direct na zijn ziekmelding contact met hem op en schakelt in overleg met de medewerker BMW in. Intake... Binnen een week na zijn ziekmelding zie ik de man voor het eerst. Als hij bij mij aan tafel zit, zie ik dat hij zweetdruppels op zijn voorhoofd heeft staan. Zijn ogen draaien onrustig alle kanten op. Als hij een sigaret draait trillen zijn handen. Zijn adem gaat snel en oppervlakkig. Hij vertelt zich doodmoe en uitgeput te voelen. Toch kan hij 'snachts bijna niet in slaap komen. Als hij eindelijk in slaap valt, schiet hij na twee à drie uur weer wakker en valt dan niet meer in slaap. Met autorijden vertrouwt hij zichzelf nauwelijks meer. Hij is bang tegen een boom op te rijden en zegt emotioneel "dat dat misschien ook maar de beste oplossing is". Hij heeft zich ziek gemeld omdat hij "het niet meer ziet zitten!". Op mijn vraag "wat" hij niet meer ziet zitten vertelt hij dat hij "gek" wordt van het werk: Er is geen sfeer meer op het werk, de mensen lopen te chagrijnen en te mopperen op elkaar, 7

8 niemand lijkt zich nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. De monteurs klagen over de bevoorrading vanuit het magazijn en de magazijnmedewerkers klagen over het inkoopbureau. Alle klachten lijken reëel, maar er gebeurt niets om ze te verhelpen. Er is geen tijd meer om tot rust te komen op het werk, bv. om rustig samen even koffie te drinken. Schaft en koffie gebeurt staande tussen alle activiteiten door. Terwijl het eigenlijk al zo druk is dat ze het nauwelijks aan kunnen, moeten ze nu ook allemaal nog eens op cursus in het kader van de bedrijfsontwikkelingen en de automatisering. Ondertussen is er wel een chef, maar die is er meer niet dan wel. Hij heeft het vooral druk met vergaderen. "Joost mag weten waarover...". Uit een nadere toelichting blijkt het volgende: De monteurs komen o.a. bij hem, als magazijnmedewerker, hun materiaal halen voor de projecten waar ze mee bezig zijn. Het gebeurt echter herhaaldelijk dat het materiaal dat ze nodig hebben niet beschikbaar is omdat het niet op voorraad is. Dit heeft volgens de man, te maken met het nieuwe inkoopbeleid waarbij gesteld is dat er geen sprake mag zijn van overdadige voorraad. Daarnaast zijn er magazijnen samengevoegd waardoor ze veel meer monteurs te bedienen hebben dan in de verleden tijd, terwijl magazijnruimte en aantal arbeidsplaatsen hier niet op aangepast zijn. Op deze manier is de bevoorrading van de projecten gehandicapt. De hoop is dat de toenemende automatisering hier een oplossing in zal bieden. De medewerker zegt zich goed in te kunnen leven in de frustraties van de monteurs, omdat hij zelf vroeger monteur is geweest. Hij vertelt dat vroeger door een ploeg monteurs op één dag wel 6 huizen klaar gemaakt konden worden. Tegenwoordig komen ze volgens hem echter niet veel verder dan drie huizen. Dit zou te maken hebben met slechte aanvoer van materiaal. Bovendien moeten de monteurs door de verschillende fusies veel grotere afstanden afleggen van huis naar bedrijf, naar magazijn, naar project. Moet er bijvoorbeeld tussentijds materiaal aangevuld worden, omdat dit 'sochtends niet beschikbaar was, dan kost dit extra veel reistijd. Deze gang van zaken, die in zijn ogen een achteruitgang betekent in kwaliteit van geleverd werk, kan hij niet begrijpen en niet accepteren. "Ze zeggen toch juist vanuit de directie dat alles beter, sneller en efficiënter moet om het bedrijf op den duur gezond te houden?" In zijn ogen maken ze het bedrijf juist kapot met alle nieuwe maatregelen. Op mijn vraag of hij in een werkoverleg, of in gesprek met zijn chef vertelt welke dingen hij ziet en wat hij ervan vindt, antwoordt hij:"het werkoverleg is bij ons geen overleg. We krijgen alleen maar eenzijdig te horen wat er gaande is in het bedrijf en we krijgen verder alleen maar opdrachten wat we te doen en te laten hebben. Ons wordt nooit gevraagd wat wij 8

9 ervan vinden. Met mijn chef heb ik het er wel eens over, maar die haalt alleen de schouders op en zegt dat hij er ook niets aan kan doen; "bevel van hogerhand". Hij wordt er zelf gek van." Op mijn vraag hoe zijn collega's op deze situatie reageren, zegt hij:"eentje loopt telkens met papieren heen en weer, doet alsof hij vreselijk hard werkt, maar voert in feite geen donder uit. Ik erger me dood aan hem, maar het lijkt alsof hij er allemaal niet zoveel last van heeft. Een ander loopt de hele tijd te mopperen, als hij niet oppast wordt hij ook overspannen. Tot slot informeer ik nog hoe zijn thuissituatie eruit ziet om te zien of daar belastende factoren zijn. Afgezien van het feit dat hij het voor de buurt vervelend vindt om ziek thuis te zijn zonder "zichtbare ziekte", kan ik niets ontdekken. Mijn conclusie is dat deze man niet meer functioneert door problemen die hun oorzaak in eerste instantie in het werk vinden. Vooral de factoren werksfeer en invloed uit kunnen oefenen op het werk via werkoverleg of chef spelen een belangrijke rol. Daarnaast voelt de man zich 'oververantwoordelijk' en weet hij niet om te gaan met de spanning die dat met zich mee brengt. Met tot gevolg dat hij lichamelijke en emotionele klachten krijgt. We spreken af dat de man en ik samen werken aan zijn gevoel van 'oververantwoordelijkheid' en aan zijn vermogen om met spanning om te kunnen gaan om zo uiteindelijk zijn functioneren te herstellen. Daarnaast neem ik contact op met verantwoordelijken binnen het bedrijf om hun visie op het geheel te horen en te kijken of ik hierin wat kan betekenen. (zie vervolg) * De bedrijfsleiding In vervolg op de situatie van de werknemer, neem ik contact op met de chef van de magazijnmedewerker. Hij vertelt mij erg te zijn begaan met zijn medewerker, maar dat hij er "niets aan kan doen". Daarnaast vindt hij het erg lastig dat de medewerker nu ziek is, omdat het op zich een harde werker is. En nu hij uitvalt, betekent dit een nog grotere werkdruk voor de rest van het team, terwijl de werkdruk sowieso al zo hoog is... Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig is en dat hij eigenlijk moet leren met veranderingen om te gaan. "De veranderingen tot nu toe zijn tenslotte nog maar het begin". Wat betreft het functioneren van werkoverleg en de twijfel over de zinnigheid van de veranderingen, haalt de betrokken chef de schouders op en zegt dat dit de opdrachten 'van boven' zijn. Hij zegt zelf ook wel eens te twijfelen aan de zinnigheid van het geheel, maar dit brengt hem in de problemen, dus wil hij daar niet langer bij stil 9

10 staan. Dit raadt hij de betrokken medewerker ook aan. In overleg met de betrokken personeelsfunctionaris krijg ik te horen dat personeelszaken eigenlijk liever niet heeft dat ik mij met het magazijn bemoei. Ze weten dat het daar "een chaos" is, maar de hogere directie heeft beslist dat er geen prioriteiten liggen bij het oplossen van dat probleem. In de toekomst komt er een aparte businessunit die verantwoordelijk is voor alle magazijnen. "Die moet dan het probleem maar oplossen"! Ondertussen is het heel spijtig dat er mensen aan onderdoor gaan, "maar dat is de realiteit die je te accepteren hebt." Even twijfel ik of ik het nog een niveau hoger zal zoeken. Toch besluit ik dit te doen vanuit de overtuiging dat dit niet alleen een lastige boodschap is voor het bedrijf, maar ook een zinvol signaal: De P&O functionaris op holdingniveau reageert spijtig op het leed van de man en de situatie van het magazijn. Er wordt echter bij gezegd dat "waar gehakt wordt, er spaanders vallen". De concurrentie en de overheid maken deze reorganisatie noodzakelijk. Over de manier waarop het bedrijf deze reorganisatie moet aanpakken, hebben ze zich laten adviseren door een gerenommeerd adviesbureau. De adviezen en de planning die hieruit voortgekomen zijn worden tot nu toe tot op de letter opgevolgd. De persoon in kwestie heeft zelf ook wel eens het gevoel het overzicht kwijt te raken, maar "iedereen wordt in de stroming meegesleurd en dan is het maar het beste om het gewoon over je heen te laten komen". Wat betreft de specifieke situatie van het magazijn denkt hij dat mijn schets van de situatie een beetje 'overdone' is, en dat mijn verhaal vooral gekleurd is door de emotionele belevenis van de medewerker. Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en deze reorganisatie met zich mee. Een ander gegeven is dat het magazijn in de toekomst een aparte businessunit wordt. Diegene die er dan verantwoordelijk voor is, moet er tegen die tijd maar definitief vorm aan geven. Dan zullen ook dit soort problemen opgelost worden. Op dit moment worden de magazijnen alleen nog maar zoveel mogelijk "op één hoop gegooid". Op mijn vraag of de ontwikkeling van deze medewerker en het magazijn niet vergelijkbaar zijn met andere mogelijke ontwikkelingen in het bedrijf, antwoordt hij dat dat niet helemaal ondenkbaar is. Tot nu toe heeft hij echter nog geen signalen daarvan ontvangen, dus zal het allemaal wel meevallen. Ik kom tot de conclusie dat mijn signaal op dit moment binnen het bedrijf niet als belangrijk 10

11 genoeg erkend wordt en richt mijn aandacht verder op de medewerker. 1.3 Een ander accent Ondanks de eerder gesignaleerde ontwikkeling, dat het management weerstand heeft om een individueel probleem op te vatten als een mogelijk managementprobleem en in die zin de verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen, ontstaan uit de organisatieprocessen, teruglegt bij de individuele werknemer, zie ik ook een andere ontwikkeling bij bedrijven waar ik als BMWer actief ben. Namelijk dat directies er steeds meer van overtuigd raken dat er zich problemen ontwikkelen op het besturingsvlak van hun organisaties die om een oplossing vragen. Directies worden namelijk geconfronteerd met enerzijds een toenemende concurrentie op de markt, die vraagt om een efficiëntere werkorganisatie en extra inzet van het personeel. Anderzijds worden ze geconfronteerd met toenemende weerstand en demotivatie bij het personeel, dat die extra inzet niet meer schijnt te kunnen- of te willen leveren. Om uit deze impasse te raken zoekt de bedrijfsleiding naar nieuwe structuren die het werk efficiënter reguleren en nieuwe leidinggevende technieken die het personeel stimuleren om zich optimaal in te zetten. Ze besteden hier o.a. in hun opleidingsbeleid de nodige aandacht aan. Daarnaast worden de nodige organisatieadviesbureaus, arbodiensten en andere deskundigen ingeschakeld voor nader onderzoek, begeleiding en training binnen het veranderingstraject. Toch blijkt dit aanbod aan kennis en begeleiding in een meerderheid van de gevallen niet het gewenste resultaat te geven. 1.4 Ter illustratie, een reactie Roger Harrison, blz. 77 uit Transformatie onder redactie van John Adams: "In de loop van mijn vijfentwintigjarige carrière als managementconsulent ben ik steeds sterker onder de indruk geraakt van de hardnekkigheid van de problemen waarmee organisaties te kampen hebben. Ik vraag me af hoe het wel komt dat veel van onze pogingen om deze problemen op te lossen, geen enkele uitwerking hebben of de problemen zelfs nog groter maken. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de cursussen in het omgaan met mensen, die al tientallen jaren door leiders en managers gevolgd worden, nog geen enthousiaste en gelukkige werknemers hebben opgeleverd? Is het toeval dat het nemen van beslissingen steeds moeilijker wordt naarmate er door de nieuwe informatiesystemen meer informatie 11

12 beschikbaar komt? Waarom zijn premiesystemen vaak niet voldoende om de productiviteit hoog te houden, en waarom hebben ook psychologisch meer 'verantwoorde' pogingen om werknemers te motiveren vaak geen duidelijk merkbaar resultaat? Sluiten de verfijnde planningssystemen die ontwikkeld worden, wel aan bij de steeds moeilijker te voorspellen veranderingen in de omgeving? Hoe komt het dat het managen van organisaties juist nu zulke grote problemen oplevert, terwijl we de laatste tijd zo veel geleerd hebben over managementmethoden en -theorieën? " Voor een stevige concurrentiepositie is een gezond bedrijf, met gezonde en gemotiveerde werknemers echter onontbeerlijk. Zo kom ik tot de volgende probleemstelling die ik in mijn scriptie nader wil onderzoeken: 1.5 Probleemstelling Welke kennis, houding en vaardigheden moeten leidinggevenden zich eigen maken, willen ze zich bewust kunnen zijn van het effect van hun leidinggevend gedrag en dit gedrag kunnen corrigeren ten behoeve van een meer adequate aansturing, resulterend in gezonder en gemotiveerder personeel? En op welke wijze kan het bedrijfsmaatschappelijk werk hierin een bijdrage leveren? 12

13 Hoofdstuk 2: een literatuurverkenning In dit hoofdstuk wil ik verkennen wat de literatuur zegt over organisatieontwikkeling en leidinggeven. Ik heb gekozen voor de probleemoplossende benadering van Kapteyn, de lerende organisatie van Senge, T.A. en leiderschapsstijlen van Kouwehoven, management voor een nieuwe tijd onder redactie van Stufkens en het communicatieve handelen van Habermas. Elk heeft een andere invalshoek waardoor ik het totaal verrijkend vind voor het onderwerp van mijn scriptie. 2.1 Bert Kapteyn: Probleemoplossing in organisaties (1996) Kapteyn begint zijn boek met het benoemen van het dubbelkarakter van een organisatie (blz. 14 en 15). Enerzijds is er de systeembenadering: Het doel van een organisatie is het leveren van producten /diensten t.b.v. een doelgroep van afnemers of klanten. Mensen vervullen voorgeschreven rollen waardoor ze een bijdrage leveren tot doel en voortbestaan van de organisatie. Hun gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door eisen die het systeem aan hen stelt, terwijl de organisatie zelf weer moet beantwoorden aan eisen van de maatschappelijke omgeving, de samenleving. Daar tegenover staat de actorbenadering: De organisatie is een middel om eigen belangen en idealen te dienen van medewerkers zoals levensonderhoud, invloed, persoonlijke ontplooiing, zingeving of realisering van persoonlijke ideeën. De organisatie moet zó ingericht zijn en zó functioneren dat die aan hun persoonlijke opvattingen beantwoordt. In die zin is de organisatie een samenwerkingsverband waarin mensen eigen doelen willen verwezenlijken en waarin ze daarom invloed uit willen oefenen. Als volgt zegt Kapteyn dat leiding geven betekent sturing geven aan processen van probleemoplossing in organisaties. Het theoretische onderscheid tussen de systeem- en de actorbenadering keert terug in de twee rollen voor de leidinggevende: - Als manager richt hij zich vooral op het functioneren van de organisatie als systeem. (Hierbij zijn vooral de waarden 'effectiviteit' en 'efficiëntie' richtinggevend.) - Als leider van het samenwerkingsverband heeft hij een ondersteunende en bemiddelende functie voor de in beginsel autonome partijen. Beide rollen zijn onmisbaar voor de instandhouding van een organisatie. Leidinggevenden moeten ze in wisselende combinaties kunnen vervullen. (blz. 33) Leiding geven is problemen behandelen zegt Kapteyn. Een probleem is een afwijking tussen een situatie zoals mensen die ervaren en de situatie zoals zij zich die wensen. Een probleem 13

14 bestaat dus niet objectief. Wat een probleem is voor de één, hoeft geen probleem te zijn voor de ander. De manier waarop men leiding geeft, wordt mede beïnvloed door de vraag welke problemen men centraal stelt en welke veranderingsdoelen men prioriteit geeft Reflectie op Kapteyn Het was voor mij een ware eyeopener toen ik het dubbelkarakter van een organisatie beschreven zag, zoals Kapteyn dat onder woorden brengt. Vooral daar waar er een conflict dreigt te ontstaan tussen het organisatiebelang en het individuele belang van een medewerker, is mijn ervaring dat de leidinggevende als vanzelfsprekend kiest voor de systeembenadering; alsof de systeembenadering en de actorbenadering 'elkaar bijten'. Hij lijkt zich er niet van bewust te zijn dat beide benaderingen even belangrijk zijn en dat zij naast elkaar kunnen bestaan. De eenzijdige systeembenadering scherpt het conflict in dit soort situaties zelfs onnodig aan. Deze ervaring valt o.a. terug te lezen in de casus 1op blz. 3 van deze scriptie: "Het werkoverleg is bij ons geen overleg...ons wordt nooit gevraagd wat wij ervan vinden." Op blz. 4 "...Eigenlijk vindt de chef dat de betrokken werknemer zich emotioneel drukker maakt dan nodig...tenslotte nog maar het begin." Eveneens op blz.4 "Hij is van mening dat het tot de verantwoordelijkheid van ieder individu behoort om te leren omgaan met verandering. Dit brengt de moderne tijd en de reorganisatie met zich mee." Wat Kapteyn zegt over de subjectiviteit/objectiviteit van een probleem en welke betekenis dat dientengevolge voor de manier van leidinggeven heeft, valt eveneens terug te lezen in de casus. Daar waar de medewerker de afbreuk van kwaliteit en zinvolheid van zijn werk als probleem ervaart, daar ervaart de leiding het probleem als "niet om kunnen gaan met veranderingen door de werknemer". Aandachtspunt in deze literatuur vind ik de noodzaak je als leidinggevende (en als adviseur) bewust te zijn van het dubbelkarakter van een organisatie en het feit dat beide daaruit voortkomende benaderingen nodig zijn voor effectief leiderschap. Eveneens is het noodzakelijk te beseffen dat een probleem per definitie subjectief is. Dat dit kan leiden tot verschillende probleemdefinities en andere prioriteitstelling, hetgeen de onderlinge communicatie en gemeenschappelijk probleemoplossende vermogen bemoeilijkt. 2.2 Senge: De vijfde discipline (1992) Bij Senge staat het principe van de lerende organisatie centraal. Lerende organisaties zijn 14

15 volgens hem organisaties waarin de mensen er steeds beter in worden om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Lerende organisaties zijn een voedingsbodem voor nieuwe, steeds meer omvattende ideeën, waar een gezamenlijk streven mogelijk gemaakt wordt en waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren. (blz. 9) Ergens anders in het boek (blz. 168) verduidelijkt hij nog eens dat een lerende organisatie een organisatie is waarin mensen veilig een visie kunnen creëren, waar het de gewoonte is om de waarheid te willen weten en waar men verwacht wordt kritisch tegenover de actualiteit te staan, vooral als die actualiteit inhoudt dat er aspecten van de realiteit verdoezeld worden die men liever vermijdt. Om lerende organisaties te kunnen opbouwen zegt hij dat we onze illusie moeten laten varen dat de wereld is opgebouwd uit los van elkaar staande krachten. "Van jongs af aan hebben we geleerd om problemen in stukjes te breken, om de wereld om ons heen op te splitsen. Blijkbaar kunnen we ingewikkelde taken en onderwerpen beter aan op die manier. Maar zonder het te weten betalen we hiervoor een hoge prijs. We kunnen de consequenties van onze daden niet meer overzien; we raken ons aangeboren gevoel van verbondenheid met een groter geheel kwijt." Als middel om tot een lerende organisatie te komen brengt hij vijf technologieën onder de aandacht: Systeemdenken: (versus lineair denken) alles houdt met elkaar verband. Je kunt de verschillende onderdelen niet loskoppelen van elkaar, zonder het totaalbeeld te verstoren. Hij stelt dat dit een grotendeels intuïtieve manier van denken is, die vooral door jonge kinderen heel vlug wordt geleerd. Persoonlijk meesterschap: inzet en vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden. Persoonlijk meesterschap staat voor de zichzelf opgelegde verplichting van ieder organisatielid om een leven lang te leren. Mentale modellen: veelal onbewuste diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. In het kader van het 'leren' is het wenselijk dat deze beelden bewust en bespreekbaar worden gemaakt. Op deze manier ontstaat er een ontvankelijkheid voor de invloed van anderen. Een gemeenschappelijke visie opbouwen: een gemeenschappelijke visie creëert bij mensen de wens om te presteren en te leren. Dit in tegenstelling tot het opgelegde leren en presteren. Dit betekent dat er gemeenschappelijke toekomstbeelden moeten worden gevonden die echt engagement en echte inzet in de hand werken. Een visie 15

16 mag dus nooit opgelegd zijn. Teamleren: een dialoog waarbij de teamleden leren om 'samen te denken' zonder daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Teamleren is van essentieel belang, omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren. De rol van de leidinggevende binnen een lerende organisatie wordt in eerste instantie gekenmerkt door het Persoonlijk Meesterschap van de persoon van de leidinggevende. Belangrijk is daarbij niet in eerste instantie de fysieke en intellectuele ontwikkeling, maar vooral de emotionele ontwikkeling. Hiertoe haalt hij O'Brien aan (president van Hanover Insurance): "Om de één of andere reden jagen wij onze emotionele ontwikkeling niet zo intensief na als onze fysieke en intellectuele ontwikkeling. Dit is des te meer te betreuren omdat een volledige emotionele ontwikkeling de beste basis voor een volledige ontwikkeling van onze mogelijkheden vormt." (blz. 140). Naast het Persoonlijk Meesterschap stelt Senge dat de managers een andere opvatting van hun taak moeten krijgen. Hij laat opnieuw O'Brien verwoorden dat de managers "het oude dogma van plannen, organiseren en beheren moeten laten varen en zich bewust worden van hun bijna heilige verantwoordelijkheid voor het leven van zoveel mensen." Dit betekent volgens O'Brien dat de managers zich vooral moeten richten op de hogere behoeften van hun medewerkers, namelijk die van zelfrespect en zelfontplooiing. Dit is te realiseren doordat de manager in een lerende organisatie de ontwerper, de beheerder en de leermeester is. Hij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren- kortom, ze zijn verantwoordelijk voor het leren. (blz.327) Reflectie op Senge De literatuur van Senge vind ik belangrijk omdat op dit moment de 'lerende organisatie' steeds meer in de belangstelling komt te staan. Het lijkt een oplossing te zijn voor de moeilijke fase om alle aangereikte kennis over leidinggeven en organisatieontwikkeling in de praktijk om te zetten. Opvallend vind ik de nadruk op de 'holistische benadering'; de uitleg dat wij alles in stukjes hebben geknipt (lineair denken) en terug moeten naar systeemdenken. Wat ik interessant vind is om het model van de lerende organisatie te leggen over het model 16

17 van organisaties zoals ik zelf in de praktijk meemaak. Wat ik dan zie is dat, uit behoefte om overzicht en grip te houden op een roerige en veranderende omgeving, het lineair denken versterkt wordt ten koste van het systeemdenken. (Het proces van versnippering en ontrafeling om zo betere beheersmatige regels te bedenken neemt toe) Dit is namelijk het denken waarmee we vanuit ons onderwijssysteem het meest vertrouwd zijn, dus daar vallen we ook op terug in tijden van nood. Een betrokkenheid en een inzet die het Persoonlijk Meesterschap van iemand vraagt, staat geen scheiding tussen werk en privé toe. Toch, door de toenemende werkdruk en onrust binnen het arbeidscircuit is het een logisch overlevingsmechanisme om werk en privé sterker te scheiden, zoals zichtbaar wordt in de uitdrukking: "ik leef niet om te werken, maar ik werk om te leven!". De plicht tot Persoonlijk Meesterschap wordt vooral aan leidinggevenden opgelegd. De meeste leidinggevenden hebben echter niet zozeer op grond van innerlijke roeping voor deze positie gekozen, maar vooral vanwege de voordelen ten aanzien van macht, status en loon. Deze motivatie is niet voldoende om tot Persoonlijk Meesterschap te komen. Organisaties en leidinggeven schijnen te bestaan bij de gratie van de mentale modellen, is mijn ervaring. Dit lijkt me ook logisch. Als je iets moet aansturen, moet je er een beeld van hebben. Veel beelden worden echter niet bewust ervaren en worden ook niet als eigen keuze ervaren. Iets 'is zo', of 'hoort zo' en staat daarmee niet verder ter discussie. Een gemeenschappelijke visie opbouwen wordt dan lastig. De praktijk is dat een machtige minderheidsgroep (bestuur/directie) bepaalt welk mentaal model er binnen de organisatie op na gehouden wordt. Voor de rest is het buigen (het 'is zo/hoort zo') of barsten (je past niet binnen ons systeem). Het teamleren als zwaartepunt van communicatie blijkt dan ook in de praktijk heel moeizaam te zijn. Paradigma's zijn niet bewust of niet bespreekbaar. Machtsongelijkheid in het kader van 'de leiding hebben' is begerenswaardig, niet zozeer vanuit roeping, maar vooral vanuit persoonlijk voordeel. Dit alles staat een open en gelijkwaardige communicatie in de weg. Kortom, veel organisaties, in ieder geval de organisaties die ik als BMWer meemaak, zijn nog ver verwijderd van een lerende organisatie. De belangrijkste aandachtspunten voor mij in deze literatuur zijn: het belang van een holistische benadering; het belang van innerlijke motivatie boven status en andere uiterlijkheden; de invloed van mentale modellen (paradigma's); de bindende kracht van een gemeenschappelijke visie en de stuwende kracht van communicatie. Vooral het belang van de emotionele ontwikkeling als basis voor volledige ontwikkeling van onze mogelijkheden, zoals in dit boek benoemd, vond ik opvallend. 17

18 18

19 2.3 Transactionele analyse (TA) en leiderschapsstijlen Begrippen binnen de TA Ter oriëntatie wil ik hier eerst enige definiëring van begrippen geven zoals ze binnen de T.A. gebruikt worden. De definities komen uit "Transactionele Analyse in Nederland, deel 1: inleidingen, onder redactie van M. Kouwenhoven (1983). Transactionele Analyse is een studie van de manieren waarop mensen met zichzelf en met anderen omgaan en eventueel in hun leven vast kunnen komen te zitten. (blz. 17). Egoposities zijn een onderling samenhangend geheel van opvattingen, gevoelens en gedragingen. Hoewel er strikt genomen vele van bestaan per individu, is die veelheid ongedwongen te herleiden tot een drietal: Ouder - Volwassene - Kind. De egopositie Ouder kan verdeeld worden in Kritische Ouder (+normstellend/veroordelend-) en Voedende Ouder (+ondersteunend/ overprotectief-). De Volwassene is ongedeeld. Het Kind is eveneens op te delen in het Vrije Kind (+ creatief/anarchitisch-) en het Aangepaste Kind (+coöperatief/overaangepast-). (blz. 56). Transacties: de relatie tot anderen, gedefinieerd in contactlijnen tussen de egoposities van de betrokken personen. (blz. 23). Basispositie: conclusies op grond van ervaringen met andere mensen over de mate waarin iemand zichzelf en anderen O.K. vindt. Er zijn 4 basisposities, namelijk ik ben O.K.-jij bent O.K.(1) ik ben O.K.-jij bent niet O.K.(2) ik ben niet O.K.-jij bent niet O.K.(3) ik ben niet O.K.-jij bent O.K.(4) (blz. 82). Strooks: een eenheid van intermenselijke herkenning of erkenning. Een woord of gebaar dat uitdrukt: "Ik weet dat jij er bent". (blz. 75) Script: Een ongeweten levensplan van het individu. Het komt tot stand door ouderlijke programmering en de wijze waarop het kind die richtlijnen slikt, afwijst, interpreteert. (blz. 61) Leiderschapsstijlen In het hoofdstuk "T.A. en leiderschapsstijlen" wordt de functie van een leidinggevende vergeleken met die van een kapitein op een schip."een onbekwame leider kan, net als een onbekwame kapitein, ongelukken veroorzaken, terwijl een ervaren, deskundige leider zonder averij op te lopen een optimaal resultaat weet te bereiken." Vervolgens worden in dit boek leiderschapsstijlen ontleed in egoposities, om te onderzoeken hoe een effectieve leiderschapsstijl eruit ziet. Als uitgangspunt worden hier de leiderschapsstijlen volgens Kurt 19

20 Lewin gebruikt. Hij deed in 1940 een aantal experimenten met groepen kinderen in zomerkampen. Daarbij kreeg de eerste groep een autoritaire leider toegewezen, de tweede groep een democratische leider en de derde groep een "laissez-faire" leider. Daarna bekeek hij welke leiderschapsstijl het meest effectief was. De autoritaire leider reageert vooral vanuit zijn Kritische Ouder; streng, kritisch, dwingt gehoorzaamheid af en overlegt niet. Het resultaat was dat hij met zijn groep wel de gestelde doelen bereikte, maar zodra hij afwezig was hield de groep met haar activiteiten op. Er was veel onderlinge agressie tussen de kinderen en resultaten werden voornamelijk bereikt op grond van de (Kritische) Ouder - (Adaptief) Kindrelatie tussen leider en volgelingen. Er was weinig plezier en voldoening, noch bij de leider, noch bij de volgelingen. De democratische leider was in staat de aanwezige capaciteiten binnen de groep tot ontwikkeling te brengen en te benutten. Hij vulde die aspecten aan die binnen die groep (nog) niet aanwezig waren. De relatie tussen leider en volgelingen waren op meer egoposities gebaseerd dan bij de autoritaire leider. Ook de Voedende Ouder, de Volwassene en het Kind werden ingeschakeld; zowel bij de leider als bij de volgelingen. Als de leider de groep verliet gingen de kinderen gewoon door met hun taken. Deze groep bereikte betere resultaten met meer plezier dan de groep met de autoritaire leider. De "laissez-faire"-leider bereikte met zijn groep de slechtste resultaten. Hij stimuleerde de aanwezige capaciteiten van de groepsleden niet en bracht noch met behulp van autoritair gedrag, noch met behulp van overleg, structuur aan in de groep. Evenmin vulde hij de ontbrekende aspecten binnen de groep aan. Eigenlijk was er van leiderschap geen sprake. In het boek worden twee hypothetische conclusies getrokken, namelijk; dat een effectief leider die egoposities aanvult die binnen een groep ontbreken of te zwak ontwikkeld zijn om het beoogde doel te bereiken. Het egogram van de leider en van de groep zijn complementair(1); dat een effectief leider de aanwezige capaciteiten binnen een groep stimuleert en stuurt, terwijl een ineffectieve leider geen richting geeft aan de capaciteiten en deze soms zelfs onderdrukt (2). De onderzoeken van Marsh en Drennan (1976) en van Kouwenhoven en De Laat (1987) bevestigen deze conclusies. Toch wordt er nog één kanttekening gemaakt: Autoritaire leiders die actief en vakbekwaam zijn en over een goed organisatievermogen beschikken, blijken even goede resultaten te bereiken als democratische leiders, mits de teamleden zich vrijwillig aan hun gezag onderwerpen. (Harvey, 1975) Deze kanttekening vormt aanleiding om leiderschapsstijlen nog op een andere manier te 20

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Communicatieworkshops

Communicatieworkshops Communicatieworkshops De invulling van de zorg en de dienstverlening aan cliënten verandert en daarmee veranderen ook de taken van de begeleider en verzorgende: Van zorg in ondersteuning Van aanbodgestuurd

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

CoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding

CoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Naam: Datum: Bert van Rossum 9 december 2013 Inhoudsopgave Inleiding... De uitslag van Bert van Rossum... Toelichting coach- en begeleidingsvoorkeur...

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Management Coaching. Driessen Management Coaching

Management Coaching. Driessen Management Coaching Management Coaching Coaches die u diepe inzichten, grootse veranderingen en opwindende spirituele verschuivingen in het vooruitzicht stellen zijn er genoeg. Bij Driessen Management Coaching bent u daarvoor

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Oefening 3: Keuzes maken

Oefening 3: Keuzes maken Oefening 3: Keuzes maken In oefening 2 heeft u gezien dat keuzes gemaakt kunnen worden op basis van belangrijkheid en urgentie. Wat belangrijk is wordt deels extern bepaald en is deels persoonlijk. De

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Goed Communiceren kun je leren

Goed Communiceren kun je leren Goed Communiceren kun je leren Als manager communiceer je geregeld met medewerkers.eel problemen die zich voortdoen tussen mensen, vinden hun oorsprong in gebrek aan effectieve communicatie. m je als manager

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Is een die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren STEP Is een die sneller

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk?

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Mens-zijn is in-relatie-zijn Ieder maakt deel uit van een groter geheel. We horen bij diverse gehelen. Een familie, wijk, organisatie, team, land, geloofsgemeenschap,

Nadere informatie

Piramide van (neuro)logische niveaus

Piramide van (neuro)logische niveaus Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

DANIEL OFMAN: INSPIRATIE EN INZET IN ORGANISATIES, OVER BEWUSTZIJN EN HET MAKEN VAN CREATIEVE KEUZES

DANIEL OFMAN: INSPIRATIE EN INZET IN ORGANISATIES, OVER BEWUSTZIJN EN HET MAKEN VAN CREATIEVE KEUZES DANIEL OFMAN: INSPIRATIE EN INZET IN ORGANISATIES, OVER BEWUSTZIJN EN HET MAKEN VAN CREATIEVE KEUZES Marc Nijenhuis, verslag masteravond Daniel Ofman, 25 juni 2015 Het voelt als de eerste zomerdag. Een

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

Weerbaarheid en zelfsturing voor particulieren. Bouwen aan zelfvertrouwen. Jeugd

Weerbaarheid en zelfsturing voor particulieren. Bouwen aan zelfvertrouwen. Jeugd Weerbaarheid en zelfsturing voor particulieren Bouwen aan zelfvertrouwen Jeugd 1. Weerbaarheidstrainingen voor kinderen Heeft uw kind moeite met voor zichzelf op te komen? Of is uw kind wellicht te weerbaar?

Nadere informatie

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Transactionele Analyse. Transactionele analyse Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie

Transactionele Analyse. Transactionele analyse Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie Transactionele analyse Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie Transactionele analyse of TA is de term die gebruikt wordt voor de persoonlijkheidstheorie en tevens psychotherapeutische behandelmethode zoals

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Online Psychologische Hulp Overspanning & Burn-out

Online Psychologische Hulp Overspanning & Burn-out Online Psychologische Hulp 2 Therapieland 3 Therapieland Online Psychologische Hulp In deze brochure maak je kennis met de online behandeling Overspanning & Burn-out van Therapieland. Je krijgt uitleg

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Het belang van evaluatieve feedback is het beste te illustreren met behulp van het zogenaamde Johari Window: bekend aan mijzelf.

Het belang van evaluatieve feedback is het beste te illustreren met behulp van het zogenaamde Johari Window: bekend aan mijzelf. EVALUATIEVE FEEDBACK 8 Zoals al eerder gesteld kan de term feedback twee betekenissen hebben. Naast een directe reactie op wat iemand communiceert, wordt er ook wel een evaluatie van iemands gedrag en

Nadere informatie

GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT. Training en ondersteuning in mentaal fit werken

GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT. Training en ondersteuning in mentaal fit werken GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT Training en ondersteuning in mentaal fit werken 2 Gezond Werken Gezonde werknemers gaan met plezier naar het werk. Ze zijn geestelijk fit en blijven fit. Gezonde werkdruk biedt

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Tussendoelen sociaal - emotionele ontwikkeling - Relatie met andere kinderen

Tussendoelen sociaal - emotionele ontwikkeling - Relatie met andere kinderen Tussendoelen sociaal - emotionele ontwikkeling - Relatie met andere kinderen 1. Kijkt veel naar andere kinderen. 1. Kan speelgoed met andere kinderen 1. Zoekt contact met andere kinderen 1. Kan een emotionele

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Transactionele Analyse

Transactionele Analyse Transactionele Analyse Het model van egotoestanden (OVK model) Wanneer jij jezelf gedraagt, denkt en voelt in antwoord op wat hier en nu om jou heen gebeurt, waarbij jij alle mogelijkheden die jou als

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie