Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde Bianca Buts / adviseur Adviestalent

Transcriptie

1 Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde Bianca Buts / adviseur Adviestalent

2 Inhoud Woord vooraf Managementsamenvatting Inleiding Uitwerking per sector Zorg Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Overheid Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Bedrijfsleven Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Maatschappelijke organisaties Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Bijlagen Bijlage I: Onderzoeksopzet Bijlage II: Leiderschapsdimensies > vier kerngebieden Bijlage III: Interviewlijst 2

3 Woord vooraf Organisaties en hun leiders zien zich in deze turbulente tijden van economische crisis en bezuinigingen voor grote opgaven en uitdagingen geplaatst. Bovendien hebben ze allen het idee dat er een belangrijke maatschappelijke omslag voor de deur staat. Hoe kunnen organisaties zich in deze context verder ontwikkelen en in welke richting? Wat werkt er (nog) wel, en wat niet (meer)? En welke barrières moeten genomen worden om te komen tot nieuwe oplossingen? Onder deze omstandigheden ligt voor leiders van organisaties de lat hoog. Zij moeten actie ondernemen om de barrières onderweg te overkomen. Soms door snel en besluitvaardig stappen te zetten, soms juist door reflectief te zijn en verbinding te zoeken met de onderstroom. Twynstra Gudde heeft onder leiders het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden gedaan met als focus de veranderingen in hun omgeving en de verbinding met wat er zich binnen de eigen organisatie afspeelt. Gekeken is naar het effect van de externe ontwikkelingen voor de organisatie en haar leiderschap. Het diepgaande gesprek is gevoerd met veertig leiders uit vier sectoren: gezondheidzorg, bedrijfsleven, overheid en maatschappelijke organisaties. Veertig leiders, divers in leeftijd, achtergrond en geslacht. Leiders van organisaties die in omvang variëren van 50 tot medewerkers. Een heterogeen gezelschap van leidinggevenden die zich allemaal moeten verstaan met de veranderingen in de wereld en in het bijzonder in hun omgeving. Centraal in het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden stonden steeds vier vragen: 1. Wat zijn de ontwikkelingen die de leider in de context van de organisatie signaleert? 2. Wat betekenen deze externe ontwikkelingen voor de organisatieopgave? 3. Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider / het leiderschap? 4. Wat betekent het voor de leider op persoonlijk (ontwikkel)vlak? Wij spreken hier onze dank uit jegens degenen die ons geholpen hebben met het uitvoeren van het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden. Met Twynstra Gudde als opdrachtgever is het onderzoek uitgevoerd door Walter Ligthart (partner), Roline Roos (adviseur) en Gijs-Jan Lagerweij (stagiair). Zij hebben daarbij hulp gehad van een aantal collega s: Arnold Roos, Jeroen den Uyl, Joost van Dolderen, Marc van Leeuwen, Bianca Buts en Linda Ebbers. 3

4 4 Managementsamenvatting

5 Onderzoek Twynstra Gudde toont leiderschap in spagaat Nieuw type leider zoekt naar de juiste balans en het meer verbinden van medewerkers Snelle veranderingen in de externe omgeving van organisaties maken de transitie naar een nieuw type leiderschap urgent. Leiders zelf worstelen ook met de inkleuring van dit plaatje van een nieuw soort leiderschap. Zij voelen zich in een spagaat gezet omdat langetermijnopgaven vanuit de externe omgeving om ánder leiderschap vragen dan turbulente kortetermijnvragen uit de eigen organisatie. Dat blijkt uit het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden van Twynstra Gudde. Leiders beseffen als geen ander dat het voor de organisatie op de lange termijn beter is om te investeren in verbinding, in ontwikkeling van personeel en servant leadership. Tegelijk voelen ze de druk van de kortetermijnfocus, die een andere aanpak vergt, met bezuinigingen, afslanking en efficiencywinst als trefwoorden. Dat is de spagaat waarin de leiders zich gezet voelen, zowel bij zorginstellingen, overheid, bedrijfsleven als bij maatschappelijke organisaties. Balans tussen binnen en buiten De opgave van de leider is een meer flexibele en verbindende vorm van leiderschap te creëren, die beter bestand is tegen de continue veranderingen van buitenaf. De grote uitdaging daarbij voor leiders is om koersvast op dit doel af te stevenen, en tegelijkertijd voor medewerkers veiligheid te bieden om met de onzekere situatie om te kunnen gaan, ook wel het creëren van containment genoemd. De leiders uit de verschillende sectoren omschrijven dit dilemma als het zoeken naar een werkbare positie op het spectrum tussen enerzijds het in control zijn en druk uitoefenen op de organisatie om beweging te creëren, en anderzijds het meer loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen met elkaar overeengekomen kaders. spannen voor als het onverhoopt mis gaat. Een andere zoektocht van de leider is die van het vinden van de juiste balans. Het juiste evenwicht dient gevonden te worden tussen een meer zakelijke benadering, waarin sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten zijn, en een zachtere, mensgerichte benadering, waarin openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit het onderzoek blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten maar elkaar juist nodig hebben. Het vinden en bewaken van de juiste balans vormt de basis van het nieuwe verbindende leiderschap. Bronnen van inspiratie De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen. Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen echt drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professionele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van het leider zijn te accepteren. Zoektochten Dit dilemma brengt een aantal zoektochten met zich mee. De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens zeer verantwoordelijk en lijken zich daarmee de zoveelste aap op hun schouders te halen. Zij praten over vertrouwen geven en willen daarbij ook nog een vangnet 5

6 6 Inleiding

7 Grote uitdagingen, nieuwe kansen We leven in ongewone tijden dat is het diepe besef bij alle geïnterviewden. De vraagstukken waarvoor zij hun organisaties gesteld zien, kunnen veelal niet meer worden opgelost door meer van hetzelfde of door terug te vallen op de aloude receptuur. Nieuwe oplossingen zijn gewenst of vereist. De grote uitdagingen zijn: een verminderde inzet van financiële middelen, het omgaan met de naweeën van de economische crisis en de bezuinigingen. Daarnaast is sprake van een steeds groter wordende verantwoordingsdruk richting samenleving. Risico s en onzekerheden worden nauwelijks meer geaccepteerd; niet door de burger en niet door de overheid. Geïnstitutionaliseerd wantrouwen lijkt de norm te worden, waar organisaties zich dus naar moeten schikken. Dat maakt het lastig om te werken aan systeemvernieuwingen. Organisaties leven in een glazen huis. Bovendien internationaliseert de wereld, er is sprake van globalisering en van een mondiale economie. Wil je als bedrijf of organisatie echt meedoen, dan moet je ook buiten de landsgrenzen voet aan de grond krijgen. Maatschappelijk en/of duurzaam ondernemen wordt een voorwaarde. Consumenten eisen transparantie over herkomst en fabricage van het product. Zorg op tweesprong De zorg staat op een tweesprong. Er is sprake van een almaar groeiende zorgvraag en tegelijkertijd bestaat de voortdurende dreiging van de onbetaalbaarheid daarvan. Steeds meer efficiencymaatregelen worden afgekondigd en ook (technologische) vernieuwingen zijn blijvend nodig. Dit in samenhang met het gegeven dat binnen de zorg een almaar groeiend tekort aan professionals en specialisten ontstaat. Samenwerking, taakverdeling en concentratie worden in deze sector steeds belangrijker. Leren omgaan met veranderingen is een belangrijk thema en het overbruggen van schijnbare tegenstellingen ook, zoals het laten afvloeien van medewerkers in het besef dat we over een aantal jaren te kampen hebben met een tekort aan talentvol personeel. Veel leiders lijken te worstelen met het stellen van grenzen aan de groei, met vragen als: Hoeveel meer zorgvraag kunnen en willen we honoreren? Waar liggen de grenzen van ons aanbod? Hoelang moeten we patiënten afhankelijk maken van zorg? Wanneer spreken we de burgers aan op hun eigen verantwoordelijkheid? Zorg Groeiende zorgvraag Aankomende onbetaalbaarheid van de zorg Groeiend tekort aan professionals en specialisten Vergroting van de marktwerking Autonoom oud worden Overheid Aankomende bezuinigingen Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving Specifieke trends per sector Bedrijfsleven Economisch recessie Groeiende vraag naar duurzaam ondernemen en Grilliger worden van de markt Maatschappelijke organisaties Overheidsinvesteringen dalen Minder acceptatie van risico s Opkomende nationale en internationale competitie Continue verandering Opkomst ICT-mogelijkheden Verkrapping arbeidsmarkt 7

8 Keuzes maken en samenwerken Wat betekenen de externe ontwikkelingen voor de organisaties waarbinnen de leiders functioneren? Uit de gesprekken komen zes centrale punten naar voren: Een punt op de horizon kiezen. Het belang van het gezamenlijk ontwikkelen van een heldere, vernieuwende visie en die nadrukkelijk uitdragen. In die visie onderscheidend durven zijn. In kaart brengen wat nodig is. Keuzes durven maken: welke kerntaken blijven we uitvoeren en welke niet meer? Klantgerichtheid, creativiteit en de ondernemingszin vergroten. Leaner and meaner zijn (zonder lean and lame te worden) en gevoelig zijn voor wat er buiten gebeurt, zijn essentiële onderdelen. Zoeken naar nieuwe, flexibele vormen van samenwerking. Voorbij de structuren denken, in netwerken. Investeren in personeel met het oog op het capaciteitsprobleem dat ontstaat. Flexibiliteit, eigen kracht, professionaliteit en inzetbaarheid vergroten. Hierin een aantrekkelijke werkgever zijn. Zorg Efficiency en productiviteit vergroten Vernieuwde, heldere visie ontwikkelen en uitdragen Keuzes maken over taken Verlagen administratieve regeldruk Omgaan met het capaciteitsprobleem Samenwerking zoeken Overheid In kaart brengen wat nodig is Keuzes maken betreffende de kerntaken Flexibiliteit van het personeel vergroten Vergroten van de eigen kracht van de medewerkers Samenwerking intern en extern intensiveren Personeelsopgave Specifieke inzichten per sector Bedrijfsleven (meer) onderscheidend zijn Intern: transparantie over de te varen koers leidt tot vermindering van onzekerheid en geeft vertrouwen Flexibiliteit zoeken in de organisatie en in de medewerker Inzetbaarheid van medewerkers vergroten Juiste branding Overzicht bewaren en in contact komen met de juiste personen Aantrekkelijke werkgever zijn Maatschappelijke organisaties Herijken van de organisatietaken Naar buiten gericht zijn Creatiever en ondernemender opstellen Samenwerken op een vernieuwde manier Binnenhalen van werk en mensen Leiders verwachten meer flexibiliteit van de organisatie. Zij zien hun rol vooral als verbinder en ondersteuner: het behalen van doelstellingen in een veranderende context doe je samen met de medewerkers. Dat brengt ons op het volgende punt. 8

9 Leiderschap in spagaat De leiders met wie wij spraken, zijn erg gericht op wat er zich in hun omgeving afspeelt. Ze willen samenwerken en professionals in een positie brengen waarin ze kunnen excelleren. Verbindend leiderschap is voor hen geen abstractie, maar een concrete manier van werken. Het bieden van veiligheid aan de organisatie om met de onzekere situatie om te kunnen gaan (containment) staat centraal. Leiders zoeken naar een werkbare positie op het spectrum tussen enerzijds het in control zijn van de organisatie en anderzijds het meer loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen overeengekomen kaders. Dit brengt een aantal dilemma s met zich mee waardoor sprake kan zijn van leiderschap in spagaat. De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens zeer verantwoordelijk. Zij praten over vertrouwen geven, maar willen daarbij ook nog een vangnet spannen, voor als het mis gaat. Daarmee lijken zij zich veel apen op hun schouders te halen. Dit blijft een lastige spanning. Om de opgave samen te klaren, hebben leidinggevenden en medewerkers elkaar nodig. De intelligentie en veerkracht van de organisatie is nodig om te overleven. Leiders moeten bereid zijn om op lastige momenten hulp te vragen en krijgen dat dan ook. Zelfs als er pijnlijke maatregelen nodig zijn. schande tot die conclusie. Bij het verbinden van mensen op de werkvloer hoort immers ook het creëren en realiseren van zakelijke kansen. Adam Kahane spreekt hierbij over macht als drijfveer om een doel te bereiken en liefde als de motor om dat in verbinding te komen (Love and power, 2010). Specifieke organisatieopgaven Bij leidinggeven hoort ook het vermogen om leiding te ontvangen. Wat maakt dat medewerkers hun leiders willen volgen: de inspiratie die ze bieden, hun voorbeeldfunctie, hun bereidheid om op te staan en te gaan leiden? Al die factoren worden wel genoemd. Wat dan opvalt, is dat de leiders bij het benoemen van hun persoonlijke kwaliteiten terughoudend en soms bijna bescheiden zijn. Nederlandse leiders zijn wel zelfbewust, maar houden er niet van om zich op de borst te kloppen. Ze werken liever hard in stilte. Zoektocht naar de juiste balans In deze spagaat zoeken leiders naar de juiste balans. Het juiste evenwicht vinden tussen een meer zakelijke benadering, waarin sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten zijn, en mensgerichte benadering waarin openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit de interviews blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten, maar elkaar juist nodig hebben. Leiders komen door schade en 9

10 Zorg Omgaan met onrust Balans vinden tussen productiviteit en professionaliteit Durven loslaten Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke motivatie Keuzes durven maken Overheid Contact maken met medewerkers Reductie van onzekerheid Vertrouwen hebben in de organisatie Urgentiegevoel, durf en daadkracht Elkaar dingen gunnen Mensen inspireren Aandacht verdelen Specifieke organisatieopgaven per sector Bedrijfsleven Perspectief bieden Daadkrachtig zijn Betrokkenheid creëren Richten op persoonlijke kracht Als leider een voorbeeldfunctie vertonen Verbinding leggen Maatschappelijke organisaties Herijken van de organisatietaken Naar buiten gericht zijn Creatiever en ondernemender opstellen Samenwerken op een vernieuwde manier Binnenhalen van werk en mensen De kracht om verbinding te leggen, komt meer uit de spirituele en fysieke dimensie. Eigen inspiratie en gezondheid zijn voedende dimensies. Spiritueel Inspiratie Zelfexpressie Zelfbewustzijn Fysieke omgeving Fysiek Realisatie Gezondheid Eenheid / heelheid Passie Verbinding Intuïtie Persoonlijke dimensies van leiderschap vier kerngebieden zie ook Bijlage II Visie Vermogen om patronen waar te nemen Verbeeldingskracht Mentaal Open en oordeelloos waarnemen Open denken Zelfaanvaarding en acceptatie van anderen Medeleven / Empathie Emotioneel Kwetsbaar opstellen Bron: Assink, P. (2005), Uit het harnas! 10

11 De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen. Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen echt drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professionele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van het leider zijn te accepteren. Zorg Afstand kunnen nemen Kwetsbaar opstellen Visie en doorzettingsvermogen hebben Sensitiviteit Vertrouwen geven en los kunnen laten In verbinding staan Lichamelijke en mentale conditie op peil houden Overheid Durf tonen voor onbekende wegen Vertrouwen hebben en geven De innerlijke rust hebben en geduld hebben Inspireren Intuïtie Empathie en inlevingsvermogen Lef hebben Aspecten van leiderschap op het vlak van persoonlijke ontwikeling Bedrijfsleven Stimuleren van persoonlijk leiderschap Authenticiteit Verbindend en inspirerend vermogen Daadkracht tonen versus los kunnen laten De spanning tussen kortetermijnresultaat en nadenken over wat je op lange termijn kunt doen Fysieke en mentale conditie op peil houden Maatschappelijke organisaties Kwetsbaar op kunnen stellen Authenticiteit en intuïtie Sensitiviteit Durf en timing 11

12 12 Uitwerking per sector

13 Zorg Tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen De zorg staat volgens de geïnterviewden op een tweesprong. Zorginstellingen worstelen met het efficiencyvraagstuk ingegeven door de groeiende zorgvraag enerzijds en de bezuinigingen anderzijds. Het adagium is meer met minder. Het kiezen van de juiste strategie met de juiste visie om dat te kunnen bewerkstelligen, is voor de meeste geïnterviewden de uitdaging. Leiders delen allen het gevoel van urgentie dat er iets moet veranderen wat betreft de inrichting van de zorg. Opvallend daarbij is dat ze uitgesproken posities innemen. Het is tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen. De belangrijkste kernwaarden daarbij zijn: vertrouwen, visie en openheid. Actuele ontwikkelingen Bij de ontwikkelingen in de zorg tekenen zich vijf trends af: 1. Groeiende zorgvraag. De vraag naar zorg blijft groeien. Er is een grote groep ouder wordende Nederlanders met chronische ziektes die steeds meer zorg behoeft. Daarnaast schuift het moment waarop mensen in contact komen met zorginstellingen naar voren. Deze zorgvraag spreidt zich uit van bestrijding van ongemak en ziektepreventie tot aan begeleiding bij het sterfbed. 2. Onbetaalbaarheid van de zorg. Vanwege de groeiende zorgvraag en de (aankomende) bezuinigingen wordt het verlenen van zorg op de huidige manier onbetaalbaar. Het verhogen van efficiency en productiviteit binnen zorginstellingen heeft hierdoor prioriteit. 3. Groeiend tekort aan professionals en specialisten. De groeiende zorgvraag en de vergrijzing van het huidige personeel betekenen een toenemende vraag naar professionals en specialisten. En dat terwijl nu bezuinigd moet worden. Dit levert een groot personeelsvraagstuk op. 4. Vergroting van marktwerking. Basispakketten worden kleiner en zorgvrager en verzekeraar hebben de mogelijkheid om zelf zorg in te kopen. Hierdoor verandert de manier waarop de zorg wordt bekostigd. Het spel tussen de zorgverzekeraar en de zorgaanbieder is veranderd. Dit heeft gevolgen voor hoe de zorg in een organisatie georganiseerd is. 5. Autonoom oud worden. Mensen willen langer autonoom wonen. Zorg op maat en het ondersteunen van de wens om langer autonoom te blijven, zijn belangrijke aspecten waar zorginstellingen aan willen bijdragen. Andere externe ontwikkelingen Veranderende verhouding dokter - patiënt. De huidige samenleving is volgens de geïnterviewden slecht in het incasseren van tegenspoed, mensen accepteren geen nee meer. Daarnaast wordt kennis over zorg steeds toegankelijker, onder andere vanwege het internet. Mensen willen snel geholpen worden en meebeslissen over welke zorg waar en wanneer ontvangen wordt. De klassieke verhouding tussen dokter en patiënt is veranderd. Groeiende regeldruk vanuit de overheid. De zorgsector wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Publieke opinie en kwaliteitscontrole (IGZ) vergroten de druk op zorginstellingen om te verantwoorden wat ze doen. Er wordt transparantie in het zorgproces én de bekostiging van personeel gevraagd. Dat brengt veel administratief werk met zich mee, wat de specialist en de professional afleidt van hun kerntaak, het verlenen van de daadwerkelijke zorg. Vergroten kennis en technische mogelijkheden. Waardoor meer ziekteverschijnselen (ook preventief) behan- 13

14 Zorg deld kunnen worden. Wij willen de pijn in de patiëntenzorg, veroorzaakt door de aandoening of kwaal én het systeem, zo veel mogelijk reduceren. Gevolgen voor de organisatie De huidige ontwikkelingen stellen de zorginstellingen, volgens de geïnterviewden, voor de volgende organisatieopgaven: Efficiency en productiviteit vergroten. Meer werk met minder middelen verrichten, waarbij de zorg veel meer vanuit een patiënt/klant georiënteerde visie plaats moet vinden. In plaats van een interne benadering, puur gericht op behandeling. Vernieuwende, heldere visie ontwikkelen en uitdragen. Om efficiëntere en kwalitatief hoogstaande zorg te blijven verlenen is de behoefte ontstaan aan een vernieuwende visie op de zorg. De noodzaak om met elkaar te kijken wat het beste is voor de patiënt en het zorgsysteem is groot. Ook andere belanghebbende partijen zoals verzekeraars en de overheid moeten aan tafel schuiven om een integrale visie en agenda op te stellen waaraan men zich kan verbinden voor de komende paar jaar. Keuzes maken over taken. Door de opkomende marktwerking en het veranderde zorglandschap worden zorginstellingen genoodzaakt om keuzes te maken in hun takenpakket. Per instelling worden keuzes gemaakt waar zij zich op moeten richten. Zorginstellingen willen zichtbaar maken wat hun toegevoegde waarde is Verlagen administratieve regeldruk. Respondenten geven aan dat de (administratieve) regeldruk bij de professionals verlaagd moet worden, zodat zij meer ruimte hebben om hun beroep uit te oefenen. Omgaan met het capaciteitsprobleem. Door de toenemende zorgvraag en de bezuinigingen ontstaat een capaciteitsprobleem. Hierdoor zal de zorg van kortere duur zijn en zich verplaatsen van het medisch centrum naar de mensen thuis. Samenwerking zoeken. Omdat niet alle ziekenhuizen meer alle zorg zullen aanbieden, is hechtere samenwerking tussen verschillende zorgaanbieders nodig. Daarnaast is er een trend om centra op te richten waar alle zorg in vertegenwoordigd is. Netwerkpartners zijn nodig om deze centra in te richten. NB. In de geestelijke gezondheidszorg en de ouderenzorg is door de veranderende vraag een herijking van de organisatie gaande. GGZ en ouderenzorg willen geen plek meer zijn waar mensen binnenkomen en nooit meer weggaan. Zij willen juist mensen een perspectief bieden. Leiderschapsopgaven De leiders in de zorginstellingen en medische centra staan voor grote opgaven. Op de vraag Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider/ het leiderschap komen uit de interviews de volgende thema s naar voren: Omgaan met onrust. Het spanningsveld dat ontstaat tussen het willen bieden van meer zorg met minder financiële middelen, veroorzaakt onrust. Van leiders in de zorg vraagt dat om het bewaren van rust en bieden van veiligheid. Vinden van de juiste balans tussen professionaliteit en productiviteit. Om de productiviteit van de zorg te vergroten zien leiders de noodzaak van het sturen op cijfers, en de geldstromen die hiermee verbonden zijn. Tegelijkertijd is de inhoud van het werk van de specialist en de professional in de zorg voor de patiënt van primair belang. Durven loslaten. Niet al het werk zelf willen doen, maar sturen op hoofdlijnen. Leiderschap betekent een richting, een doel en de kaders aangeven, maar niet de weg willen invullen. Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke motivatie. Medewerkers bewust maken van de toege- 14

15 Zorg voegde waarde die ze leveren in het proces om de patiënt te verzorgen/beter te maken. Om dit kenbaar te maken, is het belangrijk om veel inlevingsvermogen te hebben en medewerkers aan te spreken op persoonlijke drijfveren. Keuzes durven maken. De veranderingen in de zorgwereld dwingen tot het maken van keuzes. Het creëren van draagkracht voor deze keuzes en het aangaan van de consequenties ervan vereist durf. Walk your talk. Als je iets belangrijk vindt, moet je daar aandacht aan geven en er energie/tijd in steken. Persoonlijk ontwikkelvlak De geïnterviewden uit de zorg geven aan dat de huidige externe ontwikkelingen eigenlijk geen nieuwe leiderschapskwaliteiten vereisen. Maar er is wel een verdieping nodig op hun huidige kwaliteiten, een logische stap in de eigen ontwikkeling. Leiders in de zorg voelen zich in deze tijd uitgedaagd op de volgende punten: Afstand kunnen nemen van de waan van de dag. Vermogen om uit te zoomen en patronen te zien en deze te benoemen. Zich kwetsbaar kunnen opstellen. Open, helder, betrokken en bereikbaar zijn om op persoonlijk niveau contact te kunnen maken. Visie en doorzettingsvermogen hebben. Het hebben van visie en het uitdragen daarvan (story telling). Mensen kunnen hierdoor eigen betekenis geven aan de visie van de leider. Sensitief zijn. Aanvoelen wat er leeft binnen de organisatie en open staan voor feedback. Aanvoelen van de eigen houdbaarheid binnen de organisatie en ruimte geven aan anderen. Vertrouwen geven en los kunnen laten. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, zonder roekeloos te zijn. In verbinding staan met de organisatie. Mensen aanspreken op hun passie en op emotioneel niveau om hen in beweging te krijgen. Het is dan van belang authentiek en oprecht te zijn. Lichamelijke en mentale conditie op peil houden. Om als leider effectief te kunnen zijn, vinden leiders het belangrijk in vorm te zijn. Hieronder worden zowel de lichamelijke beweging, als de persoonlijke reflectie en het spiritueel bezig zijn verstaan. Reflectie Binnen de zorg staan leiders vooral voor de vraag hoe zij om kunnen gaan met de spanning tussen het willen ondersteunen van de primaire taak (zorg bieden) of het efficiënter en beter uitvoeren van deze taak. Een juiste plek vinden op het spectrum tussen in control zijn en juist kunnen loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen de met elkaar overeengekomen kaders. Het kunnen omgaan met de onzekerheid en veiligheid bieden lijken sleutelbegrippen. De leiders in deze sector vertellen dat door de organisatie vooral een beroep wordt gedaan op hun vermogen tot visie (mentale capaciteit) en vermogen tot verbinden (emotionele capaciteit). Zij willen zich hier verder op ontwikkelen, omdat het juist nu nodig is om contact te leggen met de organisatie om veranderingen teweeg te kunnen brengen. Veranderen van professionals is de grote uitdaging. 15

16 16

17 Overheid Onrust en onzekerheid Ten tijde van het onderzoek veroorzaakten de onduidelijke politieke situatie (kabinetsformatie) en de te verwachte bezuinigingen veel onrust. Inmiddels is duidelijk in welke sectoren (veel) zal worden bezuinigd. Daarmee is de onrust uiteraard nog niet verdwenen. Actuele ontwikkelingen Leiders zien twee ontwikkelingen op zich afkomen: 1. Bezuinigingen. Bezuinigingen, ingegeven vanuit het regeerakkoord, hebben een grotere impact dan voorheen. Naast effecten op korte termijn zullen deze bezuinigingen ook op lange termijn voelbaar zijn. Er bestaat nog onzekerheid waar de klappen precies gaan vallen en hoe daar vorm aan wordt gegeven. 2. Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving. Vanuit de samenleving bestaat een roep naar meer transparantie. Er wordt kritisch gekeken naar waar het belastinggeld heen gaat, welke omvang het apparaat heeft en of de beloning van medewerkers niet boven de zogenoemde Balkenende-norm uitkomt. Hierdoor wordt het steeds belangrijker om de toegevoegde waarde van de overheid zichtbaar te maken. Externe ontwikkelingen die volgens de geïnterviewden al langere tijd spelen: Snellere informatievoorziening. Er is sprake van een groeiende informatiestroom en een hoge snelheid waarmee informatie wordt geproduceerd. Het is tegenwoordig makkelijker je mening aan een groot publiek te melden en dit heeft invloed op de publieke opinie. Het vergt veel van de overheid om in te springen op deze snelle veranderingen en op het gebrek aan nuance of juistheid van informatie in veel nieuwe media. Netwerkorganisatie. De manier van werken verandert. Van een hiërarchische Weberiaanse vorm verandert de overheid steeds meer in een netwerkorganisatie. Ontwikkeling personeelsbestand. Binnen de overheidsorganisatie is men bewuster bezig met een divers personeelsbestand. Medewerkers worden vaker aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en om hun persoonlijke kwaliteiten waar mogelijk in te zetten. Medewerkers zijn in dienst voor hun stad en de samenleving. Gevolgen voor de organisatie Volgens de respondenten leidt dit tot de volgende reeks organisatieopgaven: In kaart brengen wat nodig is. De huidige ontwikkelingen laten de overheid kritisch nadenken over de productiviteit van de organisatie. Grotere flexibiliteit van mens en organisatie is nodig in een samenleving waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn. Keuzes maken betreffende kerntaken. Door bezuinigingen zal vooral oog zijn voor de beheersbaarheid van de overheidsuitgaven om zo budgetovertredingen tegen te gaan. Hierdoor worden keuzes gemaakt welke taken bij de overheid liggen en welke taken aan de markt worden overgelaten. Flexibiliteit van het personeel vergroten. Om flexibel te zijn en in te kunnen spelen op de continue veranderende omgeving en vraag, zullen creativiteit en ondernemerschap worden gestimuleerd. Medewerkers kunnen worden ingezet op verschillende taken / verantwoordelijkheden en functies. Eigen kracht van de medewerkers vergroten. Iedereen heeft persoonlijke kwaliteiten. Binnen de overheid zou iedereen gestimuleerd moeten worden deze te ontdekken. Hierbij is het aanspreken van de eigen denkkracht en het nemen van initiatief van belang als een sleutel voor succes. Door minder procedureel te denken en meer oplos- 17

18 Overheid singsgericht zullen mensen meer worden aangesproken op hun eigen denkvermogen. Samenwerking intern en extern intensiveren. Door het versterken van de samenwerking met externe partijen kunnen maatschappelijke vraagstukken in hun samenhang aangepakt worden. De kunst is om alle betrokken partijen aan tafel te krijgen; dat geldt ook voor de interne betrokkenen. Personeelsopgave. Vanwege de bezuinigingen zullen mensen moeten vertrekken. Gelijktijdig is het noodzakelijk om talent aan te trekken en dit talent zien vast te houden. Een lastige opgave. Leiderschapsopgaven Voor het leiderschap binnen de overheid betekenen de organisatieopgaven vooral: Contact maken met organisatie en medewerkers. Oprechte interesse tonen en goed luisteren naar de medewerker. Reduceren van onzekerheid. Door het bieden van perspectief willen de leiders rust uitstralen en vertrouwen tonen. Door het uitdragen van een toekomstvisie en door heldere verwachtingen worden voorspelbaarheid en rust vergroot. Creëren van urgentiegevoel. Lef en daadkracht tonen door echte problemen samen aan te pakken en die niet naar elkaar door te schuiven. Om problemen integraal aan te pakken, moet zowel binnen als buiten de organisatie beter worden samengewerkt. Elkaar dingen gunnen. Om met elkaar tot goede samenwerking en tot betere resultaten te komen, is het belangrijk elkaar succes te gunnen in plaats van het eigen straatje schoonhouden. Politieke spelletjes dragen hier niet aan bij. Mensen inspireren. Betekenis geven aan het werk dat wordt verzet, door middel van het raken van persoonlijke waarden. Wel de kwaliteit en doelmatigheid in de gaten houden. Aandacht verdelen. Focus hebben op dossiers die veel aandacht vragen, maar tegelijkertijd minder spannende dossiers niet uit het oog verliezen. Persoonlijk ontwikkelvlak Ook in de publieke sector beleven leiders de wereld als complexer, spannender en urgenter. Samenwerken is dan ook een vereiste. Dat vergt van hedendaagse leiders frisheid, inspiratie en enthousiasme. Leiders vinden het belangrijk om: Durf tonen voor onbekende wegen. Het los kunnen laten van ingenomen standpunten. Inhoud is niet de enige manier om gelijk te krijgen. Vertrouwen hebben en geven. Niet alles zelf willen doen. Hiervoor moet de juiste plek worden gevonden op het spectrum tussen het hebben van controle en het geven van ruimte. Innerlijke rust vinden en geduld hebben om de echte problemen te zien en uit te stijgen boven de waan van de dag. Inspireren. Mensen kunnen inspireren en verbinden door hen aan te spreken op hun passie en persoonlijke waarden. Empathie en inlevingsvermogen tonen. Voelen wat er in de organisatie speelt en dat erkennen en hiernaar handelen. Ook sensitief zijn voor de eigen houdbaarheid in de organisatie. Lef hebben. Gaan staan waar jij voor staat en van daaruit handelen. Dit betekent echt, oprecht, open en eerlijk zijn, ook richting de buitenwereld. Je ook daar kwetsbaar opstellen. 18