Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde Bianca Buts / adviseur Adviestalent

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde Bianca Buts / adviseur Adviestalent"

Transcriptie

1 Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde Bianca Buts / adviseur Adviestalent

2 Inhoud Woord vooraf Managementsamenvatting Inleiding Uitwerking per sector Zorg Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Overheid Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Bedrijfsleven Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Maatschappelijke organisaties Actuele ontwikkelingen Gevolgen voor de organisatie Leiderschapsopgaven Persoonlijk ontwikkelvlak Reflectie Bijlagen Bijlage I: Onderzoeksopzet Bijlage II: Leiderschapsdimensies > vier kerngebieden Bijlage III: Interviewlijst 2

3 Woord vooraf Organisaties en hun leiders zien zich in deze turbulente tijden van economische crisis en bezuinigingen voor grote opgaven en uitdagingen geplaatst. Bovendien hebben ze allen het idee dat er een belangrijke maatschappelijke omslag voor de deur staat. Hoe kunnen organisaties zich in deze context verder ontwikkelen en in welke richting? Wat werkt er (nog) wel, en wat niet (meer)? En welke barrières moeten genomen worden om te komen tot nieuwe oplossingen? Onder deze omstandigheden ligt voor leiders van organisaties de lat hoog. Zij moeten actie ondernemen om de barrières onderweg te overkomen. Soms door snel en besluitvaardig stappen te zetten, soms juist door reflectief te zijn en verbinding te zoeken met de onderstroom. Twynstra Gudde heeft onder leiders het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden gedaan met als focus de veranderingen in hun omgeving en de verbinding met wat er zich binnen de eigen organisatie afspeelt. Gekeken is naar het effect van de externe ontwikkelingen voor de organisatie en haar leiderschap. Het diepgaande gesprek is gevoerd met veertig leiders uit vier sectoren: gezondheidzorg, bedrijfsleven, overheid en maatschappelijke organisaties. Veertig leiders, divers in leeftijd, achtergrond en geslacht. Leiders van organisaties die in omvang variëren van 50 tot medewerkers. Een heterogeen gezelschap van leidinggevenden die zich allemaal moeten verstaan met de veranderingen in de wereld en in het bijzonder in hun omgeving. Centraal in het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden stonden steeds vier vragen: 1. Wat zijn de ontwikkelingen die de leider in de context van de organisatie signaleert? 2. Wat betekenen deze externe ontwikkelingen voor de organisatieopgave? 3. Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider / het leiderschap? 4. Wat betekent het voor de leider op persoonlijk (ontwikkel)vlak? Wij spreken hier onze dank uit jegens degenen die ons geholpen hebben met het uitvoeren van het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden. Met Twynstra Gudde als opdrachtgever is het onderzoek uitgevoerd door Walter Ligthart (partner), Roline Roos (adviseur) en Gijs-Jan Lagerweij (stagiair). Zij hebben daarbij hulp gehad van een aantal collega s: Arnold Roos, Jeroen den Uyl, Joost van Dolderen, Marc van Leeuwen, Bianca Buts en Linda Ebbers. 3

4 4 Managementsamenvatting

5 Onderzoek Twynstra Gudde toont leiderschap in spagaat Nieuw type leider zoekt naar de juiste balans en het meer verbinden van medewerkers Snelle veranderingen in de externe omgeving van organisaties maken de transitie naar een nieuw type leiderschap urgent. Leiders zelf worstelen ook met de inkleuring van dit plaatje van een nieuw soort leiderschap. Zij voelen zich in een spagaat gezet omdat langetermijnopgaven vanuit de externe omgeving om ánder leiderschap vragen dan turbulente kortetermijnvragen uit de eigen organisatie. Dat blijkt uit het onderzoek Leiderschap in turbulente tijden van Twynstra Gudde. Leiders beseffen als geen ander dat het voor de organisatie op de lange termijn beter is om te investeren in verbinding, in ontwikkeling van personeel en servant leadership. Tegelijk voelen ze de druk van de kortetermijnfocus, die een andere aanpak vergt, met bezuinigingen, afslanking en efficiencywinst als trefwoorden. Dat is de spagaat waarin de leiders zich gezet voelen, zowel bij zorginstellingen, overheid, bedrijfsleven als bij maatschappelijke organisaties. Balans tussen binnen en buiten De opgave van de leider is een meer flexibele en verbindende vorm van leiderschap te creëren, die beter bestand is tegen de continue veranderingen van buitenaf. De grote uitdaging daarbij voor leiders is om koersvast op dit doel af te stevenen, en tegelijkertijd voor medewerkers veiligheid te bieden om met de onzekere situatie om te kunnen gaan, ook wel het creëren van containment genoemd. De leiders uit de verschillende sectoren omschrijven dit dilemma als het zoeken naar een werkbare positie op het spectrum tussen enerzijds het in control zijn en druk uitoefenen op de organisatie om beweging te creëren, en anderzijds het meer loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen met elkaar overeengekomen kaders. spannen voor als het onverhoopt mis gaat. Een andere zoektocht van de leider is die van het vinden van de juiste balans. Het juiste evenwicht dient gevonden te worden tussen een meer zakelijke benadering, waarin sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten zijn, en een zachtere, mensgerichte benadering, waarin openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit het onderzoek blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten maar elkaar juist nodig hebben. Het vinden en bewaken van de juiste balans vormt de basis van het nieuwe verbindende leiderschap. Bronnen van inspiratie De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen. Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen echt drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professionele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van het leider zijn te accepteren. Zoektochten Dit dilemma brengt een aantal zoektochten met zich mee. De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens zeer verantwoordelijk en lijken zich daarmee de zoveelste aap op hun schouders te halen. Zij praten over vertrouwen geven en willen daarbij ook nog een vangnet 5

6 6 Inleiding

7 Grote uitdagingen, nieuwe kansen We leven in ongewone tijden dat is het diepe besef bij alle geïnterviewden. De vraagstukken waarvoor zij hun organisaties gesteld zien, kunnen veelal niet meer worden opgelost door meer van hetzelfde of door terug te vallen op de aloude receptuur. Nieuwe oplossingen zijn gewenst of vereist. De grote uitdagingen zijn: een verminderde inzet van financiële middelen, het omgaan met de naweeën van de economische crisis en de bezuinigingen. Daarnaast is sprake van een steeds groter wordende verantwoordingsdruk richting samenleving. Risico s en onzekerheden worden nauwelijks meer geaccepteerd; niet door de burger en niet door de overheid. Geïnstitutionaliseerd wantrouwen lijkt de norm te worden, waar organisaties zich dus naar moeten schikken. Dat maakt het lastig om te werken aan systeemvernieuwingen. Organisaties leven in een glazen huis. Bovendien internationaliseert de wereld, er is sprake van globalisering en van een mondiale economie. Wil je als bedrijf of organisatie echt meedoen, dan moet je ook buiten de landsgrenzen voet aan de grond krijgen. Maatschappelijk en/of duurzaam ondernemen wordt een voorwaarde. Consumenten eisen transparantie over herkomst en fabricage van het product. Zorg op tweesprong De zorg staat op een tweesprong. Er is sprake van een almaar groeiende zorgvraag en tegelijkertijd bestaat de voortdurende dreiging van de onbetaalbaarheid daarvan. Steeds meer efficiencymaatregelen worden afgekondigd en ook (technologische) vernieuwingen zijn blijvend nodig. Dit in samenhang met het gegeven dat binnen de zorg een almaar groeiend tekort aan professionals en specialisten ontstaat. Samenwerking, taakverdeling en concentratie worden in deze sector steeds belangrijker. Leren omgaan met veranderingen is een belangrijk thema en het overbruggen van schijnbare tegenstellingen ook, zoals het laten afvloeien van medewerkers in het besef dat we over een aantal jaren te kampen hebben met een tekort aan talentvol personeel. Veel leiders lijken te worstelen met het stellen van grenzen aan de groei, met vragen als: Hoeveel meer zorgvraag kunnen en willen we honoreren? Waar liggen de grenzen van ons aanbod? Hoelang moeten we patiënten afhankelijk maken van zorg? Wanneer spreken we de burgers aan op hun eigen verantwoordelijkheid? Zorg Groeiende zorgvraag Aankomende onbetaalbaarheid van de zorg Groeiend tekort aan professionals en specialisten Vergroting van de marktwerking Autonoom oud worden Overheid Aankomende bezuinigingen Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving Specifieke trends per sector Bedrijfsleven Economisch recessie Groeiende vraag naar duurzaam ondernemen en Grilliger worden van de markt Maatschappelijke organisaties Overheidsinvesteringen dalen Minder acceptatie van risico s Opkomende nationale en internationale competitie Continue verandering Opkomst ICT-mogelijkheden Verkrapping arbeidsmarkt 7

8 Keuzes maken en samenwerken Wat betekenen de externe ontwikkelingen voor de organisaties waarbinnen de leiders functioneren? Uit de gesprekken komen zes centrale punten naar voren: Een punt op de horizon kiezen. Het belang van het gezamenlijk ontwikkelen van een heldere, vernieuwende visie en die nadrukkelijk uitdragen. In die visie onderscheidend durven zijn. In kaart brengen wat nodig is. Keuzes durven maken: welke kerntaken blijven we uitvoeren en welke niet meer? Klantgerichtheid, creativiteit en de ondernemingszin vergroten. Leaner and meaner zijn (zonder lean and lame te worden) en gevoelig zijn voor wat er buiten gebeurt, zijn essentiële onderdelen. Zoeken naar nieuwe, flexibele vormen van samenwerking. Voorbij de structuren denken, in netwerken. Investeren in personeel met het oog op het capaciteitsprobleem dat ontstaat. Flexibiliteit, eigen kracht, professionaliteit en inzetbaarheid vergroten. Hierin een aantrekkelijke werkgever zijn. Zorg Efficiency en productiviteit vergroten Vernieuwde, heldere visie ontwikkelen en uitdragen Keuzes maken over taken Verlagen administratieve regeldruk Omgaan met het capaciteitsprobleem Samenwerking zoeken Overheid In kaart brengen wat nodig is Keuzes maken betreffende de kerntaken Flexibiliteit van het personeel vergroten Vergroten van de eigen kracht van de medewerkers Samenwerking intern en extern intensiveren Personeelsopgave Specifieke inzichten per sector Bedrijfsleven (meer) onderscheidend zijn Intern: transparantie over de te varen koers leidt tot vermindering van onzekerheid en geeft vertrouwen Flexibiliteit zoeken in de organisatie en in de medewerker Inzetbaarheid van medewerkers vergroten Juiste branding Overzicht bewaren en in contact komen met de juiste personen Aantrekkelijke werkgever zijn Maatschappelijke organisaties Herijken van de organisatietaken Naar buiten gericht zijn Creatiever en ondernemender opstellen Samenwerken op een vernieuwde manier Binnenhalen van werk en mensen Leiders verwachten meer flexibiliteit van de organisatie. Zij zien hun rol vooral als verbinder en ondersteuner: het behalen van doelstellingen in een veranderende context doe je samen met de medewerkers. Dat brengt ons op het volgende punt. 8

9 Leiderschap in spagaat De leiders met wie wij spraken, zijn erg gericht op wat er zich in hun omgeving afspeelt. Ze willen samenwerken en professionals in een positie brengen waarin ze kunnen excelleren. Verbindend leiderschap is voor hen geen abstractie, maar een concrete manier van werken. Het bieden van veiligheid aan de organisatie om met de onzekere situatie om te kunnen gaan (containment) staat centraal. Leiders zoeken naar een werkbare positie op het spectrum tussen enerzijds het in control zijn van de organisatie en anderzijds het meer loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen overeengekomen kaders. Dit brengt een aantal dilemma s met zich mee waardoor sprake kan zijn van leiderschap in spagaat. De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens zeer verantwoordelijk. Zij praten over vertrouwen geven, maar willen daarbij ook nog een vangnet spannen, voor als het mis gaat. Daarmee lijken zij zich veel apen op hun schouders te halen. Dit blijft een lastige spanning. Om de opgave samen te klaren, hebben leidinggevenden en medewerkers elkaar nodig. De intelligentie en veerkracht van de organisatie is nodig om te overleven. Leiders moeten bereid zijn om op lastige momenten hulp te vragen en krijgen dat dan ook. Zelfs als er pijnlijke maatregelen nodig zijn. schande tot die conclusie. Bij het verbinden van mensen op de werkvloer hoort immers ook het creëren en realiseren van zakelijke kansen. Adam Kahane spreekt hierbij over macht als drijfveer om een doel te bereiken en liefde als de motor om dat in verbinding te komen (Love and power, 2010). Specifieke organisatieopgaven Bij leidinggeven hoort ook het vermogen om leiding te ontvangen. Wat maakt dat medewerkers hun leiders willen volgen: de inspiratie die ze bieden, hun voorbeeldfunctie, hun bereidheid om op te staan en te gaan leiden? Al die factoren worden wel genoemd. Wat dan opvalt, is dat de leiders bij het benoemen van hun persoonlijke kwaliteiten terughoudend en soms bijna bescheiden zijn. Nederlandse leiders zijn wel zelfbewust, maar houden er niet van om zich op de borst te kloppen. Ze werken liever hard in stilte. Zoektocht naar de juiste balans In deze spagaat zoeken leiders naar de juiste balans. Het juiste evenwicht vinden tussen een meer zakelijke benadering, waarin sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten zijn, en mensgerichte benadering waarin openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit de interviews blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten, maar elkaar juist nodig hebben. Leiders komen door schade en 9

10 Zorg Omgaan met onrust Balans vinden tussen productiviteit en professionaliteit Durven loslaten Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke motivatie Keuzes durven maken Overheid Contact maken met medewerkers Reductie van onzekerheid Vertrouwen hebben in de organisatie Urgentiegevoel, durf en daadkracht Elkaar dingen gunnen Mensen inspireren Aandacht verdelen Specifieke organisatieopgaven per sector Bedrijfsleven Perspectief bieden Daadkrachtig zijn Betrokkenheid creëren Richten op persoonlijke kracht Als leider een voorbeeldfunctie vertonen Verbinding leggen Maatschappelijke organisaties Herijken van de organisatietaken Naar buiten gericht zijn Creatiever en ondernemender opstellen Samenwerken op een vernieuwde manier Binnenhalen van werk en mensen De kracht om verbinding te leggen, komt meer uit de spirituele en fysieke dimensie. Eigen inspiratie en gezondheid zijn voedende dimensies. Spiritueel Inspiratie Zelfexpressie Zelfbewustzijn Fysieke omgeving Fysiek Realisatie Gezondheid Eenheid / heelheid Passie Verbinding Intuïtie Persoonlijke dimensies van leiderschap vier kerngebieden zie ook Bijlage II Visie Vermogen om patronen waar te nemen Verbeeldingskracht Mentaal Open en oordeelloos waarnemen Open denken Zelfaanvaarding en acceptatie van anderen Medeleven / Empathie Emotioneel Kwetsbaar opstellen Bron: Assink, P. (2005), Uit het harnas! 10

11 De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen. Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen echt drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professionele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van het leider zijn te accepteren. Zorg Afstand kunnen nemen Kwetsbaar opstellen Visie en doorzettingsvermogen hebben Sensitiviteit Vertrouwen geven en los kunnen laten In verbinding staan Lichamelijke en mentale conditie op peil houden Overheid Durf tonen voor onbekende wegen Vertrouwen hebben en geven De innerlijke rust hebben en geduld hebben Inspireren Intuïtie Empathie en inlevingsvermogen Lef hebben Aspecten van leiderschap op het vlak van persoonlijke ontwikeling Bedrijfsleven Stimuleren van persoonlijk leiderschap Authenticiteit Verbindend en inspirerend vermogen Daadkracht tonen versus los kunnen laten De spanning tussen kortetermijnresultaat en nadenken over wat je op lange termijn kunt doen Fysieke en mentale conditie op peil houden Maatschappelijke organisaties Kwetsbaar op kunnen stellen Authenticiteit en intuïtie Sensitiviteit Durf en timing 11

12 12 Uitwerking per sector

13 Zorg Tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen De zorg staat volgens de geïnterviewden op een tweesprong. Zorginstellingen worstelen met het efficiencyvraagstuk ingegeven door de groeiende zorgvraag enerzijds en de bezuinigingen anderzijds. Het adagium is meer met minder. Het kiezen van de juiste strategie met de juiste visie om dat te kunnen bewerkstelligen, is voor de meeste geïnterviewden de uitdaging. Leiders delen allen het gevoel van urgentie dat er iets moet veranderen wat betreft de inrichting van de zorg. Opvallend daarbij is dat ze uitgesproken posities innemen. Het is tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen. De belangrijkste kernwaarden daarbij zijn: vertrouwen, visie en openheid. Actuele ontwikkelingen Bij de ontwikkelingen in de zorg tekenen zich vijf trends af: 1. Groeiende zorgvraag. De vraag naar zorg blijft groeien. Er is een grote groep ouder wordende Nederlanders met chronische ziektes die steeds meer zorg behoeft. Daarnaast schuift het moment waarop mensen in contact komen met zorginstellingen naar voren. Deze zorgvraag spreidt zich uit van bestrijding van ongemak en ziektepreventie tot aan begeleiding bij het sterfbed. 2. Onbetaalbaarheid van de zorg. Vanwege de groeiende zorgvraag en de (aankomende) bezuinigingen wordt het verlenen van zorg op de huidige manier onbetaalbaar. Het verhogen van efficiency en productiviteit binnen zorginstellingen heeft hierdoor prioriteit. 3. Groeiend tekort aan professionals en specialisten. De groeiende zorgvraag en de vergrijzing van het huidige personeel betekenen een toenemende vraag naar professionals en specialisten. En dat terwijl nu bezuinigd moet worden. Dit levert een groot personeelsvraagstuk op. 4. Vergroting van marktwerking. Basispakketten worden kleiner en zorgvrager en verzekeraar hebben de mogelijkheid om zelf zorg in te kopen. Hierdoor verandert de manier waarop de zorg wordt bekostigd. Het spel tussen de zorgverzekeraar en de zorgaanbieder is veranderd. Dit heeft gevolgen voor hoe de zorg in een organisatie georganiseerd is. 5. Autonoom oud worden. Mensen willen langer autonoom wonen. Zorg op maat en het ondersteunen van de wens om langer autonoom te blijven, zijn belangrijke aspecten waar zorginstellingen aan willen bijdragen. Andere externe ontwikkelingen Veranderende verhouding dokter - patiënt. De huidige samenleving is volgens de geïnterviewden slecht in het incasseren van tegenspoed, mensen accepteren geen nee meer. Daarnaast wordt kennis over zorg steeds toegankelijker, onder andere vanwege het internet. Mensen willen snel geholpen worden en meebeslissen over welke zorg waar en wanneer ontvangen wordt. De klassieke verhouding tussen dokter en patiënt is veranderd. Groeiende regeldruk vanuit de overheid. De zorgsector wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Publieke opinie en kwaliteitscontrole (IGZ) vergroten de druk op zorginstellingen om te verantwoorden wat ze doen. Er wordt transparantie in het zorgproces én de bekostiging van personeel gevraagd. Dat brengt veel administratief werk met zich mee, wat de specialist en de professional afleidt van hun kerntaak, het verlenen van de daadwerkelijke zorg. Vergroten kennis en technische mogelijkheden. Waardoor meer ziekteverschijnselen (ook preventief) behan- 13

14 Zorg deld kunnen worden. Wij willen de pijn in de patiëntenzorg, veroorzaakt door de aandoening of kwaal én het systeem, zo veel mogelijk reduceren. Gevolgen voor de organisatie De huidige ontwikkelingen stellen de zorginstellingen, volgens de geïnterviewden, voor de volgende organisatieopgaven: Efficiency en productiviteit vergroten. Meer werk met minder middelen verrichten, waarbij de zorg veel meer vanuit een patiënt/klant georiënteerde visie plaats moet vinden. In plaats van een interne benadering, puur gericht op behandeling. Vernieuwende, heldere visie ontwikkelen en uitdragen. Om efficiëntere en kwalitatief hoogstaande zorg te blijven verlenen is de behoefte ontstaan aan een vernieuwende visie op de zorg. De noodzaak om met elkaar te kijken wat het beste is voor de patiënt en het zorgsysteem is groot. Ook andere belanghebbende partijen zoals verzekeraars en de overheid moeten aan tafel schuiven om een integrale visie en agenda op te stellen waaraan men zich kan verbinden voor de komende paar jaar. Keuzes maken over taken. Door de opkomende marktwerking en het veranderde zorglandschap worden zorginstellingen genoodzaakt om keuzes te maken in hun takenpakket. Per instelling worden keuzes gemaakt waar zij zich op moeten richten. Zorginstellingen willen zichtbaar maken wat hun toegevoegde waarde is Verlagen administratieve regeldruk. Respondenten geven aan dat de (administratieve) regeldruk bij de professionals verlaagd moet worden, zodat zij meer ruimte hebben om hun beroep uit te oefenen. Omgaan met het capaciteitsprobleem. Door de toenemende zorgvraag en de bezuinigingen ontstaat een capaciteitsprobleem. Hierdoor zal de zorg van kortere duur zijn en zich verplaatsen van het medisch centrum naar de mensen thuis. Samenwerking zoeken. Omdat niet alle ziekenhuizen meer alle zorg zullen aanbieden, is hechtere samenwerking tussen verschillende zorgaanbieders nodig. Daarnaast is er een trend om centra op te richten waar alle zorg in vertegenwoordigd is. Netwerkpartners zijn nodig om deze centra in te richten. NB. In de geestelijke gezondheidszorg en de ouderenzorg is door de veranderende vraag een herijking van de organisatie gaande. GGZ en ouderenzorg willen geen plek meer zijn waar mensen binnenkomen en nooit meer weggaan. Zij willen juist mensen een perspectief bieden. Leiderschapsopgaven De leiders in de zorginstellingen en medische centra staan voor grote opgaven. Op de vraag Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider/ het leiderschap komen uit de interviews de volgende thema s naar voren: Omgaan met onrust. Het spanningsveld dat ontstaat tussen het willen bieden van meer zorg met minder financiële middelen, veroorzaakt onrust. Van leiders in de zorg vraagt dat om het bewaren van rust en bieden van veiligheid. Vinden van de juiste balans tussen professionaliteit en productiviteit. Om de productiviteit van de zorg te vergroten zien leiders de noodzaak van het sturen op cijfers, en de geldstromen die hiermee verbonden zijn. Tegelijkertijd is de inhoud van het werk van de specialist en de professional in de zorg voor de patiënt van primair belang. Durven loslaten. Niet al het werk zelf willen doen, maar sturen op hoofdlijnen. Leiderschap betekent een richting, een doel en de kaders aangeven, maar niet de weg willen invullen. Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke motivatie. Medewerkers bewust maken van de toege- 14

15 Zorg voegde waarde die ze leveren in het proces om de patiënt te verzorgen/beter te maken. Om dit kenbaar te maken, is het belangrijk om veel inlevingsvermogen te hebben en medewerkers aan te spreken op persoonlijke drijfveren. Keuzes durven maken. De veranderingen in de zorgwereld dwingen tot het maken van keuzes. Het creëren van draagkracht voor deze keuzes en het aangaan van de consequenties ervan vereist durf. Walk your talk. Als je iets belangrijk vindt, moet je daar aandacht aan geven en er energie/tijd in steken. Persoonlijk ontwikkelvlak De geïnterviewden uit de zorg geven aan dat de huidige externe ontwikkelingen eigenlijk geen nieuwe leiderschapskwaliteiten vereisen. Maar er is wel een verdieping nodig op hun huidige kwaliteiten, een logische stap in de eigen ontwikkeling. Leiders in de zorg voelen zich in deze tijd uitgedaagd op de volgende punten: Afstand kunnen nemen van de waan van de dag. Vermogen om uit te zoomen en patronen te zien en deze te benoemen. Zich kwetsbaar kunnen opstellen. Open, helder, betrokken en bereikbaar zijn om op persoonlijk niveau contact te kunnen maken. Visie en doorzettingsvermogen hebben. Het hebben van visie en het uitdragen daarvan (story telling). Mensen kunnen hierdoor eigen betekenis geven aan de visie van de leider. Sensitief zijn. Aanvoelen wat er leeft binnen de organisatie en open staan voor feedback. Aanvoelen van de eigen houdbaarheid binnen de organisatie en ruimte geven aan anderen. Vertrouwen geven en los kunnen laten. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, zonder roekeloos te zijn. In verbinding staan met de organisatie. Mensen aanspreken op hun passie en op emotioneel niveau om hen in beweging te krijgen. Het is dan van belang authentiek en oprecht te zijn. Lichamelijke en mentale conditie op peil houden. Om als leider effectief te kunnen zijn, vinden leiders het belangrijk in vorm te zijn. Hieronder worden zowel de lichamelijke beweging, als de persoonlijke reflectie en het spiritueel bezig zijn verstaan. Reflectie Binnen de zorg staan leiders vooral voor de vraag hoe zij om kunnen gaan met de spanning tussen het willen ondersteunen van de primaire taak (zorg bieden) of het efficiënter en beter uitvoeren van deze taak. Een juiste plek vinden op het spectrum tussen in control zijn en juist kunnen loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen de met elkaar overeengekomen kaders. Het kunnen omgaan met de onzekerheid en veiligheid bieden lijken sleutelbegrippen. De leiders in deze sector vertellen dat door de organisatie vooral een beroep wordt gedaan op hun vermogen tot visie (mentale capaciteit) en vermogen tot verbinden (emotionele capaciteit). Zij willen zich hier verder op ontwikkelen, omdat het juist nu nodig is om contact te leggen met de organisatie om veranderingen teweeg te kunnen brengen. Veranderen van professionals is de grote uitdaging. 15

16 16

17 Overheid Onrust en onzekerheid Ten tijde van het onderzoek veroorzaakten de onduidelijke politieke situatie (kabinetsformatie) en de te verwachte bezuinigingen veel onrust. Inmiddels is duidelijk in welke sectoren (veel) zal worden bezuinigd. Daarmee is de onrust uiteraard nog niet verdwenen. Actuele ontwikkelingen Leiders zien twee ontwikkelingen op zich afkomen: 1. Bezuinigingen. Bezuinigingen, ingegeven vanuit het regeerakkoord, hebben een grotere impact dan voorheen. Naast effecten op korte termijn zullen deze bezuinigingen ook op lange termijn voelbaar zijn. Er bestaat nog onzekerheid waar de klappen precies gaan vallen en hoe daar vorm aan wordt gegeven. 2. Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving. Vanuit de samenleving bestaat een roep naar meer transparantie. Er wordt kritisch gekeken naar waar het belastinggeld heen gaat, welke omvang het apparaat heeft en of de beloning van medewerkers niet boven de zogenoemde Balkenende-norm uitkomt. Hierdoor wordt het steeds belangrijker om de toegevoegde waarde van de overheid zichtbaar te maken. Externe ontwikkelingen die volgens de geïnterviewden al langere tijd spelen: Snellere informatievoorziening. Er is sprake van een groeiende informatiestroom en een hoge snelheid waarmee informatie wordt geproduceerd. Het is tegenwoordig makkelijker je mening aan een groot publiek te melden en dit heeft invloed op de publieke opinie. Het vergt veel van de overheid om in te springen op deze snelle veranderingen en op het gebrek aan nuance of juistheid van informatie in veel nieuwe media. Netwerkorganisatie. De manier van werken verandert. Van een hiërarchische Weberiaanse vorm verandert de overheid steeds meer in een netwerkorganisatie. Ontwikkeling personeelsbestand. Binnen de overheidsorganisatie is men bewuster bezig met een divers personeelsbestand. Medewerkers worden vaker aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en om hun persoonlijke kwaliteiten waar mogelijk in te zetten. Medewerkers zijn in dienst voor hun stad en de samenleving. Gevolgen voor de organisatie Volgens de respondenten leidt dit tot de volgende reeks organisatieopgaven: In kaart brengen wat nodig is. De huidige ontwikkelingen laten de overheid kritisch nadenken over de productiviteit van de organisatie. Grotere flexibiliteit van mens en organisatie is nodig in een samenleving waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn. Keuzes maken betreffende kerntaken. Door bezuinigingen zal vooral oog zijn voor de beheersbaarheid van de overheidsuitgaven om zo budgetovertredingen tegen te gaan. Hierdoor worden keuzes gemaakt welke taken bij de overheid liggen en welke taken aan de markt worden overgelaten. Flexibiliteit van het personeel vergroten. Om flexibel te zijn en in te kunnen spelen op de continue veranderende omgeving en vraag, zullen creativiteit en ondernemerschap worden gestimuleerd. Medewerkers kunnen worden ingezet op verschillende taken / verantwoordelijkheden en functies. Eigen kracht van de medewerkers vergroten. Iedereen heeft persoonlijke kwaliteiten. Binnen de overheid zou iedereen gestimuleerd moeten worden deze te ontdekken. Hierbij is het aanspreken van de eigen denkkracht en het nemen van initiatief van belang als een sleutel voor succes. Door minder procedureel te denken en meer oplos- 17

18 Overheid singsgericht zullen mensen meer worden aangesproken op hun eigen denkvermogen. Samenwerking intern en extern intensiveren. Door het versterken van de samenwerking met externe partijen kunnen maatschappelijke vraagstukken in hun samenhang aangepakt worden. De kunst is om alle betrokken partijen aan tafel te krijgen; dat geldt ook voor de interne betrokkenen. Personeelsopgave. Vanwege de bezuinigingen zullen mensen moeten vertrekken. Gelijktijdig is het noodzakelijk om talent aan te trekken en dit talent zien vast te houden. Een lastige opgave. Leiderschapsopgaven Voor het leiderschap binnen de overheid betekenen de organisatieopgaven vooral: Contact maken met organisatie en medewerkers. Oprechte interesse tonen en goed luisteren naar de medewerker. Reduceren van onzekerheid. Door het bieden van perspectief willen de leiders rust uitstralen en vertrouwen tonen. Door het uitdragen van een toekomstvisie en door heldere verwachtingen worden voorspelbaarheid en rust vergroot. Creëren van urgentiegevoel. Lef en daadkracht tonen door echte problemen samen aan te pakken en die niet naar elkaar door te schuiven. Om problemen integraal aan te pakken, moet zowel binnen als buiten de organisatie beter worden samengewerkt. Elkaar dingen gunnen. Om met elkaar tot goede samenwerking en tot betere resultaten te komen, is het belangrijk elkaar succes te gunnen in plaats van het eigen straatje schoonhouden. Politieke spelletjes dragen hier niet aan bij. Mensen inspireren. Betekenis geven aan het werk dat wordt verzet, door middel van het raken van persoonlijke waarden. Wel de kwaliteit en doelmatigheid in de gaten houden. Aandacht verdelen. Focus hebben op dossiers die veel aandacht vragen, maar tegelijkertijd minder spannende dossiers niet uit het oog verliezen. Persoonlijk ontwikkelvlak Ook in de publieke sector beleven leiders de wereld als complexer, spannender en urgenter. Samenwerken is dan ook een vereiste. Dat vergt van hedendaagse leiders frisheid, inspiratie en enthousiasme. Leiders vinden het belangrijk om: Durf tonen voor onbekende wegen. Het los kunnen laten van ingenomen standpunten. Inhoud is niet de enige manier om gelijk te krijgen. Vertrouwen hebben en geven. Niet alles zelf willen doen. Hiervoor moet de juiste plek worden gevonden op het spectrum tussen het hebben van controle en het geven van ruimte. Innerlijke rust vinden en geduld hebben om de echte problemen te zien en uit te stijgen boven de waan van de dag. Inspireren. Mensen kunnen inspireren en verbinden door hen aan te spreken op hun passie en persoonlijke waarden. Empathie en inlevingsvermogen tonen. Voelen wat er in de organisatie speelt en dat erkennen en hiernaar handelen. Ook sensitief zijn voor de eigen houdbaarheid in de organisatie. Lef hebben. Gaan staan waar jij voor staat en van daaruit handelen. Dit betekent echt, oprecht, open en eerlijk zijn, ook richting de buitenwereld. Je ook daar kwetsbaar opstellen. 18

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Werken vanuit Essentie

Werken vanuit Essentie Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is.

Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is. Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is. Wat hieraan vooraf ging: Afzonderlijk van elkaar hebben wij jarenlang mensen succesvol begeleid

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT Iedereen werkt samen: met collega s in de organisatie en met externe partijen. In projectteams, met leidinggevenden en met medewerkers om leiding aan te geven. Ook privé werk

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! Petra Portengen BV 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! 'Life is not about waiting for the storms to pass... It's about learning how to

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschaps programma

Persoonlijk leiderschaps programma Persoonlijk leiderschaps programma Zet binnen acht weken grote stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Ben jij een druk bezette (young) professional en

Nadere informatie

Leef je Leven met Zin!

Leef je Leven met Zin! Leef je Leven met Zin! Geef zin aan het Leven, dan geeft het Leven zin aan jou Voor veel mensen is werk belangrijk. Niet alleen als bron van inkomen, maar ook als middel om je zelf te ontwikkelen en te

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Wat drijft de I(C)T-medewerker?

Wat drijft de I(C)T-medewerker? Wat drijft de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Wat drijf de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Emmy Nederkoorn, Karin Lammers en Ester Koot Over Motivaction Gevestigd in Amsterdam Werkgever van 80

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein

we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein we zijn in beeld VPTZ-ZU/ Hospice Nieuwegein Beleid 2012-2013 Inleiding Dit beleidsstuk is geschreven om in beeld te brengen wat onze organisatie doet, waar we voor staan en waar we goed in zijn, hoe we

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Programma Authentiek Leiderschap, een challenge

Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Deze opleidingsreeks is een initiatief van Circle of Police Leadership Meer informatie over CPL is te vinden op www.cplbelgium.be Deel 1 (halve dag) Inleiding

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Doel. Visie. Een aanbod van Bernard Velthuis. Missie. Groeien door je innerlijke dialoog. Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten

Doel. Visie. Een aanbod van Bernard Velthuis. Missie. Groeien door je innerlijke dialoog. Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten Een aanbod van Bernard Velthuis Doel Visie Groeien door je innerlijke dialoog Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten Missie Spreek tot elkaars verbeelding Talent Gesprek Creatie Gesprek Spiegel Gesprek

Nadere informatie

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015 Goede maat en juiste toon 0 2015 2010 2015 2010 2015 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding 4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert Alumnidagen 2014 TGI-verdieping aan de hand van vijf thema s De alumnidagen zijn bedoeld voor iedereen die in de afgelopen jaren een TGI-basisopleiding

Nadere informatie

Losbandig netwerken. Zakelijk netwerken voor zzp ers

Losbandig netwerken. Zakelijk netwerken voor zzp ers Losbandig netwerken Zakelijk netwerken voor zzp ers Eerste druk, juli 2012 2012 Mariska van Vondelen Uitgave in eigen beheer www.mariska-van-vondelen.nl Fotografie omslag: Mariska van Vondelen Fotografie

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering

Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering Het gerecht Het resultaat: leiders die inzicht hebben in wat nodig is om een diepgaande verandering te

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT Het is alweer even geleden dat de wereld wakker werd geschud door de economische crisis. We noemen het nog vaak crisis, maar feitelijk is het een overgangsfase

Nadere informatie

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de 1 Inleiding door dr. Walter Krikilion, voorzitter Werkgroep Ethiek in de Kliniek van ICURO - Symposium Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg 19 oktober 2012 - Hasselt Beste deelnemers, Als Werkgroep

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk Jaargroep Persoonlijk Leiderschap Leer werken vanuit je authenticiteit. Ontwikkel jezelf door inzicht in jouw persoonlijkheid, talenten en mogelijkheden. Human Connection en Elenchis bieden met de Jaargroep

Nadere informatie

Ondernemerschap en bezieling in de zorg

Ondernemerschap en bezieling in de zorg Ondernemerschap en bezieling in de zorg KANSEN EN MOGELIJKHEDENVOOR ZORGONDERNEMERS Innovatief en trendsettend Efficiënt en effectief Ondernemend en daadkrachtig Vraaggerichte strategie en tevreden cliënten

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Leergang. Inspirerend Leiderschap

Leergang. Inspirerend Leiderschap Leergang Inspirerend Leiderschap Algemene informatie Doelgroep Leergang opzet Groepsgrootte Begeleiders en docenten hoger en midden management 8 modules van 2 dagen, incl.1 overnachting per module maximaal

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

VERNIEUWEND SAMENWERKEN

VERNIEUWEND SAMENWERKEN VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

Innovatie in de Zorg en in de farmacie

Innovatie in de Zorg en in de farmacie Innovatie in de Zorg en in de farmacie niets nieuws onder de horizon, wel bitter noodzakelijk Patrick Edgar Senior Manager Zorginkoop Is innovatie in de zorg nodig? Het gaat toch goed? Nederlanders leven

Nadere informatie

Mindfulness op het werk

Mindfulness op het werk Mindfulness op het werk Mindfulness op het werk Werken vanuit rust en aandacht Veel mensen ervaren hun werk als een plek waar nooit rust is, met een doorlopende activiteit aan lijstjes die af moeten, mensen

Nadere informatie

De rots in de branding

De rots in de branding 1 De rots in de branding Volgens Van Dale rots de; v(m) -en steenmassa uit één stuk, boven de aardbodem uitstekend bran ding de; v het schuimend breken van de golven tegen het strand 25 Barack Obama over

Nadere informatie

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie