APK van de JGZ Een benchmarkhandboek voor managers jeugdgezondheidszorg. apk van de jgz Beter voorkomen.

Transcriptie

1 apk van de jgz Een benchmarkhandboek voor managers jeugdgezondheidszorg 2008 Beter voorkomen. Het landelijke programma Beter voorkomen geeft een impuls aan de kwaliteit van de publieke gezondheidszorg. Het wordt uitgevoerd door de VNG, GGD Nederland en ActiZ, organisatie van zorgondernemers, in opdracht van het ministerie van VWS en onder regie van ZonMw. 1

2 Inhoudsopgave Inleiding Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Benchmarken Benchmarken in een breder kader Deelnemen aan de benchmark in 10 stappen Stappenplan lessen uit de benchmarkcijfers Business Case Benchmark JGZ 0-19 jaar Colofon: Eindredactie Tekst Realisatie Actiz, Leon de Haas, projectleider JGZ Bureau de Bont, Jeannette Bolhuis actiz, Leon de Haas De Smaakmakers Communicatie 2

3 apk van de jgz Inleiding Sinds 2008 beschikt de jeugdgezondheidszorg 0 tot 19 jaar over een eigen integrale benchmark. In een tijd van snelle ontwikkelingen is het de taak van de jeugdgezondheidszorg om de kwaliteit van deze zorg te bewaken en te verbeteren. De insteek van de JGZ-benchmark is de vraag wat u van elkaar kunt leren om zo te komen tot een nog betere zorg voor kinderen. Een cultuur van kennisdelen Een benchmark kan een aanzet geven tot meer transparantie en een cultuur waarbij kennis delen de gewoonte is. Waarbij niet wordt afgerekend op cijfers, maar cijfers de discussie starten. Daarvoor is het belangrijk om het instrument letterlijk op haar waarde te schatten om zo handvatten te krijgen hoe deze open discussie en uitwisseling vorm kan krijgen. Een thermometer voor nader onderzoek In dit handboek wordt beschreven wat een benchmark is en hoe u dit instrument kunt gebruiken. Daarbij willen we benadrukken dat de benchmark een meetinstrument is, een thermometer voor verbetermanagement. Door deel te nemen aan een benchmark laat u gericht bepaalde prestaties van uw organisatie meten. U beoogt hiermee inzicht te krijgen in die aspecten die voor verbetering in aanmerking komen. Vervolgens besluit u welke prestaties u op welke wijze in de komende periode gaat verbeteren. En dit alles in het perspectief van klant (gemeente) en cliënt (kinderen en hun ouders). De benchmark produceert cijfers, tabellen, grafieken en profielen. Rondom vier bouwstenen: zorguitkomsten, cliënttevredenheid, financiële prestaties en medewerkertevredenheid. Maar wat zeggen die cijfers? Eigenlijk niets als u die niet in een context plaatst! Het zegt niets als iemand 39 graden koorts heeft, zonder de context van ziektebeelden en de betekenis van de koorts. Zo ook met deze cijfers. Ze nodigen uit om vragen te stellen, te onderzoeken en kennis en ervaringen te delen. De cijfers zijn geen doel op zich, maar een beginpunt. De thermometer moet wel goed functioneren. De waarde van de uitkomst wordt echter bepaald door de wijze waarop u vervolgens met de gegevens aan de slag gaat. De benchmark is daarmee nadrukkelijk een leermiddel: een instrument dat de jeugdgezondheidszorg helpt om zowel intern als extern met elkaar in gesprek te gaan, kennis en ervaring te delen om zo prestaties te verbeteren. Richting geven aan toekomstig beleid Momenteel is er veel aandacht voor de jeugdgezondheidszorg en de vormgeving van het lokale jeugdbeleid. Centrale thema s zijn preventie, vroegtijdig opsporen van risico s en adequaat aanpakken van problemen. Daarvoor is samenwerken noodzakelijk. Bestuurders en managers hebben de juiste informatie nodig, niet te veel en niet te weinig. De benchmark speelt hierin een centrale rol. 3

4 De informatieve functie is van belang in het kader van openheid en sterke positionering. De gegevens geven richting aan toekomstig beleid. Vanuit de wil tot samenwerking is de benchmark het startpunt van gesprek. Kennis- en informatiemanagement Het project Integrale Benchmark JGZ 0-19 jaar zag het als één van haar opgaven, de verbinding naar de praktijk te maken. Bij het ontwikkelen van de benchmark zijn meerdere organisaties actief betrokken geweest (zie titelpagina). Dit handboek ondersteunt u bij het gebruik van de benchmark in de praktijk. Het plaatst de benchmark in het bredere kader van kennis- en informatiemanagement en doet dienst als een draaiboek. Leeswijzer In het eerste hoofdstuk vindt u informatie over wat de benchmark eigenlijk inhoudt en wat de waarde is van het instrument. Vervolgens beschrijft hoofdstuk 2 het bredere kader; de plaats van de benchmark in de systematiek van kwaliteitsmanagement, verbetermanagement en kennis- en informatiemanagement. Het derde hoofdstuk geeft in het kort aan hoe deelname aan de benchmark past in de Plan-Do-Check-Act cirkel. Het vierde hoofdstuk gaat dieper in op de vraag hoe u om kunt gaan met de uitkomsten, zowel binnen de eigen organisatie als met collega-instellingen en ketenpartners. Vervolgens wijzen wij u nog op een aantal voorwaarden waaraan u moet voldoen om het werken met de benchmark tot een succes te maken. Het vijfde hoofdstuk geeft u een instrument, de business case, om deelname aan de benchmark als project te starten en te borgen. Meer vragen Wellicht heeft u ook na lezing nog vragen over de benchmark. Sommige informatie zal in de loop der tijd weer wat wijzigen. Andere informatie wordt nog uitgebreid en in de organisatie van uitvraag zijn er enkele verschillen tussen ActiZ en GGD Nederland. Op de site is alle informatie te vinden. Gedetailleerde informatie over de vier bouwstenen van de benchmark is in een aparte brochure opgenomen. U kunt deze ook via bovenstaande website downloaden. Tenslotte kunt u altijd terecht bij ActiZ of GGD Nederland als u specifieke vragen hebt. Het is de bedoeling van dit handboek om het instrument benchmark meer te laten leven en ideeën en inspiratie te bieden om er mee aan de slag te gaan. Leren van elkaar is een belangrijke doelstelling in het project. Dat geldt ook voor het gebruik van de benchmark. 4

5 apk van de jgz hoofdstuk 1 - Benchmarken De benchmark als meetinstrument Met de term benchmark wordt in het dagelijkse taalgebruik bedoeld het hele proces van meten, analyseren en presenteren van benchmark-indicatoren. Volgens Van Dale is benchmarken de prestaties van een product of onderneming vergelijken met die van concurrerende producten of collega-bedrijven. Om zo n benchmark te kunnen vaststellen zijn indicatoren nodig. Een indicator is volgens Van Dale een getal dat een betrouwbare aanwijzing is voor de waarde van iets of een verschijnsel dat op iets wijst, een factor die iets aangeeft. In het benchmarken zijn beide betekenissen aan de orde. We stellen vast welke aspecten van belang zijn om de toestand dan wel de kwaliteit van de JGZ te beoordelen en te beïnvloeden. Deze definiëren we zodanig, dat ze meetbaar en dus kwalificeerbaar worden. Het proces is een abstractieproces. De indicatoren worden bepaald door concrete ervaringen en beleidsontwikkelingen. In de benchmark brengen we deze terug tot kale cijfers. Het analyseren en interpreteren brengt die weer tot leven. De benchmark Jeugdgezondheidszorg is een integraal instrument om JGZ-organisaties te vergelijken. Het geeft informatie over de prestaties, afgezet tegen die van anderen en tegen de eigen, interne kwaliteitsnormen. Het is vooral een instrument om een feedbackcyclus tussen de abstracte indicaties en de levende praktijk van de JGZ te realiseren. De JGZ benchmark is samengesteld uit vier bouwstenen: zorguitkomsten, cliënttevredenheid, financiële prestaties en medewerkertevredenheid 1. Om te kunnen meten zijn deze bouwstenen onderverdeeld in deelterreinen. Voor deze deelterreinen of thema s zijn vervolgens indicatoren opgesteld. Wat de benchmark gaat meten is dus het resultaat van onderzoek, discussie, ervaring en kennisdelen. Keuzes zijn gemaakt op basis van maatschappelijke relevantie, ervaring, maar ook op meer pragmatische gronden. Gegevens moeten wel verzameld kunnen worden. Op elk deelterrein liggen kwalitatief goede indicatoren, die haalbaar en relevant zijn. Zonder goede indicatoren kun je niets meten. De verdere ontwikkeling van bijvoorbeeld het Elektronisch Kind Dossier maken meer indicatoren haalbaar. Hierdoor kunnen de thema s in de bouwsteen zorguitkomsten in de toekomst wellicht uitgebreid worden. 1 Uitgebreide informatie over de vier bouwstenen in de brochure De bouwstenen van de integrale benchmark JGZ 0-19, verkrijgbaar via 5

6 Bouwsteen Thema s Indicatoren voorbeeld: Zorguitkomsten Overgewicht Indicatoren voor overgewicht: % 3-jarigen met overgewicht op basis van BMI; % 3-jarigen met overgewicht dat interventie (advies voeding en/of beweging) aangeboden heeft gekregen; % ouders van 3-jarigen dat een extra consult krijgt in verband met overgewicht; % kinderen met overgewicht bij 3 jaar dat bij het volgende contactmoment (3,9 jaar) een verbeterd BMI heeft; % kinderen dat bij respectievelijk contactmoment onderbouw basisonderwijs (1), contactmoment bovenbouw basisonderwijs (2) en contactmoment voortgezet onderwijs (3) overgewicht heeft; % kinderen dat bij respectievelijk contactmoment (1), (2) en (3) een interventie (advies voeding en/of beweging) aangeboden heeft gekregen; % kinderen dat bij respectievelijk contactmoment (1), (2) en (3) binnen 6-9 maanden gehoor geeft aan follow up in verband met overgewicht; % kinderen dat bij respectievelijk contactmoment (1), (2) en (3) gehoor heeft gegeven aan follow up en waarbij binnen 6-9 maanden een verbeterd BMI wordt geconstateerd. 6

7 apk van de jgz Voor de bouwsteen Cliënttevredenheid zijn de indicatoren opgenomen in vragenlijsten, die voldoen aan de CQ-index. Dit is een standaard voor het meten van cliëntervaringen, die inmiddels in de zorg de norm is. De bouwsteen Financiële prestaties is nog heel basaal ingevuld. De implementatie van een eenduidige productsystematiek is nog volop aan de gang. Hierdoor zijn op dit moment nog weinig JGZ-producten meetbaar. In de toekomst wordt dit verder uitgebouwd. De bouwsteen Medewerkertevredenheid maakt voor de indicatoren en vragenlijsten gebruik van de al bestaande medewerkermonitors (MTO) in de VVT-benchmark en de GGD-benchmark. Benchmarken is een werkwoord Inmiddels zal u duidelijk zijn dat benchmarken meer is dan cijfers verzamelen. Het levert u een profiel op van uw prestaties: de onderling samenhangende aspecten die we willen vergelijken. Het geeft zicht op significante en verbeterbare verschillen met anderen. Zicht is niet hetzelfde als inzicht. De waarde van de benchmark zit in het proces van samen leren (zowel intern als met externe gesprekspartners). De indicaties uit de benchmark leiden tot vragen als: 1. Hoe ziet ons profiel eruit? 2. Wat is ons verschil? 3. Hoe verklaren wij ons verschil? 4. Hoe beoordelen wij ons verschil? 5. Wat kunnen we leren van de verschillen? Een systematische aanpak van deze analyse is in feite een sturingsmethode om kwaliteit te toetsen en te verbeteren. Hoe de organisatie invulling geeft aan deze toetsing bepaalt of de benchmark vooral meer werk en meer papier gaat opleveren of een geïntegreerd, efficiënt en effectief onderdeel wordt van kwaliteitsmanagement. Aansluiten bij het al bestaande kwaliteitsmanagementsysteem lijkt daarmee een logische keuze. 7

8 hoofdstuk 2 - Benchmarken in een breder kader Benchmarken speelt een rol bij zowel kennis- en informatie management als bij verbetermanagement. Deze zijn een onderdeel van kwaliteitsmanagement. Hieronder een korte schets van deze termen en hoe ze zich tot elkaar en tot de benchmark verhouden. Kwaliteitsmanagement Een organisatie die werkt volgens de principes van kwaliteitszorg doet dat voor zichzelf en voor zijn klanten. Zij houdt rekening met de eisen en wensen van alle belanghebbenden (interne en externe klanten), ze probeert fouten te voorkomen in plaats van te herstellen, ze denkt in processen in plaats van taken en activiteiten. Verbetering van processen, producten, diensten en organisatie staan voortdurend op de agenda en alle medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor kwaliteit. Een kwaliteitsmanagementsysteem legt verantwoordelijkheden, bevoegdheden en toetsingsmethoden vast en bepaalt hoe verbeteringen systematisch worden doorgevoerd. Het is een hulpmiddel om kwaliteitsontwikkeling te integreren in de organisatie. De HKZ schema s bieden zo n systeem. Benchmarken kan binnen dit systeem een vaste plek krijgen. Kennis- en informatiemanagement Kennis is van strategische waarde voor een organisatie. Het is nodig voor het voortbrengen en vernieuwen van producten en diensten. De doelstellingen van de organisatie en de weg waarlangs zij deze wil bereiken bepalen welke kennis zij nodig heeft. Andersom is ook mogelijk: door nieuwe kennis kunnen organisaties een nieuwe strategie kiezen. Deze afwegingen vinden plaats op managementniveau. Maar er zijn meerdere soorten kennis nodig om keuzes te kunnen maken. Uitkomsten van de benchmark zijn één soort. Enkel op basis van indicatoren kan geen gedegen beleid gemaakt worden. Kennis- en informatiemanagement betekenen sturen op de wijze waarop de organisatie structureel en intelligent omgaat met haar kennis en informatie. Men kan drie kennisprocessen onderscheiden (bron: Kennis leren managen, Florijn, van Gurchom en van der Meulen, 2000): het ontwikkelen van kennis (hoe zorgen we ervoor dat we alle benodigde kennis en informatie in huis hebben?) het verspreiden van kennis (hoe krijgen we relevante kennis en informatie op het juiste moment op de juiste plaats?) het benutten van kennis (hoe kunnen we alle aanwezige kennis en informatie zo goed mogelijk inzetten en toepassen?) Deelnemen aan de benchmark betekent nadenken over bovenstaande processen, waarbij alle activiteiten, regels en afspraken in dit licht geordend worden. 8

9 apk van de jgz Verbetermanagement Een kwaliteitssysteem is niet statisch; het is geen handboek dat, nadat hierin de afspraken eenmalig zijn vastgelegd, voor langere tijd in de kast verdwijnt. Het is een systeem dat dynamiek geeft aan verandering en verbetering in de organisatie. Een bekend model voor het systematisch verbeteren van kwaliteit is de Deming-cirkel van W. Edwards Deming. De Deming-cirkel laat zien dat er in een organisatie vier soorten activiteiten nodig zijn: demingcirkel Act Plan Check Do Plan Bedenk welke (zorg)producten, diensten geleverd gaan worden en/of welke resultaten u wilt bereiken. Bedenk op welke wijze deze moeten worden gerealiseerd. Do Voer uit wat er in Plan bedacht is. Check Evalueer (meet en analyseer) regelmatig of wat er in Plan bedacht is ook werkelijk wordt uitgevoerd (Do). Als dat niet het geval is, zoek dan uit hoe dat komt. Act Doe iets met de conclusies uit Check. Stel doelstellingen bij of kies juist voor andere middelen om die doelen te bereiken. Stel verbeterplannen op. Bedenk welke wijzigingen vervolgens in de Plan fase aangebracht moeten worden. 9

10 De benchmark is te beschouwen als een evaluatie-instrument, dat bij uitstek bij Check thuishoort. In de benchmark zijn in feite meerdere evaluatie- en meetinstrumenten samengebracht (vragenlijsten voor cliënten en medewerkers, registratie van zorgactiviteiten en contactmomenten, etc.). Maar naast de benchmark kunnen meer evaluatie- en meetinstrumenten ingezet worden. Denk aan functioneringsgesprekken, interne audits, waarderingsonderzoek onder relaties. Wat, waar en hoe zijn weer vragen in het kader van kennis- en informatiemanagement. Informatie uit de benchmark speelt ook een rol in de Plan-fase. Op grond van de informatie en de interpretatie ontstaan nieuwe beleidsvoorstellen, producten of diensten. Ook hier geldt dat de combinatie met andere kennis/informatie, die (nog) niet in de benchmark is opgenomen, van belang is voor het resultaat. De benchmarkresultaten zijn een aanvulling op en geen vervanging van de eigen gegevens, kennis en ervaring. 10

11 apk van de jgz hoofdstuk 3 - deelnemen aan de benchmark in 10 stappen Deelnemen aan de benchmark Aan deelname aan de JGZ-benchmark gaat een beleidskeuze vooraf: u heeft behoefte aan een APK van de prestaties van uw organisatie om te beoordelen in hoeverre en op welke punten u uw prestaties moet en wil verbeteren. U heeft scherp voor ogen welke beleidslijnen u eerder koos en welke u volgt, en nu wilt u weten of u nog op koers zit en of het de goede koers is. Een benchmark is het juiste middel om uw huidige positie in beeld te krijgen: waar bevindt uw organisatie zich nu en welke aspecten verdienen nader onderzoek? Wanneer u duidelijk behoefte heeft aan een dergelijke APK, heeft u alle reden om deel te nemen aan de JGZ-benchmark, hetzij in de context van de VVT-benchmark of van de GGD-benchmark. Lange termijn programma Benchmarken is geen solo activiteit van de eigen organisatie; het is pas zinvol in de breedte en in de lengte. In de breedte: prestaties van de eigen organisatie vergelijken met die van andere organisaties. In de lengte: die vergelijking is niet eenmalig maar vindt plaats over een reeks van jaren. Pas door deze vergelij king in ruimte en tijd kunnen de benchmarks (de gemeten signalen over prestaties) betekenis krijgen. Het verdient dan ook aanbeveling om een lange termijn programma op te stellen om uw benchmarkdoelstellingen te borgen. In dit programma legt u vast: dat en waarom u deelname aan de JGZ-benchmark beschouwt als een nuttig informatie-instrument voor uw beleid; welke beleidsdoelen u wilt ondersteunen middels deelname aan de JGZ-benchmark; dat u in uw lange termijn beleid plaats inruimt, ook budgettair, voor periodieke deelname aan de JGZ-benchmark; dat u in uw jaarplanningen beoordeelt of in betreffend jaar sprake moet zijn van deelname aan (één of meer onderdelen van) de JGZ-benchmark, en zo ja, dat u daartoe in dat jaar een project inricht; welke manager eindverantwoordelijkheid en welke stafmedewerker operationele verantwoordelijkheid heeft voor de realisering van het programma. Op deze manier garandeert u belangrijke basisvoorwaarden voor verantwoorde inzet van de benchmark. 11

12 Tien stappen Plan 1. U stelt een business case op, waarin u uw actuele doelen voor deelname aan de benchmark benoemt 2. Welke aspecten zijn voor u op dit moment vooral belangrijk? Welke prioriteiten stelt de organisatie vast? Wat wilt u vooral meten? En sluiten de indicatoren uit de benchmark aan bij uw specifieke vragen? 2. U berekent de kosten van deelname aan de benchmark. 3. U besluit deel te nemen aan de benchmark. Do 4. U formeert een interne werkgroep o.l.v. een benchmarkcoördinator. Wie daarvoor het meest geschikt is, hangt af van uw organisatiestructuur. 5. U meldt zich aan bij uw brancheorganisatie (ActiZ of GGD Nederland) voor deelname aan de benchmark. 6. U sluit een contract met een geaccrediteerd bureau voor het uitzetten van de CQ Index JGZ (onderzoek cliëntervaring). Namen van bureau s kunt u op de website vinden. 7. U zet de vragenlijsten medewerkertevredenheid, zorguitkomsten en financiële prestaties uit. 8. U ontvangt spiegelrapportages en start de uitvoering van het stappenplan lessen trekken uit de benchmarkcijfers 3. Check 9. U evalueert uw deelname aan deze benchmarkronde in het licht van het kwaliteitsmanagementsysteem en de vooraf gestelde inhoudelijke - doelen. In de business case (hoofdstuk 5) neemt u uw evaluatiecriteria op. Act 10. U herformuleert uw doelen, geeft uw feedback, neemt corrigerende en preventieve maatregelen in het kader van uw kennis en informatiemanagement, waarmee u een volgende benchmarkronde nog effectiever kunt inzetten. 2 Uitleg over de business case vindt u in hoofdstuk 5 3 Zie hoofdstuk 4 12

13 apk van de jgz hoofdstuk 4 - stappenplan lessen uit de benchmarkcijfers Alleen kijken naar uw cijfers in vergelijking met die van anderen is als het kijken naar alleen waarneembaar gedrag, zonder u af te vragen waar het vandaan komt en wat het beoogt. Om lessen uit de benchmarkcijfers te kunnen trekken moet u breed beginnen en breed eindigen. Het zandlopermodel geeft dit aan: Verkennen van de doelen U stelt de doelen vast op grond waarvan u mee gaat doen aan de benchmark. In deze fase is doorvragen vereist. Wat zou voor ons het ideale resultaat zijn, welke factoren spelen hierbij een rol, waarom willen we dit, hoe denken onze cliënten en ketenpartners hierover? Hoe verhoudt dit zich tot onze visie? Abstracte indicatoren U ziet de praktijk teruggebracht tot meetbare eenheden, de cijfers. Analyseren en interpreteren van de cijfers U combineert de kennis vooraf uit de Planronde met de cijfers, u vergelijkt in de tijd en met anderen, u stelt vragen op basis van veronderstellingen die de cijfers oproepen. U bedenkt mogelijke verbeteracties op basis van good practices. De zeven stappen op weg naar nieuw beleid Het analyseren en interpreteren is een proces dat een actieve inzet van een projectcoördinator vraagt. Hoe u dit proces vormgeeft, is vooral maatwerk. Het moet passen in de systematiek van uw organisatie. Het stappenplan kunt u zien als een checklist om alle stappen in het proces te plaatsen in uw eigen systematiek. We onderscheiden zeven stappen: Combineren Vragen Discussiëren Kennis delen Voorstellen Besluiten Communiceren 13

14 Een voorbeeld: Organisatie A besloot drie jaar geleden om extra aandacht te besteden aan de zorg op het gebied van lichte opvoedingsproblemen. Een onderzoek naar de cliënttevredenheid in dat jaar wees uit dat te veel cliënten ontevreden waren over het aanbod van de organisatie op dit gebied. Management en staf vermoedden dat er een verband bestond tussen deze ervaring van cliënten en de aard van het aanbod; er waren ook cijfermatig aanwijzingen voor. Afgelopen jaren heeft men gewerkt aan verbetering van de preventieve zorgverlening bij lichte opvoedingsproblemen. Dankzij de JGZ-benchmark is het nu mogelijk om te onderzoeken hoe de cliënten deze zorgverlening ervaren en deze te combineren met de zorguitkomsten rond het thema opvoedproblemen. Stap 1 Combineren - Terughalen van eerder vastgestelde doelen en vragen - Benchmarkuitkomsten naast eigen doelen leggen De cijfers en het evaluatieverslag en het betreffende beleidsplan van drie jaar geleden worden uit het archief gehaald, evenals de tussentijdse evaluatieverslagen over het verbetertraject opvoedingsproblemen. De stafmedewerker kwaliteit leest dit materiaal en legt verbanden met de nieuwe benchmarkcijfers. Het blijkt dat de tevredenheid van de cliënten wat betreft het aanbod bij opvoedingsproblemen nauwelijks verbeterd is. De cijfers uit de zorguitkomsten geven wel een positief beeld. De stafmedewerker schrijft een managementsamenvatting. Stap 2 Vragen - Formuleren van vragen die door de cijfers opgeroepen worden - Discussie voorbereiden - Verdere informatie verzamelen rondom de thema s Aan de hand van de managementsamenvatting bespreekt de JGZ-manager met de stafmedewerker de vergelijking tussen de cijfers van toen en van nu, de vergelijking met de spiegelgroep in de benchmark. Dit in het licht van de drie jaar geleden gestelde doelen en de verbeteracties. Ze bespreken het verschil tussen de zorguitkomsten en de ervaringen van cliënten. Uitkomsten van de andere bouwstenen worden besproken om te zoeken naar mogelijke verbanden. Zij vertalen hun bevindingen bij deze vergelijkingen in een aantal vragen voor de leerbijeenkomst. Zij spreken af dat de stafmedewerker bij een paar vragen extra informatie verzamelt over de ervaringen met het nieuwe beleid inzake opvoedingsproblemen en over vergelijkbare trajecten in collega-organisaties uit de spiegelgroep. 14

15 apk van de jgz Stap 3 Discussiëren - Interne (multidisciplinaire) leerbijeenkomsten plannen - Vragen bespreken - Uitkomsten bediscussiëren - Succesfactoren en belemmerende factoren benoemen In de leerbijeenkomst bediscussiëren de JGZ-manager, een aantal artsen en verpleegkundigen uit de werkgroep opvoedingsproblemen en de stafmedewerker kwaliteit. de vragen. Op grond van de discussie formuleren zij succesfactoren, belemmerende factoren en verbeterpunten. De stafmedewerker kwaliteit verwerkt dit tot een notitie ten behoeve van verdere bespreking met de artsen en verpleegkundigen. In deze 2e leerbijeenkomst worden de vragen en antwoorden (succesfactoren, belemmerende factoren en verbeterpunten) verder aangescherpt. Stap 4 Kennis delen - Leerbijeenkomst met andere deelnemers plannen - Uitkomsten interne discussie voorleggen - Vergelijken en zoeken naar verbeterpotentieel - Conclusies trekken Een delegatie van de interne leerbijeenkomst belegt een leerbijeenkomst met verbeterteam van organisatie Y. Deze organisatie heeft de afgelopen jaren ook verbeteracties op het aanbod voor opvoedingsproblemen ingezet. En met resultaat: zowel bij de zorguitkomsten als de cliëntervaring scoren zij beduidend hoger dan drie jaar geleden. Ook in de vergelijking met de scores van organisatie A komen zij hoger uit. In de leerbijeenkomst leren de leden van elkaars ervaringen, waarbij de bevindingen uit de interne leerbijeenkomst van organisatie A getoetst worden aan de ervaringen in organisatie Y. Stap 5 Voorstellen - Meetbare doelen formuleren - Verbeteracties opstellen Na de fase van analyse en uitwisseling is het tijd om doelen en acties te bepalen. Wellicht zijn de doelen in de geest nog dezelfde als die van drie jaar geleden en dienen ze alleen beter geformuleerd te worden. Men kiest in deze casus voor het herformuleren van de doelen in meetbare resultaten (SMART). De verbeterpunten uit de interne en 15

16 externe leerbijeenkomsten worden onder de doelen gehangen, als acties die ingezet kunnen worden om de doelen te bereiken. De deelnemers zorgen ervoor dat iedereen de doelen en de verbeteracties (het verbeterplan) draagt en op dezelfde manier begrijpt. Er komt een voorstel voor verbeteringen. Stap 6 Besluiten - Doelen en verbeteracties in besluitvormingsproces De stafmedewerker kwaliteit zorgt ervoor dat het verbeterplan op de agenda komt van het managementteam. Bij de bespreking is hij aanwezig om eventueel toelichting te geven op het traject. De betrokken JGZ-manager vult aan vanuit de positie van lijnverantwoordelijke. Het MT gaat akkoord met het totale verbeterplan en stelt vast hoe de verantwoordelijkheid voor het verbeterplan in de lijn geregeld wordt. Er worden afspraken gemaakt over tijdsplanning inclusief tussentijdse evaluatie. Stap 7 Communiceren - Verspreiden uitkomsten, verbeteracties en doelen op de juiste plaats Op basis van het verbeterplan en de tijdsplanning stelt de organisatie een een communicatieplan op. Hierin staat wie (zowel intern als extern) welke informatie nodig heeft en op welke wijze we deze mensen willen bereiken. Om draagvlak voor het verbeterplan te creëren komt er een inhoudelijk verslag van de conclusies en nieuwe doelen voor de gehele organisatie. Een aantal externe partners, die van belang zijn in de acties voor de komende tijd, krijgt informatie over doelen en achtergrond. 16

17 apk van de jgz Voorwaarden voor effectief en efficiënt benchmarken Werken met de benchmark vraagt voor alles motivatie! Een enthousiaste benchmarkcoördinator kan anderen enthousiast maken. De organisatie die nieuwsgierig is naar de eigen prestaties en streeft naar verbetering vindt in de benchmark een goed hulpmiddel. Tot slot nog een aantal aandachtspunten, zowel op het terrein van duidelijke taken en bevoegdheden, de overleg- en communicatiestructuur, als in organisatiecultuur. Taken en bevoegdheden De benchmarkcoördinator moet de regie van het hele traject op zich kunnen en willen nemen en hiervoor uren krijgen Directie en management stellen uiteindelijke prioriteiten: welke thema s/doelen en meetpunten zijn vooral van belang voor de interne en externe discussie Verantwoordelijkheden in de lijn zijn duidelijk Ondersteuning in geld en tijd voor verzamelen van de benodigde gegevens is geregeld Proces is vastgelegd in bijvoorbeeld een resultaatschema, waarbij resultaat, verantwoordelijkheden en checkpunten beschreven staan Overlegstructuur Sleutelfiguren (managers, kwaliteitsfunctionarissen) treffen elkaar en zijn linking pin in andere overlegsituaties Communicatieplan: medewerkers worden vanaf de start bij het project betrokken, zijn geïnformeerd over doel, aanpak en de wijze waarop zij kunnen meewerken Organisatiecultuur De organisatie streeft ernaar een lerende organisatie te zijn De drijfveer is uitwisselen en leren van elkaar Cijfers nodigen uit tot discussie, niet tot afrekenen Betrokkenheid, men ziet kwaliteit als een zaak van iedereen en niet alleen van de kwaliteitsfunctionaris 17

18 hoofdstuk 5 - business case Benchmark jgz 0-19 jaar Deelname aan een benchmark kost tijd van medewerkers - en tijd is geld. Ook ondersteunende middelen, zoals een adequate informatievoorziening, de verzending van vragenlijsten, het organiseren van leerbijeenkomsten e.d. kosten geld. Intelligent ondernemerschap houdt dan ook niet alleen in dat u benchmarkt, maar zeker ook dat u dit op een organisatorisch en financieel verantwoorde wijze doet. Het opstellen van een business case is daar behulpzaam bij. De business case is een instrument om de keuze voor deelname aan de benchmark te verantwoorden en te onderbouwen. Het past in de Planfase van voorbereiding en planning van een project. Dit handboek verschaft u de tools om zelf een business case op te stellen wanneer u van plan bent, als onderdeel van de VVT- of GGD-benchmark, aan de JGZ-benchmark deel te nemen. Doel van een business case Met een business case verschaft u zichzelf onderbouwde argumenten om wel of niet te gaan deelnemen aan de JGZ-benchmark. Het past in een cultuur van kwaliteitsdenken: u zorgt ervoor dat eerst de voordelen, risico s en prioriteiten concreet in een voorstel zijn uitgewerkt. Het management kan dit vervolgens beoordelen en een onderbouwd besluit nemen. De business case als grondige en concrete voorbereiding vooraf is tevens een uitstekend evaluatie-instrument. Het geeft u als manager de mogelijkheid objectief het resultaat te beoordelen in relatie tot de business case. Met een business case zorgt u ervoor dat de eisen goed zijn overdacht, de voordelen op tijd en volledig gerealiseerd worden, technische aspecten goed zijn begroot en geëvalueerd en dat het resultaat (de deelname aan een benchmarkronde) meetbaar is. Een business case moet antwoord geven op de volgende vragen: Welke winst levert deze investering de organisatie op? Zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het project goed geregeld? Heeft de organisatie de capaciteiten om de voorgestelde voordelen waar te maken? Worden de ingezette hulpbronnen efficiënt benut? Is de eventuele samenhang met andere taken en projecten voldoende in kaart gebracht en wordt die samenhang goed bewaakt? 18

19 apk van de jgz Het business case-proces garandeert dat: de belangrijkste eisen beschouwd en gedocumenteerd zijn; voldoende informatie beschikbaar is om het project te evalueren; zowel de winst als de risico s, die inherent zijn aan het project, helder zijn; het project wordt gefinancierd, en de toewijding heeft van een manager of directielid met de capaciteiten en bevoegdheid om de voordelen van het project waar te maken; de diverse betrokken afdelingen/functies (zoals financiën en secretariaat) ermee instemmen dat het project technisch uitvoerbaar is; de oplevering van het eindresultaat en de voordelen traceerbaar en meetbaar zijn. Tijdsbesteding en kosten In de volgende tabel vindt u voor zover mogelijk indicaties van tijdbesteding en kosten voor uitvoering van de benchmark JGZ. Onderdeel Tijdsbesteding Kosten Vragenlijst Medewerkertevredenheid 20 min. per medewerker Kosten tijdbesteding Vragenlijst Financiën 8 uur Kosten begrote uren Vragenlijst Zorguitkomsten Variabel (1) Afhankelijk van begrote uren Uitvraag Cliëntervaring (CQ Index JGZ) (2) Coördinatie, desk research, overleg voor analyse/interpretatie e exclusief btw (3) X uren (4) Kosten begrote uren (4) Deelname landelijke benchmark (5) 1 t/m 5: zie toelichting op volgende pagina. 19

20 (1) Vragenlijst Zorguitkomsten: In het pilot project Benchmark JGZ (najaar 2007) is onderzoek gedaan naar de tijdbesteding die nodig is voor de gegevensverzameling per indicator/vraag in de vragenlijst zorguitkomsten. Gebleken is dat de geschatte tijd per organisatie sterk varieerde. Uiteraard kostte het invullen van deze lijst de minste tijd bij organisaties die werkten met een EKD, voor zover de gevraagde indicatoren hierin waren opgenomen. Bij papieren kinddossiers moest handmatig een groot aantal dossiers verzameld en gescreend worden. De verschillen hadden verder te maken met factoren als: Is het archief met papieren kinddossiers makkelijk ontsluitbaar? Zijn de indicatoren van de zorguitkomsten überhaupt en herkenbaar geregistreerd in de kinddossiers? Hoeveel vertaalwerk is hiervoor nodig? Maakt de organisatie een medewerker vrij voor de gegevensverzameling, of moeten een of meerdere medewerkers de gegevensverzameling erbij doen, tussen hun reguliere taken door? (In het pilot project was er een organisatie die hiervoor een uitzendkracht inhuurde). Wij raden u aan uw eigen reële schatting van de benodigde tijd te maken. (2) Uitvraag cliëntervaring (CQ Index JGZ): Het keurmerk CQ Index vereist dat u de meting van de cliëntervaring uitbesteedt aan een door het Centrum Klantervaring Zorg geaccrediteerde meetorganisatie (zie voor nadere informatie het document De bouwstenen van de integrale benchmark JGZ 0-19 jaar ). (3) Kosten inhuren geaccrediteerde meetorganisatie: Navraag (in november 2008) bij enkele geaccrediteerde meetorganisaties leverde een gespecificeerde prijs op van e 1.723,38 exclusief btw per deelnemende organisatie bij een deelname van 30 organisaties en bij een steekproef van 500 cliënten (500 vragenlijsten). Er zijn lagere prijzen genoemd, maar de samenstelling van de kosten is minder expliciet en/of minder voordelig. Wij adviseren u dan ook ter oriëntatie de hier genoemde prijs te hanteren en zelf offerte op te vragen bij een geaccrediteerde meetorganisatie. (4) Uren voor coördinatie en interne analyse en interpretatie: Wanneer dit niet binnen de reguliere taken en overlegsituaties plaats vindt, is het zaak de overleguren te begroten. De coördinatie betreft de bewaking van de planning en afspraken en de interne en externe communicatie, en de bijbehorende secretariële ondersteuning. (5) Deelname landelijke benchmark: Het benchmarken vindt per definitie plaats in het kader van de landelijke JGZ-benchmark van de brancheorganisaties ActiZ en GGD Nederland. De brancheorganisatie kiest er zelf voor de kosten voor deelname op te nemen in de contributie (GGD Nederland in 20

21 apk van de jgz 2009) of kostendekkend te organiseren met de deelnemende leden (ActiZ). Meer informatie hierover kunt u verkrijgen bij uw brancheorganisatie. Format voor een business case Hieronder vindt u informatie voor het opstellen van een business case op maat voor uw eigen JGZ-benchmark-project. Business case: Inleiding Beleidscontext Baten en kosten Risico s Planning Inleiding In de inleiding geeft u antwoord op de volgende vragen: 1. Heeft u al eerder deelgenomen aan de JGZ-benchmark? 2. Zo ja, tot welke conclusies leidde die eerdere deelname en welke lessen trekt u uit die voor het huidige project? 3. Zo nee, wat was de aanleiding om nu deel te nemen? 4. Wat beoogt uw organi satie met deze eerste of herhaalde deelname? Beleidscontext Welke beleidsdoelen wilt u realiseren met onderhavig benchmarkproject? Het gaat hier om meer algemene en meer specifieke doelen. Algemenere doelen betreffen uw doelen van kwaliteitsbeleid, of bijvoorbeeld doelen die u gesteld heeft om fusiedoelen te realiseren. Meer specifieke doelen heeft u bijvoorbeeld ontleend aan een verbeterproject uit eerdere jaren. Stel dat u naar aanleiding van een eerder cliëntonderzoek een verbeterproject heeft opgezet in verband met de bejegening van cliënten door jeugdartsen. 21

22 U wilt weten of dit verbeterproject geleid heeft tot een hogere waardering door cliënten. Dit informatiedoel kan voor u een goede reden zijn eventueel in combinatie met een informatiewens over andere verbetertrajecten om deel te nemen aan een komende benchmarkronde. Het hoeven echter niet (alleen) informatiebehoeften over gerealiseerde verbetertrajecten te zijn, die u kunnen doen besluiten deel te nemen aan een benchmarkronde. Een goede reden voor deelname kan ook zijn dat u een aanleiding heeft voor een APKscan van uw prestaties. Stel bijvoorbeeld dat u een meerjaren traject van reorganisaties c.q. een fusie heeft afgesloten. Of dat de organisatie een reeks van ingrijpende veranderingen in de externe omgeving heeft moeten doormaken (CJG, EKD,...). Een brede benchmarkscan levert u op snelle, efficiënte wijze inzicht in factoren die uw aandacht vereisen. Door op deze manier concrete benchmarkdoelen te formuleren in het kader van de bredere context van uw beleid, geeft u het onderhavige benchmarkproject een strategische positie binnen uw managementdoelen. Baten en kosten In deze paragraaf concretiseert u uw beleidsdoelen in termen van kosten en baten. Welke voordelen biedt deelname aan deze benchmarkronde? Welke hulpbronnen zijn er nodig? Wat kost de deelname c.q. het project? Baten: Wat levert deelname aan de benchmarkronde u op? Signaalinformatie ten behoeve van uw beleidsdoelen - dankzij spiegeling aan andere organisaties in de JGZ; gewenste spiegelinformatie betreft ; Voorkomt uitgebreider, dus tijdsintensiever en duurder onderzoek, doordat de benchmark duidelijk maakt wat wel en wat niet relevant is en nader onderzoek verdient;... overige baten... Kosten: Op grond van de benodigde middelen zijn de volgende kostenposten aan de orde: 1. Kosten invullen vragenlijsten (bouwstenen medewerker, financiën en zorguitkomsten); dit betreft personele kosten voor de uren die nodig zijn voor verzamelen van gegevens en het invullen van de vragenlijsten; 2. Kosten uitvoering CQ-index door een geaccrediteerde meetorganisatie (deze uitbesteding is verplicht in de systematiek van de CQ Index); 3. Kosten interne coördinatie van de deelname aan benchmarkronde (uren interne benchmark-coördinator ), en voor het leren van de benchmark (uren bureauwerk en overleg voor het interpreteren van de cijfers en vertalen in verbeterpunten en -acties); 4. Kosten deelname aan de landelijke benchmark JGZ (ActiZ en GGD Nederland). 22

23 apk van de jgz Kostenpost Kosten Invullen vragenlijsten (bouwstenen medewerker, financiën en zorguitkomsten) Uitvraag Cliëntervaring (CQ Index JGZ) Coördinatie, desk research, overleg voor analyse/interpretatie Deelname landelijke benchmark Totaal kosten Risico s Hangen er ook bepaalde risico s samen met dit project? Bijvoorbeeld: Zijn er ontwikkelingen te verwachten in het komende jaar die wellicht negatief zullen uitwerken op de haalbaarheid van dit project? Denk bijvoorbeeld aan een ander intensief project of een op handen zijnde fusie. Zijn alle voorwaarden wel aanwezig om het project tot een goed einde te brengen? Zo is voor deelname aan de zorguitkomsten-benchmark nodig, dat de organisatie werkt met een EKD, of als alternatief extra capaciteit inzet voor het verzamelen van gegevens uit papieren dossiers. Is de organisatie erop voorbereid dat de benchmark mogelijk resulteert in een verbeterplan? Een benchmark, d.w.z. het inzicht dat het biedt, schept verwachtingen dat aangetoonde verbeterpunten ook zullen worden aangepakt. En zijn de middelen daarvoor aanwezig? Of is op zijn minst de bestuurlijke wil aanwezig om beleid te gaan voeren indien er verbeterpunten op tafel komen?... overige risico s... Planning De business case bevat een planning van het project: 1. Voorbereiding van het project: het opstellen van de business case; 2. Besluitvorming over het project (bestuurlijk; management); 3. Het optuigen van het project; 4. Uitvoering van het project, inclusief tussentijdse toetsing aan de business case; 5. Evaluatie van proces en resultaat van het project, na afsluiting van het project. 23

24 De business case als evaluatie instrument Een business case moet geen statisch document zijn. Gedurende de gehele levensduur van het project moet de business case actueel en waarheidsgetrouw gehouden worden. Deze actualisering zal meestal plaatsvinden bij de fasen-overgangen van een project. De actualisering dient er voor om zorgen dat: de zakelijke rechtvaardiging van het project nog steeds valide is; het project een oplossing zal aandragen die nuttig is voor de organisatie. Het resultaat van een herziening kan het einde of wijziging van het project betekenen. De business case kan ook onderhevig zijn aan verandering, als een herziening aantoont dat de onderbouwing voor het project (deelname aan de benchmark-ronde) niet meer aan de orde is of een lagere prioriteit heeft moeten krijgen. Calamiteiten kunnen zich immers altijd voordoen. Overigens is één van de functies van de business case, dat u vooraf goed inschat welke ontwikkelingen in de projectperiode de realisatie van het project kunnen dwarsbomen. Door evaluatie van de voortgang tijdens het project houdt u in de gaten of de richting nog goed en gewenst is en of de middelen toereikend zijn. Bovendien biedt het u de gelegenheid uzelf en uw mensen wakker te houden voor het project. Aan het einde van het project toetst u de projectresultaten aan de vooraf gestelde doelen. De volgende stap is dan een verbeterplan. 24