Back to the future. Het gebruik van scenario s in SPP 1

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Back to the future. Het gebruik van scenario s in SPP 1"

Transcriptie

1 Het gebruik van scenario s in SPP 1 Roel Olivers Strategische personeelsplanning is een instrument dat direct gerelateerd is aan het strategisch beleid. Dit artikel beoogt een beeld te schetsen van de relatie tussen het maken van scenario s, strategisch beleid en strategische personeelsplanning waarbij zowel theoretische inzichten als ervaringen vanuit de praktijk de revue zullen passeren. Aan het eind van dit artikel wordt een praktijkvoorbeeld gepresenteerd dat de ervaringen weergeeft die in het Maastricht UMC zijn opgedaan met strategische personeelsplanning. Onze huidige maatschappij verandert in hoog tempo. Diverse ontwikkelingen volgen elkaar snel op en grijpen vaak zodanig in elkaar dat het steeds lastiger wordt om daarop te anticiperen. Wat gisteren nog zekerheid bood, kan vandaag een onzekerheid zijn. Wat morgen nog als onrealistisch wordt bestempeld, kan overmorgen al een realiteit zijn. Een periode van twee à drie jaar vooruitkijken valt vaak nog te overzien. Naarmate de tijdshorizon verder verlegd wordt, nemen de onzekerheden exponentieel toe en wordt de toekomst moeilijker voorspelbaar. Toch betekent moeilijk voorspelbaar nog niet onvoorspelbaar. Het maken van scenario s biedt een handvat om die toekomstbeelden te concretiseren en daar via het strategisch beleid op te anticiperen. Achtergrond Het maken van scenario s is niet nieuw. Al eeuwenlang proberen mensen de toekomst te voorspellen, maar waar dit vroeger vooral gebeurde op kermissen en braderieën, vindt men het nu meer en meer terug in bestuurs- en directiekamers. Dat neemt niet weg dat de toekomst hoe dan ook onvoorspelbaar blijft. Analyses, ontwikkelingen en trends kunnen worden geïdentificeerd, maar of die zich ook in de verwachte richting en omvang zullen openbaren, is nog maar zeer de vraag. Roel Olivers is HR-consultant bij het Maastricht UMC en gespecialiseerd in arbeidsmarktbeleid. 1

2 Eén van de methoden die gebruikt wordt om meer zicht en grip te krijgen op de toekomst is het maken van scenario s. Deze methodiek beoogt primair om de onzekerheden waarmee organisaties in de toekomst te maken kunnen krijgen systematisch te inventariseren en te prioriteren. Op grond daarvan is het mogelijk om systematisch potentiële toekomstbeelden samen te stellen die vervolgens in de vorm van visualisaties nader kunnen worden verkend en waarvan de consequenties in kaart gebracht kunnen worden. Het is deze afgewogen benadering die ervoor zorgt dat het creëren van toekomstscenario s inmiddels is uitgegroeid tot een volwaardige managementtool. Ontwikkelingen De waarde van scenariodenken kwam voor het eerst goed in beeld tijdens de oliecrisis in het begin van de jaren zeventig van de vorige eeuw. Met uitzondering van Shell hadden veel energiemaatschappijen deze plotselinge ontwikkeling niet voorzien en konden zij daar slechts reactief op reageren. Shell had daarentegen als enige een scenario uitgewerkt waarbij wel rekening gehouden werd met een oliecrisis. Door dit scenario te volgen was Shell in staat om snel op de crisis te reageren, wat het bedrijf uiteindelijk een aanzienlijk concurrentievoordeel opleverde (jiscinfonet 2012). Wanneer we vanuit het perspectief van dit voorbeeld kijken naar de wereld van vandaag dan is het mogelijk om parallellen te trekken tussen de situatie van toen en de situatie van nu. Want waar de oliecrisis ooit de katalysator was om na te gaan denken over veranderingen in de energievoorziening, zijn het vandaag de dag vooral de technologische en de ICT-ontwikkelingen die de wereld in versneld tempo doen veranderen. Ook voor organisaties heeft dit grote gevolgen. Nog niet zo lang geleden waren het min of meer gesloten bolwerken met eigen systemen, eigen procedures, eigen faciliteiten en eigen specifieke kennis. Maar de groei van de informatie- en communicatietechnologie, in combinatie met veranderende economische en maatschappelijke verhoudingen, leidde langzaam maar zeker tot de erosie van het bedrijfseigene. Onder druk van deze veranderende omstandigheden zijn veel organisaties inmiddels geëvolueerd naar open source systemen waarin transparantie, flexibiliteit, omgevingssensitiviteit, veranderende arbeidsverhoudingen en netwerkkracht een prominente rol spelen (van den Born, 2012). Tegelijkertijd hebben deze ontwikkelingen ook gevolgen voor de te volgen strategische koers. Een voortdurend veranderende omgeving vraagt meer en meer om flexibele strategische kaders die het mogelijk maken om soepel te anticiperen op onverwachte ontwikkelingen. Het is op dit punt dat scenariodenken als managementinstrument zijn meerwaarde 2

3 kan bewijzen. Het stelt organisaties in staat om op een systematische wijze die impactvolle onzekerheden in kaart te brengen waarmee zij in de komende periode te maken kunnen krijgen. Het doel hiervan is niet om deze onzekerheden te reduceren, maar juist door ze te identificeren en te visualiseren ontstaan, in de vorm van scenario s, consistente schetsen van de toekomst (Nekkers, 2013). De kracht van het werken met scenario s is tweeledig. Op de eerste plaats vormt een afgewogen verkenning van de toekomstige ontwikkelingen de basis voor het te voeren strategisch beleid. Op de tweede plaats stelt het werken met scenario s organisaties in staat om flexibel(er) te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen op het moment dat de omstandigheden dat noodzakelijk maken. Scenariodenken als proces Scenariocreatie lijkt op het eerste oog eenvoudig, maar mag beslist niet als lichtvaardig worden opgevat. Het is een interactief proces tussen management en staf waarbij gewerkt wordt aan het formuleren van een consistente organisatiestrategie voor de komende jaren. Idealiter is dit een gestructureerd proces waarbij vanuit verschillende invalshoeken gekeken wordt naar huidige en verwachte ontwikkelingen. Van Rijn en Van der Burgt (2012) noemen in dit verband vijf invalshoeken: relevantie, verandering, onzekerheid, informatiekwaliteit en tijd. Deze vijf invalshoeken staan niet los van elkaar; ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en een verandering op de ene invalshoek kan direct gevolgen hebben voor de andere. De praktijk leert dat bij het creëren van scenario s al deze invalshoeken ook daadwerkelijk de revue passeren, maar de mate waarin is van diverse factoren, zoals de kwaliteit van de personeelsinformatiesystemen, de omgevingsdruk of de gekozen planningshorizon, afhankelijk. In het verloop van dit artikel zal dit verder worden toegelicht. Het creëren van scenario s resulteert vrijwel altijd in een zoektocht naar een juiste balans tussen (relatieve) zekerheden en onzekerheden binnen een overeengekomen tijdsspanne. Zekerheden zijn in dit verband voor de organisatie relevante ontwikkelingen waarvan met een hoge mate van waarschijnlijkheid mag worden aangenomen dat ze zich ook zullen voltrekken. De mate waarin ze plaatsvinden en de impact daarvan kan echter per organisatie verschillen. Een voorbeeld hiervan zijn de demografische ontwikkelingen. Als gevolg van vergrijzing en ontgroening zal de omvang van de beroepsbevolking in Nederland in de komende jaren langzaam maar zeker dalen (UWV 2012). Dit is de resultante van een diversiteit aan factoren zoals pensionering, migratie, arbeidsongeschiktheid en een dalende instroom vanuit de opleidingen. Daar staat tegenover dat de vraag naar arbeid in 3

4 bijvoorbeeld de zorgsector in de komende jaren naar verwachting sterk zal groeien, terwijl de vraag in sectoren als onderwijs en overheid juist zal afnemen (ROA, 2011). Regionaal kan dit verschillen. In Limburg is dit bijvoorbeeld een ontwikkeling die zich in de komende jaren onmiskenbaar zal voltrekken en waarmee Limburgse organisaties rekening moeten houden in relatie tot (de planning van) de toekomstige vraag naar en aanbod van arbeid (RAIL, 2012). Naarmate de tijdshorizon kleiner wordt, zal het aantal zekerheden waarmee de organisatie te maken krijgt toenemen. Dat maakt het mogelijk om de strategische doelstellingen over die periode ook concreter te benoemen. A contrario betekent dit ook dat naarmate de horizon in de tijd verder verlegd wordt, het aantal onzekerheden exponentieel toeneemt, wat kan resulteren in een meer abstract geformuleerde organisatiestrategie. Het identificeren van zekerheden is relatief gemakkelijk. Aan de hand van onderzoeken, analyses, wetgeving of beleidsnota s van relevante stakeholders kunnen belangrijke koers beïnvloedende ontwikkelingen worden geïdentificeerd. Onzekerheden zijn daarentegen minder gemakkelijk te definiëren. Het vraagt om een creatief, out of de box gericht denkproces, waarbij het de uitdaging is om de gedachten de vrije loop te laten. Juist omwille van dit creatieve denkproces zal in het verloop van dit artikel de term scenariocreatie gehanteerd worden. Het identificeren van de onzekerheden start doorgaans met het zorgvuldig in kaart brengen van de meest relevante ontwikkelingen en trends die binnen de afgesproken tijdshorizon van invloed kunnen zijn op de organisatie. Een goede methode om dit gestructureerd aan te pakken is de STEEP-methode waarbij STEEP staat voor sociaal-maatschappelijke, technologische, economische, ecologische en politieke ontwikkelingen. De STEEP-methode kent echter meerdere varianten waarbij er, al naar gelang de behoefte, extra invalshoeken toegevoegd kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is de juridische invalshoek waarbij ook wettelijke/ juridische ontwikkelingen in de analyse worden meegenomen (zie bijvoorbeeld SQW, 2011). Op elk van deze terreinen worden impactvolle ontwikkelingen geïdentificeerd. De grote uitdaging ligt vervolgens in het zodanig prioriteren van deze ontwikkelingen totdat er uiteindelijk twee dominante invalshoeken overblijven. Een dominante invalshoek betekent in dit verband een invalshoek die de meeste impact op de organisatie heeft en tegelijkertijd ook de grootste mate van onzekerheid kent. Beide invalshoeken vormen de polen van een scenariomatrix waarbij er uiteindelijk vier kwadranten ontstaan. Elk van deze kwadranten kan vervolgens als scenario worden uitgewerkt. 4

5 In 2009 analyseerde BS Health Consultancy met behulp van scenario s de ziekenhuismarkt. In hun analyse werden achttien trends en ontwikkelingen in kaart gebracht die van invloed waren op de toekomstige ziekenhuismarkt. Hieruit werden de twee (op dat moment) meest prominente onzekerheden gekozen, te weten: de mate van verticale integratie van zorgverzekeraars en zorgaanbieders en de organisatorische inrichting van de zorg. Beide kernonzekerheden zijn vervolgens in vier scenario s uitgewerkt: conglomeraatvorming, concernvorming, ketenzorg en ieder voor zich (BS Health Consultancy, 2009). De methodiek die BS Health Consultancy heeft toegepast was primair gericht op marktanalyse en niet op strategische besluitvorming. Wil men het richten op strategische besluitvorming dan vormt een van de vier kwadranten uiteindelijk de basis voor de toekomstige strategische koers. Dat wil niet zeggen dat de andere scenario s dan uit beeld zijn. Niets is per definitie zo onvoorspelbaar als de toekomst en een eenmaal gekozen koers biedt nooit de garantie dat de onderliggende aannames zich ook daadwerkelijk in die richting zullen ontwikkelen. De resterende scenario s vormen in dit verband plausibele alternatieven waarop teruggevallen kan worden op het moment dat de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Een belangrijk aandachtspunt bij het creëren van scenario s is het organisatieniveau waarop het wordt toegepast. Scenariocreatie is primair een middel om te komen tot een onderbouwde toekomstvisie op grond waarvan strategische keuzes kunnen worden gemaakt. Gezien vanuit die context is het bij uitstek een instrument dat de meeste toegevoegde waarde heeft op strategisch niveau of bij strategische vraagstukken. Dat wil niet zeggen dat scenariocreatie niet op een lager niveau in de organisatie kan plaatsvinden. Naarmate het lager in de organisatie wordt toegepast, zullen de bovenliggende strategische en/of tactische beleidskeuzes te allen tijde de bandbreedte vormen waarbinnen de scenario s gemaakt kunnen worden. Risico s In de praktijk zijn er meerdere manieren om te komen tot toekomstscenario s, maar welke methode men ook kiest, het uiteindelijke doel is altijd om te komen tot afgewogen keuzes op uiteenlopende beleidsterreinen als portfoliosamenstelling, investeringsbeslissingen, HRM en organisatiestructuren. Deze keuzes kunnen, zeker wanneer ze op strategisch niveau genomen worden, een aanzienlijke impact hebben op de organisatie, temeer omdat de consequenties van die keuzes mogelijk nog jaren kunnen doorwerken. Zo kan een uitbreiding of wijziging van de productportfolio of een specialisering daarbinnen leiden tot investeringsbeslissingen of tot een andere personeelssamenstelling. Echter, een 5

6 inkrimping van de productportfolio kan juist een personeelsreductie tot gevolg hebben. Al deze (potentiële) keuzes kunnen vooraf met behulp van scenario s worden gevisualiseerd en verkend. Zodoende is scenariocreatie bij uitstek een instrument dat kan helpen bij het komen tot afgewogen keuzes. In dat verband is het goed om te wijzen op een risico dat inherent is aan het opstellen van scenario s. Het bepalen van beide dominante invalshoeken is een keuze die door de organisatie zelf gemaakt wordt. In het hierboven genoemde voorbeeld van BS Health Consultancy zijn de variabelen de mate van verticale integratie van zorgverzekeraars en zorgaanbieders, en de organisatorische inrichting van de zorg tegen elkaar afgezet. Maar wanneer men één of beide prominente onzekerheden verandert bijvoorbeeld de preventing and predicting versus een specialisatie / differentiatie dan is het heel goed mogelijk om andere scenario s te creëren die wel eens tot geheel andere keuzes zouden kunnen leiden. Het is een risico waar men zich goed van bewust moet zijn, maar dat tevens inherent is aan het maken van keuzes; alleen achteraf weet je met zekerheid of je de juiste keuzes gemaakt hebt. Een tweede risico dat verbonden is aan scenariocreatie heeft te maken met de mate van zorgvuldigheid. Dat geldt zowel voor de zorgvuldigheid waarmee het proces wordt doorlopen als de zorgvuldigheid die betracht wordt bij het genereren van de juiste informatie. Vaak is de verleiding groot om onder druk van de actualiteit concessies te doen op de diverse invalshoeken die bij het creëren van scenario s van belang zijn. In dat geval wordt voorbijgegaan aan het feit dat elke concessie op het gebied van de zorgvuldigheid uiteindelijk kan resulteren in een minder doordachte en mogelijk ook minder consistente koers. Zeker in onze huidige tijd, waarin veel organisaties omwille van veranderende economische en sociaal maatschappelijke inzichten in hun voortbestaan worden bedreigd, is het juist noodzakelijk om zich niet te laten leiden door de waan van de dag, maar om op zorgvuldige wijze te komen tot plausibele toekomstscenario s. Scenariocreatie en strategische personeelsplanning Eén van de terreinen waarop de strategische keuzes zich concretiseren, betreft Human Resources. Het is op dit punt dat scenariocreatie, organisatiestrategie en strategische personeelsplanning elkaar raken en elkaar aanvullen. De praktijk laat meerdere definities van strategische personeelsplanning zien waarbij vaak de strategische component wordt benadrukt. Terminologisch gezien zou strategische personeelsplanning inderdaad gekoppeld moeten zijn aan het strategisch organisatieniveau, maar de praktijk is 6

7 vaak wat genuanceerder en strategische personeelsplanning kan ook op lagere organisatieniveaus worden toegepast. In dat geval vormen de bovenliggende strategische en tactische doelstellingen en plannen wel het (steeds smaller wordend) kader waarbinnen de personeelsplanning zal moeten plaatsvinden. Voortbouwend op de definitie van Evers (Evers, 1999), wordt in dit artikel onder strategische personeelsplanning verstaan: Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van een samenhangend beleid gericht op een zodanig doeltreffende en doelmatige organisatie en inzet van kennis en arbeid, dat daarmee op de juiste momenten de juiste bijdragen geleverd worden aan het realiseren van de strategische organisatiedoelstellingen. In deze definitie wordt het organisatieniveau waarop strategische personeelsplanning zou moeten plaatsvinden buiten beschouwing gelaten. Tegelijkertijd wordt ook de factor kennis genoemd als een element binnen strategische personeelsplanning. Zeker in deze tijd van wereldwijde sociale en professionele netwerken is het delen van (specialistische) kennis over de organisatiegrenzen heen gemeengoed geworden en evolueert kennis op deze manier meer en meer tot een belangrijke economische factor naast (fysieke) arbeid. Daarmee is echter niet gezegd dat alle noodzakelijke kennis ook op elk moment in de organisatie aanwezig hoeft te zijn. Zeker voor organisaties die flexibeler willen of moeten inspelen op veranderende vragen is het veel belangrijker om op de juiste momenten te beschikken over de juiste kennis. Dat heeft als resultaat dat het tijdig identificeren en organiseren van de juiste kennis op het juiste moment een van de grote uitdagingen zal worden voor toekomstige strategische personeelsplanningen. Strategische personeelsplanning is nooit een doel op zich; het is slechts een hulpmiddel dat het mogelijk maakt om binnen de context van de gekozen organisatiestrategie gericht na te denken over de toekomstige vraag naar en het aanbod van personeel. Het resultaat hiervan is dat vandaag de dag al die personele keuzes gemaakt kunnen worden die de organisatie in staat stellen om ook in de toekomst haar doelstellingen te (blijven) verwezenlijken. Daarmee raken we niet alleen de essentie van strategische personeelsplanning, maar het geeft ook aan dat scenariocreatie, strategisch beleid, strategische personeelsplanning en (uiteindelijk) strategisch HR-beleid onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Op dit punt is het interessant om te kijken naar de uitdagingen waar in het bijzonder organisaties in de (semi-)collectieve sector momenteel voor staan. Als gevolg van de veranderende sociaal maatschappelijke inzichten en de huidige economische verhoudingen worden veel van 7

8 hen geconfronteerd met een situatie waarbij een inkrimping van de personele formatie soms nog het enige probate middel is. Zeker in die situaties is een afgewogen strategische personeelsplanning bij uitstek een instrument dat helpt om desondanks toch te komen tot de juiste, toekomstbestendige keuzes. Dat laatste vereist echter wel dat er zowel duidelijkheid als consensus is over de toekomstige strategische koers. Voor een adequate strategische personeelsplanning is dat een absolute voorwaarde. Alleen binnen die context is het mogelijk om een verantwoorde inschatting te maken van de personele formatie (kwantitatief en kwalitatief) die op korte, middellange en lange termijn noodzakelijk is om de geambieerde strategische doelen te realiseren. Bovendien vormt het de basis voor een routekaart die de wegen aangeeft waarlangs die doelen kunnen worden bereikt. Concreet kan dit betekenen dat er binnen de context van wat er op dat moment mogelijk is gezocht wordt naar mogelijkheden om de medewerkers die passen in het toekomstige organisatieprofiel op een of andere manier voor de organisatie te behouden. Werving- en selectieactiviteiten, opleidingsplanningen en her- en bijscholingstrajecten kunnen nu al afgestemd worden op de toekomstige personele behoefte, zowel kwalitatief als kwantitatief. Daar waar een organisatie zich tot doel stelt om in de toekomst flexibeler op de vraag te anticiperen, is het niet ondenkbaar dat dit vandaag de dag al resulteert in andere organisatiestructuren, arbeidscontracten of arbeidsverhoudingen. Voor veel organisaties is het geen sinecure om te komen tot een goede strategische personeelsplanning. Alle goede voornemens ten spijt stranden veel pogingen op de ogenschijnlijke complexiteit ervan. Veel hangt ook af van wat men ervan verwacht, op welk niveau binnen de organisatie het wordt toegepast en voor welk doel het gebruikt wordt. Wil men echter komen tot een goede en vooral integrale strategische personeelsplanning dan zal deze altijd moeten bestaan uit zowel een kwantitatieve invalshoek in de vorm van bijvoorbeeld in-, door- en uitstroomgegevens, leeftijd, opbouw van het functiegebouw en salarislasten als een kwalitatieve invalshoek waarbij de onderlinge dialoog over de in de toekomst noodzakelijke kwaliteiten en competenties centraal staat. Zie figuur 1 voor een schematische weergave. Methoden Een belangrijk hulpmiddel bij de toepassing van strategische personeelsplanning is het gebruik van rekenkundige programma s. De kracht van deze programma s ligt in de mogelijkheid om een gekozen scenario rekenkundig te onderbouwen. Tegelijkertijd bieden ze de mogelijkheid om door middel van het variëren van variabelen simulaties te maken waardoor de te nemen maatregelen nog beter op hun te verwachten uitkomsten kunnen worden beoordeeld. 8

9 Beschikbare formatie kwantitatief Kwalitatief kosten Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Organisatie strategie SPP Doel formatie Gap analyse HR Thema s maatregelen kwantitatief Kwalitatief kosten Creëren van scenario s Keuze en uitwerking van een preferent scenario Vertaling van een preferent scenario in strategisch beleid Figuur 1. Schematische weergave strategische personeelsplanning. Een voorbeeld van een dergelijke variabele is het beschikbare budget. Voor elk bedrijf vormt dit een uiterst belangrijke randvoorwaarde die elk gekozen scenario kan maken of breken en het is bij uitstek geschikt om daar, binnen een rekenkundig model, simulaties mee uit te voeren. Zo is het goed mogelijk om in een rekenkundig model mogelijke budgetkortingen of -uitbreidingen te verwerken en de impact daarvan te laten zien op de beschikbare en/of benodigde personele formatie. De inzichten die dit oplevert, kunnen de basis vormen voor discussies ten aanzien van bijvoorbeeld functiedifferentiatie of procesoptimalisatie. Daar staat tegenover dat het opstellen van een puur (of sterk) rekenkundig georiënteerde strategische personeelsplanning ook nadelen kent. Om er drie te noemen. Een belangrijk nadeel van rekenkundige instrumenten en modellen is dat het niet altijd mogelijk is om alle aspecten die in een scenario voorkomen te vertalen in rekenkundige variabelen. Dat geldt in het bijzonder voor kwalitatieve aspecten. Opleidingsachtergronden in de vorm van behaalde diploma s kunnen nog wel in een personeelsinformatiesysteem worden vastgelegd, maar een actueel overzicht van de mate waarin het huidige personeelsbestand beschikt over de in de 9

10 toekomst noodzakelijk competenties, of van de individuele ambities van medewerkers, is doorgaans moeilijker te achterhalen. Een tweede niet te onderschatten factor bij rekenkundige modellen is dat het een grote claim legt op de beschikbare personeelsinformatiesystemen en op de tijd van degene(n) die dit systeem beheert. Bovendien is het sterk afhankelijk van de kwaliteit van het personeelsinformatiesysteem, de inrichting ervan en in welke mate de juiste gegevens ontsloten kunnen worden. Veel data die voor een strategische personeelsplanning nodig zijn, kunnen uit een personeelsinformatiesysteem worden gehaald, maar dat geldt niet voor alle gegevens. Een personeelsinformatiesysteem is nooit allesomvattend en veel personele gegevens worden in andere systemen vastgelegd die niet altijd aan elkaar gekoppeld of aan elkaar te koppelen zijn. Een voorbeeld hiervan zijn (informatie-)systemen die specifiek gericht zijn op opleiden, ontwikkelen en performance. Dat zorgt ervoor dat sommige data die voor een strategische personeelsplanning gewenst zijn niet, beperkt of slechts met grote moeite ontsloten kunnen worden, wat de validiteit van de uitkomsten niet altijd ten goede komt. Dit alles staat nog los van de vraag naar de relevantie van de verkregen gegevens. Zeker wanneer men pas aan de slag gaat met strategische personeelsplanning is de neiging groot om zoveel mogelijk gegevens op te vragen. De vraag naar de relevantie van die gegevens wordt dan vaak pas achteraf beantwoord, waarbij gemakshalve voorbijgegaan wordt aan de tijd en moeite die het kost om die gegevens te genereren. Dat impliceert dat het bij de toepassing van rekenkundig modellen van groot belang is om voorafgaand aan een strategische personeelsplanning een goede afweging te maken tussen die informatie die echt noodzakelijk is en datgene dat ook haalbaar is. In het verlengde hiervan sluimert een derde risico. Het gebruik van rekenkundige (computer-)programma s draagt het risico in zich dat al snel alle vertrouwen gesteld wordt in het systeem. Er zijn op dit moment diverse softwareprogramma s beschikbaar die aan de hand van meerdere variabelen goede berekeningen en simulaties kunnen uitvoeren om zo scenario s door te rekenen of om strategische personeelsplanningen op te stellen. Maar hoe goed deze programma s soms ook zijn, de toekomst is te complex om in één systeem weer te kunnen geven en dat maakt dat geen enkel systeem volledig is (Moonen, 2012). Bovendien wordt de kwaliteit van hun output sterk bepaald door de kwaliteit van de basisinformatie waarmee ze worden gevoed en die ligt gewoonlijk in het eigen personeelsinformatiesysteem. Een ongebreideld vertrouwen in het rekenkundige model (respectievelijk het softwareprogramma) ontaardt dan al snel in software-opportunisme : de verkregen uitkomsten worden als het ware heilig verklaard en verabsoluteerd. In dat geval wordt 10

11 voorbijgegaan aan het feit dat scenario s, simulaties of planningen geen voorspellingen zijn, maar in alle gevallen slechts voorstellingen waarbij de vandaag verkregen uitkomsten geen garantie bieden voor de toekomst. Dat neemt niet weg dat rekenkundige analyses en simulaties van grote meerwaarde zijn voor strategische personeelsplanning. Zeker wanneer ze op strategisch organisatieniveau worden toepast, kunnen ze een prima kwantitatief inzicht geven in de toekomstige personele formatie, zowel vanuit het perspectief van de vraag (de gewenste toekomstige formatie) als vanuit het aanbod (de beschikbare toekomstige formatie). Vanuit die optiek vormen ze een uitstekende basis voor een strategische dialoog, resulterend in strategische keuzes. Een operationele personeelsplanning kent echter een heel andere dynamiek. De strategische en tactische kaders zijn doorgaans bekend en de planningshorizon zal vaak minder verreikend zijn dan die op strategisch of tactisch niveau. Dat maakt ook dat er niet alleen minder ruimte, maar ook minder noodzaak is voor het creëren van scenario s. Tegelijkertijd leert de ervaring dat op dit organisatieniveau vaak minder waarde gehecht wordt aan rekenkundige analyses en simulaties. De betrokken afdelingen zijn qua omvang vaak relatief klein(er) waardoor de impact van bijvoorbeeld een aspect als natuurlijk verloop minder voelbaar is. Een voorbeeld om dit te verduidelijken: In een groot bedrijf werken er binnen één functiegroep duizend medewerkers. Daarvan gaan er binnen een periode van vijf jaar honderd met pensioen. Op organisatieniveau betekent dit dat er bij ongewijzigd beleid gemiddeld twintig medewerkers per jaar vervangen moeten worden. Wanneer we dit spreiden over tien afdelingen dan betekent dit een gemiddelde uitstroom van twee medewerkers per afdeling per jaar. Daar waar op strategisch niveau vaak gebruik gemaakt wordt van rekenkundige analyses en simulaties, ligt de meerwaarde van (strategische) personeelsplanning op operationeel niveau juist in een goede dialoog tussen de diverse managementechelons, waarbij vanuit de personele invalshoek met elkaar gekeken wordt hoe de strategische/tactische doelstellingen het beste kunnen worden gerealiseerd. Centraal hierin staat het creëren van strategische awareness oftewel scenarioleren zoals Van Rijn en Van der Burgt (2012) het noemen bij het operationeel management. Deze strategische bewustwording resulteert in het benoemen van die kwaliteiten en competenties waarvan verwacht wordt dat ze noodzakelijk zijn om de toekomstige strategische/tactische doelstellingen te realiseren. Bovendien vindt op dit niveau ook de vertaling plaats naar concrete acties die operationeel leidinggevenden nu al kunnen ondernemen om invulling te geven aan de doelstellingen van de organisatie. Op die manier wordt ook het laagste managementechelon actief betrokken bij het verwezenlijken van de strategische en tactische doelstellingen. 11

12 Het bovenstaande zorgt ervoor dat strategische personeelsplanning goed vergeleken kan worden met communicerende vaten. Naarmate het hoger in de organisatie wordt toegepast of gekoppeld is aan strategische vraagstukken zal de nadruk doorgaans meer komen te liggen op abstracte, rekenkundige doorrekeningen van scenario s. Wordt (strategische) personeelsplanning lager in de organisatie toegepast, dan neemt het belang van puur rekenkundige exercities en scenariocreatie af. De nadruk zal dan meer komen te liggen op een goede vertaling van de strategische uitgangspunten naar de diverse managementechelons, waar er vervolgens concrete vorm en inhoud aan gegeven kan worden. Uitgangspunten Het is dus heel goed mogelijk om strategische personeelsplanning zowel top down als bottom up te laten plaatsvinden. Zodra men aan de slag gaat met strategische personeelsplanning zullen, ongeacht het organisatieniveau waarop het wordt toegepast, twee principiële uitgangspunten niet uit het oog verloren moeten worden. Op de eerste plaats is een strategische personeelsplanning altijd een afgeleide van de organisatiestrategie. Dat zorgt ervoor dat strategische personeelsplanning altijd slechts een middel is dat dient om inzicht te krijgen in de personele middelen en maatregelen die een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het tweede uitgangspunt houdt in dat de noodzaak om met strategische personeelsplanning aan de slag te gaan binnen het management onderkend wordt en dat daar ook draagvlak voor is. Het opstellen van een strategische personeelsplanning vergt vaak veel tijd van diverse actoren en de grote valkuil hierbij is dat de dagelijkse beslommeringen al snel kunnen prevaleren boven het proces om tot een goede strategische personeelsplanning te komen. Dat laat onverlet dat een goede strategische personeelsplanning een schat aan kwantitatieve en kwalitatieve inzichten oplevert op basis waarvan keuzes gemaakt kunnen worden met betrekking tot een doelgerichte en samenhangende inzet van HRinstrumenten. Vanuit dat licht bezien, vormt strategische personeelsplanning tevens de basis voor het strategisch HR beleid. Het derde en laatste uitgangspunt heeft betrekking op de houdbaarheidsdatum van een strategische personeelsplanning. Een strategische personeelsplanning is niet meer dan één van de resultanten die voortvloeien uit strategische keuzes. Als de omgevingsvariabelen die aan deze keuzes ten grondslag liggen, veranderen en leiden tot nieuwe inzichten, dan kan dit tot gevolg hebben dat ook op het personele vlak andere accenten gelegd moeten worden. 12

13 Bezien vanuit die optiek kan ook nadrukkelijk een link gelegd worden tussen strategische personeelsplanning en performance management, waarbij sprake is van een voortdurende afstemming tussen de organisatiedoelen en de kwantitatieve en kwalitatieve beschikbaarheid van mensen. Dat vraagt om zowel duidelijkheid over de organisatiestrategie als een goed inzicht over de kwaliteiten en ambities van medewerkers en de huidige en toekomstige mogelijkheden om deze in te zetten (Boonstra, 2013). Strategische personeelsplanning kan zodoende niet gezien worden als een eenmalige activiteit. Dit impliceert echter niet dat het hele periodieke proces opnieuw doorlopen moet worden. Een verkorte herijkingssessie waarbij de indertijd gekozen personele uitgangspunten afgezet worden tegen de actuele (strategische) inzichten is vaak al voldoende. Alleen op deze manier blijft de toekomst een voortdurend gespreksthema en kan strategische personeelsplanning ook een continue bijdrage leveren aan het behalen van de gewenste organisatieresultaten. Praktijkvoorbeeld Een groot deel van de kennis en inzichten die hier verwoord zijn, is gebaseerd op de ervaringen met strategische personeelsplanning en scenariocreatie binnen het Maastricht UMC. In de afgelopen jaren zijn daar meerdere pogingen ondernomen om te komen tot een goede strategische personeelsplanning. Het merendeel van deze pogingen vond plaats vanuit de kwantitatieve invalshoek waarbij uit het toenmalige personeelsinformatiesysteem een diversiteit aan personele data werd gegenereerd. Deze data werden verwerkt in rekenkundige modellen en op basis daarvan werden meerjarige extrapolaties uitgevoerd. Vrijwel al deze pogingen strandden in de implementatiefase. Twee redenen lagen hieraan ten grondslag. Op de eerste plaats waren er twijfels over de betrouwbaarheid van de beschikbare data. Dat was enerzijds te wijten aan onvolkomenheden in het personeelsinformatiesysteem. Anderzijds nam de verwerking van de gegevens dermate veel tijd in beslag dat de uiteindelijk weergegeven situatie niet langer correspondeerde met de werkelijkheid. Niet alleen de uitkomsten werden ter discussie gesteld, er trad bovendien een soort horn-effect 2 op: het feit dat de cijfers niet klopten met de werkelijkheid droeg ertoe bij dat P&O adviseurs en het management ook aan de overige uitkomsten twijfelden. Een tweede reden waarom deze vormen van strategische personeelsplanning weinig draagvlak hadden, was dat aan de voorkant de koppeling met de strategische organisatiedoelstellingen ontbrak. Tegelijkertijd lag er aan de achterkant geen link tussen de uitkomsten van de strategische personeelsplanning en het strategisch HR-beleid. Het gevolg hiervan was 13

14 dat alleen de huidige situatie in kaart gebracht kon worden, maar dat die niet afgezet kon worden tegenover de gewenste situatie. Een gap-analyse ontbrak derhalve en daarmee kon ook niet worden aangegeven welke maatregelen noodzakelijk waren om te anticiperen op de toekomstige behoefte aan personeel. De strategische personeelsplanningen resulteerden in deze vorm uiteindelijk in stand alone exercities. Beide redenen droegen er toe bij dat er binnen het Maastricht UMC+ lange tijd onvoldoende draagvlak was voor deze (kwantitatieve) vorm van strategische personeelsplanning. Met deze ervaringen in het achterhoofd is in 2010 besloten om strategische personeelsplanning niet langer top down aan te pakken, maar juist bottom up, te beginnen bij het operationeel management. Nog onkundig van alle hierboven genoemde inzichten en theorieën is er in eerste instantie voor gekozen om te werken met het creëren van scenario s. Die scenario s zouden het uitgangspunt vormen voor strategische keuzes die op hun beurt weer het fundament moesten vormen voor de strategische personeelsplanning. Drie operationeel managers werden gevraagd om deel te nemen aan een pilot waarbij het stappenplan om tot een goede scenariocreatie te komen zorgvuldig werd doorlopen. Gezamenlijk werden relevante externe ontwikkelingen in kaart gebracht, geprioriteerd en uiteindelijk teruggebracht tot twee dominante invalshoeken. Op basis daarvan zijn vier scenario s benoemd en uitgewerkt. Gaandeweg het proces bleek er echter steeds meer weerstand te ontstaan bij de deelnemers en uiteindelijk werd de pilot afgelast. Pas bij de evaluatie werd de reden voor de weerstand duidelijk: de pilot was georganiseerd met als doel om tot strategische scenario s, respectievelijk scenariokeuzes te komen. Hoewel deze doelstelling deels gehaald is, werd voorbijgegaan aan het feit dat deze managers primair te maken hadden met een al vaststaand strategisch/tactisch beleidskader. Voor hen was er dan ook weinig ruimte en noodzaak om te komen tot strategische scenario s, wat resulteerde in het ontbreken van een strategisch draagvlak. In 2011 is besloten om strategische personeelsplanning niet langer aan te pakken op basis van scenariocreatie, maar gebruik te maken van het dialoogmodel. In drie tot vier workshops discussiëren vier tot acht operationeel managers samen met hun tactisch manager en de P&O adviseur over de ontwikkelingen die in de toekomst voor hen van belang zijn. Daarbij worden niet alleen relevante externe ontwikkelingen besproken, maar bovenal ook de strategische/tactische uitgangspunten van de organisatie en van de resultaatverantwoordelijke eenheden waar zij onder vallen. 14

15 De uitkomst van deze discussie is een gedeeld toekomstbeeld waarbij doorgaans een tijdshorizon gehanteerd wordt van drie tot vier jaar. Op grond van dit toekomstbeeld wordt vervolgens een inventarisatie gemaakt van datgene dat zowel kwantitatief als kwalitatief nodig is om te anticiperen op de geïdentificeerde ontwikkelingen en op de strategische/tactische doelstellingen. De uitkomsten hiervan worden vertaald in concrete acties die operationeel managers binnen hun eigen team kunnen toepassen. De kracht van deze methode ligt vooral in de onderlinge dialoog tussen het operationeel management en het tactisch management over de strategische organisatiekoers. Op deze manier ontstaat niet alleen strategisch awareness bij operationeel leidinggevenden, maar het geeft hen vooral de handvatten om zelf een bijdrage te leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Deze werkwijze is in eerste instantie in twee pilotcycli beproefd en verder verfijnd. De resultaten daarvan (met inbegrip van de bevindingen van de deelnemers) waren zo positief dat begin 2013 is besloten om deze werkwijze binnen de gehele organisatie in te voeren. Dat zal gebeuren in de jaren 2013/2014. In de afgelopen maanden hebben diverse afdelingen dit traject al doorlopen. Daarnaast zijn alle P&O adviseurs in deze methode getraind en zijn zij in staat om dit binnen hun eigen eenheden toe te passen. Conclusie Onder druk van veranderende omstandigheden wordt het voor veel organisaties steeds belangrijker om te anticiperen op voor hen relevante ontwikkelingen. Een belangrijk instrument dat hen hierin kan ondersteunen is het creëren van scenario s. In dat proces worden de diverse onzekerheden waarmee een organisatie in de toekomst te maken kan krijgen en de impact die deze op haar hebben, verkend, tegen elkaar afgezet en vervolgens geprioriteerd. In combinatie met een aantal zekerheden in de vorm van autonome ontwikkelingen ontstaan op die manier plausibele toekomstbeelden op basis waarvan strategische beleidskeuzes gemaakt kunnen worden. Een van de terreinen waarop de strategische keuzes zich openbaren betreft HRM. Het is op dit punt dat scenariocreatie, organisatiestrategie en strategische personeelsplanning elkaar raken en elkaar aanvullen. Strategische personeelsplanning maakt het mogelijk om binnen de context van de gekozen organisatiestrategie gericht na te denken over de toekomstige vraag naar en het aanbod van kennis en personeel. Op die manier kunnen gefundeerde en toekomstbestendige personele keuzes gemaakt worden. 15

16 Een goede strategische personeelsplanning is vooral een integrale planning waarbij gestreefd wordt naar een passende balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve invalshoeken. Die balans hoeft niet altijd in evenwicht te zijn; soms zal die balans meer doorslaan naar de kwantitatieve kant, soms meer naar de kwalitatieve kant. Factoren die dit beïnvloeden zijn onder meer het niveau waarop strategische personeelsplanning binnen de organisatie wordt toegepast, de beschikbare gegevens en de druk van de omstandigheden. Zeker wanneer strategische personeelsplanning op strategisch niveau wordt toegepast, worden scenario s vaak vertaald in rekenkundige exercities, waarbij door middel van het aanpassen van variabelen meerdere simulaties (of sub-scenario s) kunnen worden doorgerekend. Naarmate (strategische) personeelsplanning lager in de organisatie wordt toegepast, verschuift het accent meer naar de kwalitatieve invalshoek waarbij juist de dialoog tussen de diverse managementechelons centraal staat. Op die wijze is strategische personeelsplanning het best vergelijkbaar met communicerende vaten. Toch is een strategische personeelsplanning geen statisch gegeven. Een veranderende omgeving of onverwachte ontwikkelingen zorgen ervoor dat een strategisch personeelsplanning periodiek moet worden herijkt en waar nodig moet worden aangepast. Dat geldt zeker wanneer de veranderende omstandigheden leiden tot de aanpassing van strategische keuzes. In het laatste geval kan dat zelfs betekenen dat een ander strategisch scenario moet worden gevolgd. Elke aanpassing van de strategische keuzes heeft in meer of mindere mate gevolgen voor de onderliggende planningen en dat illustreert het feit dat scenariocreatie, strategische keuzes en strategische personeelsplanning onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Summary. the use of scenarios in strategic workforce planning It is increasingly important for organizations to proactively explore the future with the aim to anticipate relevant developments. An important tool that can help with this exploration is creating scenarios. In this process, the most impactful uncertainties are identified and together with a number of autonomous developments they form the foundation for plausible images of the future. Human resources is one of the areas in which these choices reveal themselves and it is at this point that scenario creation, organizational strategy and strategic workforce planning touch and complement each other. 16

17 Strategic workforce planning provides the opportunity to think about the future demand for and supply of personnel. Above all, it is an integrated planning in which an appropriate balance is sought between quantitative and qualitative perspectives. That does not mean that it is always necessary to create a balance between these two angles. Depending on the organization level at which strategic workforce planning is applied this balance can tip to the quantitative side or to the qualitative side. The organization level at which strategic workforce planning is applied is also important for the use of the right tools. At a strategic level strategic workforce planning often results in a strongly quantitativeoriented approach in which scenarios often are translated into abstract mathematical (computer-)models. In these models several simulations can be calculated by means of customizing various variables. As (strategic) staff planning is applied on a tactical and/or operational level the significance of the quantitative approach declines in favor of a constructive dialogue between the various management echelons about how to achieve the strategic goals. All this makes it clear that there are multiple ways to achieve a good strategic workforce planning, a process that can be supported by various tools, but it all starts with creating plausible future scenarios. Literatuur Boonstra, J. (2013). Strategische personeelsplanning als voorwaarde voor wendbaarheid. HR praktijk.nl Born, A. van den (2012). The fuzzy firm. Amsterdam: Born To Grow. BS Health Consultancy (2009). Van Ieder voor zich tot Concernvorming, Onderzoek naar de toekomstscenario s van de ziekenhuismarkt. Vinkeveen: BS Health Consultancy. Evers, G.H.M., Verhoeven, C.J. (1999). Human resources planning. Een integrale benadering van personeelsplanning. Alphen aan den Rijn: Kluwer/NVP. Jiscinfonet.ac.uk (2012). The evolution of scenario planning. Moonen, H. (2012). Hoe boek voor strategische personeelsplanning. Zaltbommel: Thema. Nekkers, J. (2013). Wijzer in de toekomst, werken met toekomstscenario s. Amsterdam: Business Contact. (RAIL (2013). Regionale Arbeidsmarkt Informatie Limburg, update juni www. reailsite.nl. Rijn, M. van & Burgt, R. van der (2012). Handboek scenarioplanning, toekomstscenario s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid. Deventer: Kluwer. ROA (2011). De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot Maastricht: ROA. SQW (2011). Assembling the evidence base for the Devon Local Economic Assesment. Final report to the Devon county council. London: SQW. 17

18 UWV (2012). Arbeidsmarktprognose , met een doorkijk naar www. uwv.nl Zorginnovatieplatform (2009). Zorg voor mensen, mensen voor de zorg, arbeidsmarktbeleid voor de zorgsector richting Den Haag: Zorginnovatieplatform. Noten 1 Met dank aan dr. Gerard Evers voor correctie en advies. 2 Het Horn-effect is een psychologisch verschijnsel waarbij de aanwezigheid van bepaalde negatieve eigenschappen ook andere negatieve eigenschappen doet vermoeden. 18

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning Masterclass A&O Provincies 25 januari 2011, Utrecht 10.10-10.55 uur Gerard Evers Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur Gids

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Vooruitgang door vernieuwend werkgeven Strategische personeelsplanning Praktisch, snel en zelf 13 april 2016 Marcel Nijhoff Senior Adviseur Arbeidsvoorwaarden en verhoudingen René van Lieshout Senior Adviseur

Nadere informatie

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009 Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING CONFERENTIE 13 mei 2009 PROGRAMMA Empower Limburg Pilot Strategische Personeelsplanning (Thijs

Nadere informatie

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004),

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004), Strategische Personeelsplanning en het e-portfolio Dr. Charissa Freese Let s Connect conferentie Veldhoven, 13 februari 201 Let s Connect Regionaal project waarbij bedrijfsleven en onderwijsinstellingen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Amsterdam, 10 Oktober 2012 Presentatie SPP performa 2 Voorstellen Erwin Flim MMC, 1977 Haren, Groningen HEAO, Hanzehogeschool Groningen PGO

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Inleiding De digitalisering binnen het onderwijs bevindt zich midden in een stroomversnelling. Dit leidt tot onontkoombare veranderingen. Zo komt er in

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR

Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR Medezeggenschapsdag StAZ Driebergen, 12 november 2015 Chris-Jan van Leeuwen Onno Verbaas PFZW HR Advies 1 CAO

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

De inzetbaarheid van inzetbaarheidinstrumenten

De inzetbaarheid van inzetbaarheidinstrumenten De inzetbaarheid van inzetbaarheidinstrumenten Een praktische methode om uw HR instrumentarium te beoordelen Het thema 'inzetbaarheid' staat weer hoog op HR agenda's. Natuurlijk naar aanleiding van de

Nadere informatie

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP) Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen

Nadere informatie

Hoe krijg ik nieuwe geldstromen, nu de overheid minder geld voor. Hoe zorg ik voor voldoende studenten, nu er steeds minder jongeren

Hoe krijg ik nieuwe geldstromen, nu de overheid minder geld voor. Hoe zorg ik voor voldoende studenten, nu er steeds minder jongeren De Taskforce SPP Dr. Charissa Freese, HR Studies, Tilburg University Dr. Gerard Evers van Euro HRM Peter van den Berg,Tilburg University Drs.Twan Sens,TUe Pauline Arends, Maastricht University Masterstudenten

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning Introductie aanpak SPP: Maastrichts Model Masterclass SPP A&O-fonds Provincies 13 juni 2013 Wake-up call: begrip van de zaak STUREN = VOORUITZIEN Wat staat ons de komende

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Expertclass Strategische personeelsplanning

Expertclass Strategische personeelsplanning De organisatiestrategie en in het strategisch personeelsplan zijn het fundament van recruitment en arbeidsmarktcommunicatie. Toch wordt de personeelsbezetting vaak alleen onder de loep genomen voor korte

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

ROUTEKAART STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

ROUTEKAART STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING ROUTEKAART STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING De arbeidsmarkt voor zorg en welzijn is sterk in beweging. Strategische personeelsplanning stelt organisaties in staat om te anticiperen op veranderingen op de

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS!

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS! STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS! Peter Dona Strategische personeelsplanning (SPP) prijkt onveranderd hoog in de top 5 HRM trend lijstjes van menig

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Strategische PersoneelsPlanning. - terugblik - stand van zaken - vooruitblik. Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O

Strategische PersoneelsPlanning. - terugblik - stand van zaken - vooruitblik. Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O Strategische PersoneelsPlanning - terugblik - stand van zaken - vooruitblik Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O Agenda workshop Context: de provincie Gelderland Terugblik: aanleiding project

Nadere informatie

Richting geven is vooruitkijken Een methodiek voor strategische personeelsplanning

Richting geven is vooruitkijken Een methodiek voor strategische personeelsplanning Richting geven is vooruitkijken Een methodiek voor strategische personeelsplanning Jeroen Koppens 16 april 2008 Ontstaan van de methodiek Strategievorming in het onderwijs Projecten rond LBP/ IPB in thuiszorg

Nadere informatie

Procesontwerp stadsvisie Helmond 2030

Procesontwerp stadsvisie Helmond 2030 Procesontwerp stadsvisie Helmond 2030 alle mogelijke externe ontwikkelingen verkennen van ontwikkelingen die relevant zijn voor Helmond selecteren ontwikkelingen met grootste impact omgevingsverkenning

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Workshop Strategische Personeelsplanning. Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit

Workshop Strategische Personeelsplanning. Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit Workshop Strategische Personeelsplanning Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit FAILING TO PLAN IS PLANNING TO FAIL Vrij vertaald WIE VERGEET TE PLANNEN, PLANT ZIJN EIGEN VALKUIL Lijnmanagers

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Over strategische personeelsplanning en een strategisch opleidingsplan VVT

Over strategische personeelsplanning en een strategisch opleidingsplan VVT Over strategische personeelsplanning en een strategisch opleidingsplan VVT ActiZ, In voor Zorg Utrecht, 13 april 2016 Chris-Jan van Leeuwen Onno Verbaas PFZW HR Advies 1 Investeren in kwaliteit Professionals

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Colofon: De tekst in deze handreiking is gebaseerd op de Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad van de Stichting Arbeidsmarkt

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland

Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland Agenda Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland Resultaten Ronde Tafel Conferentie 15 september Plan van Aanpak Nederland e-skills

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: 1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt:

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt: Werkplan 2016 Werkplan 2016 Tijdens de strategiesessies met de kerngroepleden, de klankbordgroep en de bestuurders van derotterdamsezorg is benoemd welke arbeidsmarktvraagstukken in 2016 gezamenlijk aangepakt

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

DOOR PLANNING IN CONTROL

DOOR PLANNING IN CONTROL DOOR PLANNING IN CONTROL Financiële planning en capaciteitsplanning: een gelukkig huwelijk!? Freek Aertsen 1 Uitdagingen Financiële planning in ziekenhuizen Missie Strategie Taak en kaderstellend Top Down

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Management briefing Drie factoren die bepalend zijn voor leveringsketenflexibiliteit

Management briefing Drie factoren die bepalend zijn voor leveringsketenflexibiliteit Management briefing Drie factoren die bepalend zijn voor leveringsketenflexibiliteit Doe mee aan deze korte quiz en ontdek of uw leveringsketen alles heeft om uw bedrijf te laten floreren SUPPLY CHAIN

Nadere informatie

Business Sprint LOOT-scholen en Zo.Leer.Ik in kader van project Leerling 2020. Door Madelief Keyser en Michael van Wetering

Business Sprint LOOT-scholen en Zo.Leer.Ik in kader van project Leerling 2020. Door Madelief Keyser en Michael van Wetering Business Sprint LOOT-scholen en Zo.Leer.Ik in kader van project Leerling 2020 Door Madelief Keyser en Michael van Wetering Aanleiding Business Sprints Inzicht krijgen in behoeftes van nieuwe onderwijsconcepten

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Arbeidsmarkt en vakmanschap

Arbeidsmarkt en vakmanschap Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior Martin. W. van Duijn Student: 838797266 Eerste begeleider:

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers?

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Workshop HRM in de Zorg 2015 Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie SKB Nienke Huitema, P&O-adviseur Deventer

Nadere informatie