Back to the future. Het gebruik van scenario s in SPP 1

Transcriptie

1 Het gebruik van scenario s in SPP 1 Roel Olivers Strategische personeelsplanning is een instrument dat direct gerelateerd is aan het strategisch beleid. Dit artikel beoogt een beeld te schetsen van de relatie tussen het maken van scenario s, strategisch beleid en strategische personeelsplanning waarbij zowel theoretische inzichten als ervaringen vanuit de praktijk de revue zullen passeren. Aan het eind van dit artikel wordt een praktijkvoorbeeld gepresenteerd dat de ervaringen weergeeft die in het Maastricht UMC zijn opgedaan met strategische personeelsplanning. Onze huidige maatschappij verandert in hoog tempo. Diverse ontwikkelingen volgen elkaar snel op en grijpen vaak zodanig in elkaar dat het steeds lastiger wordt om daarop te anticiperen. Wat gisteren nog zekerheid bood, kan vandaag een onzekerheid zijn. Wat morgen nog als onrealistisch wordt bestempeld, kan overmorgen al een realiteit zijn. Een periode van twee à drie jaar vooruitkijken valt vaak nog te overzien. Naarmate de tijdshorizon verder verlegd wordt, nemen de onzekerheden exponentieel toe en wordt de toekomst moeilijker voorspelbaar. Toch betekent moeilijk voorspelbaar nog niet onvoorspelbaar. Het maken van scenario s biedt een handvat om die toekomstbeelden te concretiseren en daar via het strategisch beleid op te anticiperen. Achtergrond Het maken van scenario s is niet nieuw. Al eeuwenlang proberen mensen de toekomst te voorspellen, maar waar dit vroeger vooral gebeurde op kermissen en braderieën, vindt men het nu meer en meer terug in bestuurs- en directiekamers. Dat neemt niet weg dat de toekomst hoe dan ook onvoorspelbaar blijft. Analyses, ontwikkelingen en trends kunnen worden geïdentificeerd, maar of die zich ook in de verwachte richting en omvang zullen openbaren, is nog maar zeer de vraag. Roel Olivers is HR-consultant bij het Maastricht UMC en gespecialiseerd in arbeidsmarktbeleid. 1

2 Eén van de methoden die gebruikt wordt om meer zicht en grip te krijgen op de toekomst is het maken van scenario s. Deze methodiek beoogt primair om de onzekerheden waarmee organisaties in de toekomst te maken kunnen krijgen systematisch te inventariseren en te prioriteren. Op grond daarvan is het mogelijk om systematisch potentiële toekomstbeelden samen te stellen die vervolgens in de vorm van visualisaties nader kunnen worden verkend en waarvan de consequenties in kaart gebracht kunnen worden. Het is deze afgewogen benadering die ervoor zorgt dat het creëren van toekomstscenario s inmiddels is uitgegroeid tot een volwaardige managementtool. Ontwikkelingen De waarde van scenariodenken kwam voor het eerst goed in beeld tijdens de oliecrisis in het begin van de jaren zeventig van de vorige eeuw. Met uitzondering van Shell hadden veel energiemaatschappijen deze plotselinge ontwikkeling niet voorzien en konden zij daar slechts reactief op reageren. Shell had daarentegen als enige een scenario uitgewerkt waarbij wel rekening gehouden werd met een oliecrisis. Door dit scenario te volgen was Shell in staat om snel op de crisis te reageren, wat het bedrijf uiteindelijk een aanzienlijk concurrentievoordeel opleverde (jiscinfonet 2012). Wanneer we vanuit het perspectief van dit voorbeeld kijken naar de wereld van vandaag dan is het mogelijk om parallellen te trekken tussen de situatie van toen en de situatie van nu. Want waar de oliecrisis ooit de katalysator was om na te gaan denken over veranderingen in de energievoorziening, zijn het vandaag de dag vooral de technologische en de ICT-ontwikkelingen die de wereld in versneld tempo doen veranderen. Ook voor organisaties heeft dit grote gevolgen. Nog niet zo lang geleden waren het min of meer gesloten bolwerken met eigen systemen, eigen procedures, eigen faciliteiten en eigen specifieke kennis. Maar de groei van de informatie- en communicatietechnologie, in combinatie met veranderende economische en maatschappelijke verhoudingen, leidde langzaam maar zeker tot de erosie van het bedrijfseigene. Onder druk van deze veranderende omstandigheden zijn veel organisaties inmiddels geëvolueerd naar open source systemen waarin transparantie, flexibiliteit, omgevingssensitiviteit, veranderende arbeidsverhoudingen en netwerkkracht een prominente rol spelen (van den Born, 2012). Tegelijkertijd hebben deze ontwikkelingen ook gevolgen voor de te volgen strategische koers. Een voortdurend veranderende omgeving vraagt meer en meer om flexibele strategische kaders die het mogelijk maken om soepel te anticiperen op onverwachte ontwikkelingen. Het is op dit punt dat scenariodenken als managementinstrument zijn meerwaarde 2

3 kan bewijzen. Het stelt organisaties in staat om op een systematische wijze die impactvolle onzekerheden in kaart te brengen waarmee zij in de komende periode te maken kunnen krijgen. Het doel hiervan is niet om deze onzekerheden te reduceren, maar juist door ze te identificeren en te visualiseren ontstaan, in de vorm van scenario s, consistente schetsen van de toekomst (Nekkers, 2013). De kracht van het werken met scenario s is tweeledig. Op de eerste plaats vormt een afgewogen verkenning van de toekomstige ontwikkelingen de basis voor het te voeren strategisch beleid. Op de tweede plaats stelt het werken met scenario s organisaties in staat om flexibel(er) te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen op het moment dat de omstandigheden dat noodzakelijk maken. Scenariodenken als proces Scenariocreatie lijkt op het eerste oog eenvoudig, maar mag beslist niet als lichtvaardig worden opgevat. Het is een interactief proces tussen management en staf waarbij gewerkt wordt aan het formuleren van een consistente organisatiestrategie voor de komende jaren. Idealiter is dit een gestructureerd proces waarbij vanuit verschillende invalshoeken gekeken wordt naar huidige en verwachte ontwikkelingen. Van Rijn en Van der Burgt (2012) noemen in dit verband vijf invalshoeken: relevantie, verandering, onzekerheid, informatiekwaliteit en tijd. Deze vijf invalshoeken staan niet los van elkaar; ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en een verandering op de ene invalshoek kan direct gevolgen hebben voor de andere. De praktijk leert dat bij het creëren van scenario s al deze invalshoeken ook daadwerkelijk de revue passeren, maar de mate waarin is van diverse factoren, zoals de kwaliteit van de personeelsinformatiesystemen, de omgevingsdruk of de gekozen planningshorizon, afhankelijk. In het verloop van dit artikel zal dit verder worden toegelicht. Het creëren van scenario s resulteert vrijwel altijd in een zoektocht naar een juiste balans tussen (relatieve) zekerheden en onzekerheden binnen een overeengekomen tijdsspanne. Zekerheden zijn in dit verband voor de organisatie relevante ontwikkelingen waarvan met een hoge mate van waarschijnlijkheid mag worden aangenomen dat ze zich ook zullen voltrekken. De mate waarin ze plaatsvinden en de impact daarvan kan echter per organisatie verschillen. Een voorbeeld hiervan zijn de demografische ontwikkelingen. Als gevolg van vergrijzing en ontgroening zal de omvang van de beroepsbevolking in Nederland in de komende jaren langzaam maar zeker dalen (UWV 2012). Dit is de resultante van een diversiteit aan factoren zoals pensionering, migratie, arbeidsongeschiktheid en een dalende instroom vanuit de opleidingen. Daar staat tegenover dat de vraag naar arbeid in 3

4 bijvoorbeeld de zorgsector in de komende jaren naar verwachting sterk zal groeien, terwijl de vraag in sectoren als onderwijs en overheid juist zal afnemen (ROA, 2011). Regionaal kan dit verschillen. In Limburg is dit bijvoorbeeld een ontwikkeling die zich in de komende jaren onmiskenbaar zal voltrekken en waarmee Limburgse organisaties rekening moeten houden in relatie tot (de planning van) de toekomstige vraag naar en aanbod van arbeid (RAIL, 2012). Naarmate de tijdshorizon kleiner wordt, zal het aantal zekerheden waarmee de organisatie te maken krijgt toenemen. Dat maakt het mogelijk om de strategische doelstellingen over die periode ook concreter te benoemen. A contrario betekent dit ook dat naarmate de horizon in de tijd verder verlegd wordt, het aantal onzekerheden exponentieel toeneemt, wat kan resulteren in een meer abstract geformuleerde organisatiestrategie. Het identificeren van zekerheden is relatief gemakkelijk. Aan de hand van onderzoeken, analyses, wetgeving of beleidsnota s van relevante stakeholders kunnen belangrijke koers beïnvloedende ontwikkelingen worden geïdentificeerd. Onzekerheden zijn daarentegen minder gemakkelijk te definiëren. Het vraagt om een creatief, out of de box gericht denkproces, waarbij het de uitdaging is om de gedachten de vrije loop te laten. Juist omwille van dit creatieve denkproces zal in het verloop van dit artikel de term scenariocreatie gehanteerd worden. Het identificeren van de onzekerheden start doorgaans met het zorgvuldig in kaart brengen van de meest relevante ontwikkelingen en trends die binnen de afgesproken tijdshorizon van invloed kunnen zijn op de organisatie. Een goede methode om dit gestructureerd aan te pakken is de STEEP-methode waarbij STEEP staat voor sociaal-maatschappelijke, technologische, economische, ecologische en politieke ontwikkelingen. De STEEP-methode kent echter meerdere varianten waarbij er, al naar gelang de behoefte, extra invalshoeken toegevoegd kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is de juridische invalshoek waarbij ook wettelijke/ juridische ontwikkelingen in de analyse worden meegenomen (zie bijvoorbeeld SQW, 2011). Op elk van deze terreinen worden impactvolle ontwikkelingen geïdentificeerd. De grote uitdaging ligt vervolgens in het zodanig prioriteren van deze ontwikkelingen totdat er uiteindelijk twee dominante invalshoeken overblijven. Een dominante invalshoek betekent in dit verband een invalshoek die de meeste impact op de organisatie heeft en tegelijkertijd ook de grootste mate van onzekerheid kent. Beide invalshoeken vormen de polen van een scenariomatrix waarbij er uiteindelijk vier kwadranten ontstaan. Elk van deze kwadranten kan vervolgens als scenario worden uitgewerkt. 4

5 In 2009 analyseerde BS Health Consultancy met behulp van scenario s de ziekenhuismarkt. In hun analyse werden achttien trends en ontwikkelingen in kaart gebracht die van invloed waren op de toekomstige ziekenhuismarkt. Hieruit werden de twee (op dat moment) meest prominente onzekerheden gekozen, te weten: de mate van verticale integratie van zorgverzekeraars en zorgaanbieders en de organisatorische inrichting van de zorg. Beide kernonzekerheden zijn vervolgens in vier scenario s uitgewerkt: conglomeraatvorming, concernvorming, ketenzorg en ieder voor zich (BS Health Consultancy, 2009). De methodiek die BS Health Consultancy heeft toegepast was primair gericht op marktanalyse en niet op strategische besluitvorming. Wil men het richten op strategische besluitvorming dan vormt een van de vier kwadranten uiteindelijk de basis voor de toekomstige strategische koers. Dat wil niet zeggen dat de andere scenario s dan uit beeld zijn. Niets is per definitie zo onvoorspelbaar als de toekomst en een eenmaal gekozen koers biedt nooit de garantie dat de onderliggende aannames zich ook daadwerkelijk in die richting zullen ontwikkelen. De resterende scenario s vormen in dit verband plausibele alternatieven waarop teruggevallen kan worden op het moment dat de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Een belangrijk aandachtspunt bij het creëren van scenario s is het organisatieniveau waarop het wordt toegepast. Scenariocreatie is primair een middel om te komen tot een onderbouwde toekomstvisie op grond waarvan strategische keuzes kunnen worden gemaakt. Gezien vanuit die context is het bij uitstek een instrument dat de meeste toegevoegde waarde heeft op strategisch niveau of bij strategische vraagstukken. Dat wil niet zeggen dat scenariocreatie niet op een lager niveau in de organisatie kan plaatsvinden. Naarmate het lager in de organisatie wordt toegepast, zullen de bovenliggende strategische en/of tactische beleidskeuzes te allen tijde de bandbreedte vormen waarbinnen de scenario s gemaakt kunnen worden. Risico s In de praktijk zijn er meerdere manieren om te komen tot toekomstscenario s, maar welke methode men ook kiest, het uiteindelijke doel is altijd om te komen tot afgewogen keuzes op uiteenlopende beleidsterreinen als portfoliosamenstelling, investeringsbeslissingen, HRM en organisatiestructuren. Deze keuzes kunnen, zeker wanneer ze op strategisch niveau genomen worden, een aanzienlijke impact hebben op de organisatie, temeer omdat de consequenties van die keuzes mogelijk nog jaren kunnen doorwerken. Zo kan een uitbreiding of wijziging van de productportfolio of een specialisering daarbinnen leiden tot investeringsbeslissingen of tot een andere personeelssamenstelling. Echter, een 5

6 inkrimping van de productportfolio kan juist een personeelsreductie tot gevolg hebben. Al deze (potentiële) keuzes kunnen vooraf met behulp van scenario s worden gevisualiseerd en verkend. Zodoende is scenariocreatie bij uitstek een instrument dat kan helpen bij het komen tot afgewogen keuzes. In dat verband is het goed om te wijzen op een risico dat inherent is aan het opstellen van scenario s. Het bepalen van beide dominante invalshoeken is een keuze die door de organisatie zelf gemaakt wordt. In het hierboven genoemde voorbeeld van BS Health Consultancy zijn de variabelen de mate van verticale integratie van zorgverzekeraars en zorgaanbieders, en de organisatorische inrichting van de zorg tegen elkaar afgezet. Maar wanneer men één of beide prominente onzekerheden verandert bijvoorbeeld de preventing and predicting versus een specialisatie / differentiatie dan is het heel goed mogelijk om andere scenario s te creëren die wel eens tot geheel andere keuzes zouden kunnen leiden. Het is een risico waar men zich goed van bewust moet zijn, maar dat tevens inherent is aan het maken van keuzes; alleen achteraf weet je met zekerheid of je de juiste keuzes gemaakt hebt. Een tweede risico dat verbonden is aan scenariocreatie heeft te maken met de mate van zorgvuldigheid. Dat geldt zowel voor de zorgvuldigheid waarmee het proces wordt doorlopen als de zorgvuldigheid die betracht wordt bij het genereren van de juiste informatie. Vaak is de verleiding groot om onder druk van de actualiteit concessies te doen op de diverse invalshoeken die bij het creëren van scenario s van belang zijn. In dat geval wordt voorbijgegaan aan het feit dat elke concessie op het gebied van de zorgvuldigheid uiteindelijk kan resulteren in een minder doordachte en mogelijk ook minder consistente koers. Zeker in onze huidige tijd, waarin veel organisaties omwille van veranderende economische en sociaal maatschappelijke inzichten in hun voortbestaan worden bedreigd, is het juist noodzakelijk om zich niet te laten leiden door de waan van de dag, maar om op zorgvuldige wijze te komen tot plausibele toekomstscenario s. Scenariocreatie en strategische personeelsplanning Eén van de terreinen waarop de strategische keuzes zich concretiseren, betreft Human Resources. Het is op dit punt dat scenariocreatie, organisatiestrategie en strategische personeelsplanning elkaar raken en elkaar aanvullen. De praktijk laat meerdere definities van strategische personeelsplanning zien waarbij vaak de strategische component wordt benadrukt. Terminologisch gezien zou strategische personeelsplanning inderdaad gekoppeld moeten zijn aan het strategisch organisatieniveau, maar de praktijk is 6

7 vaak wat genuanceerder en strategische personeelsplanning kan ook op lagere organisatieniveaus worden toegepast. In dat geval vormen de bovenliggende strategische en tactische doelstellingen en plannen wel het (steeds smaller wordend) kader waarbinnen de personeelsplanning zal moeten plaatsvinden. Voortbouwend op de definitie van Evers (Evers, 1999), wordt in dit artikel onder strategische personeelsplanning verstaan: Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van een samenhangend beleid gericht op een zodanig doeltreffende en doelmatige organisatie en inzet van kennis en arbeid, dat daarmee op de juiste momenten de juiste bijdragen geleverd worden aan het realiseren van de strategische organisatiedoelstellingen. In deze definitie wordt het organisatieniveau waarop strategische personeelsplanning zou moeten plaatsvinden buiten beschouwing gelaten. Tegelijkertijd wordt ook de factor kennis genoemd als een element binnen strategische personeelsplanning. Zeker in deze tijd van wereldwijde sociale en professionele netwerken is het delen van (specialistische) kennis over de organisatiegrenzen heen gemeengoed geworden en evolueert kennis op deze manier meer en meer tot een belangrijke economische factor naast (fysieke) arbeid. Daarmee is echter niet gezegd dat alle noodzakelijke kennis ook op elk moment in de organisatie aanwezig hoeft te zijn. Zeker voor organisaties die flexibeler willen of moeten inspelen op veranderende vragen is het veel belangrijker om op de juiste momenten te beschikken over de juiste kennis. Dat heeft als resultaat dat het tijdig identificeren en organiseren van de juiste kennis op het juiste moment een van de grote uitdagingen zal worden voor toekomstige strategische personeelsplanningen. Strategische personeelsplanning is nooit een doel op zich; het is slechts een hulpmiddel dat het mogelijk maakt om binnen de context van de gekozen organisatiestrategie gericht na te denken over de toekomstige vraag naar en het aanbod van personeel. Het resultaat hiervan is dat vandaag de dag al die personele keuzes gemaakt kunnen worden die de organisatie in staat stellen om ook in de toekomst haar doelstellingen te (blijven) verwezenlijken. Daarmee raken we niet alleen de essentie van strategische personeelsplanning, maar het geeft ook aan dat scenariocreatie, strategisch beleid, strategische personeelsplanning en (uiteindelijk) strategisch HR-beleid onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Op dit punt is het interessant om te kijken naar de uitdagingen waar in het bijzonder organisaties in de (semi-)collectieve sector momenteel voor staan. Als gevolg van de veranderende sociaal maatschappelijke inzichten en de huidige economische verhoudingen worden veel van 7

8 hen geconfronteerd met een situatie waarbij een inkrimping van de personele formatie soms nog het enige probate middel is. Zeker in die situaties is een afgewogen strategische personeelsplanning bij uitstek een instrument dat helpt om desondanks toch te komen tot de juiste, toekomstbestendige keuzes. Dat laatste vereist echter wel dat er zowel duidelijkheid als consensus is over de toekomstige strategische koers. Voor een adequate strategische personeelsplanning is dat een absolute voorwaarde. Alleen binnen die context is het mogelijk om een verantwoorde inschatting te maken van de personele formatie (kwantitatief en kwalitatief) die op korte, middellange en lange termijn noodzakelijk is om de geambieerde strategische doelen te realiseren. Bovendien vormt het de basis voor een routekaart die de wegen aangeeft waarlangs die doelen kunnen worden bereikt. Concreet kan dit betekenen dat er binnen de context van wat er op dat moment mogelijk is gezocht wordt naar mogelijkheden om de medewerkers die passen in het toekomstige organisatieprofiel op een of andere manier voor de organisatie te behouden. Werving- en selectieactiviteiten, opleidingsplanningen en her- en bijscholingstrajecten kunnen nu al afgestemd worden op de toekomstige personele behoefte, zowel kwalitatief als kwantitatief. Daar waar een organisatie zich tot doel stelt om in de toekomst flexibeler op de vraag te anticiperen, is het niet ondenkbaar dat dit vandaag de dag al resulteert in andere organisatiestructuren, arbeidscontracten of arbeidsverhoudingen. Voor veel organisaties is het geen sinecure om te komen tot een goede strategische personeelsplanning. Alle goede voornemens ten spijt stranden veel pogingen op de ogenschijnlijke complexiteit ervan. Veel hangt ook af van wat men ervan verwacht, op welk niveau binnen de organisatie het wordt toegepast en voor welk doel het gebruikt wordt. Wil men echter komen tot een goede en vooral integrale strategische personeelsplanning dan zal deze altijd moeten bestaan uit zowel een kwantitatieve invalshoek in de vorm van bijvoorbeeld in-, door- en uitstroomgegevens, leeftijd, opbouw van het functiegebouw en salarislasten als een kwalitatieve invalshoek waarbij de onderlinge dialoog over de in de toekomst noodzakelijke kwaliteiten en competenties centraal staat. Zie figuur 1 voor een schematische weergave. Methoden Een belangrijk hulpmiddel bij de toepassing van strategische personeelsplanning is het gebruik van rekenkundige programma s. De kracht van deze programma s ligt in de mogelijkheid om een gekozen scenario rekenkundig te onderbouwen. Tegelijkertijd bieden ze de mogelijkheid om door middel van het variëren van variabelen simulaties te maken waardoor de te nemen maatregelen nog beter op hun te verwachten uitkomsten kunnen worden beoordeeld. 8

9 Beschikbare formatie kwantitatief Kwalitatief kosten Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Organisatie strategie SPP Doel formatie Gap analyse HR Thema s maatregelen kwantitatief Kwalitatief kosten Creëren van scenario s Keuze en uitwerking van een preferent scenario Vertaling van een preferent scenario in strategisch beleid Figuur 1. Schematische weergave strategische personeelsplanning. Een voorbeeld van een dergelijke variabele is het beschikbare budget. Voor elk bedrijf vormt dit een uiterst belangrijke randvoorwaarde die elk gekozen scenario kan maken of breken en het is bij uitstek geschikt om daar, binnen een rekenkundig model, simulaties mee uit te voeren. Zo is het goed mogelijk om in een rekenkundig model mogelijke budgetkortingen of -uitbreidingen te verwerken en de impact daarvan te laten zien op de beschikbare en/of benodigde personele formatie. De inzichten die dit oplevert, kunnen de basis vormen voor discussies ten aanzien van bijvoorbeeld functiedifferentiatie of procesoptimalisatie. Daar staat tegenover dat het opstellen van een puur (of sterk) rekenkundig georiënteerde strategische personeelsplanning ook nadelen kent. Om er drie te noemen. Een belangrijk nadeel van rekenkundige instrumenten en modellen is dat het niet altijd mogelijk is om alle aspecten die in een scenario voorkomen te vertalen in rekenkundige variabelen. Dat geldt in het bijzonder voor kwalitatieve aspecten. Opleidingsachtergronden in de vorm van behaalde diploma s kunnen nog wel in een personeelsinformatiesysteem worden vastgelegd, maar een actueel overzicht van de mate waarin het huidige personeelsbestand beschikt over de in de 9

10 toekomst noodzakelijk competenties, of van de individuele ambities van medewerkers, is doorgaans moeilijker te achterhalen. Een tweede niet te onderschatten factor bij rekenkundige modellen is dat het een grote claim legt op de beschikbare personeelsinformatiesystemen en op de tijd van degene(n) die dit systeem beheert. Bovendien is het sterk afhankelijk van de kwaliteit van het personeelsinformatiesysteem, de inrichting ervan en in welke mate de juiste gegevens ontsloten kunnen worden. Veel data die voor een strategische personeelsplanning nodig zijn, kunnen uit een personeelsinformatiesysteem worden gehaald, maar dat geldt niet voor alle gegevens. Een personeelsinformatiesysteem is nooit allesomvattend en veel personele gegevens worden in andere systemen vastgelegd die niet altijd aan elkaar gekoppeld of aan elkaar te koppelen zijn. Een voorbeeld hiervan zijn (informatie-)systemen die specifiek gericht zijn op opleiden, ontwikkelen en performance. Dat zorgt ervoor dat sommige data die voor een strategische personeelsplanning gewenst zijn niet, beperkt of slechts met grote moeite ontsloten kunnen worden, wat de validiteit van de uitkomsten niet altijd ten goede komt. Dit alles staat nog los van de vraag naar de relevantie van de verkregen gegevens. Zeker wanneer men pas aan de slag gaat met strategische personeelsplanning is de neiging groot om zoveel mogelijk gegevens op te vragen. De vraag naar de relevantie van die gegevens wordt dan vaak pas achteraf beantwoord, waarbij gemakshalve voorbijgegaan wordt aan de tijd en moeite die het kost om die gegevens te genereren. Dat impliceert dat het bij de toepassing van rekenkundig modellen van groot belang is om voorafgaand aan een strategische personeelsplanning een goede afweging te maken tussen die informatie die echt noodzakelijk is en datgene dat ook haalbaar is. In het verlengde hiervan sluimert een derde risico. Het gebruik van rekenkundige (computer-)programma s draagt het risico in zich dat al snel alle vertrouwen gesteld wordt in het systeem. Er zijn op dit moment diverse softwareprogramma s beschikbaar die aan de hand van meerdere variabelen goede berekeningen en simulaties kunnen uitvoeren om zo scenario s door te rekenen of om strategische personeelsplanningen op te stellen. Maar hoe goed deze programma s soms ook zijn, de toekomst is te complex om in één systeem weer te kunnen geven en dat maakt dat geen enkel systeem volledig is (Moonen, 2012). Bovendien wordt de kwaliteit van hun output sterk bepaald door de kwaliteit van de basisinformatie waarmee ze worden gevoed en die ligt gewoonlijk in het eigen personeelsinformatiesysteem. Een ongebreideld vertrouwen in het rekenkundige model (respectievelijk het softwareprogramma) ontaardt dan al snel in software-opportunisme : de verkregen uitkomsten worden als het ware heilig verklaard en verabsoluteerd. In dat geval wordt 10

11 voorbijgegaan aan het feit dat scenario s, simulaties of planningen geen voorspellingen zijn, maar in alle gevallen slechts voorstellingen waarbij de vandaag verkregen uitkomsten geen garantie bieden voor de toekomst. Dat neemt niet weg dat rekenkundige analyses en simulaties van grote meerwaarde zijn voor strategische personeelsplanning. Zeker wanneer ze op strategisch organisatieniveau worden toepast, kunnen ze een prima kwantitatief inzicht geven in de toekomstige personele formatie, zowel vanuit het perspectief van de vraag (de gewenste toekomstige formatie) als vanuit het aanbod (de beschikbare toekomstige formatie). Vanuit die optiek vormen ze een uitstekende basis voor een strategische dialoog, resulterend in strategische keuzes. Een operationele personeelsplanning kent echter een heel andere dynamiek. De strategische en tactische kaders zijn doorgaans bekend en de planningshorizon zal vaak minder verreikend zijn dan die op strategisch of tactisch niveau. Dat maakt ook dat er niet alleen minder ruimte, maar ook minder noodzaak is voor het creëren van scenario s. Tegelijkertijd leert de ervaring dat op dit organisatieniveau vaak minder waarde gehecht wordt aan rekenkundige analyses en simulaties. De betrokken afdelingen zijn qua omvang vaak relatief klein(er) waardoor de impact van bijvoorbeeld een aspect als natuurlijk verloop minder voelbaar is. Een voorbeeld om dit te verduidelijken: In een groot bedrijf werken er binnen één functiegroep duizend medewerkers. Daarvan gaan er binnen een periode van vijf jaar honderd met pensioen. Op organisatieniveau betekent dit dat er bij ongewijzigd beleid gemiddeld twintig medewerkers per jaar vervangen moeten worden. Wanneer we dit spreiden over tien afdelingen dan betekent dit een gemiddelde uitstroom van twee medewerkers per afdeling per jaar. Daar waar op strategisch niveau vaak gebruik gemaakt wordt van rekenkundige analyses en simulaties, ligt de meerwaarde van (strategische) personeelsplanning op operationeel niveau juist in een goede dialoog tussen de diverse managementechelons, waarbij vanuit de personele invalshoek met elkaar gekeken wordt hoe de strategische/tactische doelstellingen het beste kunnen worden gerealiseerd. Centraal hierin staat het creëren van strategische awareness oftewel scenarioleren zoals Van Rijn en Van der Burgt (2012) het noemen bij het operationeel management. Deze strategische bewustwording resulteert in het benoemen van die kwaliteiten en competenties waarvan verwacht wordt dat ze noodzakelijk zijn om de toekomstige strategische/tactische doelstellingen te realiseren. Bovendien vindt op dit niveau ook de vertaling plaats naar concrete acties die operationeel leidinggevenden nu al kunnen ondernemen om invulling te geven aan de doelstellingen van de organisatie. Op die manier wordt ook het laagste managementechelon actief betrokken bij het verwezenlijken van de strategische en tactische doelstellingen. 11

12 Het bovenstaande zorgt ervoor dat strategische personeelsplanning goed vergeleken kan worden met communicerende vaten. Naarmate het hoger in de organisatie wordt toegepast of gekoppeld is aan strategische vraagstukken zal de nadruk doorgaans meer komen te liggen op abstracte, rekenkundige doorrekeningen van scenario s. Wordt (strategische) personeelsplanning lager in de organisatie toegepast, dan neemt het belang van puur rekenkundige exercities en scenariocreatie af. De nadruk zal dan meer komen te liggen op een goede vertaling van de strategische uitgangspunten naar de diverse managementechelons, waar er vervolgens concrete vorm en inhoud aan gegeven kan worden. Uitgangspunten Het is dus heel goed mogelijk om strategische personeelsplanning zowel top down als bottom up te laten plaatsvinden. Zodra men aan de slag gaat met strategische personeelsplanning zullen, ongeacht het organisatieniveau waarop het wordt toegepast, twee principiële uitgangspunten niet uit het oog verloren moeten worden. Op de eerste plaats is een strategische personeelsplanning altijd een afgeleide van de organisatiestrategie. Dat zorgt ervoor dat strategische personeelsplanning altijd slechts een middel is dat dient om inzicht te krijgen in de personele middelen en maatregelen die een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het tweede uitgangspunt houdt in dat de noodzaak om met strategische personeelsplanning aan de slag te gaan binnen het management onderkend wordt en dat daar ook draagvlak voor is. Het opstellen van een strategische personeelsplanning vergt vaak veel tijd van diverse actoren en de grote valkuil hierbij is dat de dagelijkse beslommeringen al snel kunnen prevaleren boven het proces om tot een goede strategische personeelsplanning te komen. Dat laat onverlet dat een goede strategische personeelsplanning een schat aan kwantitatieve en kwalitatieve inzichten oplevert op basis waarvan keuzes gemaakt kunnen worden met betrekking tot een doelgerichte en samenhangende inzet van HRinstrumenten. Vanuit dat licht bezien, vormt strategische personeelsplanning tevens de basis voor het strategisch HR beleid. Het derde en laatste uitgangspunt heeft betrekking op de houdbaarheidsdatum van een strategische personeelsplanning. Een strategische personeelsplanning is niet meer dan één van de resultanten die voortvloeien uit strategische keuzes. Als de omgevingsvariabelen die aan deze keuzes ten grondslag liggen, veranderen en leiden tot nieuwe inzichten, dan kan dit tot gevolg hebben dat ook op het personele vlak andere accenten gelegd moeten worden. 12

13 Bezien vanuit die optiek kan ook nadrukkelijk een link gelegd worden tussen strategische personeelsplanning en performance management, waarbij sprake is van een voortdurende afstemming tussen de organisatiedoelen en de kwantitatieve en kwalitatieve beschikbaarheid van mensen. Dat vraagt om zowel duidelijkheid over de organisatiestrategie als een goed inzicht over de kwaliteiten en ambities van medewerkers en de huidige en toekomstige mogelijkheden om deze in te zetten (Boonstra, 2013). Strategische personeelsplanning kan zodoende niet gezien worden als een eenmalige activiteit. Dit impliceert echter niet dat het hele periodieke proces opnieuw doorlopen moet worden. Een verkorte herijkingssessie waarbij de indertijd gekozen personele uitgangspunten afgezet worden tegen de actuele (strategische) inzichten is vaak al voldoende. Alleen op deze manier blijft de toekomst een voortdurend gespreksthema en kan strategische personeelsplanning ook een continue bijdrage leveren aan het behalen van de gewenste organisatieresultaten. Praktijkvoorbeeld Een groot deel van de kennis en inzichten die hier verwoord zijn, is gebaseerd op de ervaringen met strategische personeelsplanning en scenariocreatie binnen het Maastricht UMC. In de afgelopen jaren zijn daar meerdere pogingen ondernomen om te komen tot een goede strategische personeelsplanning. Het merendeel van deze pogingen vond plaats vanuit de kwantitatieve invalshoek waarbij uit het toenmalige personeelsinformatiesysteem een diversiteit aan personele data werd gegenereerd. Deze data werden verwerkt in rekenkundige modellen en op basis daarvan werden meerjarige extrapolaties uitgevoerd. Vrijwel al deze pogingen strandden in de implementatiefase. Twee redenen lagen hieraan ten grondslag. Op de eerste plaats waren er twijfels over de betrouwbaarheid van de beschikbare data. Dat was enerzijds te wijten aan onvolkomenheden in het personeelsinformatiesysteem. Anderzijds nam de verwerking van de gegevens dermate veel tijd in beslag dat de uiteindelijk weergegeven situatie niet langer correspondeerde met de werkelijkheid. Niet alleen de uitkomsten werden ter discussie gesteld, er trad bovendien een soort horn-effect 2 op: het feit dat de cijfers niet klopten met de werkelijkheid droeg ertoe bij dat P&O adviseurs en het management ook aan de overige uitkomsten twijfelden. Een tweede reden waarom deze vormen van strategische personeelsplanning weinig draagvlak hadden, was dat aan de voorkant de koppeling met de strategische organisatiedoelstellingen ontbrak. Tegelijkertijd lag er aan de achterkant geen link tussen de uitkomsten van de strategische personeelsplanning en het strategisch HR-beleid. Het gevolg hiervan was 13

14 dat alleen de huidige situatie in kaart gebracht kon worden, maar dat die niet afgezet kon worden tegenover de gewenste situatie. Een gap-analyse ontbrak derhalve en daarmee kon ook niet worden aangegeven welke maatregelen noodzakelijk waren om te anticiperen op de toekomstige behoefte aan personeel. De strategische personeelsplanningen resulteerden in deze vorm uiteindelijk in stand alone exercities. Beide redenen droegen er toe bij dat er binnen het Maastricht UMC+ lange tijd onvoldoende draagvlak was voor deze (kwantitatieve) vorm van strategische personeelsplanning. Met deze ervaringen in het achterhoofd is in 2010 besloten om strategische personeelsplanning niet langer top down aan te pakken, maar juist bottom up, te beginnen bij het operationeel management. Nog onkundig van alle hierboven genoemde inzichten en theorieën is er in eerste instantie voor gekozen om te werken met het creëren van scenario s. Die scenario s zouden het uitgangspunt vormen voor strategische keuzes die op hun beurt weer het fundament moesten vormen voor de strategische personeelsplanning. Drie operationeel managers werden gevraagd om deel te nemen aan een pilot waarbij het stappenplan om tot een goede scenariocreatie te komen zorgvuldig werd doorlopen. Gezamenlijk werden relevante externe ontwikkelingen in kaart gebracht, geprioriteerd en uiteindelijk teruggebracht tot twee dominante invalshoeken. Op basis daarvan zijn vier scenario s benoemd en uitgewerkt. Gaandeweg het proces bleek er echter steeds meer weerstand te ontstaan bij de deelnemers en uiteindelijk werd de pilot afgelast. Pas bij de evaluatie werd de reden voor de weerstand duidelijk: de pilot was georganiseerd met als doel om tot strategische scenario s, respectievelijk scenariokeuzes te komen. Hoewel deze doelstelling deels gehaald is, werd voorbijgegaan aan het feit dat deze managers primair te maken hadden met een al vaststaand strategisch/tactisch beleidskader. Voor hen was er dan ook weinig ruimte en noodzaak om te komen tot strategische scenario s, wat resulteerde in het ontbreken van een strategisch draagvlak. In 2011 is besloten om strategische personeelsplanning niet langer aan te pakken op basis van scenariocreatie, maar gebruik te maken van het dialoogmodel. In drie tot vier workshops discussiëren vier tot acht operationeel managers samen met hun tactisch manager en de P&O adviseur over de ontwikkelingen die in de toekomst voor hen van belang zijn. Daarbij worden niet alleen relevante externe ontwikkelingen besproken, maar bovenal ook de strategische/tactische uitgangspunten van de organisatie en van de resultaatverantwoordelijke eenheden waar zij onder vallen. 14

15 De uitkomst van deze discussie is een gedeeld toekomstbeeld waarbij doorgaans een tijdshorizon gehanteerd wordt van drie tot vier jaar. Op grond van dit toekomstbeeld wordt vervolgens een inventarisatie gemaakt van datgene dat zowel kwantitatief als kwalitatief nodig is om te anticiperen op de geïdentificeerde ontwikkelingen en op de strategische/tactische doelstellingen. De uitkomsten hiervan worden vertaald in concrete acties die operationeel managers binnen hun eigen team kunnen toepassen. De kracht van deze methode ligt vooral in de onderlinge dialoog tussen het operationeel management en het tactisch management over de strategische organisatiekoers. Op deze manier ontstaat niet alleen strategisch awareness bij operationeel leidinggevenden, maar het geeft hen vooral de handvatten om zelf een bijdrage te leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Deze werkwijze is in eerste instantie in twee pilotcycli beproefd en verder verfijnd. De resultaten daarvan (met inbegrip van de bevindingen van de deelnemers) waren zo positief dat begin 2013 is besloten om deze werkwijze binnen de gehele organisatie in te voeren. Dat zal gebeuren in de jaren 2013/2014. In de afgelopen maanden hebben diverse afdelingen dit traject al doorlopen. Daarnaast zijn alle P&O adviseurs in deze methode getraind en zijn zij in staat om dit binnen hun eigen eenheden toe te passen. Conclusie Onder druk van veranderende omstandigheden wordt het voor veel organisaties steeds belangrijker om te anticiperen op voor hen relevante ontwikkelingen. Een belangrijk instrument dat hen hierin kan ondersteunen is het creëren van scenario s. In dat proces worden de diverse onzekerheden waarmee een organisatie in de toekomst te maken kan krijgen en de impact die deze op haar hebben, verkend, tegen elkaar afgezet en vervolgens geprioriteerd. In combinatie met een aantal zekerheden in de vorm van autonome ontwikkelingen ontstaan op die manier plausibele toekomstbeelden op basis waarvan strategische beleidskeuzes gemaakt kunnen worden. Een van de terreinen waarop de strategische keuzes zich openbaren betreft HRM. Het is op dit punt dat scenariocreatie, organisatiestrategie en strategische personeelsplanning elkaar raken en elkaar aanvullen. Strategische personeelsplanning maakt het mogelijk om binnen de context van de gekozen organisatiestrategie gericht na te denken over de toekomstige vraag naar en het aanbod van kennis en personeel. Op die manier kunnen gefundeerde en toekomstbestendige personele keuzes gemaakt worden. 15

16 Een goede strategische personeelsplanning is vooral een integrale planning waarbij gestreefd wordt naar een passende balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve invalshoeken. Die balans hoeft niet altijd in evenwicht te zijn; soms zal die balans meer doorslaan naar de kwantitatieve kant, soms meer naar de kwalitatieve kant. Factoren die dit beïnvloeden zijn onder meer het niveau waarop strategische personeelsplanning binnen de organisatie wordt toegepast, de beschikbare gegevens en de druk van de omstandigheden. Zeker wanneer strategische personeelsplanning op strategisch niveau wordt toegepast, worden scenario s vaak vertaald in rekenkundige exercities, waarbij door middel van het aanpassen van variabelen meerdere simulaties (of sub-scenario s) kunnen worden doorgerekend. Naarmate (strategische) personeelsplanning lager in de organisatie wordt toegepast, verschuift het accent meer naar de kwalitatieve invalshoek waarbij juist de dialoog tussen de diverse managementechelons centraal staat. Op die wijze is strategische personeelsplanning het best vergelijkbaar met communicerende vaten. Toch is een strategische personeelsplanning geen statisch gegeven. Een veranderende omgeving of onverwachte ontwikkelingen zorgen ervoor dat een strategisch personeelsplanning periodiek moet worden herijkt en waar nodig moet worden aangepast. Dat geldt zeker wanneer de veranderende omstandigheden leiden tot de aanpassing van strategische keuzes. In het laatste geval kan dat zelfs betekenen dat een ander strategisch scenario moet worden gevolgd. Elke aanpassing van de strategische keuzes heeft in meer of mindere mate gevolgen voor de onderliggende planningen en dat illustreert het feit dat scenariocreatie, strategische keuzes en strategische personeelsplanning onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Summary. the use of scenarios in strategic workforce planning It is increasingly important for organizations to proactively explore the future with the aim to anticipate relevant developments. An important tool that can help with this exploration is creating scenarios. In this process, the most impactful uncertainties are identified and together with a number of autonomous developments they form the foundation for plausible images of the future. Human resources is one of the areas in which these choices reveal themselves and it is at this point that scenario creation, organizational strategy and strategic workforce planning touch and complement each other. 16

17 Strategic workforce planning provides the opportunity to think about the future demand for and supply of personnel. Above all, it is an integrated planning in which an appropriate balance is sought between quantitative and qualitative perspectives. That does not mean that it is always necessary to create a balance between these two angles. Depending on the organization level at which strategic workforce planning is applied this balance can tip to the quantitative side or to the qualitative side. The organization level at which strategic workforce planning is applied is also important for the use of the right tools. At a strategic level strategic workforce planning often results in a strongly quantitativeoriented approach in which scenarios often are translated into abstract mathematical (computer-)models. In these models several simulations can be calculated by means of customizing various variables. As (strategic) staff planning is applied on a tactical and/or operational level the significance of the quantitative approach declines in favor of a constructive dialogue between the various management echelons about how to achieve the strategic goals. All this makes it clear that there are multiple ways to achieve a good strategic workforce planning, a process that can be supported by various tools, but it all starts with creating plausible future scenarios. Literatuur Boonstra, J. (2013). Strategische personeelsplanning als voorwaarde voor wendbaarheid. HR praktijk.nl Born, A. van den (2012). The fuzzy firm. Amsterdam: Born To Grow. BS Health Consultancy (2009). Van Ieder voor zich tot Concernvorming, Onderzoek naar de toekomstscenario s van de ziekenhuismarkt. Vinkeveen: BS Health Consultancy. Evers, G.H.M., Verhoeven, C.J. (1999). Human resources planning. Een integrale benadering van personeelsplanning. Alphen aan den Rijn: Kluwer/NVP. Jiscinfonet.ac.uk (2012). The evolution of scenario planning. Moonen, H. (2012). Hoe boek voor strategische personeelsplanning. Zaltbommel: Thema. Nekkers, J. (2013). Wijzer in de toekomst, werken met toekomstscenario s. Amsterdam: Business Contact. (RAIL (2013). Regionale Arbeidsmarkt Informatie Limburg, update juni www. reailsite.nl. Rijn, M. van & Burgt, R. van der (2012). Handboek scenarioplanning, toekomstscenario s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid. Deventer: Kluwer. ROA (2011). De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot Maastricht: ROA. SQW (2011). Assembling the evidence base for the Devon Local Economic Assesment. Final report to the Devon county council. London: SQW. 17

18 UWV (2012). Arbeidsmarktprognose , met een doorkijk naar www. uwv.nl Zorginnovatieplatform (2009). Zorg voor mensen, mensen voor de zorg, arbeidsmarktbeleid voor de zorgsector richting Den Haag: Zorginnovatieplatform. Noten 1 Met dank aan dr. Gerard Evers voor correctie en advies. 2 Het Horn-effect is een psychologisch verschijnsel waarbij de aanwezigheid van bepaalde negatieve eigenschappen ook andere negatieve eigenschappen doet vermoeden. 18