Profielschets voorzitter Raad van Toezicht bij Laurens

Transcriptie

1 Profielschets voorzitter Raad van Toezicht bij Laurens TIRIONS CONSULTANCY BV ANJA TIRIONS MHA 6 MAART 2015

2 Algemeen Laurens is in 2006 ontstaan uit een fusie van de stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam (KVV) en de stichting Netwerk Zorgaanbieders Rijnmond (NZR). Een logische stap, na acht jaar samenwerking. Bij deze fusie is tevens een personele unie tot stand gebracht van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht met de woningcorporatie MaasAnker. De nieuwe organisatie heeft de naam Laurens gekregen, naar een Romeinse weldoener, die in de derde eeuw opkwam voor mensen die dat nodig hadden. Woningcorporatie MaasAnker ging na de fusie verder als Laurens Wonen. Vanaf 1 januari 2012 is Laurens Wonen als concernafdeling Vastgoed binnen Laurens gepositioneerd. De activiteiten van deze concernafdeling blijven volledig binnen de kaders van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). In januari 2010 is de fusie tussen Laurens en Zorg Compas afgerond. Laurens is uitgegroeid tot een sterke en flexibele organisatie. In augustus 2013 heeft een bestuurlijke fusie plaatsgevonden met Thuiszorg Rotterdam. In januari 2015 zijn zij juridisch gefuseerd. Structuur Laurens is een stichting en wordt geleid door een Raad van Bestuur waarop toezicht wordt gehouden door een Raad van Toezicht. De organisatie is tot 1 januari 2015 ingericht volgens een geografische indeling. In totaal zijn er zes regio s elk onder leiding van een regiodirecteur. Daarnaast heeft Laurens vijf concernafdelingen, te weten Planning & Control, Personeel, Organisatie & Opleiding, Innovatie & Ontwikkeling, de Financiële administratie en Vastgoed. Tussen 1 januari en 1 juli 2015 wordt een wijziging in de organisatiestructuur doorgevoerd. Binnen het nieuwe organisatieontwerp worden drie domeinen onderscheiden, namelijk: kortdurend verblijf met zorg, wonen met zorg en thuiszorg. Er is gekozen voor deze indeling in domeinen, omdat dit aansluit bij de gekozen strategie om het beste te zijn in zorg en behandeling voor specifieke klantgroepen en er hierdoor focus is op externe ontwikkelingen in specifieke markten. Binnen Laurens is op concernniveau een aantal medezeggenschaps- en adviesorganen actief. Dit zijn: - de Ondernemingsraad, voor het behartigen van de medewerkersbelangen; - de Centrale Cliëntenraad, voor het behartigen van de belangen van klanten; - de Raad van Participanten, met als taak bij te dragen aan de grondslag, doelstelling en identiteit van Laurens. Kernactiviteiten Laurens is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. Een sterke, professionele organisatie met een kleinschalige aanpak, dicht bij mensen in de buurt waar zij wonen. We bieden wonen, zorg en dienstverlening die met onze klanten meegroeit, in iedere levensfase. Met ruim 6500 medewerkers werkzaam in 21 woonzorgcentra, 10 verpleeghuizen, 18 Woongebouwen en de extramurale dienstverlening levert de organisatie wonen, diensten en zorg aan ruim klanten, met name ouderen in Rotterdam en omstreken. 1

3 Missie en strategie Onze missie luidt als volgt: Laurens stelt mensen in staat om zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking. Dit betekent dat Laurens ouderen in de stadsregio Rotterdam vanuit deze missie helpt om zo prettig mogelijk oud te worden met behoud van de eigen levenssfeer. De bijdrage van Laurens bestaat uit het bieden en organiseren van zorg, welzijn, woonvoorzieningen en services. Hierbij is het uitgangspunt dat er zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de eigen mogelijkheden van haar klanten en haar klanten zelf zo veel als mogelijk de regie behouden over het eigen leven. Onze identiteit en kernwaarden Laurens heeft vanuit haar christelijk-sociale traditie een samenleving voor ogen waarin mensen zorg dragen voor elkaar en waarin ieder er toe doet, juist ook de kwetsbare mens. Laurens heeft vier kernwaarden: betrokken, betrouwbaar, ondernemend, vakbekwaam. Deze komen voort uit haar identiteit en fungeren als leidraad bij al haar activiteiten. De kernwaarden zijn een morele standaard voor de organisatie en haar medewerkers, geven richting aan het beleid en zijn bepalend voor de organisatiecultuur. De waarden dienen als toetssteen voor haar handelen. Bij deze waarden gaat het niet om een sluitende omschrijving, maar om de manier waarop mensen denken en handelen. Strategische oriëntatie 2020 Laurens wil Samen Vernieuwen om in te spelen op ontwikkelingen in onze samenleving. Dagelijks wordt ervaren dat ieder mens zo lang mogelijk zelf de regie wil houden. Vandaar dat Laurens niet langer Zorgt voor, maar Zorgt dat ouderen zelf in regie kunnen blijven. Noodzakelijk ook omdat de huidige zorg niet langer betaalbaar blijft. Vanzelfsprekend houdt Laurens de groep kwetsbare ouderen, waarvoor zelfstandig leven niet mogelijk is, met zorg in het vizier. Met uitvoering van haar strategie kan Laurens aantonen dat Laurens de klantenpartner is die verantwoord en innovatief invulling geeft aan Zorg dat! Hierbij is Laurens zich organisatiebreed bewust van de noodzaak tot doelgericht samenwerken. Verder gaat Laurens waar nodig haar aanbod clusteren en aanpassen om haar strategische positie te waarborgen. Zo transformeert Laurens haar verzorgingshuizen naar specialistische locaties voor wonen of tijdelijk verblijf, die klaar zijn voor de toekomst. Of naar woonlocaties geschikt voor senioren. De fusie met Thuiszorg Rotterdam maakt het mogelijk de specialistische extramurale zorg en ondersteuning in de buurt te versterken. Concrete uitdagingen 2015 e.v. - Scheiden wonen en zorg. De komende jaren zullen locaties worden omgevormd tot een locatie voor zwaardere zorg of woongebouw. De locaties waarvoor dit geen optie is, zullen worden gesloten. Dit is een omvangrijk traject dat effect heeft op onze klanten en medewerkers. - Invoeren nieuw organisatie-ontwerp: overgang van regio s naar domeinen. Binnen het nieuwe organisatieontwerp worden drie domeinen onderscheiden, namelijk: kortdurend verblijf met zorg, wonen met zorg en thuiszorg. Er is gekozen voor deze indeling domeinen, 2

4 omdat dit aansluit bij de gekozen strategie om het beste te zijn in zorg en behandeling voor specifieke klantgroepen en er hierdoor focus is op externe ontwikkelingen in specifieke markten. Een ander voordeel is dat elk domein een eigen dynamiek en werkwijze kent en een directeur in dit scenario slechts een type klantproces (werkwijze) aanstuurt. - Invoeren zelforganiserende teams als middel om het doel meer waarde toevoegen voor de klant te bereiken. De relatie tussen klant en het team van professionals is het uitgangspunt. Het team van professionals dat verantwoordelijk is voor de klant krijgt de professionele vrijheid en is verantwoordelijk voor die taken, die nodig zijn om optimaal in te kunnen spelen op de klantbehoeften. Voor meer informatie zie De Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat statutair uit minimaal vijf leden. Momenteel bestaat de Raad van Toezicht uit zes leden en één toehoorder uit de kring van de Raad van Toezicht van Laurens Wonen. Eén lid van de Raad van Toezicht is voorgedragen door de centrale cliëntenraad. Leden van de Raad van Toezicht worden benoemd voor een periode van vier jaar en zijn eenmaal herbenoembaar. De maximale zittingsperiode is acht jaar. Eind 2015 treedt de voorzitter van de Raad van Toezicht van Laurens en Laurens Wonen af wegens het einde van de zittingstermijn. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de met haar verbonden huizen, instellingen en/of rechtspersonen. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het belang van de stichting. De taak en werkwijze zijn nader uitgewerkt in een reglement. De Raad van Toezicht laat zich hierbij leiden door de uitgangspunten van de geldende Governance codes, de WNT, de Wet Bestuur en Toezicht. De Raad van Toezicht rekent de volgende taken en bevoegdheden in ieder geval tot haar verantwoordelijkheid: het zorgdragen voor een goed functionerende Raad van Bestuur; het zorgdragen voor een goed functionerend intern toezicht; het functioneren als adviseur / klankbord voor de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht en Raad van Bestuur maken daarbij afspraken over de ijkpunten die door de Raad van Toezicht gehanteerd worden. De visie op toezicht 1) integraal toezicht: de Raad van Toezicht richt zich naar het belang van de organisatie en weegt daarbij alle in aanmerking komende belangen van cliënten, samenleving en medewerkers; 3

5 2) collegiaal orgaan: de Raad van Toezicht functioneert als collectief en collegiaal orgaan, wat wil zeggen dat de Raad van Toezicht in onderling overleg tot besluitvorming komt; 3) samenwerking: omdat de leden van de Raad van Toezicht hun toezichthoudende rol alleen in collegiaal verband kunnen uitoefenen wordt van ieder lid van de Raad van Toezicht een open samenwerkingsattitude en -vaardigheid verwacht; 4) inspirerende bijdragen: de Raad van Toezicht reageert actief op richtinggevende/strategische notities van de Raad van Bestuur en probeert inspirerende bijdragen te leveren; 5) kritische maar respectvolle houding: de Raad van Toezicht leden zijn kritisch op het functioneren van het toezicht en op hun eigen rol/bijdragen daarbij, alsook kritisch maar respectvol in hun verhouding tot de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht kent drie commissies, te weten de remuneratiecommissie, de auditcommissie en de commissie Kwaliteit & Veiligheid. Profielschets Raad van Toezicht In de profielschets is bepaald dat de in de Raad van Toezicht aanwezige expertises gericht moeten zijn op de bewaking van de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening en parallel moeten lopen met respectievelijk de belangrijkste risicoprofielen van de organisatie, de belangrijkste kerntaken, de relevante nieuwe ontwikkelingen en het netwerk van relevante stakeholders. Dit leidt tot de volgende expertisegebieden: - financieel commercieel; - retail marketing; - vastgoedbeheer en ontwikkeling; - ervaring in ketenafspraken en inkoop bij partners en leveranciers; - zorgervaring in dezelfde en/of aanpalende sectoren; - (rijks)overheid en jurist; en - ethisch-morele vraagstukken. Van individuele leden wordt verwacht dat hij/zij: - de Zorgbrede Governance Code onderschrijft; - de Aedescode en Governance Code Woningcorporaties onderschrijft; - bestuurlijke ervaring heeft in een complexe omgeving; - ervaring heeft als toezichthouder; - (eventuele) managementervaring heeft; - op strategisch niveau kan functioneren; - inzicht heeft in de zorg- en dienstverlening; - kan functioneren op beleidsmatig en strategisch niveau; - affiniteit heeft met zorg of betrokkenheid op zorg of zorginstelling; - maatschappelijk betrokken is; - de grondslag en doelstellingen van de organisatie onderschrijft; - besef heeft van de voorbeeldfunctie uitend in houding en gedrag; - tijd ter beschikking heeft en wil besteden; - bij het realiseren van het toezicht tot een onafhankelijke en kritische 4

6 - belangenafweging kan komen; - op geen enkele wijze een (in)direct belang heeft bij de organisatie. In de statuten is bepaald dat twee leden van de Raad van Toezicht uit een Protestants- Christelijke kerkgenootschap en twee leden uit de Rooms-Katholieke kerk een speciale taak hebben bij de instandhouding van de identiteit. Aanvullende eisen voor de voorzitter van de Raad van Toezicht Van de voorzitter van de Raad van Toezicht wordt - in aanvulling op de in profielschets voor leden van de Raad van Toezicht - verwacht dat hij over het vermogen beschikt om met autoriteit en natuurlijk gezag de voorzittersfunctie te vervullen en over inzicht en overzicht beschikt ten aanzien van de taken van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. Specifieke taken en verantwoordelijkheden voorzitter Raad van Toezicht - De voorzitter van de Raad van Toezicht van Laurens heeft een aantal specifieke taken en verantwoordelijkheden: - de voorzitter is in beginsel aanspreekbaar voor de overige leden van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. De voorzitter onderhoudt contact met de Raad van Bestuur zoals het - samen met de Raad van Bestuur - voorbereiden en bepalen van de agenda voor de vergaderingen van de Raad van Toezicht en houdt de Raad van Toezicht van deze contacten op de hoogte; - de voorzitter treedt - voor zover nodig - op als woordvoerder namens de Raad van Toezicht; - de voorzitter streeft naar optimale participatie van de overige leden van de Raad van Toezicht bij de werkzaamheden van de Raad van Toezicht en regelt de coördinatie van de activiteiten van de Raad van Toezicht; - het zorg dragen voor een ordelijk en efficiënt verloop van de vergaderingen van de Raad van Toezicht en het zorgen dat er voldoende tijd bestaat voor het inwinnen van advies, beraadslaging en besluitvorming; - het toezien op het adequaat functioneren van de Raad van Toezicht; - het er op toezien dat een tijdige en adequate informatievoorziening aan de Raad van Toezicht plaats vindt; - in het bijzonder erop toe te zien dat de leden van de Raad van Toezicht - inclusief hemzelf - niet met conflicterende belangen te maken krijgen. - het zorg dragen voor het introductie- en opleiding- of trainingsprogramma voor de leden van de Raad van Toezicht; - het initiëren van de jaarlijkse evaluatie van het functioneren van de Raad van Toezicht en van de Raad van Bestuur inclusief de werkgeversfunctie; - het zorg dragen voor het onderhouden van contacten vanuit de leden Raad van Toezicht met de interne belanghebbenden zoals de Ondernemingsraad, Centrale Cliëntenraad, de Raad van Participanten en het directieteam; 5

7 Aanvullende competenties van de voorzitter van de Raad van Toezicht De voorzitter van de Raad van Toezicht van Laurens beschikt over de volgende aanvullende competenties: - dient met autoriteit en een natuurlijk gezag de functie te vervullen, zodat van de voorzitter een samenbindende kracht, en indien nodig ook een corrigerende werking uitgaat; - beschikt over meer dan gemiddeld tijd om te investeren in deze rol; - treedt op de vergaderingen besluitvaardigheid bevorderend op, door zelf helder en richtinggevend de meningsvorming te leiden, met een goed oog en gevoel voor de input en standpunten van anderen en er steeds een veilige omgeving van besluitvorming blijft, zonder dat het beraad langer duurt dan wenselijk is; - heeft een goede antenne voor wat in- en extern speelt en relevant is vanuit het toezichthoudende gezichtspunt en ziet kans om tot een goed evenwicht te komen van inlevende betrokkenheid en sturende afstandelijkheid; - kan het proces van beoordeling en toetsing van het functioneren van de Raad van Toezicht aansturen; - kan een relatie van vertrouwen en onderling respect met de Raad van Bestuur aangaan en de balans en eenheid tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht managen; - beschikt over integrerende en communicatieve vaardigheden, zodat optimale omgang met de Raad van Bestuur, alsmede het waar nodig intern en extern representeren van de Raad van Toezicht van Laurens, ook goed mogelijk is, terwijl het verantwoorden en het transparant functioneren niet belemmerd zullen worden; - Is bij voorkeur op reisafstand woonachtig of werkzaam in de regio rondom het werkgebied van laurens. Voor het competentieprofiel van de voorzitter zijn de volgende kernelementen van belang: breed bestuurlijk profiel, werkzaam (geweest) bij een grote organisatie bij voorkeur in of gerelateerd aan de zorgsector en ruime ervaring als toezichthouder. Netwerken Een passend (functioneel) netwerk landelijk of regionaal. Leden van de Raad van Toezicht kunnen geen deel uit maken van overheidsorganen en/of aan Laurens gerelateerde bestuurlijke netwerken in het verzorgingsgebied. Samenstelling Gestreefd wordt naar een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen. De Raad van Toezicht bestaat nu uit vier mannen waaronder de terugtredende voorzitter en twee vrouwen. Beloning De Raad van Toezicht wordt beloond volgens de geldende richtlijnen van de WNT. Wet Bestuur en Toezicht Laurens kwalificeert zich volgens de Wet Bestuur en Toezicht als een grote onderneming. Dit heeft consequenties voor het aantal toezichthoudende functies van een toezichthouder, maar ook voor het al dan niet kunnen aanvaarden van de voorzittersrol. 6

8 WERVING- EN SELECTIEPROCEDURE Commissie Binnen de Raad van Toezicht is een commissie samengesteld bestaande uit de vice voorzitter en twee leden. De voorzitter Raad van Bestuur is toegevoegd als belangrijke adviseur. Deze commissie wordt begeleid door de externe adviseur. De selectie van kandidaten vindt plaats in een aantal opeenvolgende stappen. Deze zijn: - beoordeling van de sollicitatiebrieven op basis van de vermelde formele eisen qua kennis, ervaring en achtergrond door de externe adviseur en het vervolgens uitnodigen van de kandidaten voor een oriënterende kennismaking met de externe adviseur - in samenspraak met de selectiecommissie bepalen welke kandidaten worden uitgenodigd voor de gesprekken met de selectiecommissie van de Raad van Toezicht; - het voeren van de oriënterende gesprekken tussen de selectiecommissie van de Raad van Toezicht en de kandidaten begeleid door de externe adviseur. In deze gesprekken wordt er vastgesteld of de kandidaten op basis van de in de profielschets vermelde formele eisen voldoende kennis en ervaring hebben opgedaan om op korte termijn succesvol te kunnen opereren in de positie voorzitter Raad van Toezicht bij Laurens; - vervolggesprekken tussen de geselecteerde kandidaten en de selectiecommissie van de Raad van Toezicht begeleid door de externe adviseur; - gesprek tussen de voorgenomen te benoemen kandidaat met de voltallige Raad van Toezicht; - gesprekken tussen de voorgenomen te benoemen kandidaten met de OR, de CCR en de Raad van Participanten, waarna zij vervolgens advies uitbrengen aan de vice voorzitter Raad van Toezicht. Na deze laatste stap zal de Raad van Toezicht het definitieve besluit tot benoeming formuleren en communiceren. Formele toetreding vindt in goed onderling overleg plaats. Het streven is om de procedure in juni 2015 af te ronden. Uw reactie De Raad van Toezicht laat zich in deze procedure begeleiden door Anja Tirions MHA. Zij is bereikbaar op Uw reactie zien wij graag voor (7 april a.s.) tegemoet via de vacature op haar website 7

9 Bijlage: Concept tijdschema Deze planning betreft een concept. In overleg met u wordt de definitieve planning opgesteld. Het streven is om de procedure in juni/juli 2015 af te ronden. Activiteiten Week 1. Uitwerking projectplanning met de opdrachtgever Analysefase: opstellen profielschets en terugkoppeling 8, 9, Wervingsfase, mediaplaatsing (2 weken reactietermijn) n.t.b. 4. Briefselectie, opstellen longlist door adviseur, gesprekken met kandidaten n.t.b. 5. Opstellen shortlist door adviseur, overleg met selectiecommissie, besluitvorming n.t.b. 6. Het voeren van oriënterende gesprekken met kandidaten van de shortlist en de selectiecommissie n.t.b. 7. Een verdiepend vervolggesprek met geselecteerde (eind)kandidaten n.t.b. 8. Voordracht voorgenomen te benoemen kandidaat aan overige leden RvT n.t.b. 9. Gesprek voorgenomen te benoemen kandidaat met (een afvaardiging van) de OR, CCR, RvP n.t.b. 10. Besluitvorming RvT en communicatie met de organisatie n.t.b. 8