TIJD VOOR OPPORTUNITEIT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "TIJD VOOR OPPORTUNITEIT"

Transcriptie

1 TIJD VOOR OPPORTUNITEIT DE KORTE EN DE LANGE TERMIJN VERBONDEN Master Metropool Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Den Haag, juni 2011 Karen Arpad, Provincie Noord-Holland Roland de Bes, Gemeente Den Haag Marjolein Rours, Gemeente Den Haag Marleen Sanderse, Gemeente Almere

2 If the doors of perception were cleansed every thing would appear to man as it is, infinite. William Blake 1

3 INHOUD VOORWOORD INLEIDING... 5 Doel... 5 Opportuniteit nader bekeken... 6 Onderzoeksmethode... 6 Leeswijzer HET DECOR... 8 Dynamiek... 8 Onbalans DE HOEDER Vanzelfsprekend Iedereen is er van Het gelijk van de hoeder Het oog van de hoeder Niemand is ervan NU IS LATER, LATER IS NU Nu is later Later is nu De regel VAN PROFESSIONELE NAAR BETEKENISVOLLE RUIMTE Professionele ruimte Betekenisvolle ruimte Van professionele naar betekenisvolle ruimte VERBINDEND VERMOGEN Ter voorbereiding Opportuniteit als verbinding Goed toegerust Verbindend vermogen SLOT

4 Bijlage 1 Casus health care reform... Bijlage 2 Casus duurzame energie... Bijlage 3 Geraadpleegde literatuur... Bijlage 4 Interviews... Bijlage 5 Docenten... 3

5 VOORWOORD De afgelopen maanden zijn wij op zoek gegaan naar manieren waarop wij, als functionaris binnen het openbaar bestuur, de effectiviteit van de korte termijn kunnen vergroten om uiteindelijk de lange termijn te kunnen borgen. Dat betekent opportuniteit benutten en bedreigingen omzetten. Onze keuze voor dit onderwerp was snel gemaakt. De uitwerking daarvan bleek minder eenvoudig. Hoewel de begrippen momentum en window of opportunity in de bestuurskunde al jarenlang de aandacht hebben, verdiende volgens ons het benutten van opportuniteit in de dagelijkse praktijk ten behoeve van de langetermijnopgaven een nadere verdieping. Voor u ligt het resultaat van onze zoektocht en analyse. Met dit rapport beëindigen wij de opleiding Master Metropool. Een opleiding die ons de afgelopen twee en een half jaar heeft uitgedaagd, geïnspireerd, getest en aangespoord. Het was een unieke en uitdagende ontwikkelgang. Wat wij de afgelopen periode allemaal hebben gezien, gehoord en geleerd, is niet in woorden te vatten. Veel waardevolle inzichten en lessen reiken verder dan de scope van dit rapport en nemen wij mee in onze verdere loopbaan. Het opende deuren waarachter wij anders nooit hadden kunnen en mogen kijken. Maar bovenal heeft het onze gedachtewereld verrijkt en onze geest geopend. Onze dank gaat uit naar iedereen die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van dit onderzoek: de geïnterviewden die tijd hebben gemaakt om ons betrokken en zonder terughoudendheid te woord te staan; onze werkgevers en collega s die ons deze kans hebben gegund; onze begeleiders en medestudenten voor hun kritische reflecties onderweg en daarbij in het bijzonder onze hoofdbegeleider Prof. dr. Mark van Twist. Bovenal bedanken wij het thuisfront en vrienden voor hun tomeloze geduld en onvoorwaardelijke steun. Wij zijn nu klaar met Metropool, maar nog lang niet met leren en ontwikkelen. Karen Arpad, Provincie Noord-Holland Roland de Bes, Gemeente Den Haag Marjolein Rours, Gemeente Den Haag Marleen Sanderse, Gemeente Almere 4

6 1 INLEIDING In de zomer van 2010 bespreken wij, vier ambtenaren bij de lokale en regionale overheid, onze gedeelde zorg over het borgen van, en de aandacht voor, langetermijnvraagstukken. De ouderen van morgen hebben recht op goede en betaalbare zorg. Onze kinderen en kleinkinderen moeten kunnen leven in een wereld waar veilig en gezond leven mogelijk is en welvaart heerst. Dat gaat in onze ogen niet vanzelf. Daar moet aan gewerkt worden. De aandacht van de samenleving, en daarmee ook van de politiek, focust zich steeds meer op het hier en nu, zo is onze stellige indruk. De keuzes om in de behoeften van vandaag te voorzien staan soms op gespannen voet met het werken aan de langetermijnopgaven. Gevoelsmatig komt hiermee de nadruk in ons werk meer te liggen op de korte termijn, de waan van de dag. Dossiers, die gaan over vraagstukken en opgaven voor de lange termijn, krijgen minder aandacht dan voorheen. De dynamiek in ons werk neemt toe. De op het oog nogal incidentgedreven interrupties in beleidsprocessen frustreren eerder, dan dat ze als een bijdrage worden gezien. Kan wat zich afspeelt in het hier en nu, niet doeltreffender worden verbonden met vraagstukken voor de lange termijn? Is er een manier om de effectiviteit van de korte termijn te vergroten? Doel Wij kiezen ervoor om geen onderzoek te doen naar de grote veranderingen in de politiek, zoals de veelvuldig verkondigde opkomst van het opportunisme of populisme. De toename van het belang van het kortetermijnmoment hebben we voor dit onderzoek als gegeven aangenomen. Wij richten ons op de kansen die kortetermijnmomenten de ambtenaar bieden, juist in het licht van een langetermijnperspectief. Het verzilveren van deze kansen, oftewel opportuniteit, zien wij als vehikel voor een adequate verbinding van kortetermijnmomenten met langetermijnopgaven. De centrale vraagstelling van ons onderzoek luidt: Hoe kan ik als ambtenaar opportuniteit benutten ten behoeve van de langetermijnopgaven? Deze vraag is uitgesplitst in de volgende deelvragen, die aan de orde komen in de verschillende hoofdstukken: Hoe ziet het spanningsveld tussen de korte en lange termijn eruit in de (bestuurlijke) praktijk? Wie is in de politiek-bestuurlijke omgeving de hoeder van de lange termijn? Wat zijn langetermijnopgaven en wat is de wisselwerking met de kortetermijnmomenten? Wat is de beweegruimte om als ambtenaar de waarde van een opportuniteit te benutten? Hoe kan ik als ambtenaar opportuniteit herkennen, inschatten en gebruiken? 5

7 Opportuniteit nader bekeken In dit rapport spreken wij veelvuldig over opportuniteit. Hier geven wij aan wat wij onder deze term verstaan. Een opportuniteit is een moment of gelegenheid waarop je een kans kunt verzilveren met gevolgen voor de toekomst of beleidskoersen kunt wijzigen. Ook wel aangeduid als window of opportunity of policy window. 1 Een opportuniteit is tijdelijk. Deze tijdelijkheid betekent dat er een bepaalde opening is waarbinnen opportuniteit benut kan worden. Opportuniteit kan een ogenblik zijn maar ook een langere tijdsspanne omvatten. Het begin en eind kunnen abrupt maar ook geleidelijk of sluipend zijn. Als je te lang wacht, is het moment, en daarmee de kans, voorbij. Opportuniteit kan toevallig ontstaan. Denk aan een spontane ontmoeting tussen twee politici op de markt en incidenten als een natuurramp. Wanneer een aantal gebeurtenissen samenkomt waaruit een unieke gelegenheid ontstaat, spreken wij van een coalitie van toeval. Een verhaal in de media of doorslaggevende Kamervragen kunnen natuurlijk ook vooraf zijn uitgedacht en bewust in gang gezet. Ze zijn dus minder spontaan dan ze op het eerste gezicht lijken. Er is ruimte om toeval en dus opportuniteit te arrangeren. Een opportuniteit kent bovendien verschillende verschijningsvormen: groot of klein, evident of minder voor de hand liggend. In sommige gevallen is er sprake van een opening voor een ander. Naast een objectieve wordt ook met een subjectieve blik naar opportuniteit gekeken. Je hebt pas oog voor een opportuniteit als je hem nodig hebt of wilt zien. Onderzoeksmethode Wij zijn ons onderzoek begonnen met het bestuderen van boeken, artikelen, essays en krantenberichten. Langs die weg vormden wij ons een beeld over de veranderende samenleving, de verbinding korte en lange termijn, de relatie bestuur-ambtenarij, de diverse overtuigingstechnieken en de begrippen populisme en opportunisme. Om de veranderende bestuurlijke dynamiek, het benutten van opportuniteit en mogelijke strategieën nader te beschouwen, hebben wij de binnenkant van de ambtelijke werkelijkheid bestudeerd door middel van interviews met deskundigen uit de politiek, ambtenarij en wetenschap. Om ons beeld nog verder aan te scherpen hebben wij twee casussen nader bekeken, namelijk de recente hervorming van het zorgstelsel in de Verenigde Staten en het stopzetten van de subsidieregeling Milieukwaliteit Energieproductie (MEP) in Nederland. Deze casussen worden gekenmerkt door actuele complexe langetermijnopgaven en een grote dynamiek met daarbinnen uiteenlopende momenten die met elkaar verbonden kunnen worden. Door middel van interviews 1 Hoogerwerf, A., Herweijer, M., 2008, Overheidsbeleid, Een inleiding in de beleidswetenschap, Alphen aan de Rijn, pagina 67 6

8 verkregen wij inzicht in hoe men binnen beide dossiers omgaat met incidenten en onverwachte ontwikkelingen en zo mogelijk zelf opportuniteit arrangeert. Hierbij hebben wij ons niet alleen beperkt tot het ambtelijk en politiek handelen, ook is gesproken met vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven. In dit rapport worden voorbeelden uit de casuïstiek gebruikt die in de gesprekken naar voren zijn gekomen. Om de lezer een beeld te geven van de achtergrond, de ontwikkelingen op hoofdlijnen en de betrokkenen bij het proces, is in de bijlagen een korte beschrijving van beide casussen opgenomen. Leeswijzer Het decor van de politiek-bestuurlijke wereld waarin wij werken, schetsen wij in hoofdstuk 2. Centraal staat het toegenomen spanningsveld tussen korte en lange termijn, en de consequenties daarvan voor bestuur en ambtenarij. Hoofdstuk 3 zoomt in op het borgen van de lange termijn door op zoek te gaan naar een hoeder. In hoofdstuk 4 zetten wij uiteen hoe de korte en lange termijn met elkaar verbonden zijn. Begrip van die wisselwerking is belangrijk bij het vergroten van het effect van de korte termijn. De ruimte die de ambtenaar heeft, krijgt en neemt om opportuniteit te benutten staat centraal in hoofdstuk 5. Daarbij wordt de spanning aan de randen van de ruimte weergegeven. In hoofdstuk 6 schetsen wij vervolgens een beeld van mogelijke strategieën om de aandacht voor de lange termijn te borgen en de korte met de lange termijn te verbinden. In hoofdstuk 7 blikken we terug op de oorspronkelijke verwachtingen en beschouwen wij de opbrengsten van ons onderzoek. 7

9 2 HET DECOR Mijn agenda leeg, mijn hoofd vol ideeën. Heerlijk, vandaag een werkdag zonder afspraken. Ik kan mij helemaal focussen op het schrijven van mijn nota Toekomstvisie Op mijn scherm verschijnt een met nieuwe schriftelijke raadsvragen. Of de antwoorden nog vandaag in concept door kunnen naar mijn directeur. De nota voor 2030 schuift naar de rand van mijn bureau... Soms lijkt het wel een wedstrijdje wie kan de meeste schriftelijke vragen stellen. Alsof men niets beters te doen heeft! Ze gooien de wekelijkse portie schriftelijke vragen over de schutting en roepen een paar ongenuanceerde kreten in de media. En wij mogen vervolgens Sherlock Holmes spelen op zoek naar cijfers en getallen waarvan je je soms werkelijk afvraagt wat het ertoe doet. Soms doet het er ook helemaal niet toe, geen haan die er naar kraait als de beantwoording eenmaal retour gaat. Ik kan mij niet voorstellen dat Thorbecke het ooit zo heeft bedoeld. Natuurlijk worden regelmatig hele goede en relevante schriftelijke vragen gesteld, maar met sommige schriftelijke vragen kun je met de beste wil van de wereld niks. Gelukkig schrijft mijn bestuurder op het voorblad af en toe ja/nee/nvt. Wat zoveel betekent als 'vooral niet teveel energie in de beantwoording stoppen'. Eerlijk is eerlijk, tot voor kort keek ik er vrij zwart-wit tegenaan. Ik merkte aan mijzelf dat ik mij er amper meer over verbaasde. En misschien was dat wel het meest zorgelijke aan dit alles. Laatst kwam tijdens een werkoverleg de frustratie ter sprake die verschillende collega s hebben vanwege deze kleine klusjes die hen voor hun gevoel weghouden bij het echte werk. En ik was een van hen. Was, want inmiddels kijk ik met een hele andere bril naar schriftelijke vragen. Dynamiek Werken bij de overheid betekent werken in een context waarbij de wisselwerking tussen de korte en de lange termijn aan de orde van de dag is. Het stellen van raadsvragen is een kans voor verandering van beleid morgen maar ook voor persaandacht vandaag. Voor een bestuurder betekent een succesverhaal in het nu het vergroten van de kans op herverkiezing. De overheid mag legitiem iedere vier jaar van mening veranderen. Ideeën over de toekomst veranderen dan ook met de wisselingen van bestuur. Tot zover niets nieuws onder de zon. Met de oriëntatie op zichtbaarheid en profilering van het bestuur wint de korte termijn echter aan invloed. Het afwegen van de langetermijnbelangen in de keuzes van nu staat onder druk. Het stellen van de vraag lijkt belangrijker dan het antwoord. Ferme taal lijkt te prevaleren boven de inhoudelijke afweging. Een aankondiging lijkt belangrijker dan de realisatie. Korte en lange termijn raken in onbalans. Over deze ontwikkeling is de laatste jaren veel gepubliceerd. In het rapport over parlementaire zelfreflectie uit noemt Ruud Lubbers het een 2 Verbeet, G., e.a., 2009, Parlementaire zelfreflectie, Tweede Kamer der Staten-Generaal, Den Haag, pagina 49 8

10 bermudadriehoek. Daarmee bedoelde hij dat de kortetermijnbelangen in steeds grotere mate het bedrijfsleven, de media en de politiek overheersen. Bovendien versterken ze elkaar en bevinden ze zich in een houdgreep, een 'bermudadriehoek'. Paul Schnabel noemt vijf belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en processen, te weten individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering, die volgens hem onvermijdelijk hun invloed zullen hebben op het overheidsbeleid van de toekomst. 3 Aanleidingen voor de toename van de eenzijdige oriëntatie op de korte termijn liggen in de ontwikkeling van de maatschappij als geheel. De twee ontwikkelingen die in dit kader voor ons in het oog springen zijn individualisering 4 en informatisering. De individualisering in de maatschappij zien we terug in de politiek. Voorheen bepaalde de zuil, waarbinnen iemand werd geboren, de politieke partij waarop hij zijn stem uitbracht. Vandaag de dag zijn er steeds meer kiezers die hun stem laten afhangen van wat de verschillende partijprogramma s hen op dat moment bieden. Zij stemmen met een opportunistische insteek. Dit betekent dat complexe opgaven die in de toekomst wel opgelost moeten worden maar nu geen stemmen trekken, minder prominent in partijprogramma s worden opgenomen. Zo is het klimaatbeleid in het huidige regeerakkoord flink in ambitie geslonken, terwijl de kennis over de opwarming van de aarde en de noodzaak tot handelen wel wordt aangetoond door de wetenschap. 5 Kiezers maken hun keus op basis van andere prioriteiten. Thema s die op dat moment dicht bij hen staan, zoals financiën en veiligheid. Individualisering zien we overigens niet alleen terug in de maatschappij en de politiek, maar ook binnen de organisaties waar wij werken. Ambtenaren zijn minder gebonden aan de overheid als werkgever en meer carrièregericht geworden. Wisseling van taken en doorstroming binnen de organisatie nemen toe. Deze ontwikkelingen zijn van invloed op de continuïteit van overheidsbeleid waardoor het borgen en de overdracht van kennis onder druk staat. Een tweede ontwikkeling die invloed heeft op de spanning tussen korte en lange termijn is de continue groei en behoefte aan informatie. Een smartphone maakt het mogelijk om overal s te lezen en op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in de wereld. De soap in politiek Den Haag is vaak om van te smullen. En als er nog geen nieuws is, dan interviewen de journalisten elkaar om te kunnen zeggen dat er nog geen nieuws is. En zo is er altijd nieuws. Twitterende politici, sensatiebeluste journalisten en daadkracht eisende burgers houden elkaar in de 3 Centraal Planbureau en het Sociaal en Cultureel Planbureau, 2000, Trends, dilemma s en beleid, Essays over ontwikkelingen op langere termijn, Den Haag 4 Schuim staat voor fragiliteit, individualisme en pluralisme van de samenleving. Het ontstaat in de moderne massasamenleving waar mensen en dingen zeer dicht op elkaar leven. Het is een veelkamersysteem waarin men elkaar niet langer kan ontlopen. Door de wanden van iedere cel worden huishoudens tegelijkertijd met elkaar verbonden en van elkaar gescheiden. uit het interview met Peter Sloterdijk, Peter Sloterdijk pleit voor onbescheidenheid, door: Wouter Kusters en Dimphy Smeets, 5 Wisselwerking tussen kennis en beleid wordt bemoeilijkt door onder andere een gebrekkige benutting van beschikbare of zojuist geproduceerde kennis. uit In t Veld, R., 2010, Kennisdemocratie, opkomend stormtij, Den Haag, pagina 79 9

11 houdgreep met de nieuwste scoops en ontdekkingen. 6 Onder druk van de snelle mediajongens bieden zenuwachtige voorlichters amper nog ruimte om nieuw beleid bedachtzaam en overwogen naar buiten te brengen. In de casus over de gezondheidszorg in de Verenigde Staten werd door voor- en tegenstanders actief gebruik gemaakt van de media om mensen in beweging te krijgen. In korte nieuwsflitsen werden persoonlijke verhalen van burgers getoond, die argumenten moesten leveren voor of tegen de beoogde hervorming. 7 De Tea Party bijeenkomsten trokken veel media-aandacht met als gevolg dat het Witte huis de kansen zag slinken. Als tegenactie begon Obama met wekelijkse uitzendingen op YouTube om mensen bij te praten over de noodzaak van de beleidswijzigingen die hij op verschillende terreinen wilde doorvoeren. Onbalans Informatisering betekent ook dat bestuurders en politici de burger sneller en beter kunnen bereiken en andersom. Dit biedt kansen voor de overheid om dichter bij de burger te staan. Nieuwe vormen van participatie en het benutten van kennis worden ontdekt. De toename van de oriëntatie op de korte termijn heeft echter ook tot gevolg dat, in tegenstelling tot een aantal jaar geleden, een politicus niet langer in de beschutting van de fractie geschoold kan worden. Nu is het van belang om snel aansprekende boodschappen te verkondigen en zichtbaar te zijn bij het publiek. Complexe langetermijnopgaven agenderen, en daarvoor geduld vragen, past daar niet altijd in. Het electoraat verwacht een bestuur met daadkracht, dat problemen die op dat moment worden ervaren direct oppakt. En bestuurders profileren zich graag als zodanig. In onze dagelijkse werkomgeving ervaren wij net zo goed de focus op de korte termijn. Dit verandert en beïnvloedt het handelen van de ambtenaar. Het formuleren van nieuw beleid moet snel en lenig. De incubatietijd van beleid staat onder druk. De zichtbare resultaten van nieuw beleid mogen niet te lang op zich laten wachten omdat anders de aandacht van de burger en de politiek verschuift naar iets nieuws en het oude wordt afgeschreven. De tijd voor onderzoek en diagnose is beperkt met als gevolg het stapelen van beleid. Er blijft te weinig aandacht over voor het neerzetten van robuust beleid en de monitoring ervan. Komt het stimuleringsbeleid groengas net lekker op stoom, stapt minister-president Balkenende op een achternamiddag onverwacht in een elektrische auto. Het NOS-journaal besteedt er dezelfde avond vijf minuten aan. De hype rondom elektrisch rijden is gecreëerd en 6 Persoonlijkheden in plaats van programma s worden het voornaamste onderscheidende kenmerk van de politieke partij. Alleen via de massamedia is het mogelijkheden persoonlijkheden te verkopen. Zo groeit de structurele afhankelijkheid van de politieke partijen en politici ten opzichte van de massamedia aanzienlijk. Anderzijds hebben de media de politiek broodnodig voor die nieuwsproductie die hun een competitieve voorsprong verschaft ten opzichte van hun concurrenten. Structurele wederzijdse afhankelijkheid tussen politiek en media is daarmee een duurzaam kenmerk van onze samenleving geworden. ( Manuel Castells en Dahrendorf) uit In t Veld, R., 2010, Kennisdemocratie, opkomend stormtij, Den Haag, pagina 55 7 Westen, Drew, 2007, The political brain,the role of emotion in deciding the fate of the nation, New York 10

12 niemand legt meer prioriteit bij het groengas-beleid. Je bent zo weer twee jaar verder voor het weer op de agenda staat. De toename aan schriftelijke vragen is een ander voorbeeld van de focus op de korte termijn. Evenals de impact van nieuws op inhoudelijke dossiers en de ambtelijke organisatie. Dit wordt soms als hinderlijk en nutteloos gezien. Echter, een onderwerp dat in de schijnwerpers staat kan ook juist als spannend worden ervaren. De lijnen naar het bestuur zijn kort en brengt dynamiek en uitdaging in het werk. In de huidige dynamiek tussen burger, media en de politiek zijn de focus op de zichtbaarheid, de resultaten en de belangen van de korte termijn toegenomen. Het gevolg hiervan is dat de consequenties voor de lange termijn regelmatig niet goed doordacht zijn en uit het oog worden verloren. De tientallen schriftelijke vragen vergen op dit moment tijd en inspanning, terwijl de toekomstvisie 2030 ook aandacht en inzet verdient. Met de onbalans die hierdoor ontstaat wordt de verbinding tussen de korte en de lange termijn steeds belangrijker. 11

13 3 DE HOEDER Gelukkig, het is dinsdag. Dinsdag is de dag dat de verpleging mij komt wassen. De rest van de week hebben ze geen tijd. Dan zijn ze druk met andere bewoners of de achterstallige administratie. Niets aan te doen, maar wel erg vervelend. Vroeger mopperde ik vaak op de verpleging van mijn moeder. Maar dat was een zegen vergeleken met nu! Ik weet dat er jaren geleden al over gesproken werd. Iets met handen aan het bed? Toen zagen ze dus al aankomen dat er nu een tekort aan verplegend personeel zou zijn. Waarom is er in de tussentijd niets gedaan?! Ze waren zeker te druk met de waan van de dag en de volgende verkiezingen. Nu pas wordt geïnvesteerd in zorgopleidingen en het werven van personeel uit buurlanden. Voor mij is dat jammer genoeg te laat. Ik kan alleen maar wensen dat mijn dochter weer de zorg krijgt die mijn moeder genoot. Vanzelfsprekend Op de vraag Wie is de hoeder van de lange termijn? antwoordden de geïnterviewden overwegend met een sluitend antwoord: of de politiek, of de ambtenarij, of de markt. Wij ontvingen geen wedervraag over wat nu exact met deze vraag werd bedoeld. De vraag lijkt dus eenvoudig te beantwoorden, maar heeft een aantal veronderstellingen in zich. Blijkbaar vindt nagenoeg iedereen het hoederschap te beleggen bij één partij. En vindt iedereen de lange termijn belangrijk en ziet er de noodzaak van in dat deze wordt bewaakt. Het is voor iedereen schijnbaar duidelijk wat er behoed moet worden. Kennelijk heeft iedereen een beeld van de rol en legitimatie van de hoeder. Iedereen is er van Het woord hoeder brengt met zich mee dat het lijkt alsof je één persoon of organisatie daarvoor kunt aanwijzen. Dit deden nagenoeg alle geïnterviewden dan ook. In lijn met de theorie van socioloog Max Weber was volgens sommigen de politiek de hoeder omwille van haar democratische legitimiteit. 8 Eén van hen legt de verantwoordelijkheid voor de lange termijn nadrukkelijk neer bij de gevestigde grote politieke partijen. Ondanks dat de theorie van Weber breed gedragen wordt, blijkt deze in de praktijk geen recht te doen aan de situatie zoals die door een aantal geïnterviewden ervaren wordt. Vanuit een altruïstische rol of vanwege kwaliteiten als kennis, ervaring en continuïteit kozen zij voor de ambtenarij als hoeder. Ook de markt werd een enkele keer genoemd als de verantwoordelijke voor de lange termijn. De 8 De theorie van Max Weber over de klassieke bureaucratie beschrijft een ideaaltypische situatie waarin de rollen en verantwoordelijkheden van politieke bestuurders en aangestelde bestuurders duidelijk afgebakend en gescheiden zijn. De democratische gelegitimeerde politicus gaat over het wat (wat moet er gebeuren, welke waarden zijn van belang) en de niet-democratisch gelegitimeerde ambtenaar gaat over het hoe (hoe kan je dat bereiken). De ambtenaar is objectief en loyaal aan de politicus en geeft uitvoering aan wat hem gevraagd wordt, ook al is hij het niet eens met de gekozen koers. uit Reussing G.H., 1996, Politiek-ambtelijke betrekkingen en het beginsel van de machtenscheiding, (p59-71) 12

14 overheid kan wel een stip aan de horizon plaatsen, maar moet vervolgens niet willen invullen hoe daar te komen. Dit zou ze aan de markt moeten overlaten. Of zouden instituten als de Sociaal Economische Raad deze rol op zich moeten nemen? 9 Opvallend is dat burgers, het electoraat, in de interviews niet worden genoemd als hoeder van de lange termijn. Met hun stemrecht bepalen zij immers welke partijen hen vertegenwoordigen. Het gelijk van de hoeder Bij het woord hoeder kun je denken aan een bewaker, een beschermer. Iets of iemand die het als zijn verantwoordelijkheid ziet om dat wat van belang is te beschermen. Kennelijk is het één dus van belang om te beschermen en het ander niet. Het hoederschap van het langetermijnbelang impliceert dat er maar één langetermijnbelang is. Niets is minder waar. De lange termijn is immers geen gegeven, maar een weerspiegeling van een wens, idee, visie of overtuiging. Er zit als het ware al een normatief oordeel in verborgen. 10 De toekomst van de één is niet de toekomst van de ander. Dat geldt niet alleen voor de overheid versus andere partijen, maar ook binnen de overheid zelf. Of het nu gaat over verschillende politieke partijen met elk een eigen ideologie, over verschillende overheidslagen met elk een eigen belang of tussen verschillende sectoren met elk een eigen visie. De overheid dient meerdere belangen binnen het algemeen publiek belang, die onderling concurrerend of strijdig kunnen zijn. Het hoederschap, en daarmee het beschermen van het langetermijnbelang, betekent het beschermen van het eigen belang en daarmee het uitsluiten van een ander belang. Uit de interviews komt sterk het beeld naar voren dat men zichzelf het best in staat acht om de lange termijn te borgen. Dit herkennen wij in onze eigen werkomgeving. Vol overtuiging, maar vanuit eigen perspectief zijn er verschillende beelden over hoe de lange termijn er uit zou moeten zien en hoe die het beste te realiseren is. De beelden van anderen vormen dan ook een bedreiging waarvoor behoed moet worden. In de casus health care reform in de Verenigde Staten vindt het debat plaats op basis van verschillende waarden. De Democraten vinden dat de overheid de zwakkeren moet beschermen en de Republikeinen reageren fel op de aantasting van de vrijheid van de individu. Het gevolg is een totaal verschillend beeld over de gewenste langetermijnontwikkeling. De Bipartisan Policy Center neemt in dit krachtenveld een bijzondere positie in. Deze organisatie biedt politici van verschillende partijen een veilige, besloten omgeving om met elkaar inhoudelijke verschillen te overbruggen. 9 Interview met Mark Bovens, hoogleraar bestuurskunde Universiteit Utrecht, Lange termijn vaak ook ongestructureerde problemen waarvoor geen eenduidige of gezaghebbende oplossing voor handen is. Volgens de Bruijn, Ten Heuvelhof en in t Veld (2008) zijn hiervoor drie redenen: er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar, er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten worden en de problemen en de oplossingen zijn dynamisch.; Bruijn, H. de, Ten Heuvelhof, E., In t Veld, R., 2008, Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Den Haag (p1-6) 13

15 Het oog van de hoeder Of het gewenste langetermijnbeleid al is vastgelegd of juist niet bepaalt de invulling van het hoederschap. Wanneer het gewenste beleid reeds is vastgesteld en andere belangen bedreigend zijn voor het eigen, en daarmee juiste, lange termijn perspectief, zal de aandacht van de hoeder gericht zijn op continuïteit en daarmee op het voorkomen van, en beschermen tegen opportuniteit van andere partijen. Wanneer echter het van kracht zijnde beleid geen recht doet aan de eigen en daarmee opnieuw juiste langetermijnbelangen, zal de aandacht van de hoeder gericht zijn op discontinuïteit en daarmee het herkennen, gebruiken en creëren van opportuniteit om vigerend beleid te wijzigen. Daarmee zit in het hoederschap de verbinding tussen de korte en de lange termijn besloten. Niemand is ervan Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor de lange termijn. De beelden over de opgaven en de oplossingen lopen echter uiteen. Het borgen van de lange termijn is volgens ons niet aan slechts één partij toe te wijzen. Het ligt besloten in de afweging van de verschillende belangen en is verankerd in ons systeem van openbaar bestuur. Hierin schuilt een paradox. In dit systeem proberen alle partijen de ander te overtuigen van de juistheid van de eigen inzichten en beleidskoersen te wijzigen in de door hen gewenste lijn. Om dit te bereiken wordt gebruik gemaakt van een breed arsenaal aan instrumenten zoals media en lobby. Iedereen focust zich daardoor op de korte termijn en zo raakt de lange termijn buiten beeld. Want als iedereen in het hier en nu druk bezig is de ander te overtuigen, wie zorgt er dan ondertussen voor voldoende handen aan het bed in 2020? 14

16 4 NU IS LATER, LATER IS NU Alles wat in het hier en nu gebeurt of niet gebeurt, en alles wat je in het hier en nu doet of niet doet, heeft effect op de toekomst. En wat je in de toekomst wilt realiseren, vraagt doorgaans om een actie in het hier en nu. In de korte termijn zit als het ware de lange termijn besloten en andersom. Ambtenaren werken op het snijvlak van korte en lange termijn. Daarbij spelen voorziene kortetermijnbesluiten en -momenten een rol, bijvoorbeeld afspraken in een coalitieakkoord of de keuzes van een bestuurder. Maar ook onvoorziene kortetermijnbesluiten en -gebeurtenissen zoals incidenten, vragen om ambtelijk handelen. Gevoel bij, en inzicht in, die wisselwerking is belangrijk voor het herkennen en gebruiken van opportuniteit, voor het adequaat verbinden van de korte en lange termijn. Nu is later Dit kunnen ze niet menen, denk ik bij mezelf. Voor mij ligt een brief van het ministerie waarin wordt aangekondigd dat de MEP-subsidieregeling wordt afgeschaft. Dit had ik niet zien aankomen. De afgelopen twee jaar hebben we hard gewerkt aan, en geïnvesteerd in, plannen voor een windmolenpark in de gemeente. Er zijn afspraken gemaakt met partijen, er zijn concrete plannen ontwikkeld en grote voorinvesteringen gedaan. Daarbij hebben we steeds in ons achterhoofd gerekend op de MEP-subsidieregeling die nog vier jaar zou doorlopen. De subsidie zou de definitieve slag naar realisatie mogelijk maken. En nu, als donderslag bij heldere hemel komt dit bericht. Besluiten en maatregelen gericht op verandering op de korte termijn hebben altijd een effect op de lange termijn. Bedoeld of onbedoeld, positief of negatief, herleidbaar of niet direct herleidbaar. De afschaffing van de MEP-subsidieregeling in 2006 is een illustratie van een besluit dat, naast het beoogde resultaat op de lange termijn, ook een onbedoeld langetermijneffect heeft. De toenmalig minister van Economische Zaken zette de subsidie vanuit deze regeling op 18 augustus 2006 voor alle nieuwe aanvragen op nul. Volgens de berekeningen van het ministerie was de subsidieregeling niet langer nodig om de doelstellingen voor 2010 te behalen. Veel belanghebbenden, zoals gemeenten en marktpartijen, rekenden echter nog wel op een bijdrage via deze regeling. Het effect van de plotselinge stopzetting is nog steeds merkbaar. Organisaties en bedrijven die op het punt stonden een aanvraag te doen, zagen hun plannen en reeds gepleegde investeringen als sneeuw voor de zon verdwijnen. Hun vertrouwen in de overheid liep een flinke deuk op. Nog steeds zijn partijen sceptisch als het gaat om het overheidsbeleid ten aanzien van duurzame energie. 15

17 Het besluit tot stopzetting had echter ook onbedoelde positieve effecten. In de zomer van 2006 konden de toekomstige eigenaren van de geplande windmolens in de Eemshaven het maar niet eens worden over eigendom- en financieringsconstructies. De druk van het wegvallen van de regeling dwong partijen tot een snelle keuze en loste de eigendomsdiscussie als sneeuw voor de zon op. Kortetermijnbesluiten hebben niet alleen het vermogen om deuren naar de toekomst te openen, maar ook het vermogen om de deur naar andere, alternatieve, toekomstscenario s en ontwikkelingen te sluiten. Kiezen is ook iets niet kiezen. Een keuze voor windenergie is niet kiezen voor zonne-energie. Een keuze voor de elektrische auto is niet kiezen voor een auto op gas. Deze opportunity losses werken door in de verdere toekomst. Tot slot zijn er besluiten die, nadat ze zijn genomen, zo goed als onomkeerbaar zijn en daardoor de lange termijn beïnvloeden. De onomkeerbaarheid van deze besluiten heeft vaak te maken met een padafhankelijk traject van bestuurlijk aanzien, mega-investeringen of ingrijpende keuzes in de ruimtelijke inrichting. 11 Denk aan projecten als de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en de tramtunnel in Den Haag. Later is nu De term lange termijn levert de nodige onduidelijkheid op. Lange termijn kan over 4 jaar, 10 jaar, 50 jaar of nog verder in de tijd zijn. Hebben we het over de opgaven zeer ver in de toekomst, dan zijn deze vaak groot en complex. De beelden over de toekomst en het oplossend vermogen veranderen met de tijd. Iedereen gaat erover en geen besluit is het besluit dat de oplossing biedt. 12 Om grote en complexe opgaven hanteerbaar te maken, knippen we als overheden de grote opgaven in behapbare doelen. Zo maken we ons in de wereld zorgen over de uitputting van de fossiele grondstoffen en de klimaatverandering. Er zijn verschillende theorieën die voorspellen hoe snel de klimaatverandering zal gaan en welke factoren daarop van invloed zijn. Wachten op duidelijkheid is geen optie. Er moet nu iets worden gedaan. Daarom maken landen tijdens klimaatconferenties onderling afspraken over te behalen doelstellingen. Deze klimaatafspraken zijn, gezien de spanning met de kortetermijnbelangen en de hoeveelheid partners, nog steeds moeilijk na te komen maar wel beter te overzien. Om meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden tot beïnvloeding binnen deze complexe beleidsopgaven is het van belang om de werking nader te bezien. Roel in t Veld onderscheidt twee soorten langetermijnbeslissingen. De eerste categorie betreft de gevallen waarin een 11 Padafhankelijkheid wil zeggen dat actoren hun handelen vormgeven vanuit de positie die ze innemen. Deze positie is weer afhankelijk van het pad dat ze eerder hebben afgelegd., Teisman, G.R., 2005, Publiek management op de grens van chaos en orde, Den Haag, pagina Teisman, G.R., 2005, Publiek management op de grens van chaos en orde, Den Haag, pagina 2 16

18 relatief lange periode ligt tussen de maatregel en de daarmee beoogde effecten: een lange doorlooptijd. De tweede categorie langetermijnbeslissingen betreft gevallen waarin een voortdurende reeks maatregelen gedurende een lange periode noodzakelijk is om de gewenste effecten te bereiken (druppel-emmereffect). 13 Lange doorlooptijd Als je op tijd wilt zijn, moet je op tijd vertrekken. Dit principe geldt ook voor bepaalde langetermijnopgaven. Het zijn opgaven waarbij een maatregel of besluit een zekere tijd nodig heeft om het beoogde effect te bereiken. Bij dit soort besluiten moet rekening gehouden worden met de productivity trough 14. Wanneer een nieuw systeem geïmplementeerd wordt, kan de productiviteit eerst omlaag gaan voordat de positieve effecten zichtbaar worden. Het systeem moet zich de verandering eerst eigen maken om vervolgens tot verbetering te kunnen leiden. Bestuurders en ambtenaren moeten kunnen herkennen of de implementatie van het systeem zich in de productivity trough bevindt of dat de maatregel gewoon niet werkt. Dit vraagt adequaat en intuïtief handelen. Dat wil zeggen, niet te vroeg loslaten maar ook niet te lang vasthouden. Begin jaren negentig voerde de overheid een aantal onderwijsvernieuwingen door: de basisvorming, de tweede fase en het vmbo. Drie ingrijpende stelselwijzigingen waarmee de rijksoverheid de kwaliteit van het onderwijs op de lange termijn wilde verbeteren. Deze wijzigingen volgden elkaar zo snel op en ondergingen zoveel reparaties dat de oorspronkelijke doelstellingen op de achtergrond raakten. Geen van de ingezette onderwijsvernieuwingen kreeg de tijd om uitgevoerd te worden zoals bedoeld en daarmee het beoogde effect te bewerkstelligen. De hervorming van de gezondheidszorg in de Verenigde Staten bevindt zich op dit moment in een productivity trough. President Obama heeft de wetswijziging er doorheen gekregen, maar de baten van het nieuwe systeem zijn nog niet direct merkbaar voor de kiezers. Obama heeft tijd nodig om te laten zien welke positieve effecten zijn nieuwe wet heeft. Dit soort opgaven zijn tijdens de implementatie kwetsbaar voor kritiek van sceptici. Zij zullen in de tijd die nodig is om effect te sorteren het beleid proberen te beïnvloeden. Stapelen van besluiten en maatregelen Bij grote en complexe opgaven voor de toekomst herkennen we twee vormen van stapelen. Ten eerste het stapelen van besluiten van overheden en instanties om gezamenlijk te werken aan een langetermijnopgave. Ten tweede het stapelen van maatregelen die moeten bijdragen aan het bereiken van de doelen (druppel-emmereffect). Beide soorten van stapelen zijn terug te zien in de casus duurzame energie. In navolging van de mondiale en Europese afspraken besloot de rijksoverheid het milieu minder te belasten en de uitstoot van CO2 omlaag te brengen. Het doel is om in % minder CO2 13 In t Veld, R., 2010, Kennisdemocratie, opkomend stormtij, Den Haag, pagina 112, College van Harry Spence, Harvard University s Kennedy School of Government, Boston USA,

19 uit te stoten dan in Het stimuleren van de bouw van windmolens, projecten ten aanzien van zonne-energie, ondergrondse gasopslag en kernenergie zijn diverse soorten maatregelen die gezamenlijk moeten bijdragen aan het behalen van het gestelde doel op het vastgestelde tijdstip in de toekomst. De rijksoverheid heeft hiervoor echter een beperkt instrumentarium tot haar beschikking en is daarmee afhankelijk van inspanningen van provincies, gemeenten en markt. Het geheel is meer of minder dan de som der delen. Anders gezegd, in het stapelen van besluiten zit een kans maar ook een risico. Besluiten van verschillende betrokken partners bij een opgave kunnen elkaar versterken in de aanpak en realisatie. Het risico op afbreuk van de ambitie is echter ook duidelijk aanwezig. Denk bijvoorbeeld aan gemeenten die andere plannen hebben met de ruimtelijke ordening of de markt die het risico te groot vindt om te investeren. Bij alle partijen is draagvlak en momentum noodzakelijk om bij te dragen. Kijkende naar het stapelen van maatregelen om het beoogde doel te bereiken, zien wij een onderscheid in een koersvast of juist koersvrij traject. Met een koersvast traject bedoelen wij een vastgelegde, systematische opeenvolging van kortetermijnbesluiten en -acties. Het doel is bekend en de koers om het doel te bereiken is in grote lijnen duidelijk. De aanleg van de Betuwelijn is hier een voorbeeld van. De consistente reeks van besluiten, maatregelen en acties over een langere periode heeft geresulteerd in de railverbinding tussen Rotterdam en het Europese achterland. Kwalitatieve beleidsopgaven kunnen echter ook ingevuld worden met een flexibele invulling van kortetermijnmomenten. Het doel is duidelijk, maar de daar bijbehorende concrete maatregelen en acties kunnen variëren. Dit noemen wij een koersvrij traject. Er leiden als het ware meerdere wegen naar Rome en de keuze van de route hangt af van verschillende factoren. In het voorbeeld van duurzame energie kan de concrete invulling van de doelstelling variëren van het volledig inzetten op windenergie op land, tot het concentreren op zonne-energie, of het kiezen voor een combinatie van beide. Het onderscheid tussen deze trajecten is minder scherp dan het lijkt. Een beleidsopgave kan namelijk zowel vanuit een koersvast perspectief als vanuit een koersvrij perspectief worden bekeken. Wanneer we het voorbeeld van de Betuwelijn op een hoger schaalniveau bekijken, dan wordt de opgave bereikbaarheid en economische ontwikkeling van Nederland. Uitgaande van dat doel ontstaat een koersvrij traject en zijn in plaats van de Betuwelijn alternatieve oplossingen te verzinnen. Of het traject koersvast of koersvrij wordt beschouwd, bepaalt de waarde of juist de bedreiging van de opportuniteit. Bij een volledig uitgelijnd traject is immers geen ruimte voor verandering, terwijl het koersvrije traject juist niet zonder de ontwikkelingen van het moment kan bestaan. 18

20 De regel Bij aanvang van een nieuwe bestuursperiode kan een bestuurder plannen hebben om grootse veranderingen door te voeren. Echter, beleid kun je stopzetten maar de werkelijkheid niet. En veel van die werkelijkheid ligt stevig verankerd in geïnstitutionaliseerde systemen en processen wat de marge van beïnvloeden klein maakt. De politieke wens kan bestaan om het hoger onderwijs te reorganiseren, maar de onderwijsinstituten, de taken van leraren en de onderwijsmethodes kunnen niet van de een op de andere dag worden omgegooid. Rigoureuze stelselwijzigingen zijn misschien niet altijd even ingrijpend als zij op het eerste oog lijken. Slechts 20% van het beleid is makkelijk beïnvloedbaar. De andere 80% is als een mammoettanker waarvan de richting alleen met veel moeite te wijzigen is Interview met Stavros Zouridis, hoogleraar bestuurskunde Universiteit van Tilburg,

VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN

VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN 131 132 SNELLER & BETER MAGAZINE VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN Hoe kun je in een complexe omgeving participatie vormgeven en partijen bij elkaar brengen? Als iemand deze vraag kan beantwoorden, is

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

bestuursadvies communicatiestrategie public affairs interim-management

bestuursadvies communicatiestrategie public affairs interim-management bestuursadvies communicatiestrategie public affairs interim-management Permanent op de hoogte Den Haag is een lastig te voorspellen factor voor veel organisaties. Elke dag kan het landschap volledig veranderen

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Betreft: Herindelingsontwerp samenvoeging provincies Noord-Holland, Utrecht en Flevoland

Betreft: Herindelingsontwerp samenvoeging provincies Noord-Holland, Utrecht en Flevoland Leeuwarden 15 oktober 2013 Aan: Ministerie van BZK, Postbus 20011, 2500 AE Den Haag Betreft: Herindelingsontwerp samenvoeging provincies Noord-Holland, Utrecht en Flevoland Zienswijze Noordvleugelprovincie

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Bijlage 1: Functieprofielen raadslid en wethouder

Bijlage 1: Functieprofielen raadslid en wethouder Bijlage 1: Functieprofielen raadslid en wethouder In aanloop naar de verkiezingen in 2014 is het goed om duidelijk vast te stellen waaraan (nieuwe) politieke kandidaten voor D66 moeten voldoen. Deze functieprofielen,

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk Nationale landschappen: aandacht en geld nodig! 170610SC9 tk 7 Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk De Rekenkamer Oost-Nederland heeft onderzoek

Nadere informatie

Besluit college van Burgemeester en Wethouders

Besluit college van Burgemeester en Wethouders Registratienr: 2013/4543 Registratiedatum: Afdeling: Leefomgeving Agendapunt: 49-Va-09 Openbaar: Ja X Nee Reden niet openbaar: Onderwerp: Windpark gemeente Kranenburg (DE) Besluit: Kennis te nemen van

Nadere informatie

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Deel I Kennis van de benaderingswijzen, het formele object Politiek-juridische concepten Kernvraag 1: Welke basisconcepten kent de politiek-juridische benaderingswijze?

Nadere informatie

Reflectieverslag. Gastcolleges periode 2

Reflectieverslag. Gastcolleges periode 2 Reflectieverslag Gastcolleges periode 2 Naam: Lisanne Schapendonk Studentennummer: 2078571 Klas: 48BK1BV Opleiding: Bestuurskunde Fase: Jaar 1, propedeuse, periode 2 Plaats: s-hertogenbosch Datum: 23 december

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

STAND VAN ZAKEN. Klankbordgroep Spoor Moerdijk

STAND VAN ZAKEN. Klankbordgroep Spoor Moerdijk STAND VAN ZAKEN Klankbordgroep Spoor Moerdijk Dit is de wet per 1 april 2015 Tot 2020 ruimte voor 40.000 gifwagons per jaar, momenteel gaan er zo n 3.800/6.000 gifwagons per jaar over ons spoor. Na 2020

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015 Colofon De uitgebreide versie van het ASG Koersplan 2015-2018 kunt u vinden op www.almeersescholengroep.nl. Dit is een uitgave van de Almeerse Scholen Groep. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

Nadere informatie

Cases. Terug naar groei

Cases. Terug naar groei Cases Terug naar groei Inleiding Veel ondernemers worden vrijwel volledig door de dagelijkse praktijk in beslag genomen. Het gevolg: weinig tot geen tijd voor reflectie. De concurrent weet hierdoor geleidelijk

Nadere informatie

Gangmakers voor Bussum!

Gangmakers voor Bussum! Met de fusie tussen Bussum, Naarden en Muiden in het vizier en de op handen zijnde Raadsverkiezingen in maart 2014 geeft de Bussumse Ondernemers Vereniging (BOV) met dit pamflet haar visie op de economische

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Aanleiding Procesmanagement is voor medewerkers van Grontmij een steeds belangrijker onderdeel van het werk geworden. Dit

Nadere informatie

Het kader voor de evaluatie van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit

Het kader voor de evaluatie van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit Het kader voor de evaluatie van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit 1. Aanleiding voor het evaluatiekader Zoals overeengekomen in de bestuurlijke afspraak die ten grondslag ligt aan de regeling Cultuureducatie

Nadere informatie

Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Notitie functioneringsgesprekken

Notitie functioneringsgesprekken Notitie functioneringsgesprekken In de handreiking voor functioneringsgesprekken met burgemeesters, enkele jaren terug opgesteld door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, wordt

Nadere informatie

Samen Leren: kwaliteit en impact van ondersteuning. Karin Sok Willem-Jan de Gast

Samen Leren: kwaliteit en impact van ondersteuning. Karin Sok Willem-Jan de Gast Samen Leren: kwaliteit en impact van ondersteuning Karin Sok Willem-Jan de Gast Outcome? Impact Effecten Outcome Resultaten Output Activiteiten Outcome en kwaliteit Impact Effecten Outcome Indicatoren

Nadere informatie

Bijeenkomst opschaling. Divosa 1 februari 2013

Bijeenkomst opschaling. Divosa 1 februari 2013 Bijeenkomst opschaling Divosa 1 februari 2013 Opschaling Vooral veel uitdagingen kansen, bedreigingen In de sheets een impressie van wat de deelnemers aan de masterclass bedachten. Antwoord op de vraagstukken

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Bevindingen monitoring uitvoering dorpsplannen

Bevindingen monitoring uitvoering dorpsplannen Bevindingen monitoring uitvoering dorpsplannen Een studie naar de effecten van een dorpsplan en de ervaringen van dorpsbelangenorganisaties met de uitwerking ervan in 16 kleine kernen September 2009 Bevindingen

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Eindexamen maatschappijleer vwo 2008-I

Eindexamen maatschappijleer vwo 2008-I Opgave 1 Tbs ter discussie 1 maximumscore 2 beveiliging van de samenleving Voorbeeld van juiste toelichting bij beveiliging van de samenleving: In de tekst staat dat er steeds minder mensen uitstromen

Nadere informatie

Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Datum: 22 april 2013 Betreft: Beleidsreactie op het advies "De

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

VOORSTEL AAN DE GEMEENTERAAD

VOORSTEL AAN DE GEMEENTERAAD VOORSTEL AAN DE GEMEENTERAAD Onderwerp: Zienswijze op Regionale Agenda 2015-2018 MRE Registratienummer: 00529485 Op voorstel B&W d.d.: 18 november 2014 Datum vergadering: 9 december 2014 Portefeuillehouder:

Nadere informatie

Sales: een nieuw inzicht

Sales: een nieuw inzicht Vergeet IQ-tests: het werkgeheugen is een betere voorspeller voor een succesvolle carrière dan het IQ. Dit nieuwe inzicht is een van de belangrijke vindingen van psychologisch onderzoek uit de afgelopen

Nadere informatie

Politieke sensitiviteit en sociale media: bij twijfel, niet oversteken Door: Maud van de Wiel en Marike Simons

Politieke sensitiviteit en sociale media: bij twijfel, niet oversteken Door: Maud van de Wiel en Marike Simons Politieke sensitiviteit en sociale media: bij twijfel, niet oversteken Door: Maud van de Wiel en Marike Simons Politici en ambtenaren twijfelen nog wel eens over hun activiteiten op sociale media of vinden

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio?

De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? Transities sociale domein Gemeenten staan zoals bekend aan de vooravond van drie grote transities: de decentralisatie

Nadere informatie

Windmolenproblematiek in rangorde van grof naar fijn Probleem Gevolg Waarschijnlijk gevolg Maatregel Voornemen E.U. Beleid Nederlandse regering

Windmolenproblematiek in rangorde van grof naar fijn Probleem Gevolg Waarschijnlijk gevolg Maatregel Voornemen E.U. Beleid Nederlandse regering Windmolenproblematiek in rangorde van grof naar fijn Probleem: Wereldwijd toename energie uit fossiele brandstof Gevolg: CO2 uitstoot, slinkende brandstofvoorraden en toenemende milieubelasting Waarschijnlijk

Nadere informatie

Voorwoord 9. Inleiding 11

Voorwoord 9. Inleiding 11 inhoud Voorwoord 9 Inleiding 11 deel 1 theorie en geschiedenis 15 1. Een omstreden begrip 1.1 Inleiding 17 1.2 Het probleem van de definitie 18 1.3 Kenmerken van de representatieve democratie 20 1.4 Dilemma

Nadere informatie

Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid

Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid Symposium 2013 Samenvatting: hoe enthousiasme in de overheid leidde tot co-creatie Op 31

Nadere informatie

Gekozen burgemeester in één klap invoeren

Gekozen burgemeester in één klap invoeren Opgave 2 De gekozen burgemeester tekst 7 Gekozen burgemeester in één klap invoeren Van onze redactie politiek DEN HAAG D66-minister Thom de Graaf wil geen geleidelijke invoering van zijn systeem voor de

Nadere informatie

Eerst de beren dan de honing

Eerst de beren dan de honing 58 secondant #3/4 juli-augustus 2011 Resultaten van Veiligheidshuizen Eerst de beren dan de honing Illustratie: Hans Sprangers De Veiligheidshuizen vormden de afgelopen jaren een bron van onderzoek. Zo

Nadere informatie

Communicatieworkshops

Communicatieworkshops Communicatieworkshops De invulling van de zorg en de dienstverlening aan cliënten verandert en daarmee veranderen ook de taken van de begeleider en verzorgende: Van zorg in ondersteuning Van aanbodgestuurd

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

De Ervaring Leert! Programma voor Provinciale Statenleden 2015

De Ervaring Leert! Programma voor Provinciale Statenleden 2015 De Ervaring Leert! Programma voor Provinciale Statenleden 2015 Inhoud De ervaring Leert! 3 Workshops 4 1. Krachtenveld Provincie 2. Simulatie Statenvergadering 3. Rollen en instrumenten 4. Integriteit

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn...

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Coalitielid met hart en ziel

Coalitielid met hart en ziel Coalitielid met hart en ziel Samenwerken vind ik belangrijk omdat... Peter Rooze 29 januari 2011 Teambuilding en samenwerking. Resultaten: 1. Kennismaking met - motieven van - collega s. 2. Betere samenwerking.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

laat zien wie je bent

laat zien wie je bent laat zien wie je bent Wilhelminastraat 150 7573 AK Oldenzaal T 053 537 56 66 gereia@zorggroepsintmaarten.nl laat zien wie je bent Welkom. Laat zien wie je bent. 03 Welkom Gereia in Oldenzaal Gereia is

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Time management - logboekanalyse en Eisenhowerschema

Time management - logboekanalyse en Eisenhowerschema pag.: 1 van 5 Time management - logboekanalyse en Eisenhowerschema Tijd is een schaars goed. U heeft als inkoper slechts een beperkte hoeveelheid tijd tot uw beschikking om uw taken uit te voeren. Deze

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Water. Goed voor elkaar! Model Profielschets Waterschapsbestuurders ChristenUnie

Water. Goed voor elkaar! Model Profielschets Waterschapsbestuurders ChristenUnie Model Profielschets Waterschapsbestuurders ChristenUnie Dit is een model profielschets voor ChristenUnie-kandidaten voor het algemeen en dagelijks bestuur van waterschappen. 1 Het model is opgesteld door

Nadere informatie

Kennisdocument 2: INTERCULTUREEL PARTNERSCHAP

Kennisdocument 2: INTERCULTUREEL PARTNERSCHAP Kennisdocument 2: INTERCULTUREEL PARTNERSCHAP Inhoud 1. DE PROJECTEIGENAAR 4 2. HET VERWACHTINGSPATROON & WEDERZIJDSE KWALITEITEN 5 3. PROJECT GEZAMENLIJK PLANNEN EN OPZETTEN 6 4. VASTLEGGEN AFSPRAKEN

Nadere informatie

Nieuwe Leiders in de publieke veiligheid leidinggeven@anders!?

Nieuwe Leiders in de publieke veiligheid leidinggeven@anders!? Nieuwe Leiders in de publieke veiligheid leidinggeven@anders!? Woensdag 13-03-2013 & Donderdag 14-03-2013 Programma workshop Denkkracht Utrecht Introductie Denkkracht Utrecht 3 Perspectieven op Leiderschap?!

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Excellenties, Dames en heren,

Excellenties, Dames en heren, Alleen de uitgesproken tekst geldt. Welkomstwoord van drs. Ank Bijleveld-Schouten, Commissaris van de Koningin in de provincie Overijssel, bij de opening van de relatiebijeenkomst Lente in Overijssel,

Nadere informatie

Opening Majesteit, dames en heren, ook ik heet u vandaag van harte welkom op het jaarlijkse pensioenseminar van DNB.

Opening Majesteit, dames en heren, ook ik heet u vandaag van harte welkom op het jaarlijkse pensioenseminar van DNB. Speech Joanne Kellermann Pensioenseminar 2014 Opening Majesteit, dames en heren, ook ik heet u vandaag van harte welkom op het jaarlijkse pensioenseminar van DNB. Voor mij is dit een bijzonder moment:

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Speech na afloop van de laatste plenaire Kamervergadering van 2015 Door de tijdelijke Voorzitter van de Tweede Kamer, Khadija Arib

Speech na afloop van de laatste plenaire Kamervergadering van 2015 Door de tijdelijke Voorzitter van de Tweede Kamer, Khadija Arib Speech na afloop van de laatste plenaire Kamervergadering van 2015 Door de tijdelijke Voorzitter van de Tweede Kamer, Khadija Arib Beste collega s, Voordat ik de laatste vergadering van 2015 sluit, wil

Nadere informatie

ARTISTIEKE ACTIES MET IMPACT

ARTISTIEKE ACTIES MET IMPACT ARTISTIEKE ACTIES MET IMPACT TABO GOUDSWAARD @TaboGoudswaard SAMENLEVING KUNSTWERELD Trend: toenemende belangstelling van kunstenaars en organisaties/bedrijven om samen te werken. nieuwe kunstbeweging:

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Van : VBC Notarissen - mr. J. Veenhof Datum : 29 september 2015 Betreft : Reactie op internetconsultatie Wet verbetering vereniging van eigenaars

Van : VBC Notarissen - mr. J. Veenhof Datum : 29 september 2015 Betreft : Reactie op internetconsultatie Wet verbetering vereniging van eigenaars Van : VBC Notarissen - mr. J. Veenhof Datum : 29 september 2015 Betreft : Reactie op internetconsultatie Wet verbetering vereniging van eigenaars I. Inleiding 1. Op 31 juli 2015 is de internetconsultatie

Nadere informatie

LOBBYEN IN DE PRAKTIJK

LOBBYEN IN DE PRAKTIJK LOBBYEN IN DE PRAKTIJK Praktische handvatten om goed te lobbyen Aan de orde komen: Hoe krijg je een voet tussen de deur, Hoe stel je een lobbyplan op, Maak een lobbystrategie, Welke lobbyinstrumenten kun

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

van de raadsleden dhr. A. Rennenberg en dhr. W. Claassen(OAE) over Personeel

van de raadsleden dhr. A. Rennenberg en dhr. W. Claassen(OAE) over Personeel gemeente Eindhoven Raadsnummer 15R6466 Inboeknummer 15bst01179 Beslisdatum B&W 1 september 2015 Dossiernummer 15.36.103 (2.3.1) Raadsvragen van de raadsleden dhr. A. Rennenberg en dhr. W. Claassen(OAE)

Nadere informatie