Dictaat Toegepaste Informatica

Transcriptie

1 Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Bouwdienst Rijkswaterstaat Dictaat Toegepaste Informatica Appendix A Digitale documentopslag Appendix B WFM - Workflowmanagement Appendix C VISI - Samenwerking in de GWW-sector Appendix D GIS - Geografische Informatie Systemen Appendix E ASP - Application Service Providers Appendix F Diverse artikelen C8828 BIJLAGE

2 BIBLIOTHEEK Bouwdienst Rijkswaterstaat Postbus LA Utrecht PMSE Opleiding Betonconstructeur BV / Staalconstructeur SG BIBLIOTHEEK BOUWDIENST RIJKSWATERSTAAT NR C.M.&Q.MM. kiktfrr. Dictaat Toegepaste Informatica Appendix A Digitale documentopslag Appendix B WFM - Workflowmanagement Appendix C VISI - Samenwerking in de GWW-sector Appendix D GIS - Geografische Informatie Systemen Appendix E ASP - Application Service Providers Appendix F Diverse artikelen ing. J.N. Kieft, april/mei 2001

3 Inhoudsopgave Appendix A - Digitale documentopslag 3 Appendix B - Workflowmanagement 7 Appendix C - Samenwerking in de Bouw 19 Appendix D - Geografische Informatie Systemen 29 Appendix E - Application Service Providing 35 Appendix F - Diverse artikelen 41

4 Appendix A - Digitale documentopslag In het verleden had men ideeen over het papierloze tijdperk. Echter, het papierloze kantoor is er nooit gekomen. Kantoren kunnen echter wel door middel van digitaal archiveren 'papierarm' worden. "Less paper" dus in plaats van "paperless". In deze appendix wordt verteld over wat er zoal komt kijken bij digitale opsiag van documenten Als definitie van een document kunnen we stellen: Een document is elk object met de bedoeling, of waaraan de bedoeling wordt toegekend, te dienen tot kennisname van de gegevens waarvan het de drager is. Er is dus een drager van de gegevens: papier, beeldplaat, microfiche, diskette, etc. We noemen het een boekje, verslag, factuur, berekening, wetsvoorstel, etc. en er staan gegevens op. De meeste documenten bevatten veel tekst. Tegenwoordig bevatten ze daarnaast, steeds meer, schema's, figuren, foto's, hypertextlinks, spreadsheetgegevens en soms zelfs bewegende beelden en geluid. Bij digitale opslag of archivering worden eenvoudigweg de documenten in de vorm van digitale gegevens op een magnetische of optische drager opgeslagen, waarbij ze naderhand weer raadpleegbaar via een PC en, indien gewenst, afdrukbaar via een printer zijn. Benamingen voor een elektronisch archief zijn: DIS documentair informatiesysteem DMS document managementsyteem EDM electronic documentmanagement Het kenmerk van dergelijke systemen is dat de gegevens documentair van aard zijn. De gegevensbestanden bevatten gegevens over documenten (verwijsbestanden) en meestal bestanden van de inhoud van documenten (ascii-tekst, images, etc.). Als analytische definitie van documentaire informatiesystemen geldt: een documentair informatiesysteem is een informatiesysteem waarvan het gegevensbestand verwijzingen naar documenten en meestal afbeeldingen van de inhoud van documenten bevat. Documentaire informatiesystemen worden functioneel gezien gebruikt voor ondersteuning (van mensen bij hun taken) bij de volgende processen: Creeren, bewerken en produceren van documenten Verspreiden (elektronische post, berichtenverkeer, uitgeven van publicaties) Gebruiken: Opsporen van informatie, raadplegen Afhandelen van acties die ondernomen moeten worden naar aanleiding van ingekomen documenten Beheren van documentaire gegevens Feitelijk kunnen documenten op twee manieren in het elektronisch archief terecht komen. 1. Documenten bestaan al in digitale vorm. Hierbij wordt het overgebracht vanuit een ander programma (Word, Excel, WP, s, faxen, etc.) naar het DIS om gearchiveerd te worden. 2. Een tweede manier is imaging, ofwel het scannen van documenten (vaak verwerking van de binnenkomende soms ook wel van de uitgaande post). De documenten worden met behulp van een scanner omgezet in digitale gegevens en doorgaans als een zogeheten 'tiff-document worden opgeslagen. Hierdoor is een 'image' ontstaan, een plaatje waarvan de tekst niet meer gewijzigd kan worden. Daarna moeten nog allerlei kenmerken worden toegekend aan het document. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix A

5 Begin tachtiger jaren zijn de eerste systemen verschenen voor digitale opslag. Meestal ging het hierbij om een op zichzelf staand systeem; een scanner, een pc, een printer en een disk-drive met een optische schijf. Het voordeel van een dergelijk 'stand-alone' systeem was de betrekkleijke eenvoud. Het nadeel was natuurlijk dat documenten slechts op een plaats te raadplegen waren. Dit soort systemen werd dan ook al snel opgevolgd door aan het computernetwerk verbonden systemen. Er ontstond ook een groot en divers aanbod van opslagschijven; beeldplaat, optische schijf, optical disk, digital optical recording (dor), direct read after write (draw), write-once-read-many (worm) en magneto-optische (mo-) schijf. Van standaardisatie was echter geen enkele sprake, elke leverancier hanteerde zijn eigen methodieken. Ook de technische ontwikkelingen gingen in een razend tempo. Voor publiceren, documentverspreiding en documentuitwisseling is de groep gegevensdragers rond de cd-rom (Compact Disk Read Only Memory) zeer belangrijk. Voor de cd-rom schijf is wel een standaard vastgesteld (de High-Sierra norm, ISO 9660 uit 1986). Deze legt onder meer vast dat het een schijf is met een diameter van 120 mm met een vastgelegde gegevensdichtheid en een opslagcapaciteit van 630 Mb. Deze norm is voldoende voor uitwisselbaarheid; elke cd-rom kan op elke cd-romspeler worden afgespeeld. Bovendien hangt er een vriendelijk prijskaartje aan de cd-rom. De cd-rom wordt door zijn eenmalige beschrijfbaarheid ook in juridische zin tegenwoordig als bewijsmateriaal geaccepteerd. Bij de rewritable cd (cd-rw) ligt dit anders. Immers, deze kan net als een floppy worden gewist en opnieuw worden beschreven. derhalve is de cd-rw niet geschikt voor documenten welke worden bewaard om hun juridische bewijskracht, maar kent verder wel veel toepassingsmogelijkheden. Technische vernieuwingen maken het tegenwoordig mogelijk de cd-rom dichter te beschrijven door het spoor op de cd dichter te winden (meer sporen op het schijfje, maar er is natuurlijk maar een spoor), de putjes in het spoor dichter bij elkaar te brengen en meer signalen in een putje op te bergen. Het is van het grootste belang dat de nieuwe apparatuur zich conformeert aan de oude norm. Bij de vaststelling van normen voor de opvolger van de cd-rom dient, net als overigens bij andere informatietechnische vernieuwingen, achterwaartse comptabiliteit te worden nagestreefd. Veelal wordt gebruik gemaakt van een zogeheten jukebox met tientallen danwel honderden cdrom's waardoor sprake is van aanzienlijke opslagcapaciteit. Het wisselen van schijven in een jukebox gaat redelijk snel, maar vraagt hoe dan ook altijd wachttijd. Het handigst is om alles op een schijf te hebben. De ontwikkelingen gaan razendsnel. Ook het aspect dat producten voor de consumentenmarkt vaak ook toegepast gaan worden op professioneel (kantoor-) gebied en daar een kostenverlaging veroorzaken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de dvd, de opvolger van de videoband, net als de cd-rom in een eenmalige en een beschrijfbare versie beschikbaar. Ook in de opslagcapaciteit en aanschafprijs van servers heeft zich een revolutie voorgedaan. Vanuit kostenaspecten was deze voorheen niet interessant voor bulkinformatie. Tegen acceptabele kosten kan tegenwoordig makkelijk op een server een compleet digitaal archief(-bestand) snel online toegankelijk zijn. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix A

6 Tegenwoordig ziet men dan ook dat digitale opslag niet langer een op zichzelf staande actie vanuit de archiefafdeling is, maar als 'documentautomatisering' steeds meer geintegreerd wordt binnen de totale automatisering van een organisatie, waardoor elektronisch archiveren gewoon een onderdeel van het dagelijks werk wordt in plaats van dat het iets heel bijzonders is. Veel organisaties zijn dan ook bezig de meest gebruikte archiefonderdelen danwel het gehele archief te automatiseren. Argumenten hiervoor zijn de handige decentrale raadpleging vanaf iedere pc in de organisatie, de snelle toegankelijkheid en de daling van kosten voor de apparatuurkosten van digitale opslag. Opslag vindt gemakshalve plaats op de algemene server, waarna vervolgens toch meestal een aparte server voor het archief wordt aangeschaft. Veel aandacht wordt geschonken aan zaken zoals de mogelijkheden van het (DIS-) programma, indexeren, opschonen, de conversie van papieren dossiers en de procedures die de compleetheid van het digitale archief moeten waarborgen. Vooral gebruikers ondervinden de voordelen van elektronische archivering. Informatie komt zeg maar 'met een druk op de knop' beschikbaar. Men hoeft het werk niet te onderbreken of de werkplek te verlaten omdat bepaalde gegevens ontbreken of elders vandaan gehaald moeten worden. Dossiers, documenten kunnen gelijktijdig door meerdere personen geraadpleegd worden. De informatie kan in principe op elke plaats worden opgevraagd. Medewerkers zijn derhalve niet langer gebonden aan een bepaalde werkplek of zelfs lokatie (flex-plekken). Als overige voordelen kunnen nog genoemd worden: De klanten (in de ruimste zin van het woord) ervaren dat ze sneller, in de eerste lijn, geholpen worden omdat de medewerker achter zijn pc over alle informatie beschikt. Informatie die compleet en actueel is. Het voordeel van ruimtebesparing. De kostbare kantoorruimte, nodig voor de archiefkasten, komt beschikbaar voor andere doeleinden. Er kleven natuurlijk ook bepaalde nadelen aan elektronische archivering. Deze zijn voornamelijk van beherende aard. Er worden hogere eisen gesteld aan elektronische dan aan papieren archivering. De documenten zijn zelf niet langer zichtbaar, terwijl het toch al gauw om honderdduizenden documenten kan gaan. Wanneer men de documenten en het indexsysteem niet goed beheert, kan op eenvoudige wijze chaos ontstaan. Elk document moet, om het terug te kunnen vinden, voorzien worden van een aantal kenmerken, waardoor nauwkeurigheid en nauwgezetheid vereist is. Van documenten kunnen verschillende versies bestaan. Verouderde stukken moeten worden verwijderd en of worden overgezet naar een ander bestand of andere informatiedrager. Denk ook eens aan archieven en/of dossiers welke niet te benaderen zijn wanneer storingen optreden. Of de afschrijvingen van apparatuur en software, die veelal niet langer dan vijf jaar meegaan. Men dient rekening te houden met vervangingskosten en problemen die kunnen ontstaan bij conversie. Bij de aanschaf van programmatuur moet men beseffen dat geen enkel programma alle wensen en eisen volledig zal afdekken. Bij het ontwikkelen van maatwerkprogrammatuur moet men echter wel enige terughoudendheid betrachten. Denk aan zaken als de extra kosten die maatwerk met zich meebrengt; foutjes (bugs) in het maatwerk (ergernis, tijdverlies); problemen van het maatwerk bij koppelingen met andere systemen; mogelijke convereieproblemen bij overstap naar nieuwe programmatuur. De levensduur van apparatuur en informatiedrager zijn nauwelijks van belang. In de praktijk zal tien jaar meer dan voldoende zijn. Binnen deze periode zal de informatie vrijwel zeker een of meerdere keren overgezet zijn op een nieuw type drager. Garanties over de levensduur van bijvoorbeeld een cd-rom zijn derhalve nietszeggend. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix A

7 Er zijn uiteraard bij diverse organisaties diverse archiefprocedures denkbaar. Afhankelijk van de procedures kan de digitalisering van een document dan ook op diverse momenten plaatsvinden. Ideaal is natuurlijk wanneer de binnengekomen stukken direct na ontvangst worden ingescand, geindexeerd en digitaal opgeslagen. Daarna wordt het document via het computernetwerk verspreid naar de behandelaars die de diverse benodigde acties op dit document uitvoeren. De papieren stukken kunnen vernietigd worden of, tijdelijk, in een schaduwarchief (bijv. ordners) worden opgeborgen. Zo ontstaat dus een integraal systeem van postregistratie en digitale archivering. Wanneer nu ook van alle uitgaande post een kopie digitaal wordt verwerkt, kan er sprake zijn van een 'papierarm' kantoor. Vergeet hierbij de in- en uitgaande faxen en s niet. Wanneer men bestaande digitale gegevens (zeg maar even voor het gemak de uitgaande post) in het DIS opslaat is het vaak niet nodig om deze documenten te scannen. Vaak gebeurt dit wel bij handtekeningen op uitgaande brieven. In zo'n geval kan toch worden gekozen voor het scannen van de uitgaande post. Hierbij speelt ook'de digitale handtekening' een belangrijke rol. De behandeling en archivering binnen een organisatie gebeurt volledig digitaal, terwijl de organisatie papieren stukken ontvangt en verzendt. Door het dadelijk inscannen van de binnengekomen post is het mogelijk direct toegang te krijgen vanaf de werkplek tot alle documenten die onder behandeling zijn. Afhankelijk van de gevolgde procedure is het mogelijk om een digitaal document een route van beeldscherm naar beeldscherm te laten maken. Meerdere personen kunnen gelijkertijd aan een document werken. De afhandeling van dit proces wordt dan door dit werkstroomproces (workflowsysteem) bestuurd en gecontroleerd. Workflowsystemen kunnen ook signalerend optredend indien bijvoorbeeld actie- of behandeltermijnen worden overschreden. Het DIS moet dan echter wel beschikken over een workflow-module of integreren met speciale workflowsystemen. Bovendien moeten, uiteraard, de werkprocessen duidelijk zijn. Ook dient goed nagedacht te worden over de indelingen van de dossiers en archieven. Het gevaar bestaat dat deze onoverzichtelijk worden door de grote hoeveelheid documenten, waardoor het archief onbruikbaar kan worden. Indien mogelijk, moeten dossiers op een gegeven moment met een enkele 'druk op de knop' kunnen worden gesaneerd. Papieren dossiers kunnen vaak worden doorgebladerd. Bij digitale dossiers is dit niet mogelijk. De documenten moeten een voor een worden opgeroepen, hetgeen een lastig en tijdrovend karwei kan worden, zeker bij omvangrijke dossiers. Het maken van goede indelingen (dus vooral zo duidelijk en eenvoudig mogelijk) is belangrijk, waarbij het raadzaam is iemand met een archiefachtergrond bij te betrekken. Op deze manier kan een indeling gemaakt worden waarmee iedereen binnen de organisatie uit de voeten kan. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix A

8 Appendix B - Workflowmanagement [bron: drs. HJ.M. van Velthoven] Deze appendix heeft tot doel enig inzicht in het fenomeen Workflow-management te geven en tevens aan te geven welke methode voor de invoering toegepast zou kunnen worden. Uitgangspunten bij het begrip workflow: Workflow automatiseert regels en procedures waarlangs informatie of werk door de organisatie stroomt. Uitgangspunt hierbij is dat die regels en procedures er dus zijn en, even belangrijk, "bij de tijd" zijn; Workflow heeft als referentiepunt informatie of werk in de zin van opdrachten. Workflow beperkt zich dus niet tot een verschijningsvorm van informatie, bijvoorbeeld een document; Workflow gaat uit van werk of informatie die door de organisatie stroomt, oftewel werk of informatie passeert in een bepaald (werk-) proces enkele of meerdere medewerkers (participanten), die elk een of meer specifieke taken die bij hun rol in dat proces behoren, uitvoeren. Workflowmanagement is dus een techniek om bedrijfsprocessen in de vorm van regels en procedures te automatiseren en te implementeren. De bedrijfsprocessen moeten bekend zijn. Zo niet, dan zal een traject, bestaande uit diverse analyses, gevolgd moeten worden. Hierbij dient te worden vastgelegd wat de bedrijfsdoelstellingen zijn, evenals de daaruit voortvloeiende procesdoelstellingen. In de tijd dat niet of nauwelijks van automatisering sprake was, werden alle gegevens in op papier, boeken en kaarten gebaseerde systemen vastgelegd. Dit gold ook voor de regels en procedures op basis waarvan het werk verricht werd. Ook hier was papier de drager en het "procedurehandboek" de vorm. De toenemende automatisering vormde feitelijk een eerste stap in de richting van vemieuwing van werkprocessen; het papier was niet langer het middel om tijd en plaats voor informatie te overbruggen. Vanuit applicaties konden elektronisch opgeslagen documenten gedistribueerd benaderd worden. Het papieren "procedurehandboek" vervult nog steeds zijn functie, hoewel er vele applicaties, procedurele aspecten, werkstroomaspecten, zijn opgenomen als onderdeel van de diverse programmatuur. Bij workflowmanagement maakt het papieren procedurehandboek dus plaats voor een geautomatiseerd systeem. Het procedurehandboek wordt vervangen door een systeem waarin voor een of meer processen alle regels, procedures, rollen, taken, autorisaties, doorlooptijden etc. worden vastgelegd en bewaakt. WFM is een automatiseringssysteem waarin regels en procedures kunnen worden opgenomen dat op basis hiervan bestaande bedrijfsapplicaties en documentmanagementsytemen integreert, dat voortgang van het werk (proces) op basis van de regels bewaakt, managementrapportages over de voortgang van het proces produceert (al of niet automatisch), kortom allerlei gegevens over het werk, metingen in het proces kan verrichten en daardoor planning en terugkoppeling van het proces mogelijk maakt. In kantooromgevingen is, ondanks alle investeringen in automatisering, de productiviteit nauwelijks gestegen en hopeloos achtergebleven bij andere sectoren, met name de industrie. Enkele oorzaken hiervoor zijn: Processen zijn niet ontworpen, maar ontstaan; Processen zijn vaak ingericht volgens principes uit de tijd voor computers en datacommunicatie; Processen zijn gebaseerd op de functionele besturingsstructuur die leidt tot suboptimalisatie; Papier is vaak nog steeds het middel voor de overbrugging van tijd en plaats; De informatietechnologie was tot voor kort nog steeds sterk functioneel gericht. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

9 In productieomgevingen vlakt de prcductiviteitsstijging sterk af. Groei en ontwikkeling moeten komen vanuit dienstverlening en ondersteunende processen. Organisaties moeten de productiviteit in kantoor- en dienstverlenende processen verhogen, in relatie tot steeds kleiner wordende budgetten ("mee 1 " presteren voor minder geld"). Ook wordt een voortdurende verbetering geeist van de kwaliteit van de deelproducten en -diensten, waarvoor de diverse afdelingen verantwoordelijk zijn zonder verhoging van de kosten of verlenging van de doorlooptijd. Alle aandacht gaat hierbij uit naar het eindresultaat en de waardering daarvan door de klant. WFM-systemen (gebaseerd op de logistieke en andere principes uit de industrie) bieden hierbij aanknopingspunten voor procesverandering en verbetering. De toenemende acceptatie van hulpmiddelen voor kantoorautomatisering is een belangrijke factor bij het accepteren van een WMF-systeem. De implementatiedrempel zal hierdoor verlaagd worden. Uit onderzoeken bij werkprocessen is gebleken dat de huidige werkwijze een groot aantal inefficiencies in zich heeft, bijvoorbeeld: een dossier ligt gemiddeld 85% van de totale doorlooptijd te wachten op verplaatsing; een medewerker is gemiddeld 27% van zijn/haar tijd kwijt aan het sorteren van de informatie om de te verrichten taken te ondersteunen en daarna weer in de juiste volgorde terug te leggen; informatie is in 13% van de situaties niet op de aangegeven piek aanwezig. Al deze vertragingen hebben invloed op de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant of burger, maar maken tevens het proces ook onnodig kostbaar. Documentautomatisering (DIS, DMS, EDM, etc) zijn oplossingen voor het toegankelijkheidsprobleem. WFM biedt oplossingen voor de verwerking. Verplaatsingstijd wordt geelimineerd, verkeerde routing wordt voorkomen, beslissingen nemen als alle voorgaande stappen correct en volledig zijn uitgevoerd en het bewaakt tevens de voortgang. Een hoger niveau van dienstverlening kan gerealiseerd worden. Welke aspecten (functionaliteit) worden bij een WFM-systeem onderkend? Ontwerpen en realiseren Een WFM oplossing is geen kant-en-klaar pakket. Het vertaalt bestaande en nieuwe (herontworpen) processen en procedures in een applicatie die het werk stuurt. Pro-actief WFM-oplossingen moeten zoveel mogelijk vooraf helpen sturen en signaleren in plaats van achteraf constateren. Gegevens en andere informatie moeten op de juiste tijd en de juiste plaats terechtkomen, zodat de medewerker in een keer de taak kan afronden. Zoeken naar extra informatie moet dan niet meer nodig zijn. Routing De elektronische distributie voorkomt wachttijden en levert een grote tijdwinst bij de afhandeling van 'cases', zonder geografische belemrneringen vanwege de huidige mogelijkheden op het gebied van datacommunicatie. Procedures Hierin is vastgelegd wie, met welke verantwoordelijkheid, de diverse taken mag uitvoeren. Deze regels en de daarbij behorende bevoegdheden, afhandelingprocedures en uitzonderingssituaties moeten zijn vastgelegd in het WFM-systeem. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

10 Cases Elk WFM-systeem distribueert werk door de organisatie. Dit werk zal per organisatie verschillend zijn. Vandaar dat WFM-systemen 'cases' distribueren. Een 'case' is een eenheid werk, aangevuld met een verzameling van gegevens en documenten (ongeacht de vorm) die de medewerker voldoende informatie geeft voor de afhandeling van het betreffende werk. Taakdefinitie en aansturing De medewerker die de case ontvangt zal hiermee en hiervoor een aantal handelingen moeten uitvoeren, waarbij de aard en uitvoering in grote mate afhankelijk zijn van het type werk. Ook de volgorde van de door de medewerker(-s) te verrichten handelingen moet in het WFM-systeem kunnen worden vastgelegd als een soort persoonlijke en taakgebonden workflow. Informatie-integratie WFM-systemen worden bijna altijd gei'mplementeerd naast en in samenhang met bestaande informatie (verwerkende) systemen (bijv. document management). De informatie uit deze systemen en de informatie uit de 'case' moet de medewerker in staat stellen zijn taak goed en volledig uit te kunnen voeren. Om dit te realiseren worden vanuit het WFM systeem koppelingen gelegd met de bestaande informatiesystemen. Tijdbewaking Per processtap moeten tijdslimieten kunnen worden ingesteld. Het WFM systeem kan dan signaleren wanneer een case ergens te lang blijft "liggen" en zal dan deze case een hogere verwerkingsprioriteit geven of escaleren naar een (hoger) niveau. Beslissingsondersteuning De routing van een case door de organisatie is vaak beschreven in procedures. Door deze procedure en de beslisregels voor de routing in het WFM systeem op te nemen kan het systeem de gebruiker adviseren over de vervolgstappen voor de betreffende case. Dit kunnen handelingen zijn die de medewerker zelf moet uitvoeren, maar ook adviezen ten aanzien van de routing van de case door de organisatie. Gegevensanalyse en rapportage Hiermee wordt inzicht verkregen in de (verwerkings) processen. De status van een case kan worden gemeten. Knelpunten worden gesignaleerd. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

11 Welke typen workflowmanagementsystemen zijn er? i lexiteit Comp Samenwerking Ad hoc Gestructureerd Administratief Formaliteit In bovenstaande figuur [bron: idc/avante] zijn de te onderscheiden typen workflowgebieden met elkaar in verband gebracht op basis van werkgebied en toepassing en formaliteit van procesgangen en toepassing. Ad Hoc Workflow De eenvoudigste vorm. Er is nauwelijks sprake van enige formalisatie; komt vrij spontaan tot stand en wordt gedreven door de eindgebruiker. Informatie-uitwisseling en - distributie zijn de voornaamste doelen; de complexiteit van het proces als de gekozen WFM oplossing is laag en beiden hebben dan ook nauwelijks een formed karakter. Voorbeeld: het routeh van een CV door personeelszaken naar medewerkers in de organisatie die betrokken zijn in het sollicitatieproces rond een vacature. Een aantal e- mail boxen kunnen voor dit doel vrij eenvoudig aan elkaar worden gekoppeld, zodat correspondentie een voorafbepaalde weg aflegt, al dan niet gekoppeld aan bijkomende documenten en notities die onderweg gecreeerd worden. Op het moment dat het proces is afgelopen kan het workflowsysteem eenvoudig worden afgebroken'. Bij een volgende sollicitatie worden dan simpelweg weer een aantal andere boxen aan elkaar gekoppeld. Samenwerking (Collaborative) workflow Deze vorm leunt tegen de ad hoc vorm aan, maar is in zijn toepassing strikter en daardoor ook complexer. Deze toepassing wordt vaak projectgebonden toegepast en komt vaak in werkgroepen tot stand. Het gaat meestal om het beheren en uitwisselen van kennis, gegevens en informatie. Een dergelijk systeem kan ook gebaseerd worden op een gedistribueerd databasesysteem, waarbij signalisatieafspraken volgorde en prioriteiten kunnen aangeven. Administratieve workflow Deze automatiseert procedures, waarbij de mate van formaliteit hoog is; control en metrics worden toegepast; de complexiteit is gemiddeld en het aantal transacties klein. Procedures en meetpunten in het proces worden vooraf bepaald. Denk hierbij aan systemen voor vergunningsaanvragen, inkoopprocedures, kostendeclaraties, autorisaties, etc. Gestructureerde workflow Hierbij is sprake van een (zeer) groot aantal transacties die door het systeem dienen te worden afgehandeld. Langs volstrekt vooraf geformaliseerde procedures met evenzeer geformaliseerde uitzonderingsregels. Het proces wordt voortdurend gemonitord. In deze sector bevinden zich bedrijfskritische processen die direct van invloed zijn op de bedrijfsresultaten. De wens tot invoering van WFM systemen voor dit type toepassingen kan leiden tot het inslaan van nieuwe wegen op het gebied van automatisering( en - infrastructuur) en het in deze structuur opnemen van bestaande bedrijfsapplicaties. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B 10

12 Workflowmanagement en overige informatiesystemen DIS en WFM Documentaire Informatie Systemen (DIS) werden in eerste instantie ingezet als directe oplossing voor het toegangsprobleem voor documenten cq. dossiers, snel en direct toegankelijk voor meerdere medewerkers tegelijkertijd. Vaak werden deze 'storage and retrieval' systemen gekoppeld aan bestaande data-applicaties, waardoor de eindgebruiker op een werkstation alle benodigde informatie kreeg aangeleverd om zonder moeilijke zoekacties en lange wachttijden zijn/haar werk te doen. Het werk zelf werd nog via de bestaande procedures verricht. Het distributie- en verwerkingsprobleem kon worden opgelost door de toevoeging van proceduredefinities en mailfuncties. Door op deze manier de WFM functie aan DIS toe te voegen wordt het DIS een 'case-flow' oplossing waarbij het vastleggen en verwerken van documenten (images) een gei'ntegreerde functie van het DIS is. Veel WFM systemen die op de markt zijn, zijn afkomstig van DIS leveranciers die nu in sommige gevallen het WFM pakket afzonderlijk van de oorspronkelijke DIS oplossing aanbieden. Hierbij dient gelet te worden op de aanwezigheid van alle vereiste workflowfunctionaliteiten (zie blad 3). Alleen het kunnen integreren van verschillende vormen van informatie en het vervolgens via een vastgelegde procedure kunnen routen van die informatie, maakt een DIS-oplossing nog geen WFM-toepassing. Groupware Een goede afstemming van gegevensuitwisseling is vereist bij het steeds frequenter gebruik van zogeheten 'Personal Productivity Tools' (voor het maken van tekstbestanden grafische afbeeldingen, spreadsheets, images, e.d.). Agendabeheer, interne afstemming, tijdsbepaling en informatiedistributie zijn ten behoeve van die afstemming de basisprincipes van zogenaamde 'Groupware' producten, waarmee groepen van functioneel samenwerkende personen informatie kunnen delen en uitwisselen. Een van de grote voordelen van groupware software is de eenvoudige en uniforme toegankelijkheid. Groupware wordt voornamelijk toegepast in informatiegerichte processen. Dit in tegenstelling tot WFM pakketten. Daar is de informatie natuurlijk ook belangrijk, maar de kracht van deze oplossingen ligt in de procesgerichte verwerking, het beheersen en sturen van het proces. Elektronische postsysternen In eerste instantie bedoeld voor het uitwisselen van korte tekstboodschappen, memo's bijvoorbeeld. Tegenwoordig kunnen pakketten alle gegevens en bestanden van de personal productivity tools (de tekstbestanden, spreadsheets etc.) verzenden. Binnen e- mail kunnen applicaties zogenaamde distributielijsten, en zelfs distributieprocedures, opstellen. Ook deze applicaties vertonen steeds meer workflow functionaliteiten. De nadruk blijft echter liggen op de communicatie van de informatie en niet op de verwerking van de informatie in een case via gedefinieerde processtappen en het opstellen van managementinformatie omtrent de werking van het proces. Een ontwikkeling is zichtbaar waarbij de communicatie en distributiefunctie van toepassingen steeds meer worden gei'ntegreerd in de workflow applicaties. Deze maken dan gebruik van de eigen functies of benutten de reeds aanwezige distributiefuncties van het systeem. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

13 Bedri jfsappl icaties De vereiste workflow functionaliteit zou natuurlijk ook in de bestaande bedrijfsapplicaties kunnen worden ingebracht. Het probleem is echter dat nauwelijks een universeel WFM model valt op te stellen dat aan alle wensen van gebruikers van standaard programmatuur tegemoet komt. In het geval van maatwerk applicaties is het in de meeste gevallen te kostbaar en tijdrovend om deze van de volledige WFM functionaliteit te voorzien. Bovendien, de bestaande applicaties zijn ontworpen en geprogrammeerd, gericht op de bestaande functionele organisatie, terwijl de kracht van WFM juist ligt in de procesgerichte benadering, met als voordeel het flexibel kunnen definieren van een nieuwe procesflow. Zowel in het geval van standaard applicaties als in het geval van maatwerk speelt naast kosten en tijdsduur ook flexibiliteit een rol. Het handhaven van bestaande applicaties en integreren via een WFM applicatie levert per saldo aan het einde een flexibeler oplossing, welke ook eenvoudiger is aan te passen aan veranderende bedrijfsomstandigheden. Documentaire informatie systemen, groupware producten, en bedrijfsapplicaties zijn op zichzelf staande ontwikkelingen en hebben elk hun eigen specifieke toepassingsgebied. Zeker de eerste drie ontwikkelen zich naar WFM applicaties. Belangrijk bij de keuze van een WFM applicatie is de 'afkomsf van een WFM product en de ontwikkelingsrichting van het product te achterhalen. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B 12

14 BEDRUFSPROCESANAL YSE Inleiding Zoals wordt gesteld ten aanzien van DIS, zijn met implementatie voordelen op de volgende terreinen te behalen: Efficiency voordelen Effectiviteitsvoordelen Strategische voordelen Het spreekt voor zich dat de strategische voordelen hiervan de organisatie op termijn het meeste resultaat opleveren. Was dit voor DIS al het geval, gelet op de invloedssfeer van Workflow-management geldt het des te meer; de voordelen van Workflow-management moeten vanuit een managementoptiek worden beoordeeld. De vraag die management zich daarbij moet stellen is: "Wat betekent deze technologie voor de primaire bedrijfsprocessen"? Deze vraag dient met zoveel nadruk aan de orde gesteld te worden omdat de invoering van DIS, zowel als Workflow-management, zeker in het geval men de strategische voordelen ten voile wil benutten, niet zonder inspanningen gepaard gaan. Deze inspanningen liggen voor het grootste deel op het organisatorische vlak en niet op het technologische. De reden hiervoor is dat de invoering van Workflow-management ingrijpt in de bestaande processen, organisarje-doorsnijdende effecten heeft en de functionele organisatie op de proef stelt. Voor elke invoering van een dergelijke technologie dient een grondige analyse van de bestaande processen plaats te vinden. De bestaande processen kenmerken zich immers als volgt: Processen in kantooromgevingen zijn zelden ontworpen maar meestal ontstaan; dit ontstaan heeft veelal meer te maken met traditie, stijl, gewoonte, cultuur, politiek en gedrag dan met "engineering"; Processen dateren uit de tijd voor computers en datacommunicatie; documentatie met betrekking tot de processen is veelal verouderd; Processen hebben de functionele organisatiestructuur als uitgangspunt en niet het proces; Papier is in de meeste processen op enige plaats nog steeds het middel ter overbrugging van tijd en plaats van informatie; Processen zijn meestal uitsluitend gebaseerd op het idee van sequentiele verwerking, met parallelle verwerking is in de meeste processen geen rekening gehouden; Informatietechnologie heeft tot op heden nauwelijks bijgedragen aan de productiviteit in kantooromgevingen. Bedrijfsprocesanalyse Bij het verbeteren van projecten voor het verbeteren van werkprocessen in kantooromgevingen is het vaak lastig een startpunt te vinden en een marsroute uit te stippelen voor een verbeterproject. Een belangrijke reden is, dat de werkcultuur gericht is op functies en taken en niet op de processen, de producten en diensten die men levert. Het verbeteren van werkprocessen, ook het implementeren van DIS of Workflow-management en het daaruit zien te realiseren van strategische voordelen, houdt een cultuuromslag in: men moet procesgericht leren werken. Het verdient aanbeveling om het analyseren, optimaliseren en eventueel opnieuw structureren van werkprocessen, in het geval men een implementatie van DIS of WFM overweegt, langs een gestructureerde weg te laten verlopen. Een dergelijke gestructureerde weg is de benadering via een goede methode voor Business Process Reengineering. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

15 Business Process Reengineering Business Process Reengineering, kortweg BPR, heeft dezelfde ontstaansachtergrond als Workflow-management: de constatering dat de productiviteit in kantooromgevingen hopeloos is achtergebleven bij die in de fabriek. BPR beoogt in zijn opzet bedrijfsprocessen te benaderen vanuit een procesoptiek, gericht op het vervullen van de behoefte van de klant. Business Process Reengineering past concepten afkomstig uit de industrie toe in bedrijfsprocessen. Concepten die in BPR zijn terug te vinden zijn: Simplificeer en comprimeer de productiestroom o Het reduceren van het aantal stappen en transacties o Het identificeren en elimineren van: Bottlenecks Onnodig transport van informatie Activiteiten die geen waarde toevoegen Just In Time o Elimineer "werk onder handen" voorraden (in-bakjes, onderste laden, achterstanden in correspondentie, etc.) o Gebruik geautomatiseerde processen om elke stap aan te sturen, onthef medewerkers van de verantwoordelijkheid voor de aan- en afvoer van hun werk en sta hen toe zich vollediq op hun taak te richten. Flexibele productie en distributie o Verminder werkvoorbereiding en werkomschakeling door onmiddellijke toegang tot nieuwe informatie te verschaffen o Verhoog de antwoord/reactiesnelheid op vragen en veranderende eisen van klanten Kwaliteitscirkel o Structureer werk rondom zelfsturende teams en geef medewerkers de bevoegdheid om de verantwoordelijkheid voor volledige taken op zich te nemen. Parallelle verwerking o Vervang sequentiele processen door parallelle processen (bijvoorbeeld goedkeuringen gelijktijdig vragen i.p.v. sequentieel) o o Verzamel zo vroeg mogeliik alle input voor nieuwe producten en projecten "ontwerp voor serviceverlening", zodat alle participanten hun beste bijdrage aan de klant kunnen leveren. Continue Verbetering o Bouw terugkoppelmechanismen in het dagelijkse werk in; schep een werkomgeving die continue verbetering aanmoedigt en betere ideeen verwelkomt. Tot zover is er dus weinig nieuws onder de zon; alle genoemde aspecten zijn bekend. Maar, in welke kantoorprocessen zijn zij structureel opgenomen? Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

16 Er zijn verschillende visies op het verschijnsel BPR. Michael Hammer en James Champy bijvoorbeeld, twee klinkende namen op het gebied van Business Process Reengineering zien in hun boek "Re-engineering the Corporation" reengineering als radicaal middel voor een revolutionaire ommezwaai van organisaties op basis van het uitgangspunt"start from Scratch?. Een visie die wellicht het gevaar inhoudt van een eenmalige operatie en daarmee voorbij gaat aan de noodzaak binnen organisaties de vaardigheid voor continue aanpassing aan veranderende omstandigheden tot ontwikkeling te brengen. De meer op evolutie en dynamiek gerichte benadering van Business Process Reengineering verdient, zeker in samenhang met de invoering van Workflow-management, op grond van dat gevaar de voorkeur. Immers: elke revolutie eet de eigen kinderen op! Bovendien past de zeer Amerikaanse, radicale benadering van Hammer en Champy niet in onze Europese cultuur. De kans dat het daardoor blijft bij een eenmalig gebeuren dat sterk lijkt op een traditionele reorganisatie is groot. De Business Process Management (BPM) methode Een van de meest complete methoden voor BPR is de Business Process Management (BPM) methode. Deze methode gaat uit van de incrementele, lerende toepassing van BPR, niet van de radicale visie van Hammer cs. De methode gaat uit van de benadering van de bedrijfsprocessen via drie dimensies mensen processen systemen Deze benadering wordt gedurende alle fasen van de methode consequent gehandhaafd, teneinde een optimale afstemming van deze drie dimensies te verkrijgen. Onderstaande figuur 6 geeft de vijf fasen van de Business Process Management methode en de samenhang met de implementatie van Workflow-management weer. Meting tbv continue verbetering Implementatie, status/tracking, & management Definitie werkstroom Business Process Management methode en Workflow-management Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

17 Fase 1: Het definieren van de doelstellingen De eerste fase van BPM is er vooral op gericht om op basis van een goede definitie van de bedrijfsdoelstellingen en de daarbij behorende Kritische Succes Factoren te komen tot uitgangspunten voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen. Fase 2: Het analyseren van de bedrijfsprocessen In deze fase wordt vanuit drie verschillende invalshoeken informatie verzameld over het bedrijfsproces. De menselijke factoren worden bekeken en de in gebruik zijnde systemen worden op effectiviteit onderzocht. Daarnaast wordt het proces op een zeer gedetailleerde wijze geanalyseerd en vastgelegd. Deze drie stappen zorgen er voor dat een gedetailleerd beeld ontstaat van het onderzochte proces. Dit is belangrijk bij de bepaling van de vereiste interventies. Onder interventies wordt in dit verband alles verstaan wat een verandering teweeg kan brengen. Onderscheiden kunnen worden: Technische interventies (Beeldverwerking, Workflow-management etc.). Niet-technische gedragsinterventies, dit zijn de interventies die betrekking hebben op de regels, formeel of informeel, geschreven of ongeschreven die het bedrijfsproces regeren, Niet-technische structurele interventies waaronder de interventies vallen die betrekking hebben op de manier waarop de mensen en het werk georganiseerd zijn. In deze fase wordt ook gestructureerd vastgesteld hoe het huidige proces scoort ten opzichte van de in fase 1 vastgestelde Kritische Succes Factoren. Hieruit worden de verbeteringsdoelstellingen afgeleid waartegen in fase vijf zal worden gemeten. Op dit moment komt ook onomwonden vast te staan of het huidige proces zich in die vorm leent voor toepassing van Workflowmanagement. Fase 3: Het herontwerpen van het proces Het doel van deze fase is om op basis van de in fase 2 aangegeven mogelijkheden te komen tot het herontwerpen van het proces. Dit herontwerpen start met het vereenvoudigen van bedrijfsregels, taken en activiteiten. Dit vereenvoudigen bestaat uit het zoveel mogelijk elimineren van die taken en activiteiten die geen waarde toevoegen aan het eindproduct en het herzien van de bedrijfsregels zodat deze de huidige bedrijfsdoelen en omstandigheden dienen. De volgende stap bestaat uit het groeperen en integreren van de stappen die in het proces blijven om zo een logisch en effectief proces te creeren. Dit kan met name leiden tot het overschrijden van functionele grenzen en herziening van de organisatorische structuur. Dit biedt mogelijkheden om overlappingen en rivaliteit tussen afdelingen en functies te elimineren. Als derde stap wordt de mogelijkheid van het concreet toepassen van meer geautomatiseerde interventies bekeken; dit kan leiden tot het automatiseren van de verschillende taken en functies wat op zijn beurt weer kan leiden tot verdere vereenvoudigingen. Fase 3 is om die reden een iteratief proces. Deze fase kan ondersteund worden door de bouw- en simulatiemodules van de moderne Workflow-management pakketten. Fase 4: De implementatie van het nieuwe proces Op basis van het ontwikkelde procesmodel worden alle geselecteerde interventies ontwikkeld en gei'mplementeerd. Met name het implementeren van meet- en beoordelingspunten ten opzichte van de vastgestelde Kritische Succes Factoren die van de bedrijfsdoelstellingen waren afgeleid, is in deze fase belangrijk. Fase 4 is in de zin van Workflow-management het implementeren en vrijgeven van een geautomatiseerd proces. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B 16

18 Fase 5: Het meten van het nieuwe proces Nadat het proces is gei'mplementeerd zullen na een proefperiode de resultaten worden gemeten. De informatie ten behoeve van de meting is daarbij afkomstig uit het (Workflowmanagement) proces, van de medewerkers, het management en ook van de klanten De resultaten van deze metingen worden vergeleken met de doelstellingen en de Kritische Succes Factoren zoals deze in het begin van de BPM-cyclus zijn gedefinieerd. De resultaten van deze vergelijking zijn bepalend voor de vraag of de cyclus succesvol is doorlopen. Dit kan tevens het moment zijn van de start van een nieuwe cyclus, waarbij veel van de verzamelde informatie met behulp van dezelfde tools opnieuw ingezet kan worden. Op deze wijze brengt BPM dynamiek in de processen en de procesbeheersing. Workflow-management daarbij kan veel van de registratieve, rapporterende. en sturende taken vervullen. Door volgens bovenstaand model een BPR traject door te maken ontstaat binnen de organisatie een leereffect hoe om te gaan met een procesgerichte benadering en hoe deze met blijvende effectiviteit en dynamiek steeds aan veranderende omstandigheden aan te passen. De implementatie van nieuwe technologieen als DIS en Workflow-management horen ook tot deze veranderingen en uitdagingen! SAMENVATTING Documentaire Informatiesystemen en Workflow-management systemen kunnen organisaties grote voordelen op een aantal niveaus opleveren met, naar uit lopende projecten blijkt, spectaculaire resultaten. De tijdsduur en de inspanning die de invoering van dergelijke systemen vraagt is niet gering. Niet in de laatste plaats omdat beide technologieen meer dan welke automatiseringsingreep, invloed heeft op mens en proces in de organisatie. Gelet op de lange doorlooptijd, de cultuuromslag en de reikwijdte van de verandering, verdient het aanbeveling de aanpassingen van organisatie, mensen, systemen en processen langs een methodische benadering te laten plaatsvinden. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

19 Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix B

20 Appendix C - Samenwerking in de Bouw [bronnen: diverse publicaties en lezingen] VISI staat voor 'Voorwaarden scheppen voor invoeren van standaardisatie ICT in de GWWsector'. Het doel van het VISI project is het maken van afspraken over communicatie die ervoor zorgen dat op een snelle manier samenwerkingsverbanden en communicatie ingericht kunnen worden. Dergelijke afspraken zijn belangrijke voorwaarden voor het effectiever benutten van de informatie- en communicatie-technologie (ICT). In de onderzoeksfase is uitgezocht welke afspraken nodig zijn, hoe die eruit moeten zien en wat de voordelen zijn van dergelijke afspraken. VISI richt zich op de uitwisseling van gegevens die nodig zijn voor het projectmanagement in ontwerp en realiseringsfasen van bouwprojecten. Verder richt VISI zich op de communicatie tussen partners op de raakvlakken. Met communicatie wordt de informatie-overdracht bedoeld die nodig is voor de onderlinge coordinatie van activiteiten van partijen. Een belangrijk uitgangspunt is vervolgens dat niet gemikt wordt op een alles omvattende standaard maar op een raamwerk waar 80% in zit van wat men nodig heeft en dat door partners aangepast kan worden aan de behoeften van het project. Het resultaat van VISI is in wezen een kwaliteitsprocedure voor de grensvlakken van samenwerking. Een dergelijk raamwerk zal de dienstverlening op een hoger plan brengen, hetgeen leidt tot een betere verhouding prijs en prestatie. Daar hebben alle samenwerkende partijen baat bij. Partijen blijken bij ieder project weer opnieuw energie en tijd te steken in het maken van afspraken over communicatie en samenwerking. Dat gaat veel sneller en beter op basis van de VISI afspraken. Een groot voordeel ontstaat als je in ieder volgend project op dezelfde (of ongeveer dezelfde) manier je communicatie en samenwerking regeit. Dat betekent geen veranderingen voor het interne bedrijfsproces en dus minder fouten en storing. De weg wordt vrijgemaakt voor tal van ontwikkelingen die te maken hebben met samenwerking en communicatie; denk aan projectinformatie en -bewakingssystemen of denk aan hulpmiddelen voor management van kwaliteit. Gestreefd wordt, op termijn, naar situaties, zoals wordt gei'llustreerd door het voorbeeld op de volgende bladzijde. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix C blad 19

21 Digitale communicatie in de GWW-praktijk [bron: Eindrapport Onderzoeksfase VISI] De Bouwdienst Rijkswaterstaat heeft een voorlopig ontwerp van bijvoorbeeld een viaduct gemaakt en wil dit laten uitwerken tot een definitief ontwerp. Zij besluit hiervoor een ingenieursbureau in te schakelen. Het raamwerk VISI is inmiddels een bekend begrip. Zowel Rijkswaterstaat als de ingenieursbureaus beschikken over digitale informatiesystemen die de berichten kunnen verwerken zoals die gespecificeerd zijn in het VISI raamwerk. Na de offerteprocedure stuurt de Bouwdienst een elektronische opdracht (VJSIbericht) naar het geselecteerde ingenieursbureau. De contactpersoon bij het ingenieursbureau krijgt het bericht via de PC binnen. Hij stuurt een elektronische bevestiging (VISI-bericht) terug. Met deze bevestiging is de opdracht een feit. Zowel de Bouwdienst als het ingenieursbureau hebben een elektronisch projectdossier geopend voor deze opdracht. De toegang is beveiligd. De Bouwdienst heeft alle benodigde uitgangspunten, programma van eisen, administratieve en contractuele voorwaarden, werkschema, tijdschema en tekeningen in elektronische vorm in het projectdossier klaargezet. Binnen het ingenieursbureau krijgt het hoofd van de ontwerpafdeling het verzoek (VISIbericht) om de opdracht uit te voeren. Het ingenieursbureau gaat aan de slag. Via de verwijzingen in de opdracht kunnen alle uitgangspunten direct elektronisch ingezien worden. Het ingenieursbureau doet periodiek verslag (VISI-bericht) aan de Bouwdienst over de voortgang. Via verwijzingen in het verslag krijgt de projectleider (en disdp/ine/eiderf-sj) bij de Bouwdienst direct toegang tot beschikbare modellen en tekeningen, en krijgt zodoende een goed beeld van de stand van zaken. Zodra het ingenieursbureau een ontwerp gereed heeft wordt dit in de vorm van een VISI-bericht voorgelegd aan de Bouwdienst. Door middel van elektronische referenties krijgt de Bouwdienst toegang tot de documenten. De Bouwdienst controleert het ontwerp en zal het al dan niet accepteren; dit wordt ook elektronisch verstuurd in de vorm van een VISI-bericht. Na acceptatie van alle deelresultaten is de levering een feit. Dit voorbeeld illustreert dat alle stuurinformatie (nodig voor coordinatie van de activiteiten tussen initiatiefnemer en uitvoerder) uitgewisseld wordt tussen initiatiefnemer en uitvoerder. Ook wordt alle technische informatie, zoals tekeningen, overgedragen die nodig is voor de uitvoering van het werk. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix C blad 20

22 In het VISI project werken private en publieke organisaties samen aan verbetering van de communicatie in infrastructurele projecten. De behoefte aan verbetering van de communicatie komt voort uit de praktijk; infrastructuur moet steeds sneller ontwikkeld worden, projecten worden hoe langer hoe complexer, projecten vergen een meer integrale aanpak en de rollen in samenwerkingsverbanden verschuiven. Uit de onderzoeksfase komt naar voren dat sectorbrede afspraken over informatieoverdracht in de Nederlandse GWW nagenoeg ontbreken. Er blijkt behoefte te zijn aan uitgangspunten voor communicatie. Vooral wanneer gekozen wordt voor het gei'ntegreerde samenwerkingsconcept. Bedrijven in de GWW-sector zijn van mening dat in tegenstelling tot het nu veel gebruikte traditionele concept, het gei'ntegreerde samenwerkingsconcept mogelijkheden biedt voor innovaties en een verdere optimalisatie van de prijs-kwaliteit verhouding van GWW-projecten. Deze mening is gebaseerd op ervaringen in andere sectoren buiten de GWW-sector. Daar wordt gerapporteerd dat aanzienlijke kostenbesparingen en looptijdverkortingen mogelijk zijn. Op het gebied van informatisering blijkt dat de GWW-sector een flinke inhaalslag moet maken om op het niveau van een aantal andere industrieen te komen. Project-managers geven aan dat de communicatie tussen partijen een van de grootste knelpunten is in een project. Uit studies blijkt dat rollen en afspraken steeds dezelfde zijn. De verschillen tussen projecten worden bepaald door de rolverdeling tussen partijen en het tijdens het project wisselen van rol door partijen. Ook blijkt dat er in GWW-projecten een 'natuurlijke' volgorde is in het afhandelen van afspraken. Deze volgorde is onafhankelijk van de gekozen contractvorm. Een aanpak voor richtlijnen voor communicatie dient daarom uit te gaan van rollen en afspraken, zodat ook deze onafhankelijk zijn van contractvormen. Uitgangspunt voor algemeen toepasbare afspraken over communicatie zijn drie invalshoeken, te weten op welk moment (proces), door wie (rol), en wat (informatie-inhoud). Voorwaarde is ook dat de afspraken onafhankelijk zijn van partijen of het samenwerkingsconcept. Bovendien is flexibiliteit een belangrijk punt. Door het afsprakenstelsel aan te bieden in de vorm van sjablonen, kunnen afspraken makkelijk toegesneden worden op specifieke projectsituaties. De informatieoverdracht wordt duidelijk gemaakt met het begrip transactie. Van een transactie is sprake als twee partijen afspreken dat er wat moet gebeuren, bijv. het maken van een ontwerp. Beide partijen hebben een rol. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden aan rollen toegekend. De informatieoverdracht vindt plaats door de uitwisseling van berichten tussen de rollen. In de vorm van het geven van een opdracht bijvoorbeeld. Het begrip transactie maakt de informatiestromen inzichtelijk, evenals de communicatiestructuur. Op de volgende bladzijde wordt een voorbeeld gegeven van een dergelijke (VISI-) transactie. Op basis van de rolverdeling tussen partijen kunnen taken, verantwoordelijkheden en risico's worden verdeeld. Het afsprakenstelstel sluit daarmee aan op de benadering van het gei'ntegreerde samenwerkingsconcept dat ontwikkeld is in het kader van RAW2000. Dictaat Toegepaste Informatica - Appendix C blad 21