Innoveert de CEO wel mee?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Innoveert de CEO wel mee?"

Transcriptie

1 Innoveert de CEO wel mee? Er is weinig bekend over de bemoeienis van CEO s en topmanagementteams met managementinnovatie en organisatievernieuwing. In hoeverre en op welke manier beïnvloeden zij managementinnovatie en organisatievernieuwing? Welke stijlen hanteren ze daarbij en wat is het effect van die stijlen? Doet organisatiegrootte ertoe bij managementinnovatie en organisatievernieuwing? Dit artikel gaat daar nader op in. In onderzoek naar de introductie van nieuwe managementpraktijken, -processen en -structuren in organisaties is de rol van het topmanagement nog onderbelicht. In dit artikel onderzoeken we hoe leiderschap managementinnovatie beïnvloedt. Managementinnovatie is daarbij breed gedefinieerd en omvat ook nieuwe organisatiestructuren en organisatievernieuwing. We concentreren ons op een tweetal leiderschapsstijlen: transformationeel en transactioneel. Ook onderzoeken we of organisatorische complexiteit de relatie tussen leiderschapsstijl en managementinnovatie beïnvloedt. Onze resultaten tonen aan dat beide leiderschapstijlen bijdragen aan managementinnovatie. Kleinere, minder complexe organisaties hebben meer aan transactioneel leiderschap. Grotere, complexere organisaties hebben transformationele leiders nodig voor managementinnovatie. Inleiding Toenemende concurrentie en snelle technologische veranderingen noodzaken ondernemingen zichzelf voortdurend te vernieuwen. Het gaat daarbij niet alleen om technologische innovatie, resulterend in nieuwe producten en diensten. Juist ook door de manier van managen en de daarmee samenhangende processen en structuren te veranderen, kan een duurzaam concurrentievoordeel worden bereikt (Teece, 2007). Eerdere studies als die van Chandler (1962) en, recenter, Mol en Birkinshaw (2008) lieten dat duidelijk zien. Managementinnovatie kan zelfs een hele sector herdefiniëren. Wetenschap- Dr. Ignacio Vaccaro is senior consultant bij BTS. Prof. dr. Justin Jansen is hoogleraar Ondernemerschap.* Prof. dr. ing. Frans Van Den Bosch is deeltijd-hoogleraar Management van Wisselwerking tussen Organisaties en Omgeving.* Prof. dr. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid.* * verbonden aan de Erasmus Universiteit. 91

2 Box 1. Vijf hefbomen van sociale innovatie en de relatie met de in dit artikel gekozen definitie van managementinnovatie 92 pers hebben daarom hun aandacht gericht op management als een strategische bron voor innovatie (Birkinshaw, Hamel en Mol, 2008; Hamel, 2006; Volberda en Van Den Bosch, 2004, 2005). Birkinshaw e.a. (2008, p. 829) hebben managementinnovatie gedefinieerd als the generation and implementation of a management practice, process, structure or technique that is new to the state of the art and is intended to further organizational goals. Met nieuw bedoelen ze nieuw in de hele wereld. Bekende voorbeelden in dat verband zijn de lean production, geïntroduceerd door Toyota, en het brand management, ontwikkeld door Procter & Gamble (Mol en Birkinshaw, 2008). Dit artikel richt zich op managementinnovatie als nieuw voor de onderneming. Er is sprake van managementinnovatie als de onderneming de managementpraktijken en -processen en de organisatiestructuren vernieuwt. Managementinnovatie is direct gerelateerd aan twee van de vijf hefbomen van sociale innovatie: organisatie en management (zie onderstaande box). De werking van de hefbomen van sociale innovatie wordt nader toegelicht in het introductieartikel van Volberda, Commandeur, Van Den Bosch, Heij (2013). Hefboom van sociale innovatie: 1) Organisatie Correspondeert met managementinnovatie 2) Management in dit artikel 3) Arbeid 4) Co-creatie 5) Rol van institutionele stakeholders Als naar het belang van managementinnovatie voor organisatorische prestaties wordt gekeken (Birkinshaw en Mol, 2006; Hamel, 2006), is er opvallend weinig onderzoek gedaan naar de factoren die managementinnovatie verklaren. Managementinnovaties zorgen voor omvattende en complexe veranderingen in het management en de manier van organiseren. Ze ontstaan meestal zonder dat er een speciale organisatorische infrastructuur voor is gecreëerd (zoals onderzoekslaboratoria in het geval van technologische innovatie). Ze zijn relatief abstract en weinig tastbaar. Dat maakt managementinnovatie potentieel complex en dubbelzinnig, maar ook lastig te kopiëren door concurrenten (Birkinshaw e.a., 2008). Managementinnovatie kan daarom in belangrijke mate bijdragen aan een meer duurzame concurrentiepositie in een dynamische omgeving. Bij managementinnovatie spelen individuen binnen de organisatie een belangrijke rol. Zo benadrukken Birkinshaw e.a. (2008, p. 826) the critical role of human agency. Daarbij is van strategisch belang de invloed van de rol van leiders op managementinnovatie te onderzoeken. In dit verband biedt dit artikel een tweetal nieuwe inzichten. Ten eerste onderzoeken we hoe de leiderschapsstijl van de CEO managementinnovatie beïnvloedt. We onderscheiden transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass, 1985) en onderzoeken hoe beide leiderschapsstijlen het streven naar managementinnovatie in organisaties beïnvloeden.

3 Ten tweede onderzoeken we het verband tussen managementinnovatie en organisatorische complexiteit. Eerder onderzoek van Nahavandi en Malekzadeh (1993) en Koene, Vogelaar en Soeters (2002) liet zien dat bij grotere organisaties de invloed van leiderschap kan afnemen. Leiders stuiten daar op meer problemen wanneer ze de werkwijze van het management proberen te veranderen. Dat komt met name door de grotere organisatorische complexiteit en de scheiding tussen de verschillende organisatieonderdelen. Bovendien kan formalisering binnen de organisatie de invloed van het topleiderschap neutraliseren (Koene et al., 2002). Het artikel is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf presenteren we een overzicht van de relevante literatuur en ontwikkelen we onze hypothesen. Vervolgens presenteren we de bevindingen. We sluiten af met een bespreking van onze bevindingen en de implicaties voor het management. 1. Literatuurstudie en hypotheses MANAGEMENTINNOVATIE: DEFINITIE EN ANALYSENIVEAU Managementinnovatie betreft veranderingen in wat managers doen en hoe ze dat doen (Hamel, 2006). Preciezer geformuleerd gaat het om veranderingen in de manier waarop managers de koers van een organisatie bepalen, beslissingen nemen, acties coördineren en mensen motiveren (Hamel, 2006; Birkinshaw, 2010; Van Den Bosch, 2012). Organisatieverandering is op zichzelf nog geen managementinnovatie (West en Farr, 1990). Als een organisatie bijvoorbeeld inkrimpt, gaat dat niet per definitie gepaard met veranderingen in de werkwijze van managers. Er is pas sprake van managementinnovatie als ook de manier waarop de organisatie wordt gemanaged via nieuwe praktijken, processen of structuren verandert. Een voorbeeld van managementinnovatie is de introductie van self-managed teams. Daarbij komen er zowel nieuwe managementprocessen en -praktijken als nieuwe organisatiestructuren. Teams worden verantwoordelijk voor hun eigen functioneren, voor het vaststellen van prioriteiten en de besluitvorming binnen de organisatie (Bunderson en Boumgarden, 2010; Vaccaro, Volberda en Van Den Bosch, 2012). De introductie van self-managed teams bij Procter & Gamble (Lawler, 1990; Waterman, 1994) zorgde voor verandering in zowel de praktijken, de processen als de structuren van het management. Managementpraktijken verwijzen naar wat managers doen als onderdeel van hun dagelijkse werk. Dit betreft het bepalen van doelstellingen en bijhorende procedures, het regelen van taken en functies, het ontwikkelen van talent en het voldoen aan de verschillende eisen van stakeholders (Birkinshaw e.a., 2008; Mol en Birkinshaw, 2009). De introductie van self-managed teams bij Procter & Gamble veranderde het werk van managers, omdat de teams werden belast met het vaststellen van hun eigen doelen en zelf mochten beslissen wanneer en hoe taken zouden worden uitgevoerd. Managementprocessen verwijzen naar verandering in de routines in het werk 93

4 van managers. Voorbeelden daarvan zijn strategische planning, projectmanagement en prestatiebeoordeling (Birkinshaw e.a., 2008; Hamel, 2006, 2007). Na de introductie van self-managed teams bij Procter & Gamble werden bijvoorbeeld de beloningsstructuren aangepast. Salaris en promotie hingen voortaan af van de vaardigheden van de teamleden. Die werden weer geevalueerd door collega-teamleden. Organisatiestructuren veranderden ook bij Procter & Gamble. Een aantal hierarchische lagen verdween na de invoering van self-managed teams. Daarmee veranderde ook de communicatiestructuur. 2. Leiderschap en managementinnovatie Managementinnovatie hoeft niet noodzakelijkerwijs ontwikkeld te worden door de CEO of door leden van het topmanagementteam. Hun rol kan wel belangrijk zijn in het creëren van een organisatiecontext die het experimenteren met, en het introduceren van, nieuwe processen, praktijken en structuren bevordert (Elenkov, Judge en Wright, 2005). Zo kan de leiderschapsstijl invloed hebben op de bereidheid van werknemers om met ideeën te komen ter verbetering van de organisatie (Detert en Burris, 2007). Om te bepalen hoe een specifieke leiderschapsstijl nieuwe managementpraktijken, -processen en -structuren beïnvloedt, concentreren we ons op een tweetal veel onderzochte typen: transformationeel en transactioneel leiderschap. TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP In transformationeel leiderschap worden doorgaans de volgende vier dimensies onderscheiden: Idealized influence. Dit is moreel hoogstaand en overtuigend voorbeeldgedrag, dat anderen emotioneel en effectief oproept om dit na te volgen. Inspirerend motiveren. Dit is het formuleren en enthousiast uitdragen van een aansprekende visie op de toekomst, gebaseerd op goed gefundeerde idealen en inspirerende waarden, leidend tot vertrouwen en commitment van anderen. Intellectueel stimuleren. Dit is het ter discussie stellen van bestaande vooronderstellingen en/of normen, anderen confronteren met andere standpunten en ideeën dan de bestaande en de organisatie uitdagen iets nieuws te bedenken. Respect en aandacht voor het individu. Dit is het actief luisteren naar en serieus nemen van individuen en hen steunen in hun ontwikkeling. 94 De eerste van de bovenstaande vier dimensies helpt transformationele leiders om managementinnovatie te stimuleren door het risico van innovatieve acties te delen met volgers (Bass e.a., 2003). Dit stelt volgers in staat om bestaande managementprocessen, -praktijken en -structuren opnieuw te bezien (Bass, 1994). Door inspirerend te motiveren, de tweede dimensie, benadrukken trans-

5 TRANSACTIONEEL LEIDERSCHAP formationele leiders het belang van het zoeken naar nieuwe manieren om dingen te doen en moedigen ze samenwerking aan (Sosik, 1997). Ze geven zo betekenis aan taken en dagen volgers uit (Bass et al., 2003). Deze dimensie vergroot de intrinsieke motivatie van volgers en is een drijfveer voor het zoeken naar creatieve manieren om managementprocessen, -praktijken en structuren te vernieuwen (Amabile, 1996, 1998). Door de derde dimensie, intellectueel stimuleren, moedigen transformationele leiders hun volgers aan om de effectiviteit van bestaande organisatiepraktijken in twijfel te trekken (Sosik, 1997). Transformationele leiders hebben hoge verwachtingen van en vertrouwen in het vermogen van hun volgers om met uitdagende oplossingen te komen (Bass, 1994; Jung, Chow en Wu, 2003). Dit versterkt innovatief denken over hoe werknemers hun werk benaderen en processen en structuren vormgeven (Hunt, 1991). Met de vierde en laatste dimensie, respect en aandacht voor het individu, uiten transformationele leiders waardering voor elk van de volgers en hun ideeën (Sosik, 1997). Door volgers te laten weten dat hun werk ertoe doet en wordt gewaardeerd, bevorderen leiders ook aandacht voor en deelname in veranderende managementpraktijken en -processen (Bass, 1994), (Amabile, 1998). Op basis van de voorgaande argumenten verwachten we dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op managementinnovatie. Hypothese 1: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan managementinnovatie binnen een organisatie. Transactioneel leiderschap omvat twee dimensies: contingent reward, oftewel belonen onder voorwaarden management by exception (Den Hartog, Van Muijen en Koopman, 1997). De eerste dimensie classificeert en specificeert wat verwacht wordt van de organisatieleden en regelt de beloning voor wat bereikt is. Transactionele leiders richten zich vooral op het navolgen van regels en stemmen de voorwaarden en beloningen daarop af (Bass, 1990; Bass en Avolio, 1993; Yammarino en Bass, 1990). Zij bevorderen toewijding aan het vervullen van contracts (contracten en overeenkomsten) met hun volgers (Avolio e.a., 1999; Bass en Avolio, 1993). Hoewel het risico bestaat dat dergelijke contracten de creativiteit en de bereidheid om anders te werken verminderen (Amabile, 1996, 1998), veronderstellen we toch dat de impact van contingent rewards op managementinnovatie positief kan zijn (Elenkov en Manev, 2005). Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn doordat op de werkvloer een verhoogd gevoel van eerlijkheid en rechtvaardigheid ontstaat (Podsakoff e.a., 2006; Walumbwa, Wu en Orwa, 2008). Actief management by exception houdt in dat leiders betrokken zijn bij en interveniëren in bijvoorbeeld patstellingen tussen belanghebbenden, maar ook bij controle op en correctie van afwijkingen van wat is afgesproken. Transactionele leiders bieden vooral extrinsieke motivatie aan hun ondergeschikten. Hun rol lijkt nauw verweven met geïnstitutionaliseerd leren (Vera en Crossan, 2004). 95

6 Door het stellen van duidelijke doelen en beloningen reduceren dergelijke leiders organisatorische complexiteit (Damanpour, 1996) en dubbelzinnigheid, wat managementinnovatie ten goede komt. Dit leidt tot onze tweede hypothese. Hypothese 2: Transactioneel leiderschap is positief gerelateerd aan managementinnovatie binnen een organisatie. HET VERBAND TUSSEN ORGANISATIEGROOTTE, LEIDERSCHAPSSTIJL EN MANAGEMENTINNOVATIE Eerder onderzoek toonde aan dat de effectiviteit van leiderschap en leiderschapsstijl mede af hangt van de organisatiecontext. Factoren die van invloed zijn, zijn onder meer de groeifase waarin de organisatie verkeert, de mate van homogeniteit in het topmanagementteam (Nahavandi en Malekzadeh, 1993), het organisatieklimaat (Shalley en Gilson, 2004) en het type governance (Egri en Herman, 2000; Pawar en Eastman, 1997). Wij onderzoeken in dit artikel de invloed van de organisatiegrootte, wat een belangrijke indicator is van de complexiteit van een organisatie. De effectiviteit van leiderschap is lang als afhankelijk van organisatiegrootte gezien (Hambrick, 1989; Hambrick en Mason, 1984; Mintzberg, 1973). Zo stelden Nahavandi en Malekzadeh (1993) dat de invloed van leiders afneemt in grotere ondernemingen. Ook Koene et al. (2002) concludeerden dat leiderschap in kleinere organisaties een sterkere invloed heeft dan in grotere organisaties. Direct en regelmatig contact tussen leiders en volgers volstaat om doelen te stellen en effectief teamgedrag te beïnvloeden zolang ondernemingen klein zijn. Wanneer de organisatiegrootte toeneemt, kost het leiders steeds meer moeite om verbonden te blijven met de organisatieleden (Atwater en Bass, 1994). Zo nee mt de complexiteit van communicatie toe in grotere organisaties en kunnen werknemers minder goed hun mening uiten. Daardoor kan het effect van de leider worden beperkt (Bantel en Jackson, 1989; Bass, 1994). Eerder onderzoek liet zien dat de mate waarin werknemers ontvankelijk zijn voor transformationeel leiderschap sterk afhangt van de organisatiegrootte (Egri en Herman, 2000; Pawar en Eastman, 1997). Zo concludeerden Egri en Hermean (2000, p. 596) dat smaller [ ] organizations were more likely to have organizational structures [ ] that were highly receptive to transformational leadership. In kleinere ondernemingen zullen transformationele leiders frequenter de werknemers bereiken en met hen discussiëren, wat managementinnovatie positief beïnvloedt (Atwater en Bass, 1994). Transformationele leiders zijn in kleinere organisaties beter in staat om visie over te dragen en dus inspirerend te motiveren. Ook intellectueel stimuleren en respect en aandacht geven aan het individu gaat lastiger in grotere organisaties, wat de totstandkoming van managementinnovatie daar bemoeilijkt. Het bovenstaande leidt tot de volgende hypothese. 96

7 Hypothese 3: Bij toenemende organisatiegrootte vermindert het positieve effect van transformationeel leiderschap op managementinnovatie. Wij verwachten dat de invloed van een transactionele leider groter zal zijn in kleinere ondernemingen, waar transacties effectief tot stand komen, gecontroleerd en beoordeeld worden. Zodra de organisatiegrootte toeneemt, neemt de directe invloed van transactioneel leiderschap en de ontvankelijkheid ervoor af. Dit komt door de toegenomen complexiteit van de organisatie en de moeite die het kost om alle leden van de organisatie te bereiken (Atwater en Bass, 1994; Hunt, 1991). Meer en complexere formele structuren e n procedures in grote organisaties veranderen de context voor leiderschap (Hunt, 1991). Zoals eerder aangegeven, draait dit type leiderschap om de afhandeling van contracten tussen leiders en volgers (Bass en Avolio, 1993). Hoe groter organisaties worden, des te meer contracten en bijbehorende controlemechanismen er nodig zijn om te kunnen functioneren. Dit zorgt voor meer regels, die het afwijken van bekende managementprocessen, gewoontes, structuren en technieken ontmoedigen. Daarom verwachten we dat transactionele leiders in kleine organisaties beter in staat zijn om efficiënt prestaties op het gebied van managementinnovatie te controleren en volgers daarvoor te belonen of berispen. Ook verwachten we dat de tweede dimensie van transactioneel leiderschap, management by exception, het meest aan het bevorderen van managementinnovatie bijdraagt in kleine organisaties. Hypothese 4: Bij toenemende organisatiegrootte vermindert het positieve effect van transactioneel leiderschap op managementinnovatie. 3. Onderzoeksmethoden Op basis van een willekeurige steekproef zijn Nederlandse bedrijven geselecteerd uit de REACH-database. Deze database bevat bedrijfsinformatie van alle bedrijven in Nederland die geregistreerd zijn bij de Kamer van Koophandel. De steekproef omvatte meerdere bedrijfssectoren. We selecteerden alleen bedrijven met tenminste 25 werknemers. In 2006 enquêteerden we steeds één respondent (niet zijnde de CEO) van het topmanagementteam (TMT) van iedere organisatie. Op grond van de Upper-Echelons literatuur (Heyden, 2012; Jansen e.a., 2008) verwachtten we dat respondenten goed geïnformeerd waren over veranderingen in managementpraktijken, -processen en -structuren. Leden van het TMT zouden ook goed in staat moeten zijn om de leiderschapsstijl van hun CEO te beoordelen, gezien hun relatie en interactie met de CEO binnen het TMT. Topmanagementteamleden van 151 bedrijven retourneerden bruikbare vragenlijsten, een response van 15,1%. De respondenten hadden een gemiddeld dienstverband van 7,78 jaar (s.d. = 3.10). De gemiddelde grootte van de bedrijven uitgedrukt in fulltime-equivalenten was 103,46 (s.d. = 5.14). De bedrijven waren actief in een groot aantal sectoren, waaronder productie (51,6%), bouw (20,5%), diensten (8,6%) en overige (19,3%). Het testen van de non-response bias bracht geen significant verschil aan het licht. Er is ook gecontroleerd voor common method bias 97

8 met behulp van onder meer de Harman one-factor test en de confirmatory factor analysis (Vaccaro e.a., 2012a). METINGEN EN VALIDATIE VAN CONSTRUCTEN Managementinnovatie is gemeten aan de hand van de schaal van Vaccaro e.a. (2012a). De eerste twee eitems heben betrekking op nieuwe managementpraktijken, het derde en vierde item op nieuwe managementprocessen en de laatste twee items op nieuwe organisatiestructuren. Een senior teamlid beoordeelde transformationeel leiderschap aan de hand van de items van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X; Bass en Aviolo, 1995). Respondenten waardeerden de items over transformationeel leiderschap op basis van een 7-puntsschaal met 1 = sterk mee oneens en 7 = sterk mee eens. Net als in voorgaande onderzoeken (Bono en Judge, 2003; Jung e.a., 2003), namen we het gemiddelde van de items om een index voor transformationeel leiderschap te creëren ( = 0.94). Transactioneel leiderschap is gemeten door middel van acht items van de Multifactor Leadership Questionnaire (Bass en Avolio, 1995). Op basis van voorgaand onderzoek (Ensley, Hmieleski, en Pearce, 2006; Epitropaki en Martin, 2005; Lowe, Galen Kroeck, en Sivasubramaniam, 1996; Waldman, Ramirez, House, en Puranam, 2001) hebben we gebruik gemaakt van de 4-itemschaal van contingent reward en de 4-item schaal voor actief management by exception om transactioneel leiderschap te meten. We hebben het gemiddelde van de items genomen om een samengestelde index voor transactioneel leiderschap ( = 0.70) te creëren. We hebben de logaritme van het aantal fulltime werknemers genomen om rekening te houden met het modererende effect van organisatiegrootte. Om mogelijke alternatieve verklaringen niet uit te sluiten, hebben we diverse controlevariabelen gebruikt. Op basis van onderzoek waaruit blijkt dat de leeftijd van senior managers invloed heeft op de mate waarin hun ondernemingen zich bezighouden met verandering en innovatie (Hambrick en Mason, 1984; Wiersema en Bantel, 1992), hebben wij de logaritme van de leeftijd van de CEO opgenomen in ons model. Eerder onderzoek heeft ook aangetoond dat de lengte van het dienstverband van de CEO negatief correleert met vernieuwing (Finkelstein en Hambrick, 1990) en, zoals recentelijk bleek, ook met businessmodelinnovatie (Volberda e.a., 2013). Daarom hebben wij de logaritme van het aantal jaren dat de CEO binnen de organisatie werkt toegevoegd in onze analyse. Omdat de grootte van het topmanagementteam van invloed kan zijn op de diversiteit en variëteit van het TMT (Siegel en Hambrick, 2005), hebben we de logaritme van het aantal TMTleden opgenomen als controlevariabele. Om rekening te houden met potentiele sectorspecifieke effecten, hebben we drie dummyvariabelen voor bedrijven actief in achtereenvolgens productie, bouw en diensten toegevoegd. 98

9 Tabel 1. Resultaten: de antecedenten van managementinnovatie 4. Analyse en resultaten Onderstaande tabel laat de resultaten van de regressieanalyses zien met managementinnovatie als de afhankelijke variabele. Vier modellen worden gespecificeerd. Het eerste model (model 1) bevat alleen de controlevariabelen. Vervolgens worden de twee leiderschapsconstructen geïntroduceerd (model 2), daarna de modererende variabele (model 3) en als laatste zijn de interactietermen toegevoegd (model 4). Model 2 laat zien dat de veronderstelde positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en managementinnovatie (hypothese 1) wordt ondersteund, (ß = 0.30, p < 0.01) evenals hypothese 2 over de positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en managementinnovatie (ß = 0.25, p < 0.01). Anders dan verwacht op grond van hypothese 3 (zie model 4) blijkt dat de effectiviteit van transformationeel leiderschap toeneemt met de organisatiegrootte (ß = 0.28, p < 0.01). Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Controlevariabelen CEO tenure b CEO leeftijd c * * TMT omvang d Productie Bouw Diensten Directe effecten Transformationeel leiderschap 0.30 ** 0.30 *** 0.26 ** Transactioneel leiderschap 0.25 ** 0.28 ** 0.30 ** Organisatiegrootte Moderators 0.22 ** 0.29 ** Transformationeel leiderschap x organisatiegrootte 0.28 ** Transactioneel leiderschap x organisatiegrootte ** R R F *** 6.40 *** 5.90 *** N Noten: a Gestandaardiseerde coëfficiënten b Logaritme van aantal jaren werkzaam in de organisatie p < 0.10; * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p <

10 Zoals uit model 4 blijkt, wordt hypothese 4 wel bevestigd: de relatie tussen transactioneel leiderschap en managementinnovatie is sterker in kleinere organisaties (ß = -0.22, p. < 0.01). Met het toenemen van de organisatiegrootte neemt de invloed van transactioneel leiderschap op managementinnovatie af Discussie, conclusie en managementimplicaties Onze onderzoeksresultaten laten voor het eerst zien dat transformationeel leiderschap bijdraagt aan managementinnovatie. Transformationele leiders kunnen werknemers aansporen om na te denken over bijvoorbeeld bestaande organisatiestructuren en werkwijzen. Met het aantonen van deze prominente rol van transformationele leiders draagt ons artikel bij aan eerder onderzoek, waarin transformationeel leiderschap werd gerelateerd aan prestaties (Koene e.a., 2002; Waldman e.a., 2001), creativiteit (Mumford, Scott, Gaddis en Strange, 2002) en technologische innovatie (Jung e.a., 2003). In tegenstelling tot eerder onderzoek, zoals van Lee e.a. 2003; Amabile, 1998; Lee, 2008), toont ons onderzoek dat transactionele leiders het vermogen van medewerkers vergroten om managementmethoden en -praktijken te vernieuwen. Dit betekent, in overeenstemming met Vera en Crossan (2004), dat transactioneel leiderschap niet alleen nuttig is tijdens de implementatiefase van managementinnovatie, maar ook later. Het helpt bij het stellen van doelen en het belonen van werknemers wanneer zij erin slagen doelen te halen die gerelateerd zijn aan managementinnovatie. Zoals Avolio e.a. (1999) opmerkte, kan contingent reward ervoor zorgen dat verwachtingen tussen leiders en volgers op elkaar worden afgestemd en dat er vertrouwen tussen hen ontstaat doordat beide partijen hun contracten naleven. In strijd met hypothese 3 tonen de resultaten dat transformationeel leiderschap belangrijk is voor managementinnovatie in grotere bedrijven, maar niet in kleinere. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat in grote ondernemingen transformationeel leiderschap in staat is om het negatieve effect van hiërarchie en bureaucratie op werknemers te verminderen en hen te helpen te begrijpen wat hun rol is binnen het complexe doelensysteem van de organisatie (Sarros, Tanewski, Winter, Santora en Densten, 2002). Transformationeel leiderschap kan daarmee de toegenomen rigiditeit en bureaucratie van grotere ondernemingen compenseren. Het zorgt ervoor dat werknemers zich belangrijk voelen, wat managementinnovatie positief beïnvloedt. Een alternatieve verklaring is dat transformationeel leiderschap aan de top vooral de middenen frontline- managers beïnvloedt. De boodschap en het bedoelde effect van transformationele leiders wordt zo doorgegeven in het hele bedrijf. De herhaling van gedragspatronen in de verschillende managementlagen kan daarbij een rol spelen (Bass, Waldman, Avolio en Bebb, 1987; Waldman en Yammarino, 1999). Hierdoor zouden transformationele leiders niet alleen in staat zijn om invloed uit te oefenen op degenen met wie zij direct contact hebben, maar ook met mensen die meer op afstand van hen staan (Vera en Crossan, 2004).

11 Ons artikel laat zien dat transactioneel leiderschap belangrijker is in kleinere organisaties. Daar komen contracten met medewerkers gemakkelijker tot stand en kunnen ze beter in de gaten worden gehouden (Bass, 1985). Dit kan leiden tot meer frequente persoonlijke interacties tussen leiders en werknemers. Het vertrouwen neemt daarmee toe en werknemers zullen meer inspanning leveren (Ehrlich, Meindl en Viellieu, 1990; Shamir, 1995). Box 2. Managementimplicaties Met dit artikel is een tweetal bijdragen geleverd aan de literatuur over organisatiefactoren die managementinnovatie bevorderen. Dit geldt ook voor de literatuur over sociale innovatie, omdat managementinnovatie via de hefbomen management en organisatie sociale innovatie beïnvloedt (zie box 1, p. 92). Ten eerste hebben we kwantitatief onderzoek verricht op het niveau van analyse van de organisatie en hebben we een nieuwe schaal voor managementinnovatie ontwikkeld. Ten tweede hebben we de invloed van twee typen leiderschap op managementinnovatie onderzocht en het effect van organisatiecomplexiteit, gemeten aan de hand van de organisatiegrootte. We hebben aangetoond dat zowel transformationeel als transactioneel leiderschap relevant is voor managementinnovatie. Kleinere, minder complexe ondernemingen zullen meer profijt ondervinden van transactioneel leiderschap. Grotere ondernemingen hebben bij managementinnovatie meer aan transformationele leiders. Ignacio Vaccaro, Justin Jansen, Frans Van Den Bosch en Henk Volberba Onze bevindingen leiden tot een aantal belangrijke implicaties voor (top)managementteams en CEO s (zie bovenstaande box). Ten eerste: de leiderschapsstijl van de CEO beïnvloedt de sociale innovatiehefbomen management en organisatie. Voor topmanagementteams en CEO s is dat een wat ongemakkelijke bevinding. Zij moeten andere wegen bewandelen dan in de besluitvormingsprocedures rond technologische innovatie. Zo is het een uitdaging om doelbewust een context gericht op vernieuwing van management en organisatie te bevorderen. Ten tweede: het op de agenda zetten van managementinnovatie door (top)managementteams en CEO s is bij kleinere ondernemingen gemakkelijker dan bij grote. De oriëntatie op transactioneel leiderschap, dat nauw aansluit bij traditionele vormen van management (Birkinshaw, 2010; Van Den Bosch, 2012), is gebruikelijker bij kleine ondernemingen. Grotere organisaties, met name beursgenoteerde ondernemingen, worden meer gedreven door aandeelhouderswaardecreatie (Bezemer e.a., 2010; Kwee e.a., 2011). Aandeelhouders, die op kortetermijnresul- 101

12 Literatuur 102 taten zijn gericht, zullen een strikte focus op transactioneel leiderschap van de CEO van groot belang vinden. Dit zal ten koste gaan van een strategie gericht op een meer duurzame concurrentiepositie. Zo n strategie is gebaseerd op innovatie en vooral op de moeilijker te kopiëren niet-technologische vormen van innovatie oftewel sociale innovatie (Volberda e.a., 2012, 2013). Transformationeel leiderschap aan de top van grote ondernemingen biedt een zij het niet gemakkelijke uitweg uit dit dilemma. Uit deze implicaties vloeit voort dat zonder expliciet commitment van het topmanagement, managementinnovatie en daarmee sociale innovatie onvoldoende benut wordt als duurzame concurrentiestrategie in een dynamische omgeving. Amabile, T.M. (1996). Creativity in Context. Boulder, CO: Westview Press. Amabile, T.M. (1998). How to kill creativity. In Harvard Business Review, 76, pp Atwater, D.C., & Bass, B.M. (1994). Transformational leadership in teams. In B.M. Bass & B.J. Avolio (Eds), Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership (pp.48-83). Thousand Oaks, CA: Sage. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. In Journal of Occupational & Organizational Psychology, 72, pp Bantel, K.A., & Jackson, S.E. (1989). Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference? In Strategic Management Journal, 10, pp Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. In Organizational Dynamics, 18, pp Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. In Public Administration Quarterly, 17, pp Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5x Short). Redwood City, CA: Mind Garden. Berson, Y., Shamir, B., Avolio, B.J., & Popper, M. (2001). The relationship between vision strength, leadership style, and context. In Leadership Quarterly, 12, pp Bezemer, P.J., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2010). Focus op aandeelhouders vermindert prestaties van Nederlandse bedrijven. In Goed Bestuur, 2, pp Birkinshaw, J.M. (2010). The critical need to reinvent management. In Business Strategy Review, 21, pp Birkinshaw, J.M., & Mol, M. J. (2006). How management innovation happens. In: MIT Sloan Management Review, 47, pp Birkinshaw, J.M., Hamel, G., & Mol, M.J. (2008). Management innovation. In Academy of Management Review, 33, pp Bono, J.E., & Judge, T.A. (2003). Self-concordance at work: toward under-

13 standing the motivational effects of transformational leaders. In Academy of Management Journal, 46, pp Bunderson, J.S., & Boumgarden, P. (2010). Structure and learning in self-managed teams: why bureaucratic teams can be better learners. In Organization Science, 21, pp Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Crossan, M.M., & Apaydin, M. (2010). A multi-dimensional framework of organizational innovation: a systematic review of the literature. In Journal of Management Studies, 47, pp Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. In Management Science, 42, pp Den Hartog, D.N., Muijen, J.J. van, & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. In Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, pp Detert, J.R., & Burris, E.R. (2007). Leadership behavior and employee voice: is the door really open? In Academy of Management Journal, 50, pp Egri, C.P., & Herman, S. (2000). Leadership in the North American environmental sector: values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations. In Academy of Management Journal, 43, pp Ehrlich, S.B., Meindl, J.R., & Viellieu, B. (1990). The charismatic appeal of a transformational leader: an empirical case study of a small, high technology contractor. In Leadership Quarterly, 1, pp Elenkov, D.S., & Manev, I.M. (2005). Top management leadership and influence on innovation: the role of sociocultural context. In Journal of Management, 3, pp Elenkov, D.S., Judge, W., & Wright, P. (2005). Strategic leadership and executive innovation influence: an international multi-cluster comparative study. In Strategic Management Journal, 26, pp Ensley, M.D., Hmieleski, K.M., & Pearce, C.L. (2006). The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams: implications for the performance of startups. In Leadership Quarterly, 17, pp Epitropaki, O., & Martin, R. (2005). The moderating role of individual differences in the relation between transformational/transactional leadership perceptions and organizational identification. In Leadership Quarterly, 16, pp Finkelstein, S., & Hambrick, D.C. (1990). Top-management-team tenure and organizational outcomes: the moderating role of managerial discretion. In Administrative Science Quarterly, 35, pp Hambrick, D.C. (1989). Guest editor s introduction: Putting top managers back in the strategy picture. In Strategic Management Journal, 10, pp Hambrick, D.C., & Mason, P.A. (1964). Upper echelons: the organization as a reflection of its top managers. In Academy of Management Review, 9, pp Hamel, G. (2006). The why, what, and how of management innovation. In Harvard Business Review, 84, pp

14 Hamel, G. (2007). The Future of Management. Boston, MA: Harvard Business School Press. Heyden, M.L.M. (2012). Essays on Upper Echelons & Strategic Renewal: A multilevel contingency approach. PhD thesis, Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hollen, R.M.A., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2013). The Role of Management Innovation in Enabling Technological Process Innovation: An Inter-Organizational Perspective. In European Management Review, 20, pp Hunt, J.G. (1991). Leadership: A New Synthesis. Newbury Park, CA: Sage. Jansen, J.J.P., George, G., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2008). Senior Team Attributes and Organizational Ambidexterity: The Moderating Role of Transformational Leadership. In Journal of Management Studies, 45, pp Jung, D.I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. In Leadership Quarterly, 14, pp Kanter, R.M. (1984). The Change Masters. London: Unwin Hyman. Khanagha, S., Volberda, H.W., Sidhu, J., & Oshri, I. (2013). Management Innovation and adoption of emerging technologies: the case of cloud computing. In European Management Review, 10, pp Koene, B.A.S., Vogelaar, A.L.W., & Soeters, J.L. (2002). Leadership effects on organizational climate and financial performance: local leadership effect in chain organizations. In Leadership Quarterly, 13, pp Kwee, Z., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2011). The influence of Global Sourcing: The need to Understand the underlying Mechanisms of Firm-decisions to Offshore. In Journal of Management Studies, 48, pp Lawler, E.E. (1990). The new plant revolution revisited. In Organizational Dynamics, 19, pp Lee, J. (2008). Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness. In Journal of Managerial Psychology, 23, pp Lee, H., Smith, K.G., & Grimm, C.M. (2003). The effect of new product radicality and scope on the extent and speed of innovation diffusion. In Journal of Management, 29, pp Lowe, K.B., Galen Kroeck, K., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic. In Leadership Quarterly, 7, pp Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. Mol, M.J., & Birkinshaw, J. (2006). Against the flow: reaping the rewards of management innovation. In European Business Forum, 27, pp Mol, M.J., & Birkinshaw, J. (2008). Giant Steps in Management: Innovations that Change the Way We Work. Dorchester: FT Prentice Hall. Mol, M.J., & Birkinshaw, J. (2009). The sources of management innovation: 104

15 when firms introduce new management practices. In Journal of Business Research, 62, pp Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B., & Strange, J.M. (2002). Leading creative people: orchestrating expertise and relationships. In Leadership Quarterly, 13, pp Nahavandi, A., & Malekzadeh, A.R. (1993). Leader style in strategy and organizational performance: an integrative framework. In Journal of Management Studies, 30, pp Pawar, B.S., & Eastman, K.K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: a conceptual examination. In Academy of Management Review, 22, pp Podsakoff, P.M., & Organ, D.W. (1986). Self-reports in organizational research: problems and prospects. In Journal of Management, 12, pp Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Jeong-Yeon, L., & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. In Journal of Applied Psychology, 88, pp Podsakoff, P.M., Bommer, W.H., Podsakoff, N.P., & Mackenzie, S.B. (2006). Relationships between leader reward and punishment behavior and subordinate attitudes, perceptions, and behaviors: a meta-analytic review of existing and new research. In Organizational Behavior & Human Decision Processes, 99, pp Sarros, J.C., Tanewski, G.A., Winter, R.P., Santora, J.C., & Densten, I.L. (2002). Work alienation and organizational leadership. In British Journal of Management, 13, pp Shalley, C.E., & Gilson, L.L. (2004). What leaders need to know: a review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. In Leadership Quarterly, 15, pp Shamir, B. (1995). Social distance and charisma: theoretical notes and an exploratory study. In Leadership Quarterly, 6, pp Siegel, P.A., & Hambrick, D.C. (2005). Pay disparities within top management groups: evidence of harmful effects on performance of high-technology firms. In Organization Science, 16, pp Sosik, J.J. (1997). Effects of transformational leadership and anonymity on idea generation in computer-mediated groups. In Group & Organization Management, 22, pp Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. In Strategic Management Journal, 28, pp Van Den Bosch, F.A.J. (2012). On the necessity and scientific challenges of conducting research into strategic value creating management models. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management. Vaccaro, I.G., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2012a).- Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. In Journal of Management Studies, 49, pp Vaccaro, I.G., Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2012b). Manage- 105

16 106 ment innovation in action: the case of self-managing teams. In T.S. Pitsis, A. Simpson & E. Dehlin, Handbook of Organizational and Managerial Innovation (pp ). Cheltenham (UK): Edward Elgar Publishing Limited. Vera, D., & Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational learning. In Academy of Management Review, 29, pp Volberda, H.W., Commandeur, H., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013). Sociale innovatie als aanjager van productiviteit en concurrentiekracht. In M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie, 67, 5, pp Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2004). Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and Organization Matter Most. In Innovation Essay, Ministerie van Economische Zaken. Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2005). Why management matters most. In European Business Forum, 22, pp Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013). Management Innovation: Management as Fertile Ground for Innovation. In European Management Review, 10, pp Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013). Een béétje beter maakt slechter. De rol van sociale en technologische innovatie bij innovatiesucces. In M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie 67, 5, p Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, K. (2013). Re-Inventing Business: hoe gevestigde bedrijven zich vernieuwen. Assen: Van Gorcum. Waldman, D.A., & Yammarino, F.J. (1999). CEO charismatic leadership: levels-of-management and levels-of-analysis effects. In Academy of Management Review, 24, pp Waldman, D.A., Ramirez, G.G., House, R.J., & Puranam, P. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. In Academy of Management Journal, 44, pp Walumbwa, F.O., Wu, C., & Orwa, B. (2008). Contingent reward transactional leadership, work attitudes, and organizational citizenship behavior: the role of procedural justice climate perceptions and strength. In Leadership Quarterly, 19, pp Waterman, R.H. (1994). What America Does Right: Learning from Companies that Put People First. New York: W.W. Norton & Co. West, M.A., & Farr, J.L. (1990). Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies. Chichester: John Wiley. Wiersema, M.F., & Bantel, K.A. (1992). Top management team demography and corporate strategic change. In Academy of Management Journal, 35, pp Yammarino, F.J., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. In Human Relations, 43, pp Yammarino, F.J., Dubinsky, A.J., Comer, L.B., & Jolson, M.A. (1997). Women and transformational and contingent reward leadership: a multiple-levels-of-analysis perspective. In Academy of Management Journal, 40, pp Yammarino, F.J., Spangler, W.D., & Dubinsky, A.J. (1998). Transformational and contingent reward leadership: individual, dyad, and group levels of analysis. In Leadership Quarterly, 9, pp

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior Martin. W. van Duijn Student: 838797266 Eerste begeleider:

Nadere informatie

NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY?

NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY? Symposium NEMACC NBC Nieuwegein 3 juni 2015 NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY? De toekomst van MKB Accountantskantoren Prof. dr. Henk W. Volberda Dr. Niels van der Weerdt Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

Wat is de Modererende Rol van Consciëntieusheid, Extraversie en Neuroticisme op de Relatie tussen Depressieve Symptomen en Overeten?

Wat is de Modererende Rol van Consciëntieusheid, Extraversie en Neuroticisme op de Relatie tussen Depressieve Symptomen en Overeten? De Modererende rol van Persoonlijkheid op de Relatie tussen Depressieve Symptomen en Overeten 1 Wat is de Modererende Rol van Consciëntieusheid, Extraversie en Neuroticisme op de Relatie tussen Depressieve

Nadere informatie

The influence of Management Style on Networked Innovation in Consultancy & Engineering Firms

The influence of Management Style on Networked Innovation in Consultancy & Engineering Firms The influence of Management Style on Networked Innovation in Consultancy & Engineering Firms Master thesis Arjen van Bruchem Inhoud Wat verstaan we onder innovatie? Waarom dit onderzoek? Aanpak van het

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie

Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie De leiderschapsdeterminanten van de ontwikkeling van leiderschap en de contextuele invloeden op het verschil in effectiviteit tussen

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Onderzoeksvoorstel Thesismarkt 2012. Life Work. Studies naar de combinatie van werk en privéleven.

Onderzoeksvoorstel Thesismarkt 2012. Life Work. Studies naar de combinatie van werk en privéleven. Werk-gezin balans Life Work. Studies naar de combinatie van werk en privéleven. Prof. Dr. Sara De Gieter Prof. Dr. Sara De Gieter Op welke manier beïnvloedt het ervaren van een conflict tussen je werk-

Nadere informatie

Je baas als aanleiding voor de zoektocht naar ander werk

Je baas als aanleiding voor de zoektocht naar ander werk Je baas als aanleiding voor de zoektocht naar ander werk Een onderzoek naar de relatie tussen baasgedrag en loyauteit van medewerkers Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt en de war for talents is het

Nadere informatie

Testattitudes van Sollicitanten: Faalangst en Geloof in Tests als. Antecedenten van Rechtvaardigheidspercepties

Testattitudes van Sollicitanten: Faalangst en Geloof in Tests als. Antecedenten van Rechtvaardigheidspercepties Testattitudes van Sollicitanten: Faalangst en Geloof in Tests als Antecedenten van Rechtvaardigheidspercepties Test-taker Attitudes of Job Applicants: Test Anxiety and Belief in Tests as Antecedents of

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk?

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? APG Finance & Risk Conference Heerlen, 5 juni 2015 RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Mark Boerenkamp

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Dr. Tim Vantilborgh Het psychologisch contract van vrijwilligers

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

The Logistic Chameleon

The Logistic Chameleon The Logistic Chameleon Leadership in Logistic & Supply Chain context dr. Roland Slegers-Leijsten EMIM 12th November 2015 Voettekst van presentatie INTRODUCTION ROLAND SLEGERS LEIJSTEN ü INTERIM LOGISTIC

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Haal er uit, wat er in zit!

Haal er uit, wat er in zit! De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Volwassenheid en effectiviteit van enterprise

Volwassenheid en effectiviteit van enterprise Volwassenheid en effectiviteit van enterprise architectuur http://igitur-archive.library.uu.nl/dissertations/2011-0609- 200519/steenbergen.pdf Marlies van Steenbergen Even voorstellen Principal Consultant

Nadere informatie

Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch

Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit Bedrijfskunde Vakgroep Strategie en Omgeving

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT SAVE THE DATE 5 JUNI 14:00-17:30 RSM Open Programmes UITNODIGING 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT

Nadere informatie

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 Ontwikkeling en groei van binnenuit We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Wat is typerend voor transformationele leiders?

Wat is typerend voor transformationele leiders? l e i d e r s c h a p Pim Paffen Wat is typerend voor transformationele leiders? Dr. P. Paffen is partner bij CDCNederland Buitengewone resultaten worden geboekt door transformationele leiders : leiders

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam

Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam Persbericht Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam Belang van managementonderzoek In een onlangs verschenen rapport*) van de Rijksuniversiteit Leiden is de kwaliteit

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Het meten van werk-capabilities

Het meten van werk-capabilities Het meten van werk-capabilities Femke Abma, PhD Universitair Medisch Centrum Groningen, Community and Occupational Medicine Startsymposium Academische Werkplaats Arbeid en Gezondheid, 17 april 2015, Tilburg

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW)

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) 14 november 2014 2 PROGRAMMA ESFRI Roadmap, wat is het en waar doen we het voor? Roadmap 2016 Verschillen met vorige Schets

Nadere informatie

INVLOED VAN CHRONISCHE PIJN OP ERVAREN SOCIALE STEUN. De Invloed van Chronische Pijn en de Modererende Invloed van Geslacht op de Ervaren

INVLOED VAN CHRONISCHE PIJN OP ERVAREN SOCIALE STEUN. De Invloed van Chronische Pijn en de Modererende Invloed van Geslacht op de Ervaren De Invloed van Chronische Pijn en de Modererende Invloed van Geslacht op de Ervaren Sociale Steun The Effect of Chronic Pain and the Moderating Effect of Gender on Perceived Social Support Studentnummer:

Nadere informatie

Waarderend zoeken Zoeken naar de energie voor vernieuwing Waarderend zoeken: het beste van wat is Constructief zoeken: wat noodzakelijk en wenselijk is Verkennend zoeken: voorstelling wat zou kunnen zijn

Nadere informatie

Strategisch Management & Consulting

Strategisch Management & Consulting Erasmus Strategic Renewal Center Strategisch Management & Consulting Certificeringsprogramma Vakgroep Strategie en Omgeving Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit Rotterdam Welkom Prof. dr.

Nadere informatie

Omgaan met paradoxen. Karin Derksen

Omgaan met paradoxen. Karin Derksen Gepubliceerd in: Caluwé, L. De (2015). Spannend veranderen. Over spanningen bij veranderen en adviseren. Deventer: Vakmedianet. Uit het deel met reflecties p. 58-63. Omgaan met paradoxen Karin Derksen

Nadere informatie

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc Leer ze omgaan met onzekerheid Nils de Witte - StudentsInc Programma en introductie Leer ze omgaan met onzekerheid verkennende discussie en ideeën nils de witte wat bedoel ik met onzekerheid waarom is

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012. Inkoop verandert! Verandert u mee? www.nevi-inkoopdag.nl

NEVI INKOOPDAG 2012. Inkoop verandert! Verandert u mee? www.nevi-inkoopdag.nl NEVI INKOOPDAG 2012 Inkoop verandert! Verandert u mee? Welkom Bijna 300 deelnemers!! Sinds 2008 niet meer zo druk geweest! INKOOP VERANDERT! VERANDERT U MEE? Corporate Social Responsibility Sustainable

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Ontwikkeling van bevlogenheid

Ontwikkeling van bevlogenheid TRENDS Roger Meij Invloed van leiderschap Ontwikkeling van bevlogenheid Door de snelle ontwikkeling van de kennis/diensteneconomie en door de steeds snellere omgevingsveranderingen, ontstaat een geheel

Nadere informatie

Workshop Samenwerken en Leiderschap

Workshop Samenwerken en Leiderschap 18 november 2015 Congres Commandovoering Workshop Samenwerken en Leiderschap Dr. Tom Bijlsma Docent Speeddaten samenwerken/leiderschap 1 - Formeer koppels, liefst (steeds) met een buddy die u nog niet

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Leiderschap en diversiteit. Annemieke Voogd

Leiderschap en diversiteit. Annemieke Voogd Leiderschap en diversiteit Annemieke Voogd 2 Inhoudopgave 1 INLEIDING 3 1.1 VRAAGSTELLING 4 1.2 ONDERZOEKSVRAAG 5 2 RELEVANTE LITERATUUR 6 2.1 ETNISCHE DIVERSITEIT 6 2.2 COHESIE 7 2.3 HET EFFECT VAN DIVERSITEIT

Nadere informatie

Safety analytics, een nieuwe toekomst voor preventie? 15 maart 2011 Limburghal Genk

Safety analytics, een nieuwe toekomst voor preventie? 15 maart 2011 Limburghal Genk BEHAVIORAL SAFETY Safety analytics, een nieuwe toekomst voor preventie? door Luk Smeyers, managing director & partner inostix, Human Capital Intelligence 15 maart 2011 Limburghal Genk PreBes vzw Diestersteenweg

Nadere informatie

Organizational Change Driven by Vision & Courage

Organizational Change Driven by Vision & Courage Organizational Change Driven by Vision & Courage Breda, 26 Maart 2013 12 Juni 2006 H R U P D A T E H O T L I N E : ++ 4 1 2 1 6 1 8 6 1 1 8 2 Why do we need to change? All affiliates have full fledged

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Validatie van het EHF meetinstrument tijdens de Jonge Volwassenheid en meer specifiek in relatie tot ADHD Validation of the EHF assessment instrument during Emerging Adulthood, and more specific in relation

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Verschillen in het Gebruik van Geheugenstrategieën en Leerstijlen. Differences in the Use of Memory Strategies and Learning Styles

Verschillen in het Gebruik van Geheugenstrategieën en Leerstijlen. Differences in the Use of Memory Strategies and Learning Styles Verschillen in het Gebruik van Geheugenstrategieën en Leerstijlen tussen Leeftijdsgroepen Differences in the Use of Memory Strategies and Learning Styles between Age Groups Rik Hazeu Eerste begeleider:

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten met diabetes mellitus type 2 in de huisartsenpraktijk Thinking

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Rond leiderschap: Een studie naar de invloed van individuele eigenschappen op de perceptie van leiderschap Leiderschap is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de arbeids-

Nadere informatie

Organisatienetwerken. Studienamiddag nieuwe zorgorganisatiemodellen In4care 3 september 2015

Organisatienetwerken. Studienamiddag nieuwe zorgorganisatiemodellen In4care 3 september 2015 Organisatienetwerken Studienamiddag nieuwe zorgorganisatiemodellen In4care 3 september 2015 Prof. Dr. Patrick Kenis Academic Dean Antwerp Management School Overzicht Vormen van samenwerken tussen organisaties

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag

Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag Professor Mark van Vugt Department of Experimental and Applied Psychology Vrije Universiteit Amsterdam Institute for Cognitive and Evolutionary

Nadere informatie

Persoonlijke verkoop In dit hoofdstuk zul je het volgende leren:

Persoonlijke verkoop In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: OHT 16.1 Persoonlijke verkoop In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: De rol van persoonlijke verkoop in de marketingcommunicatiemix De voor- en nadelen van persoonlijke verkoop als marketingcommunicatiemiddel

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie