Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie"

Transcriptie

1 Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie De leiderschapsdeterminanten van de ontwikkeling van leiderschap en de contextuele invloeden op het verschil in effectiviteit tussen verschillende hiërarchische niveaus Naam: Niels de Reuver nr.: Begeleider: M. Vlug-Mahabali Datum: Woorden: 6187

2 Inhoudsopgave Pagina 1. Introductie Theoretisch kader Het transactioneel- en tranformationeel leiderschapsparadigma Leiderschapsdeterminanten Hiërarchie Methode Resultaten Invloeden op het type leiderschap Genetisch bepaalde invloeden (Jeugd) ervaringen Professionele ontwikkeling Hiërarchische niveaus Conclusie Discussie 20 Bibliografie

3 1.Introductie Vanaf eind jaren zeventig is er een onderzoek stroming ontstaan waarin de concepten van transformationeel- en transactioneel leiderschap opkwamen. Sindsdien zijn deze twee vormen van leiderschap in veel onderzoeken met elkaar vergeleken (Walumbwa & Weber, 2009; Bass, 1999; Edwards & Gill, 2012). Een transformationeel leiderschap zorgt ervoor dat volgers niet puur uit eigenbelang werken, maar dit transformeren naar belang voor de gehele organisatie. Dit doet een transformationeel leider door inspiratie, charisma, persoonlijke aandacht en intellectuele stimulatie (Sarros & Santora, 2001). Bij transactioneel leiderschap wordt de volger gemotiveerd door extrinsieke beloningen en krijgt de volger duidelijke taken (Bass, 1999). Bij een groot gedeelte van de onderzoeken waarin transactioneel- en transformationeel leiderschap vergeleken worden gaat het om de effectiviteit van beide vormen van leiderschap. Een effectieve leider is een leider die innovatiever is, zich makkelijker aanpast, problemen creatief oplost en zorgt voor hoge prestaties (Amagoh, 2009).Transformationeel leiderschap komt in veel onderzoeken als meer effectief naar voren (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Bass, 1999; Edwards & Gill, 2012). Onder effectiviteit wordt de tevredenheid van de volgers en de winst van de organisatie verstaan (Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam, 1996). In meerdere onderzoeken wordt geconcludeerd dat een leider zowel transactionele- en transformationele leider eigenschappen kan hebben. Transformationeel leiderschap is namelijk een aanvulling op transactioneel leiderschap. Deze aanvulling versterkt het motiverende effect van transactioneel leiderschap (Bass & Avoli, 1993; Bass, 1999; Edwards & Gill, 2012). Dit onderzoek bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel wordt er gefocust op de persoon en de leiderschapsdeterminanten die van invloed zijn op de ontwikkeling van transactioneel- en voornamelijk transformationeel leiderschap. Omdat transformationeel leiderschap in veel onderzoeken positief gecorreleerd is met effectiviteit van de organisatie is er in de onderzoeksliteratuur veel gefocust op het ontwikkelingsproces van transformationeel leiderschap (Dweck, 1986; Oliver, Gottfried, Guerin, Eskeles Gottfried, Reichard & Riggio, 2011; Popper & Mayseless, 2007). Welke factoren hebben invloed op een leider waardoor hij transactioneel- en/of transformationeel leiderschap gaat gebruiken? In deze onderzoeken zijn drie verschillende typen determinanten van leiderschap te onderscheiden. Ten eerste, genetisch bepaalde invloeden. In onderzoeken naar deze invloed op transactioneel- en transformationeel leiderschap worden alle andere invloeden op leiderschap geneutraliseerd waardoor er kan worden opgemaakt welke invloeden genetisch bepaald zijn. Vaak wordt dit gedaan door onderzoek op tweelingen 3

4 (Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang & McGue, 2006; Arvey, Zhang, Avolio & Krueger, 2007; Oliver et al, 2011). De tweede determinant is (jeugd) ervaringen. Dit houdt in dat de ervaringen van een individu in zijn jeugd en in zijn leven voor een professionele carrière een grote invloed kan hebben op het ontwikkelen van bepaalde leider eigenschappen (Sorcher en Brant, 2002). De derde determinant is professionele ontwikkeling. Hier zijn organisaties voornamelijk in geïnteresseerd omdat professionele ontwikkeling binnen de organisatie plaats vindt en daarom de enige determinant is waar een organisatie direct zelf verantwoordelijk voor is. (Brown & May, 2012; Bruch & Walter, 2007; Sorcher en Brant, 2002). Om meer inzicht te krijgen in gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is het van belang om de invloed van de verschillende leiderschapsdeterminanten te achterhalen. Dit eerste deel van het onderzoek is er voornamelijk op gericht het totale plaatje te laten zien van de ontwikkelingsinvloeden op de persoon. Dit is belangrijk om tot de conclusie te komen waarom leiderschap van persoon tot persoon verschilt. In de onderzoeksliteratuur naar elk van de drie leiderschapsdeterminanten komt het overeen dat de effectiviteit van transformationeel leiderschap positief is. Er wordt in deze onderzoeksliteratuur echter geen rekening gehouden met op welk hiërarchisch niveau een leider actief is. In het tweede deel van dit onderzoek wordt er daarom gekeken naar de effectiviteit van transactioneel- en transformationeel leiderschap op verschillende hiërarchische niveaus. Uit onderzoek blijkt dat er niet één type leiderschap is dat effectief is op ieder hiërarchisch niveau (Bruch & Walter, 2007; Chun, Yammarino, Dionne, Sosik & Moon, 2009; Edwards & Gill, 2012; Oshagbemi & Gill, 2004). In veel van deze onderzoeken wordt het type leiderschap gevonden met behulp van de Multivariate Leadership Questionaire (MLQ). Met de MLQ kan worden gemeten in hoeverre een leider transactionele- en transformationele eigenschappen heeft (Sarros & Santora, 2001). Aan de hand van een literatuurstudie zal het leiderschap paradigma uitgelegd worden. De leiderschapsdeterminanten worden beter bekeken aan de hand van onderzoek naar genetisch bepaalde invloeden, onderzoek naar (jeugd) ervaringen en onderzoek naar professionele ontwikkeling. Hiermee wordt getracht uit te vinden in hoeverre ieder van de determinanten effect heeft op het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap. Daarnaast wordt de context van hiërarchisch niveaus, die de effectiviteit van het leiderschapstype kan beïnvloeden, onder de loep genomen. Hieruit zal blijken of de effectiviteit van het type leiderschap verschild per hiërarchisch niveau in een organisatie. Uiteindelijk wordt er getracht uit te vinden welke type leiderschap het meest effectief is op 4

5 verschillende hiërarchische niveaus en wat er toe leidt dat een persoon dit leiderschap kan gebruiken. In hoeverre hebben de leiderschapsdeterminanten genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling invloed op de ontwikkeling van het type leiderschap (transactioneel- en transformationeel) en verschilt de effectiviteit van deze typen leiderschap tussen hiërarchische niveaus? In dit onderzoek worden twee onderzoek stromingen gecombineerd. De eerste onderzoek stroming is naar de ontwikkeling van een leider (Arvey et al., 2006). Het eerste deel van dit onderzoek is in lijn van deze onderzoek stroming. Het tweede deel van dit onderzoek in lijn met de onderzoek stroming naar de situationele invloeden op het type leiderschap (Bruch & Walter, 2007). Dit worden ook wel contextuele invloeden genoemd. Het combineren van deze twee onderzoek stromingen is in eerdere onderzoeken nog niet vaak gebeurt omdat er zeer weinig overlap is tussen de stromingen. Amagoh (2009) stelt echter in zijn onderzoek dat het ook noodzakelijk is de contextuele invloeden te bekijken omdat deze de ontwikkeling van leiderschap faciliteren. Met deze kennis kunnen binnen een organisatie de condities gecreëerd worden waarin de ontwikkeling van een leider plaats kan vinden. In dit onderzoek wordt er daarom niet alleen gekeken naar wat de invloeden zijn op de ontwikkeling van een leider, maar ook welke contextuele verschillen tussen hiërarchische niveaus leiden tot effectiever leiderschap omdat er condities zijn waarin de ontwikkeling van transformationeel leiderschap mogelijk wordt gemaakt. Dit kan ook voordelig zijn in de praktijk wanneer er bijvoorbeeld een leiderschap ontwikkelingsprogramma wordt begonnen op een bepaald hiërarchische niveau. 5

6 2. Theoretisch kader 2.1 Het transactioneel- transformationeel leiderschap paradigma Burns (1978) verdeelde als eerste leiderschap onder in transactioneel- en transformationeel leiderschap. Hij paste dit paradigma toe op leiderschap in de politiek. Bass (1985) gebruikte hierna als eerste het transactioneel- en transformationeel leidershap paradigma om verschillende soorten leiders binnen organisationeel management te identificeren (Bass, 1985 & Burns, 1978 in Kuhnert & Lewis, 1987). Bij transactioneel leiderschap geeft de leider een duidelijk omschreven taak en daarbij behorende compensatie. Volgers volbrengen deze taak in ruil voor een materiële of psychologische compensatie. Een voorbeeld van materiële compensatie is geld in de vorm van loon of een bonus. Psychologische compensatie is bijvoorbeeld erkenning van de leider of een symbolische onderscheiding. ). Een transformationele leider transformeert en inspireert zijn volgers zodat zij boven verwachting gaan presteren en meer betrokken zijn met de visie van de organisatie (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Het concept van transactioneel- en transformationeel leiderschap kan goed worden beschreven aan de hand van de Multifactor Leadership Questionnaire. Dit is instrument dat wordt gebruikt om te identificeren in hoeverre een individu eigenschappen van een transactioneel- en transformationeel leider bezit (Bass, 1999). Transformationeel leiderschap wordt in de MLQ opgedeeld in vier onderdelen. Het eerste onderdeel is persoonlijke consideratie. Bij persoonlijk consideratie houdt de leider rekening met de behoeftes en ontwikkeling van zijn volgers (Rowold, 2006). Persoonlijke consideratie zorgt er voor dat een volger zich persoonlijk ontwikkeld en daardoor meer zelfvertrouwen krijgt. (Sarros & Santora, 2001). Het tweede onderdeel is inspirationele motivatie. Hierbij brengt een leider de visie van de organisatie over zodat deze volgers inspireert. Door inspirationele motivatie gaan volgers voor hogere en verdergaande doelen (Rowold, 2006). Het derde onderdeel is intellectuele stimulatie. Dit houdt in dat een leider creatief en met een open blik met problemen en uitdagingen om gaat en ook zijn volgers stimuleert dit te doen (Bromley & Kirschner-Bromley, 2007). Het laatste onderdeel is het charismatisch rolmodel. Dit is gedrag van een leider dat de volger aanmoedigt de leider als rolmodel te zien. Het belangrijkste hiervan is dat de leider zijn volgers inspireert door zingeving aan het werk toe te voegen en waarde hecht aan het doel van de organisatie voor zichzelf en volgers (Sarros & Santora, 2001). 6

7 Transactioneel leiderschap wordt in de MLQ onderverdeeld in twee onderdelen. Als eerste zijn transactionele leiders duidelijk over de taak en duidelijk over de bijbehorende beloning. Dit wordt de voorwaardelijke beloning genoemd (Rowold, 2006). De tweede eigenschap van een transactionele leider is leiding geven bij onregelmatigheden. Hiermee wordt bedoeld dat een leider het werk van zijn volgers controleert en dat er alleen wordt geïnteracteerd bij onregelmatigheden. Dit gebeurt dan door het aansturen van de volger in de goede richting of corrigerende acties te ondernemen (Rowold, 2006). Burns beschouwde transactioneel- en transformationeel leiderschap als twee uiteen liggende typen leiderschap (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996).Bass bevindt later dat transformationeel leiderschap een aanvulling is op transactioneel leiderschap (Bass, 1999). Ook Edwards & Gill (2012) bevestigen dat een transformationeel leider karakteristieken van zowel een transactioneel- als een transformationeel leider bezit. Transformationeel leiderschap vergroot het effect van transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 1993; Bass, 1999; Rowold, 2006). De effectiviteit van het leiderschap correleert in meerdere onderzoeken positief met transformationeel leiderschap (Edwards & Gill, 2012). Deze effectiviteit kan opgesplitst worden in twee delen. Aan de ene kant de tevredenheid van de volgers en aan de andere kant de winst. Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996) komen tot de conclusie dat beide indicatoren van effectiviteit positief gecorreleerd zijn met transformationeel leiderschap en niet met transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap wordt vaak gebruikt als tegenhanger van transformationeel leiderschap om te laten zien dat transformationeel leiderschap een betere effectievere manier is van leiding geven (Pounder, 2001). Transformationeel leiderschap is echter een aanvulling op transformationeel leiderschap en verliest dus zijn kracht wanneer een leider helemaal geen karakteristieken van transactioneel leiderschap vertoont (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Als er geen transactioneel leiderschap is, is het lastig te bepalen wat mensen zullen doen wat voor grote onzekerheid en verrassingen kan zorgen. De organisatie verliest daardoor balans. Wanneer transactioneel- en transformationeel leiderschap beide heel hoog zijn verliest het transformationeel leiderschap ook aan effectiviteit omdat er geen duidelijkheid is hoe er leiding gegeven moet worden. Er is daarom constant discussie (Bass & Avolio, 1993). Het balanceren tussen deze twee uiterste is een constante uitdaging voor leiders. Aan de ene kant moet er gecoacht worden voor de beste resultaten, maar er zijn soms ook duidelijke richtlijnen nodig (Sarros & Santora, 2001). 7

8 2.2 Leiderschapsdeterminanten Omdat uit meerdere onderzoeken is gebleken dat transformationeel leiderschap positief correleert met de effectiviteit van de organisatie (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Edwards & Gill, 2012), is het ook niet verrassend dat in meerdere onderzoeken wordt onderzocht welke factoren invloed hebben op het de ontwikkeling van transformationeel leiderschap (Dweck, 1986; Oliver et al. 2011; Popper & Mayseless, 2007). Met factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van leiderschap wordt bedoeld dat een leider niet vanzelf transformationeel leiderschap gebruikt, maar dat dit het gevolg is van gebeurtenissen, ervaringen en zelfs aangeboren eigenschappen (Amagoh, 2009; Arvey et al., 2006; Oliver et al., 2011). De verzameling van invloeden op de ontwikkeling van een leider worden in dit onderzoek de leiderschapsdeterminanten genoemd. De leiderschapsdeterminanten bestaan uit genetisch bepaalde eigenschappen, (jeugd)ervaringen en professionele ontwikkeling. Arvey et al. (2006) onderzoeken de relatie tussen genetisch bepaalde eigenschappen en het bezetten van een leiderschapsrol bij tweelingen. Omdat eeneiige tweelingen 100% dezelfde genen hebben en twee eiige tweelingen voor 50% dezelfde genen hebben kan goed worden onderzocht wat het gevolg is van niet gedeelde invloeden op het bezetten van een leiderschapsrol. In het onderzoek van Arvey et al. (2006) wordt er echter niet aangegeven of verschillende genetische factoren ook invloed hebben op het type leiderschap. Johnson, Vernon, Harris en Jang (2004) onderzoeken dit wel. Met behulp van de MLQ wordt bij tweelingen bepaald of transactionele- en transformationele leiderschap karakteristieken correleren met genetisch bepaalde eigenschappen. Arvey et al. (2007) gaan dieper in op het onderzoek van Arvey et al. (2006). Zij hebben in hun onderzoek alleen gekeken naar het bezetten van een leiderschapsrol onder vrouwen. Ook hier bestaat de groep respondenten uit eeneiige en twee eiige tweelingen. Naast genetische invloeden zijn in dit onderzoek ook invloeden uit de omgeving meegenomen. Deze hebben Arvey et al. (2007) onderverdeelt in familie- en werk ervaringen. Deze familie- en werkervaringen maken deel uit van de tweede leiderschapsdeterminant, de (jeugd) ervaringen. Ervaringen van een leider in zijn jeugd en in zijn latere leven zijn in meerdere onderzoeken gecorreleerd aan het type leiderschap en aan leider eigenschappen in het algemeen (Arvey et al., 2007; Dweck, 1986; Oliver et al., 2011; Popper & Mayseless, 2007). Het ontwikkelen van leiderschap is een proces dat al vroeg begint (Oliver et al., 2011). Sorcher en Brant (2002) schrijven in hun artikel dat leiderschapspotentie voor een groot deel ontwikkeld is voordat een individu rond de 25 is. Leiders geven dan ook vaak aan veel van hun leiderschapseigenschappen te danken te hebben aan hun ouders (Oliver et al., 2007). 8

9 Voor organisatie is professionele ontwikkeling een belangrijke determinant omdat hiermee direct invloed kan worden uitgeoefend op een leider door een organisatie. Met professionele ontwikkeling wordt in dit onderzoek het institutionele ontwikkelingsprogramma voor leiders binnen een organisatie bedoeld. Het is niet heel lastig om een individu te leren hoe een transformationeel leider zich gedraagt, het uiteindelijke succes van een ontwikkelingsprogramma is afhankelijk van het overbrengen van de geleerde vaardigheden en kennis op de praktijk (Bass, 1999). Het is hierbij ook van belang dat binnen een organisatie de condities om ontwikkeling van leiderschap mogelijk te maken worden gefaciliteerd. Over deze condities wordt verder uitgeweid aan de hand van de hiërarchische niveaus. Wat voor persoon een leider is heeft dus zijn oorsprong in deze drie determinanten. In hoeverre ieder van de onderdelen van belang is wanneer het gaat om het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is een punt waar discussie over is (Arvey et al., 2006). Dat een deel van de leiderschapspotentie wordt verklaard door genetisch bepaalde invloeden komt in de meeste onderzoeken overeen, maar hoe groot deze invloed is verschild per onderzoek (Arvet et al., 2006; Arvey et al., 2007; Popper & Mayseless, 2007). Over de invloed van ervaringen en voornamelijk van professionele ontwikkeling is meer onenigheid. Sorcher en Brant (2002) bijvoorbeeld schrijven over het selecteren van een CEO, dat wanneer de kandidaat solliciteert zijn gedrag al vrijwel volledig is gevormd. Daar wordt nog aan toe gevoegd dat mensen bijna niet meer veranderen vanaf dat ze gaan werken. De veranderingen die zich voordoen zijn enkel het versterken van vaardigheden en eigenschappen die de persoon toch al eigen waren. Professionele ontwikkeling Wat voor persoon een leider is heeft dus zijn oorsprong in deze drie determinanten. In hoeverre ieder van de onderdelen van belang is wanneer het gaat om het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is een punt waar discussie over is (Arvey et al., 2006). Dat een deel van de leiderschapspotentie wordt verklaard door genetisch bepaalde invloeden komt in de meeste onderzoeken overeen, maar hoe groot deze invloed is verschild per onderzoek (Arvet et al., 2006; Arvey et al., 2007; Popper & Mayseless, 2007). Over de invloed van ervaringen en voornamelijk van professionele ontwikkeling is meer onenigheid. Sorcher en Brant (2002) bijvoorbeeld schrijven over het selecteren van een CEO, dat wanneer de kandidaat solliciteert zijn gedrag al vrijwel volledig is gevormd. Daar wordt nog aan toe gevoegd dat mensen bijna niet meer veranderen vanaf dat ze gaan werken. De veranderingen die zich voordoen zijn enkel het versterken van vaardigheden en eigenschappen die de persoon toch al eigen waren. Professionele ontwikkeling zal volgens Sorcher en Brant (2002) dan ook niet leiden tot het verkrijgen van leiderschapsvaardigheden wanneer een persoon niet het juiste pakket van 9

10 vaardigheden bezit. Dit in tegenstelling tot Brown & May (2012) die in hun onderzoek bevonden dat personen over de hele breedte van de organisatie die mee hadden gedaan aan een ontwikkelingsprogramma significant meer vaardigheden en eigenschappen van transformationeel leiderschap gingen vertonen. Wat voor persoon een leider is heeft dus zijn oorsprong in deze drie determinanten. In hoeverre ieder van de onderdelen van belang is wanneer het gaat om het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is een punt waar discussie over is (Arvey et al., 2006). Dat een deel van de leiderschapspotentie wordt verklaard door genetisch bepaalde invloeden komt in de meeste onderzoeken overeen, maar hoe groot deze invloed is verschild per onderzoek (Arvet et al., 2006; Arvey et al., 2007; Popper & Mayseless, 2007). Over de invloed van ervaringen en voornamelijk van professionele ontwikkeling is meer onenigheid. Sorcher en Brant (2002) bijvoorbeeld, schrijven over het selecteren van een CEO dat wanneer de kandidaat solliciteert zijn leiderschapspotentie al vrijwel volledig is gevormd. Daar wordt nog aan toe gevoegd dat mensen bijna niet meer veranderen vanaf dat ze gaan werken. De veranderingen die zich voordoen zijn enkel het versterken van vaardigheden en eigenschappen die de persoon toch al eigen zijn. Professionele ontwikkeling zal volgens Sorcher en Brant (2002) dan ook niet leiden tot het verkrijgen van leiderschapsvaardigheden wanneer een persoon niet het juiste pakket van vaardigheden bezit. Dit in tegenstelling tot Brown & May (2012) die in hun onderzoek bevonden dat personen over de hele breedte van de organisatie die mee hadden gedaan aan een leiderschap training significant meer vaardigheden en eigenschappen van transformationeel leiderschap gingen vertonen. Ook Arvey et al. (2007) geven juist aan dat werkervaring meer invloed heeft op leiderschap dan ervaringen in de familiesfeer. Door onderzoeken naar elk van de drie determinanten te bekijken wordt er geprobeerd een duidelijker beeld te vormen van de ontwikkeling van transactioneel en transformationeel leiderschap. In hoeverre beïnvloed de leiderschapsdeterminanten genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling het type leiderschap? 10

11 2.3 Hiërarchie Bij onderzoek naar transformationeel leiderschap wordt er vaak gekeken naar de organisationele omstandigheden waarin dit type leiderschap het beste tot uiting komt (Bass, 1999; Bruch & Walter, 2007; Shamir, House & Arthur, 1993). In dit onderzoek wordt er gekeken naar verschillende hiërarchische niveaus. Er zijn grote verschillen in leiderschap tussen bijvoorbeeld managers die op het productieniveau mensen aan sturen en de leden van de directie die de hele organisatie direct dan wel indirect aansturen (Edwards & Gill, 2012; Oshagbemi & Gill, 2004). Veel onderzoeken uit het verleden focuste alleen op leiders in het hoogste hiërarchische segment. Leiders in lagere segmenten van de organisatie hadden namelijk weinig invloed hebben op het succes van de gehele organisatie (Oshagbemi & Gill, 2004). Omdat vanwege decentralisatie en meer autoriteit van lagere managers de invloed van lagere managers is gegroeid (Oshagbemi & Gill, 2004), wordt er in dit onderzoek vanuit gegaan dat ook lagere managers invloed hebben op het succes van de organisatie. Hierom is het relevant om verschillende hiërarchische niveaus te bekijken Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op verschil in leidinggeven. Bruch & Walter (2007) schrijven in hun onderzoek dat de leiderschapsstijl onder andere verschilt omdat leiders op verschillende niveaus in andere contexten werken. Managers op het laagste niveau werken binnen duidelijk gezette grenzen die door managers van een hoger niveau of de directie zijn gesteld. Hogere managers kunnen vaak zelf meer bepalen, lastigere taken uitvoeren en- problemen oplossen. Midden managers zitten qua autonomie tussen hoge en lage managers in. Ze mogen dan misschien besluiten van het hoge management omzetten in plannen, maar ze hebben nog steeds minder voor het zeggen en voeren makkelijkere taken uit dan het hoge management (Bruch & Walter, 2007). Per hiërarchisch niveau is er verschil in sociale normen, cultuur, taken en onderlinge verhoudingen. Een leider moet zich hier aan aanpassen om als effectieve leider te worden gezien want ook de perceptie van effectiviteit onder de volgers verschilt in verschillende contexten (Muchiri, Cooksey, Di Milia & Walumbwa, 2011). Omdat er verschil is tussen organisationele hiërarchische niveaus wordt er in dit onderzoek gekeken of er ook verschil is in het gebruik en effect van transformationeel- en transactioneel leiderschap tussen hiërarchische niveaus. Voorheen in onderzoeken zijn er verschillende verdelingen van hiërarchische niveaus gemaakt. Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996) maakte onderscheid tussen hoge en lage leiders, of hoe leiders in het onderzoek worden genoemd: managers. Edwards & Gill (2012) maken onderscheid tussen vijf verschillende hiërarchische niveaus. Hier tussenin zijn er nog verschillende anderen 11

12 hoeveelheden hiërarchische niveaus te onderscheiden (Bruch & Walter, 2007; Densten; 2003). Om zoveel mogelijk onderzoeken mee te kunnen nemen in dit onderzoek wordt er in de deelvraag in het midden gelaten tussen welke hiërarchische niveaus in dit onderzoek gekozen zijn en worden de onderzoeken vergeleken waar dit kan. Met de eerste deelvraag wordt er getracht antwoord te geven op welke invloed de leiderschapsdeterminanten hebben op de ontwikkeling van leiderschap. In de tweede deelvraag wordt er gekeken naar de contextuele invloeden op verschillende hiërarchische niveaus die de effectiviteit van transactioneel- en transformationeel leiderschap bepalen. Omdat het effect van deze typen leiderschap al heel veel is onderzocht is het duidelijk dat transformationeel leiderschap over het algemeen als meer effectief wordt ervaren. De effectiviteit per hiërarchisch niveau geeft echter een genuanceerder verschil. In hoeverre verschilt de effectiviteit van transactioneel- en transformationeel leiderschap tussen verschillende hiërarchische niveaus? 12

13 3. Methode In deze literatuurstudie is er getracht verschillende constructen met elkaar in verband te brengen waarbij dat nog niet eerder gedaan was. Dit zijn de leiderschapsdeterminanten, bestaande uit genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling, en hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Omdat transactioneel- en transformationeel leiderschap een breed onderzoek verleden hebben is het noodzakelijk een eenduidige definitie te geven in dit onderzoek. Hiervoor zijn veel bronnen geraadpleegd. Bij gebrek aan de originele bronnen (Burns, 1978 en Bass, 1985) is er daarom een definitie gebruikt uit latere werken van Bass en interpretaties van andere auteurs. Voor het vinden van literatuur is er gebruik gemaakt van vier bronnen. Twee algemene zoekmachines voor wetenschappelijke literatuur waar artikelen uit verschillende wetenschappelijke tijdschriften te vinden zijn, namelijk webofknowledge.com en uba.uva.nl. Ook zijn er twee zoekmachines gebruikt voor specifieke tijdschriften, namelijk die van Leaderschip Quarterly en die van uitgeverij Emerald die tijdschriften uitgeeft als Leadership & Organization Development Journal. Termen waarop voornamelijk is gezocht zijn voor de algemene informatie in het theoretisch kader: transformational leadership, transactional leadership, multifactor leadership questionairre. Voor de deelvraag over de leiderschapsdeterminanten: leadership development, organizational performance, leadership potential, social construction, family environment, Training, behavioral genetics en personality. Voor de deelvraag over hiërarchie: hierarchy, organizational levels, hierarchical level, leadership styles, hierarchical context, context, middle management, senior management en lower management. Er werden ook combinaties van al deze zoektermen gebruikt. Er is ook gezocht op auteurs, zoals Bass, Avolio, Gill, Johnson en Burns. Er is geen restrictie gedaan op het jaar van publicatie van de artikelen, maar toch werd er van voor 1990 bijna niks relevants gevonden. Er is wel meer een focus gelegd op recente artikelen om te kijken of de literatuurstudie relevant is, maar omdat de onderzoekstroming vanaf eind jaren zeventig bestaat zijn oudere artikelen niet uitgesloten. De meeste recente artikelen bouwen hier nog steeds op als basis. Omdat de onderzoeksrichting van transactioneel- en transformationeel leiderschap breed is moest er duidelijk onderscheid worden gemaakt in welke context de effectiviteit van leiderschap wordt bekeken. Dit zijn verschillen in context tussen hiërarchische niveaus van private organisaties. Alle onderzoeken die niet gericht zijn op organisationeel transactioneel- en transformationeel leiderschap werden daarom uitgesloten. Binnen onderzoek naar transformationeel leiderschap is de tegenhanger van organisationeel, de politiek (transformationeel leiderschap in overheden). 13

14 4. Resultaten 4.1 Invloeden op het type leiderschap In de eerste deelvraag wordt er gekeken wat de invloeden zijn van de leiderschapsdeterminanten op de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap Genetisch bepaalde invloeden Om te weten te komen welke factoren er invloed hebben op de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap wordt er begonnen met de invloed die het meest onveranderlijk is. Genetisch bepaalde invloeden staan vast vanaf de geboorte, maar kunnen toch het succes bepalen van een leider. Arvey et al. (2006) bevonden in hun onderzoek dat het hebben van een functie als een leider voor 30% veroorzaakt wordt door genetische factoren. De overige 70 % variatie is het gevolg van omgevingsinvloeden en ontwikkeling (Arvey et al. 2006). Dit onderzoek werd gedaan onder eeneiige- en twee eiige tweelingen. Eeneiige tweelingen hebben voor 100% dezelfde genen waardoor iedere variatie in leiderschap tussen beide personen van een tweeling afhankelijk moet zijn van niet gedeelde invloeden. Dat genetische bepaalde eigenschappen voor 30% de potentiele leiderseigenschappen voorspellen geeft aan dat genetische bepaalde eigenschappen een grote invloed hebben op leiderschap. Er zijn namelijk bijna geen onderzoeken te vinden waarin een andere variabele voor een groter deel de potentiele leiderseigenschappen voorspellen (Arvey et al. 2006).In het onderzoek van Johnson et al. (2004) wordt aangegeven dat leiderschapskwaliteiten voor een deel genetisch te verklaren zijn. Hiernaast hebben zij ook onderzocht wat de invloed van genetische factoren is op het type leiderschap. Transformationeel leiderschap is positief gecorreleerd met de genetisch bepaalde eigenschappen: gewetensvolheid, extraversie en open staan voor ervaringen. Transactioneel leiderschap is negatief gecorreleerd met deze eigenschappen (Johnson et al., 2004). Arvey et al. (2007) gaan dieper in op het onderzoek van Arvey et al. (2006). In dit onderzoek wordt naast de genetisch bepaalde factoren ook gekeken naar de omgevingsinvloeden. Zij komen net als Arvey et al. (2006) tot de conclusie dat ongeveer 30% van de invloed op het bezetten van een leiderschapsfunctie genetisch is bepaald. Daarnaast komen zij tot de conclusie dat ervaringen op het werk een stuk grotere invloed hebben dan ervaringen in de familiesfeer. 14

15 4.1.2 (Jeugd) ervaringen Naast genetisch bepaalde invloeden zijn er ook nog andere invloeden die voor een groot deel verklaren of een individu een leider wordt en wat voor type leiderschap deze ontwikkeld. Bij deze leiderschapsdeterminant wordt er voornamelijk gekeken naar de invloed van ervaringen van voordat een individu zijn professionele carrière start. De ervaringen in de jeugd nemen in onderzoek naar transformationeel leiderschap een grote verklarende rol in. In meerdere onderzoeken wordt een significante relatie gevonden tussen het handelen van ouders en transformationeel leiderschap van de persoon in zijn latere leven (Arvey et al., 2007; Dweck, 1986; Oliver et al., 2011; Popper & Mayseless, 2007). In het onderzoek van Oliver et al. (2011) naar de familiecontext waar een adolescent in zijn gezin mee te maken heeft komt naar voren dat de potentie om een transformationeel leider te worden in de tienerjaren een belangrijk deel van zijn oorsprong vindt. Ouders van potentieel transformationele leiders dagen hun kind uit en hebben een ondersteunende rol bij het uitvoeren van deze uitdagingen. Daarnaast kennen deze ouders een zekere verantwoordelijkheid toe aan hun kind. Popper en Mayseless (2007) daarentegen geven aan dat leiders vaak een gebrek aan steun van hun ouders, en voornamelijk een vaderfiguur, hadden in hun jeugd. Een vaderfiguur wordt geassocieerd met de leider van het gezin. Door het ontbreken van een vaderfiguur ontwikkelen kinderen zichzelf tot een leider om het gemis te compenseren. Het compenseren van het vaderfiguur is een uitdaging voor het kind. Uitgedaagd worden in de jeugd is dus wel een voorbode van leiderschap waar Oliver et al. (2007) en Popper en Mayseless (2007) het over eens zijn, net zo als het toekennen van verantwoordelijkheid aan een kind. Dat het uitdagen van een kind invloed heeft op het ontwikkelen van leiderschapseigenschappen had Dweck (1986) al eerder bevonden. Bovendien gaf zij aan dat deze uitdagingen ook leiden tot het beter benutten van kwaliteiten, zelfstandig leren en het overbrengen van kennis en vaardigheden. Verdere ervaringen die in relatie worden gebracht tot het ontwikkelen van leiderschap zijn voornamelijk het uitvoeren van leiderschap (Carroll & Levy, 2010). Vroeg de kans krijgen om een leiderschapsrol te vervullen of eerdere leiderschapservaringen op de werkvloer bijvoorbeeld zijn indicatoren van het ontwikkelen van transformationeel leiderschap (Arvey et al, 2007). 15

16 4.1.3 Professionele ontwikkeling Een organisatie heeft geen grip op de eerste twee determinanten. Voor organisaties in een concurrerende markt is het echter wel noodzakelijk op alle hiërarchische niveaus het beste uit hun leiders te halen. Er wordt daarom veel geïnvesteerd professionele ontwikkeling (Fulmer, 1997). Professionele ontwikkeling is de determinant waar binnen een organisatie de meeste invloed op uit te oefenen is. Het belangrijkste van professionele ontwikkeling is dat wat er is geleerd kan worden omgezet in de praktijk. Er zijn verschillende manieren om een ontwikkelingsprogramma te implementeren binnen een organisatie maar bij iedere vorm van professionele ontwikkeling zijn er een aantal componenten waar op gefocust moet worden. De eerste is zelfwerkzaamheid. Hiermee wordt bedoel dat een leider zelfverzekerd moet zijn over zijn vermogen om goed te kunnen presteren. Als tweede is het belangrijk een bewustzijn te creëren van de manier hoe volgers gemotiveerd moeten worden. In het geval van deze studie gaat het om motivatie middels transactioneel en transformationeel leiderschap. Als laatste is het van belang specifieke leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen voor de situatie waarin de leider opereert. Hieronder kunnen zaken vallen als presenteren, vergaderingen leiden en feedback geven (Amagoh, 2009). In het onderzoek van Brown en May (2012), waarin een ontwikkelingsprogramma voor transformationele leiders wordt gevolgd, werd er voornamelijk gefocust op de laatste twee componenten. Het ontwikkelingsprogramma werd uitgevoerd over de hele breedte van de organisatie. De leiders werden bewust gemaakt wat effectief leiderschap is en kregen hulp bij het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten om het effectieve leiderschap te implementeren. Deze leiders gaven aan voornamelijk karakteristieken van transformationeel leiderschap als effectief te zien. Bij afronding van het ontwikkelingsprogramma bleek dan ook dat de deelnemers significant meer eigenschappen van een transformationeel leider lieten zien (Brown & May, 2012). 16

17 4.2 Hiërarchische niveaus In de tweede deelvraag wordt er gekeken naar het verschil van transactioneel- en transformationeel leiderschap tussen hiërarchische niveaus. Om zoveel mogelijk onderzoeken hierin te kunnen betrekken is in het midden gelaten tussen welke hiërarchische niveaus er onderscheid te maken is. Er zijn verschillende onderzoeken naar de hiërarchische impact op transactioneel- en transformationeel leiderschap. (Bruch & Walter, 2007; Edwards & Gill, 2012). Transformationeel leiderschap is op alle hiërarchische niveaus van de organisatie positief bevonden (Edwards & Gill, 2012), maar niet ieder onderdeel van transformationeel leiderschap heeft in elke context evenveel effect. Individuele consideratie zal niet veel verschillen per hiërarchisch niveau omdat er niet veel macht voor nodig is om dit toe te passen. Lagere leiders kunnen wellicht zelfs meer aandacht geven aan individuen omdat ze dichter bij hen staan (Bruch & Walter, 2007). Yagil (1998) zegt hierover dat leiders die dicht bij hun volgers staan een voordeel hebben op leiders die ver van hun volgers af staan. Maar hogere leiders kunnen ook aandacht aan het individu geven juist door hen meer autonomie toe te kennen (empowerment) (Bruch & Walter, 2007). Empowerment zorgt er voor dat de volger meer tevreden is met zijn werk, meer betrokken is, minder snel ontslag zal nemen en beter presteert (Meyerson & Kline, 2008). Inspirationele motivatie zal eerder voorkomen bij hogere leiders omdat het voor hen belangrijker is om te kijken naar het grote plaatje. Lagere leiders kunnen dit ook doen maar zullen de visie moeten aanpassen aan hun eigen bedrijfssegment om er hun volgers mee te motiveren (Bruch & Walter, 2007). Intellectuele stimulatie wordt ook moeilijker gemaakt voor lagere leiders omdat zij minder autoriteit hebben om innoverende ideeën door te voeren. Ook de rol van een leider als charismatisch rolmodel zal eerder bij hogere leiders voorkomen dan bij lagere leiders. Omdat zij meer macht hebben mogen zij hun eigen ideeën doorvoeren en promoten. Omdat deze leider hierdoor helemaal achter de verandering staat en dit met zelfvertrouwen kan promoten wordt hij eerder als charismatisch gezien (Bruch & Walter, 2007). Het rolmodel van een volger is dan ook niet altijd zijn directe leider, maar kan ook een hoger geplaatste leider zijn (Arvey et al., 2007). Veel onderdelen van transformationeel leiderschap kunnen dus alleen gebruikt worden wanneer de leider enige autoriteit en verantwoordelijkheid heeft. Edwards en Gill (2012) bevinden dan ook dat transformationeel leiderschap in het hoogste segment van de hiërarchie het meest voorkomt en meer effectief is. In lagere segmenten is er soms te weinig transformationeel leiderschap, maar is de effectiviteit van transactioneel leiderschap ook 17

18 groter en heeft transformationeel leiderschap een minder vergrotend effect dan in de hogere segmenten (Edwards & Gill, 2012). Lagere managers hebben vaak minder middelen om een transformationeel leider te zijn omdat ze beperkt worden door grenzen die door hogere managers zijn gemaakt. Gevolg hiervan is dat bij minder transformationeel leiderschap ook de effectiviteit van het leiderschap lager is (Bruch & Walter, 2007). Een andere reden waarom transformationeel leiderschap vaak effectiever is bij hogere leiders is omdat de volgers complexere taken uitvoeren en de resultaten hiervan moeilijker te meten zijn (Bass, 1999). Omdat de resultaten moeilijk te meten zijn is het lastig de volger te controleren en dus te belonen zoals een transactioneel leider doet. Wanneer op een lager niveau taken niet naar behoren worden uitgevoerd kan dit makkelijker worden opgepikt en gecorrigeerd. Transactioneel leiderschap is in dit geval genoeg om de volger in ieder geval de verwachte resultaten te laten bereiken (Bass, 1999). Bij een volger die complexer werk doet is het resultaat misschien pas op de lange termijn te merken. Transformationeel leiderschap heeft in dit geval een grotere positieve effectiviteit in vergelijking tot transactioneel leiderschap dan in het geval waar de volger beter gecontroleerd kan worden (Sarros & Santora, 2001). Den Hartog Van Muijen en Koopman (1997) vonden dat in Nederland er ook verschillen zitten in transactioneel- en transformationeel leiderschap tussen verschillende hiërarchische niveaus wanneer deze leiderschapsvormen gemeten worden met de MLQ. 18

19 5. Conclusie Uit de resultatensectie blijkt dat er in verschillende onderzoeken is aangetoond dat zowel Genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling invloed hebben op de ontwikkeling van het type leiderschap. Genetisch bepaalde invloeden hebben de grootste invloed op het type leiderschap. Arvey et al. (2006) schrijven dit letterlijk in hun onderzoek, maar ook in onderzoeken over de andere twee determinanten wordt er vanuit gegaan dat de genetisch bepaalde invloeden een grote rol spelen. Uit de resultaten blijkt ook dat (jeugd) ervaringen een grote invloed hebben op de ontwikkeling van (transformationeel) leiderschap. Deze tweede determinant is echter niet onafhankelijk zoals de eerste determinant. Ondanks dat sommige ervaringen (uitdagingen) positief gecorreleerd zijn met transformationeel leiderschap kunnen deze ervaringen pas goed tot hun recht komen wanneer een persoon de genetisch bepaalde eigenschappen heeft die nodig zijn om uitdagingen aan te gaan en te volbrengen (Oliver et al., 2011) Volgens Johnson et al. (2004) zijn genetisch bepaalde eigenschappen die correleren met transformationeel leiderschap gewetensvolheid, extraversie en open staan voor ervaringen. Over de invloed van de determinant professionele ontwikkeling is minder consensus. Wel valt te concluderen dat professionele ontwikkeling geen grote veranderingen meer teweeg kan brengen in de persoon. Het aanleren van leiderschapsvaardigheden zoals feedback geven, meetings houden etc. kan wel, maar dit heeft niet veel invloed op transformationeel leiderschap. In de resultatendeel over hiërarchie komt naar voren dat ondanks dat in de laatste jaren meer autonomie naar lagere leiders is gegaan de condities op lagere hiërarchische niveaus minder uitnodigend zijn voor transformationeel leiderschap dan dat de condities zijn op hogere niveaus. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt doordat gebrek aan autoriteit waardoor inspirationele motivatie en intellectuele stimulatie worden bemoeilijkt. Dit maakt echter niet uit want zoals uit de determinanten kan worden opgemaakt is transformationeel leiderschap niet iets dat iedereen kan ontwikkelen en toepassen. Door transformationele leiders en minder transformationele leiders zo goed mogelijk op de juiste plek te krijgen binnen een organisatie wordt de organisatie een stuk efficiënter. In brede lijnen moet hierbij op gelet worden dat in de hogere segmenten van de organisatie zo veel mogelijk transformationeel leiding wordt geven. Dit omdat het verlies in effectiviteit van leidershap daar het grootst is wanneer er transactioneel leiding wordt gegeven. Op lagere niveaus is het verlies in effectiviteit van leiderschap relatief kleiner. 19

20 6. Discussie Onderzoek naar de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap is in nog niet eerder vergeleken met hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Dit komt doordat impact van hiërarchische niveaus in een andere onderzoek stroming thuis hoort, namelijk de onderzoek stroom naar de situationele invloeden op leiderschap. Toch kan het tot nieuwe inzichten leiden om deze twee onderzoek stromen meer met elkaar te verwikkelen. Amagoh (2009) geeft in zijn onderzoek naar de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap aan dat wanneer een organisatie wil dat de leiders binnen de organisatie meer transformationeel leiding gaan geven hier de ruimte voor gegeven moet worden. Aan wie deze ruimte moet worden gegeven kan bepaald worden door aan de hand van de leiderschapsdeterminanten te kijken wie er potentie heeft tot transformationeel leiderschap. Wanneer dit niet wordt gedaan kunnen leiders die effectiever leiding zouden kunnen geven beperkt en wordt het human capital niet optimaal gebruikt. Het zou ook interessant zijn om de hiërarchische niveaus wel binnen de onderzoek stroom van de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap te betrekken. Dit kan bijvoorbeeld door te kijken in hoeverre tussen hiërarchische niveaus verschild wat de verdeling is van de invloeden van ieder van de leiderschapsdeterminanten. Daarnaast is er ook nog niet veel onderzoek gedaan naar de (jeugd) invloeden wanneer er wordt gekeken naar de ontwikkeling van leiderschap (Arvey et al., 2007). Vaak wordt er enkel een tweedeling gemaakt tussen aangeboren en aangeleerde eigenschappen terwijl ontwikkeling in de jeugd en adolescentie duidelijk anders is dan professionele ontwikkeling. In vervolg onderzoek zou daarom meer onderscheid gemaakt moeten worden tussen de verschillende soorten ontwikkeling die invloed hebben op het potentiele leiderschap. Bibliografie 20

21 Amagoh, F. (2009). Leadership development and leadership effectiveness. Management Decision, 47, doi: / Arvey, R. D., Avolio, B. J., Krueger, R. F. & Zhang, Z. (2007). Developmental and genetic determinants of leadership role occupancy among women. Journal of Applied Psychology, 90, doi: / Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17, doi: /j.leaqua Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, doi: /annurev.psych Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, doi: / Bass, B. M., Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17, Bromley, H.R., Kirschner-Bromley, V.A. (2007). Are you a transformational leader?. The Physician Executive, november, Brown, W. & May, D. (2012). Organizational change and development: The efficacy of transformational leadership training. Journal of Management Development, 31, Bruch, H., Walter, F. (2007). Leadership in context: inverstigating hierarchical impact on transformational leadership. Leadership & Organization Development Journal, doi: /

22 Carroll, B. & Levy, L. (2010). Leadership Development as Identity Construction. Management Communication Quarterly, 24, doi: / Chun, J. U., Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Sosik, J. J. & Moon, H. K. (2009). Leadership across hierarchical levels: Multiple leverls of management and multiple levels of analysis. The Leadership Quarterly, 20, Doi: /j.leaqua Densten, I. L. (2003). Senior police leadership: does rank matter?. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 26, Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of occupational and organizational pshychology, 70, Edwards, G., Gill, R. (2012). Transformational leadership across hierarchical levels in UK manufacturing organizations. Leadership & Oranization Development Journal, 33, doi: / Fulmer, R. M. (1997). The evolving paradigm of leadership development. Organizational Dynamics, spring Johnson, A. M., Vernon, P. A., Harris, J.A. & Jang, K. L. (2004). A Behavior Genetic Investigation of the Relationship Between Leadershipand Personality. Twin Research, 7, Kuhnert, K.W., Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management Review, 12, Lowe, K.B., Kroeck, K.G., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of de MLQ literature. Leadership Quarterly,7, ISSN:

23 Meyerson, S.L., Kline, T.J.B. (2008). Psychological and environmental empowerment: antecedents and consequences. Leadership & Organization Development Journal, 29, doi: / ] Muchiri, M.K., Cooksey, R.W., Di Milia, L.V., Walumbwa, F.O. (2011). Gender and managerial level differences in perceptions of effective leadership. Leadership & Organization Development Journal, 32, doi: / Oliver, P. H., Gottfried, A. W., Guerin, D. W., Gottfried, A. E., Reichard, R. J. & Riggio, R. E. (2011). Adolescent family environmental antecedents to transformational leadership potential: A longitudinal mediational analysis. The Leadership Quarterly, 22, doi: /j.leaqua Oshagbemi, T. & Gill, R. (2004). Differences in leadership styles and behaviour across hierarchical levels in UK organisations. The Leadership & Oranization Development Journal, 25, doi: / Popper, M., Mayseless, O. (2007). The building blocks of leader development: A psychological conceptual framework. Leadership & Organization Development Journal, 28, doi: / Pounder, J.S. (2001). New leadership and university organisational effectiveness: Exploring the relationship. Leadership & Organization Development Journal, 22, ISSN: Rowold, J. (2006). Transformational and transational leadership in martial arts. Journal of Applied Sport Psychology, 18, doi: / Sarros, J. C., Santora, J.C. (2001). The transformational-transactional leadership model in practice. Leadership & Organization Development Journal, 22, doi: /

24 Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory. Organization Science, 4, doi: /93/0404/0577. Sorcher, M. & Brant, J. (2002). Are you picking the right leaders?. Harvard Business Review, february, Yagil, D. (1998). Charismatic leadership and organizational hierarchy: Attribution of charisma to close and distant leaders. Leadership Quarterly, 9, ISSN:

Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit

Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De

Nadere informatie

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Dr. Tim Vantilborgh Het psychologisch contract van vrijwilligers

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Onderzoeksvoorstel Thesismarkt 2012. Life Work. Studies naar de combinatie van werk en privéleven.

Onderzoeksvoorstel Thesismarkt 2012. Life Work. Studies naar de combinatie van werk en privéleven. Werk-gezin balans Life Work. Studies naar de combinatie van werk en privéleven. Prof. Dr. Sara De Gieter Prof. Dr. Sara De Gieter Op welke manier beïnvloedt het ervaren van een conflict tussen je werk-

Nadere informatie

Samenvatting Hoofdstuk 1

Samenvatting Hoofdstuk 1 Samenvatting Dit proefschrift onderzocht manieren om community ontwikkeling in opleidingsscholen te stimuleren. De vier studies leverden inzichten op in de manier waarop docentenin-opleiding (dio s) samenwerken

Nadere informatie

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen

Nadere informatie

Wat is typerend voor transformationele leiders?

Wat is typerend voor transformationele leiders? l e i d e r s c h a p Pim Paffen Wat is typerend voor transformationele leiders? Dr. P. Paffen is partner bij CDCNederland Buitengewone resultaten worden geboekt door transformationele leiders : leiders

Nadere informatie

wetenschappelijk gevalideerde tool en leiderschaps- en managementkwaliteiten

wetenschappelijk gevalideerde tool en leiderschaps- en managementkwaliteiten De individuele feedforward analyse geeft u inzicht in uw management- en leiderschapskwaliteiten en hoe u deze verder verstevigt en inzet. U ontdekt hoe u met uw kwaliteiten nóg meer het verschil maakt

Nadere informatie

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015 Leiding geven aan verandering 24 en 25 september 2015 Groesbeek De beste prestaties worden geleverd door mensen die dicht bij zichzelf zijn, intuïtief, creatief en reflectief. Het zijn mensen die weten

Nadere informatie

Ondanks dat het in Nederland niet is toegestaan om alcohol te verkopen aan jongeren onder de 16 jaar, drinkt een groot deel van deze jongeren

Ondanks dat het in Nederland niet is toegestaan om alcohol te verkopen aan jongeren onder de 16 jaar, drinkt een groot deel van deze jongeren Ondanks dat het in Nederland niet is toegestaan om alcohol te verkopen aan jongeren onder de 16 jaar, drinkt een groot deel van deze jongeren alcohol. Dit proefschrift laat zien dat de meerderheid van

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Communicating about Concerns in Oncology K. Brandes

Communicating about Concerns in Oncology K. Brandes Communicating about Concerns in Oncology K. Brandes Nederlandse samenvatting Uit een recente rapportage van KWF Kankerbestrijding blijkt dat 64% van de (ex-) patiënten met kanker zorgen ervaart over psychosociale

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

De rol van doeloriëntaties

De rol van doeloriëntaties Paul Preenen, Annelies van Vianen en Irene de Pater Uitdaging en motivatie: De rol van doeloriëntaties Als medewerkers uitdaging in hun werk ervaren, heeft dit positieve gevolgen voor henzelf en voor de

Nadere informatie

DUTCH SUMMARY NEDERLANDSE SAMENVATTING

DUTCH SUMMARY NEDERLANDSE SAMENVATTING NEDERLANDSE SAMENVATTING 205 Het is niet zonder reden dat autoriteiten wereldwijd aandacht besteden aan programma s en interventies om mensen meer te laten bewegen. Sportactiviteiten van gemiddelde tot

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Leiderschapsstijlen in de langdurige zorg

Leiderschapsstijlen in de langdurige zorg Leiderschapsstijlen in de langdurige zorg Hoe gaan we de uitdagingen te lijf? Carina Pittens, Nick Zonneveld, Wouter van Oord-Jansen en Mirella Minkman Colofon: Inhoud 1 De langdurige zorg in beweging...

Nadere informatie

Je baas als aanleiding voor de zoektocht naar ander werk

Je baas als aanleiding voor de zoektocht naar ander werk Je baas als aanleiding voor de zoektocht naar ander werk Een onderzoek naar de relatie tussen baasgedrag en loyauteit van medewerkers Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt en de war for talents is het

Nadere informatie

Huiswerk, het huis uit!

Huiswerk, het huis uit! Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

De Sleutel tot het benutten van potentie

De Sleutel tot het benutten van potentie De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.

Nadere informatie

Leiderschap en Charisma: Theoretisch en Kwalitatief Onderzoek. Maarten Agelink

Leiderschap en Charisma: Theoretisch en Kwalitatief Onderzoek. Maarten Agelink Leiderschap en Charisma: Theoretisch en Kwalitatief Onderzoek. Maarten Agelink Introductie Stalin, Churchill, Hitler, James Dean, Marilyn Monroe, John F. Kennedy, Jan Peter Balkenende. Kofi Annan, Nelson

Nadere informatie

Het effect van doelstellingen

Het effect van doelstellingen Het effect van doelstellingen Inleiding Goalsetting of het stellen van doelen is een van de meest populaire motivatietechnieken om de prestatie te bevorderen. In eerste instantie werd er vooral onderzoek

Nadere informatie

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?

Nadere informatie

Samenvatting afstudeeronderzoek

Samenvatting afstudeeronderzoek Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING

Nadere informatie

Workshop Stakeholder Engagement

Workshop Stakeholder Engagement Workshop Stakeholder Engagement Datum: dinsdag 14 februari 2017 Door: Barbra Eilers Voordat we beginnen Tata Steel Mobiele telefoon uit / stil Veiligheid Faciliteiten Training Stakeholder Engagement 2

Nadere informatie

Inspirator of manipulator?

Inspirator of manipulator? De invloed van emotie op het proces tussen leiderschaps- en communicatiestijlen en de uitkomsten van werknemers Bachelor thesis Afdeling Communicatiewetenschap Afstudeerseminar Organisationele Communicatie

Nadere informatie

SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT. Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei!

SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT. Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei! SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei! WIJ STARTEN HET TRAJECT MET EEN PERSONAL DIALOGUE (BEWUSTWORDING)

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Charismatisch en autocratisch leiderschap in relatie tot werktevredenheid van. medewerkers en leiderschapseffectiviteit: De modererende rol van

Charismatisch en autocratisch leiderschap in relatie tot werktevredenheid van. medewerkers en leiderschapseffectiviteit: De modererende rol van Charismatisch en autocratisch leiderschap in relatie tot werktevredenheid van medewerkers en leiderschapseffectiviteit: De modererende rol van leiderschapsprototypiciteit Naam student: Reina Jongkind Studentnummer:

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Rond leiderschap: Een studie naar de invloed van individuele eigenschappen op de perceptie van leiderschap Leiderschap is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de arbeids-

Nadere informatie

Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA

Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA Auteur: Begeleid door: In opdracht van: Anne Nederveen Pieterse Arbeids- en Organisatiepsychologie Stagiaire P&O RIZA Dr. D. van Knippenberg Universiteit

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Cover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle  holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20566 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Wit, Frank R.C. de Title: The paradox of intragroup conflict Issue Date: 2013-02-28

Nadere informatie

Transformationeel en transactioneel leiderschap: Het bevorderen van de. creativiteit van werknemers.

Transformationeel en transactioneel leiderschap: Het bevorderen van de. creativiteit van werknemers. Transformationeel en transactioneel leiderschap: Het bevorderen van de creativiteit van werknemers. Anouk Blanken Studieonderdeel: Bachelorthese Datum: 22 11 2010 Studentnummer: 5803470 Begeleider: M.

Nadere informatie

Ontwikkeling van bevlogenheid

Ontwikkeling van bevlogenheid TRENDS Roger Meij Invloed van leiderschap Ontwikkeling van bevlogenheid Door de snelle ontwikkeling van de kennis/diensteneconomie en door de steeds snellere omgevingsveranderingen, ontstaat een geheel

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling binnen het Senior Executive Program

Leiderschapsontwikkeling binnen het Senior Executive Program Leiderschapsontwikkeling binnen het Senior Executive Program Een evaluatie naar het effect van het Senior Executive Program op de ontwikkeling van een transformationele leiderschapsstijl 28 juni 2013 Florine

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen!

Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! Mijn promotie? Die heb ik zelf in handen! De performance development aanpak, waaraan sinds 2010 bij KPMG gebouwd wordt, legt de nadruk op meer persoonlijke betrokkenheid bij het invulling geven aan je

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag

Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag Professor Mark van Vugt Department of Experimental and Applied Psychology Vrije Universiteit Amsterdam Institute for Cognitive and Evolutionary

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit

Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Creativiteit Bachelorthese Arbeids- en Organisatie Psychologie Student: David Hofman Collegekaartnummer: 10121811 Begeleider: Daniel Sligte

Nadere informatie

MOTIVERENDE FEEDBACK GEVEN

MOTIVERENDE FEEDBACK GEVEN MOTIVERENDE FEEDBACK GEVEN EVEN VOORSTELLEN Docent / coach Sport / zorg / onderwijs Fysiotherapie / Bewegingswetenschappen / Coaching / begeleiding / communicatie / Groepsdynamica / teamontwikkeling /

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Samenvatting (Dutch summary)

Samenvatting (Dutch summary) Samenvatting (Dutch summary) Deze studie onderzocht seksueel risicogedrag van homoseksuele mannen in vaste relaties, voornamelijk onder mannen die deelnemen aan de Amsterdamse Cohort Studies onder Homoseksuele

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Conferentie duurzame inzetbaarheid in de zorg

Conferentie duurzame inzetbaarheid in de zorg Gezond Gedrag Is (G)een Keuze Conferentie duurzame inzetbaarheid in de zorg Workshop: Op weg naar krachtig zelfleiderschap Congres WGV Zorg en Welzijn Gezond gedrag is geen een keuze Pauline van Dorssen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

Hoe meet je prestatie op het werk?

Hoe meet je prestatie op het werk? Body@Work retraite 26-10- 10, TNO Leiden Hoe meet je prestatie op het werk? Project team: Drs. Linda Koopmans (TNO/VUmc) Dr. Claire Bernaards (TNO) Dr. Vincent Hildebrandt (TNO) Prof. Dr. Riekie de Vet

Nadere informatie

Smartfeedback.

Smartfeedback. Inhoud Topsport 3 Wat is Smartfeedback 4 Filosofie 5 Topsport In de sport wordt succes bepaald door de kwaliteiten van de sporters. Daarom investeren topsporters continu in hun eigen ontwikkeling. Dit

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

LES 2: Ontwikkel een mindset voor groei PRESENTATIE 1: Mindset-theorieën

LES 2: Ontwikkel een mindset voor groei PRESENTATIE 1: Mindset-theorieën De eerste presentatie behandelt een aantal theorieën die je helpen een mindset voor groei te ontwikkelen. Dat is essentieel als je effectiever gedrag wilt ontwikkelen. Je gedachten en overtuigingen zijn

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Leiderschap in organisaties: tot besluit

Leiderschap in organisaties: tot besluit Reeks Leiderschap in organisaties Leiderschap in organisaties: tot besluit Claartje Vinkenburg*, Paul L. Koopman** & Deanne N. Den Hartog*** Tijdens de afgelopen twee jaargangen publiceerde Gedrag & Organisatie

Nadere informatie

Samenvatting. Mensen creëren hun eigen, soms illusionaire, visie over henzelf en de wereld

Samenvatting. Mensen creëren hun eigen, soms illusionaire, visie over henzelf en de wereld Samenvatting Mensen creëren hun eigen, soms illusionaire, visie over henzelf en de wereld om hen heen. Zo hebben vele mensen een natuurlijke neiging om zichzelf als bijzonder positief te beschouwen (bijv,

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 14 INNOVEREN ORGANISEREN. Eva Strengers & Stéphanie Konings & Jacky van Angelen

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 14 INNOVEREN ORGANISEREN. Eva Strengers & Stéphanie Konings & Jacky van Angelen INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 14 INNOVEREN ORGANISEREN Eva Strengers & Stéphanie Konings & Jacky van Angelen 14.1 MANAGEMENT VAN INNOVEREN Twee verantwoordelijkheden van het topmanagement ten aanzien van

Nadere informatie

Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 1. Running head: EMOTIONELE INTELLIGENTIE & EFFECTIEF LEIDERSCHAP

Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 1. Running head: EMOTIONELE INTELLIGENTIE & EFFECTIEF LEIDERSCHAP Emotionele Intelligentie & Effectief Leiderschap 1 Running head: EMOTIONELE INTELLIGENTIE & EFFECTIEF LEIDERSCHAP De Relatie Tussen Emotionele Intelligentie en Effectief Leiderschap Ida van Eck 5661676

Nadere informatie

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014 Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Doelstelling Nurses on the Move Bijdragen aan verbetering kwaliteit van zorg in verpleeg- en

Nadere informatie

Talent Motivatie Analyse

Talent Motivatie Analyse Talent Motivatie Analyse Talent Motivatie Analyse (of TMA) De TMA scan geeft een schets van uw persoonlijke 'blauwdruk'. Het is een instrument dat inzicht geeft in uw drijfveren en talenten. Als professional

Nadere informatie

De Natuurlijke Leider: Van Macht naar Gezag

De Natuurlijke Leider: Van Macht naar Gezag De Natuurlijke Leider: Van Macht naar Gezag Professor Mark Van Vugt Department of Social and Organizational Psychology VU University Amsterdam Institute for Cognitive and Evolutionary Anthropology University

Nadere informatie

Gedrag en cultuur in compliancemanagementsystemen

Gedrag en cultuur in compliancemanagementsystemen in compliancemanagementsystemen Steeds vaker zijn in de media verhalen te lezen over organisaties die non-compliant zijn en dus niet voldoen aan de eisen die door middel van wetgeving door de overheid

Nadere informatie

Feedback geven en krijgen. Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings

Feedback geven en krijgen. Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings Feedback geven en krijgen Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings Overzicht Wat is feedback? Feedback van leraar aan leerlingen Hét model van Hattie & Timperley (2007) Zelf aan de slag Uitwisselen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Directe feedback in digitale leermiddelen; succes gegarandeerd?.

Directe feedback in digitale leermiddelen; succes gegarandeerd?. Directe feedback in digitale leermiddelen; succes gegarandeerd?. Kwaliteit van feedback Auteur: Pepijn Dousi Digitale leermiddelen hebben een grote toegevoegde waarde in het basisonderwijs. Kinderen vinden

Nadere informatie

Zelfsturend leren met een puberbrein

Zelfsturend leren met een puberbrein Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden

Nadere informatie

Indirect opvoeden in de klas

Indirect opvoeden in de klas Artikel geschreven voor een onderwijsvakblad voor docenten & leidinggevenden in het basisonderwijs Indirect opvoeden in de klas Een veilig klassenklimaat wordt in vrijwel elke schoolgids genoemd. Een plek

Nadere informatie

De indeling van de sector Gedrag & Maatschappij

De indeling van de sector Gedrag & Maatschappij De indeling van de sector Gedrag & Maatschappij Elke sector is opgedeeld in vijf tot acht subsectoren. Deze sector is ingedeeld in zeven subsectoren: 1 Psychologie 2 Pedagogische opleidingen 3 Sociale

Nadere informatie

S S r r. o v. o S. S m.v n. n o m p.m o S m mens enwerk p S mens enwerk

S S r r. o v. o S. S m.v n. n o m p.m o S m mens enwerk p S mens enwerk FAVV Ruud Buyl, L&D Manager Wat we vandaag willen delen hoe het begon, de moeilijkheden met het duidelijk krijgen wat we willen, het traject & onze aanpak, de successen, de failures en de lessen die wij

Nadere informatie

Leiderschap. Overzicht: Zonder inhoud

Leiderschap. Overzicht: Zonder inhoud Leiderschap Overzicht: Wat zijn leiders en managers? Macht & Invloed Bronnen van macht Wie kiezen we zelf als leider? Leiderschapsstijlen Wat werkt niet? Volgers dr. Carina J. Wiekens Zonder inhoud De

Nadere informatie

Faculteit Sociale Wetenschappen. Master Psychologie, Sociale en Organisatiepsychologie. Masterthesis. Samen naar de top

Faculteit Sociale Wetenschappen. Master Psychologie, Sociale en Organisatiepsychologie. Masterthesis. Samen naar de top [Typ hier] Faculteit Sociale Wetenschappen Master Psychologie, Sociale en Organisatiepsychologie Masterthesis Samen naar de top Het effect van leiderschapsstijlen en collectieve efficacy op de sportprestatie

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Natuurlijk leiderschap!

Natuurlijk leiderschap! Leiderschap Jaarprogramma Natuurlijk leiderschap! Een compleet leiderschapstraject Duurzaam en verantwoordelijk omgaan met jouw mensen Ervaring opdoen met Servant Leadership visie van Robert Greenleaf

Nadere informatie

Graduation Document. General Information. Master of Science Architecture, Urbanism & Building Sciences. Student Number

Graduation Document. General Information. Master of Science Architecture, Urbanism & Building Sciences. Student Number Graduation Document Master of Science Architecture, Urbanism & Building Sciences General Information Student Number 4106105 Student Name Nicky Joy Sargentini E. nickysargentini@gmail.com T. 06 10 56 52

Nadere informatie

Bijna 70% van de Belgen is tevreden over de leiderschapsstijl van zijn baas

Bijna 70% van de Belgen is tevreden over de leiderschapsstijl van zijn baas Bijna 70% van de Belgen is tevreden over de leiderschapsstijl van zijn baas Effectief leiderschap leidt tot verhoogde motivatie en prestaties op het werk Internationale HR-dienstverlener Securex peilt

Nadere informatie

Dr. Daantje Derks Associate Professor Erasmus University Rotterdam. WERKEN IN DE TOEKOMST Performance Management 3.0

Dr. Daantje Derks Associate Professor Erasmus University Rotterdam. WERKEN IN DE TOEKOMST Performance Management 3.0 Dr. Daantje Derks Associate Professor Erasmus University Rotterdam WERKEN IN DE TOEKOMST Performance Management 3.0 INTRODUCTIE Competitief voordeel Werknemers maken het verschil Innovatie Creativiteit

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Cognitieve strategieën voor diepe verwerking en feedback

Cognitieve strategieën voor diepe verwerking en feedback Cognitieve strategieën voor diepe verwerking en feedback Samenvatting van het artikel van Henry L. Roediger III, Mary A. Pyc (2012), Inexpensive techniques to improve education: Applying cognitive pgychology

Nadere informatie

EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren

Nadere informatie

Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie

Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Gedragsondersteuningsplannen gebaseerd op de functie van het gedrag

Gedragsondersteuningsplannen gebaseerd op de functie van het gedrag Gedragsondersteuningsplannen gebaseerd op de functie van het gedrag Chantal van den Brink-Vlijm c.vandenbrink@nsg-groenewoud.nl José Wichers-Bots j.wichers@fontys.nl Programma Casus Moeilijke onderwijssituatie

Nadere informatie

Individueel verslag Timo de Reus klas 4A

Individueel verslag Timo de Reus klas 4A Individueel verslag de Reus klas 4A Overzicht en tijdsbesteding van taken en activiteiten 3.2 Wanneer Planning: hoe zorg je ervoor dat het project binnen de beschikbare tijd wordt afgerond? Wat Wie Van

Nadere informatie

8. Nederlandse Samenvatting

8. Nederlandse Samenvatting 8. Nederlandse Samenvatting 164 Chapter 8: Nederlandse Samenvatting Marketeers hebben over het algemeen veel moeite met het verdedigen van de marketinguitgaven, ze ontbreken de kunde of de wil om de impact

Nadere informatie