BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W. Met de blik naar buiten. effectief samenwerken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "BELEIDSVOORNEMEN REORGANISATIE V&W. Met de blik naar buiten. effectief samenwerken"

Transcriptie

1 Met de blik naar buiten effectief samenwerken C e 07/03/96

2 Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Informatie en Documentatie Postbus EX Den Haag Tel / Fax Cvib} IV

3 INHOUD I. INLEIDING EN ACHTERGRONDEN 5 1. Inleiding 5 2. Opbouw van het Beleidsvoornemen 5 3. Achtergronden 7 II. VISIE OP DE ORGANISATIE VAN V&W 9 1. V&W als vakdepartement 9 2. De organisatie-ontwikkeling van V&W het pad tot nu toe De organisatie-ontwikkeling van V&W ~ de volgende stap Algemeen Externe ontwikkelingen Inhoudelijke vraagstukken en ontwikkelingen Ontwikkelingen in de bestuurlijke context Interne aanleidingen/overwegingen Visie op V&W-nieuwe stijl Belangrijkste veranderingen in de organisatie van V&W Inleiding Herordening van beleidsdirectoraten-generaal Vorming van de directie Strategie & Coördinatie Rol en functioneren Rijkswaterstaat Rol en functioneren Bestuursraad V&W 28 III. GLOBALE UITWERKING STRUCTUUR EN STURING V&W Uitgangspunten voor de bestuurlijke organisatie Algemeen Bestuurlijke niveaus Principe van zwaartepunten Organisatorische flexibiliteit Organisatiestructuur op hoofdlijnen 34 07/03/96 2

4 3. Samenvattend beeld directie Strategie & Coördinatie S & C - Missie S & C Karakteristieken S & C Taakvelden/resultaatgebieden Samenvattend beeld Directoraat-generaal Personenvervoer Personenvervoer ~ Missie Personenvervoer - Beleidsomgeving en -karakteristieken Personenvervoer - Taakvelden/resultaatgebieden Personenvervoer Relaties met andere V&W-onderdelen Samenvattend beeld Directoraat-generaal Goederenvervoer Goederenvervoer-- Missie Goederenvervoer Beleidsomgeving en -karakteristieken Goederenvervoer - Taakvelden/resultaatgebieden Goederenvervoer--Relaties met andere V&W-onderdelen Samenvattend beeld Rijkswaterstaat-Nieuwe Stijl RWS - Missie Directie RWS-Water RWS-Uitvoeringsdienst Staven Sturingsrelaties Algemeen Relatie tussen beleidsdirectoraten en RWS-uitvoeringsdienst Hoofdwegen/vaarwegeninfrastructuur Gedeconcentreerde beleidstaken Relatie tussen beleidsdirectoraten/rws-uitvoeringsdienst en de V&W-kennisorganisatie Relatie tussen beleidsdirectoraten en inspectiediensten Relatie tussen V&W en externe taakorganisaties Relatie tussen V&W en andere overheden 62 IV. SOCIALE ASPECTEN Aard van de veranderingen Verandering voor wie? Indicatie van de sociale/personele effecten Veranderingen in de structuur Andere werkwijzen Instrumenten voor sociaal beleid Uitgangspunten Plaatsing Vacatures Formatie en bezetting van de top structuur Opleiding en training 69 07/03/96 3

5 4.6 Middelen 70 V. AANPAK VAN DE VERDERE ONTWDXKELING EN REALISATIE Algemeen Drie hoofdaspecten Inrichten resp. herzien van de (hoofdstructuur Management-, sturings- en werkprocessen Cultuuraspecten: attitudes, vaardigheden, werkwijzen Aanpak van het realisatieproces Projectorganisatie SG/BSR Kwartiermakers Procesmanager/centrale projectgroep Overlegstructuur projectorganisatie/veranderingsproces Fasering en activiteitenplan Projectfasen Activiteitenplan Verantwoordelijkheidsverdeling going concern - veranderingsproces Communicatie Inleiding Communicatie in het veranderingsproces Communicatie over het veranderingsproces 90 BIJLAGE 1 Functie-omschrijving procesmanager organisatie-ontwikkeling V&W 91 BIJLAGE 2 Uitgangspunten voor het op afstand plaatsen van V&W-taken.. 94 BIJLAGE 3 Referenties en relevante bronnen 95 07/03/96 4

6 I. INLEIDING EN ACHTERGRONDEN 1. Inleiding Om te kunnen blijven voldoen aan de hoge eisen die aan het ministerie van Verkeer & Waterstaat worden gesteld, verandert ons departement. Dit Beleidsvoornemen definieert de hoofdlijnen van de toekomstige organisatie. De koers van de organisatie-ontwikkeling, die de Bestuursraad (BSR) in het voorjaar van 1995 heeft uitgezet, is zover uitgewerkt dat de verdere structurering, implementatie en ontwikkeling ter hand kan worden genomen. De fasen van oriëntatie, analyse, opinievorming en de aansluitende besluitvorming op hoofdlijnen worden hiermee samengevat. Dit Beleidsvoornemen vormt een tussentijds kristallisatiepunt in een doorlopend ontwikkelingsproces van ons ministerie. Het is van belang om periodiek kerntaken, gewenste hoofdstructuur, organisatieprincipes, sturings- en samenwerkingsprocessen te formuleren, alsmede de visie op de werkwijze als consistent geheel. Dit dient als richtinggevend kader en ijkpunt voor de ontwikkelingen in de organisatie. Belangrijker nog is dat overal in de organisatie, initiatieven en ontwikkelingen gaande zijn en op gang komen, die de effectiviteit van het ministerie vergroten in de veranderende maatschappij met nieuwe uitdagingen. Dit Beleidsvoornemen beoogt op hoofdlijnen samenhang in het geheel van die ontwikkelingen te brengen en deze te stimuleren. 2. Opbouw van het Beleidsvoornemen Het Beleidsvoornemen geeft een overkoepelend beeld van de gewenste organisatie van het departement en een nog globale ~ uitwerking van de diverse nieuwe c.q. te veranderen hoofdonderdelen. Daarop aansluitend zijn op hoofdlijnen doelen, missie, taken, processen en werkwijzen van de nieuwe organisatie-eenheden aangegeven. Ook is in hoofdlijnen een uitwerking van de interne en externe sturings- en samenwerkingsrelaties opgenomen. De rode draad in alle beschouwingen is de manier waarop wij met elkaar en met de omgeving omgaan ~ onze attitude. 07/03/96 5

7 Het beleidsvoornemen gaat uit van de lijnen die de Bestuursraad in 1995 heeft uitgezet. In de eerste fase van het veranderingsproces wordt gewerkt aan: de verbetering en bevordering van de strategische beleidsvorming en de coördinatie op het niveau van V&W als geheel; de versterking en ontwikkeling van de maatschappelijke gerichtheid en interactie van V&W in het algemeen en haar medewerkers in het bijzonder met partners en burgers; verbeteren van samenhang, herkenbaarheid door aanpassingen in de hoofdstructuur. Samenbrengen van Mand goederenvervoer en maritiem goederenvervoer in een directoraat-generaal. Eenzelfde samenhang wordt aangebracht in het inland personenvervoer door de combinatie op DG-niveau van de directies Individueel Personenverkeer en Collectief Personenvervoer; de aanpassing van de wijzen van sturing en bedrijfsvoering aan de kenmerken van de bedrijfsprocessen m.n. daar waar het de uitvoerings- en realisatieprocessen betreft; de heldere definiëring van verantwoordelijkheden van en sturingsrelaties tussen de onderdelen van de V&W-organisatie en relevante organisaties daarbuiten; staven. Hierop voortbouwend in de tweede fase, overweegt de BSR een verdergaande bundeling door luchtvaart en inland-personenvervoer in een directoraat-generaal te brengen en datzelfde te doen t.a.v. telecommunicatie/post en goederenvervoer. Aldus omvat het veranderingsproces: de inrichting van de organisatie en wijzigingen in de hoofdstructuur; de vernieuwing en aanpassing van interne en externe sturingsrelaties; de ontwikkeling en versterking van onze deskundigheden, vaardigheden en wijzen van werken. Het proces betreft het ministerie als geheel, alle hoofdonderdelen van V&W zijn daarbij betrokken. De voorgenomen organisatiewijzigingen raken in directe zin een deel van de V&W-organisatie, doch het belang ervan reikt breder. De ontwikkeling van de sturingsrelaties en de versterking van attitude, vaardigheden en werkwijzen zijn van een V&W-brede importantie; dit betreft alle onderdelen van onze organisatie. In hoofdstuk I worden context en achtergronden van de organisatie-ontwikkeling nogmaals kort belicht. Hoofdstuk n geeft een beeld van het gehele ministerie en geeft aan op welke veranderingen de aanpak is gericht. 07/03/96 6

8 Het derde hoofdstuk gaat in op de nieuwe opzet. Dit op basis van de rapporten van de werkgroepen, die de mogelijke vorm van de onderdelen Strategie & Coördinatie, Goederenvervoer, Personenvervoer, Rijkswaterstaat Nieuwe Stijl en de staven hebben uitgewerkt. Deze rapporten zullen door de kwartiermakers worden gebruikt als bouwstenen voor de inrichting van de nieuw te vormen organisatie. Voorts zijn in dit hoofdstuk de uitspraken van de BSR ten aanzien van een aantal annexe onderwerpen, voorzover niet al in hoofdstuk II behandeld, opgenomen. In hoofdstuk IV wordt ingegaan op de aard van de veranderingen en de instrumenten die zullen worden ingezet t.b.v. de sociale/personele effecten. Hoofdstuk V omvat een plan van aanpak. Daarin zijn de stappen aangegeven die relevant zijn voor de uitwerking. De definitieve uitwerking en volgorde van de stappen zullen in dit organisatie-ontwikkelingsproces een resultante zijn van een iteratief proces tussen kwartiermakers, medewerkers, medezeggenschap, procesmanager, en de besluitvorming in de BSR. Het Beleidsvoornemen beoogt voor degenen die worden belast met de verdere vormgeving en ontwikkeling voldoende houvast te bieden. Waar nodig zal de BSR tijdens de uitwerking nadererichtinggevendeuitspraken doen. 3. Achtergronden De organisatie van de rijksoverheid is al geruime tijd aan verandering onderhevig. In de jaren '80 werd een begin gemaakt met afslankings- en efficiency-operaties en werd een groot aantal overheidstaken geprivatiseerd. Vervolgens kwam de discussie over kerntaken van de rijksoverheid op gang met als resultaat dat nogal watrijkstakenaan provincies en gemeenten werden overgedragen. V&W privatiseerde belangrijke organisaties zoals de PTT, het Loodswezen en de Dienst Informatievoorziening. Bepaalde wegen en vaarwegen gingen in het kader van de decentralisatie over naar de provincies. Afslankings- en efficiency-operaties werden doorgevoerd. De personele omvang van V&W nam af van ruim medewerkers (exclusief PTT) in 1980 naar zo'n nu. Voorts stelde V&W zich in op nieuwe uitdagingen. Zo werd ter realisatie van het Structuurschema Verkeer en Vervoer de integrale beleidsrol van DGV versterkt door bundeling van daarvoor van belang zijnde beleidsvelden (aanpak Integraal Verkeer en Vervoer). De regionale V&W-brede aanpak werd versterkt zowel op het gebied van IVV, als ten aanzien van de scheepvaart door integratie van onderdelen van de Rijksverkeersinspectie en DGSM met regionale RWS-directies. Dit impliceerde nieuwe verhoudingen tussen de uitvoerende en algemeen V&Wvertegenwoordigende regionale directies en de 'Haagse' directoraten-generaal. 07/03/96 7

9 De schaalgrootte en onderlinge relaties van vraagstukken zijn toegenomen. De snel groeiende technologische mogelijkheden en voorzieningen bieden kansen, doch vragen evenzeer om beleidscoördinatie op conceptueel niveau. De internationale verwevenheid vergt een actieve op Europese en mondiale ontwikkelingen gerichte opstelling. De algemene gedachtenvorming over het functioneren van de rijksdienst kreeg in 1993 een nieuwe impuls met het verschijnen van rapporten van diverse commissies - bijvoorbeeld de commissie Wiegel ~ en van de secretarissen-generaal. Belangrijke onderwerpen in deze rapporten waren scheiding van beleid en uitvoering en externe en interne verzelfstandiging van dienstonderdelen. Wat deze inzichten voor de ontwikkeling van V&W konden betekenen, moest nader worden verduidelijkt. Binnen V&W bestond tegelijkertijd de behoefte om in vervolg op de ontwikkelingen van de afgelopen jaren diverse vragen nader te verduidelijken. Dit had ~ zoals ook uit de IVV-evaluatie naar voren kwam onder meer betrekking op de werkwijzen, de manier van optreden, de rol en taakverdeling van de departementsonderdelen en sturing. Een en ander was voor de Bestuursraad van V&W aanleiding om een intensieve gedachtenwisseling over hoe V&W in de toekomst het beste kan functioneren, op gang te brengen. De BSR heeft de directeuren van het ministerie nadrukkelijk bij deze discussie betrokken. Aansluitend op de rapportages van directeurenwerkgroepen zijn diverse vraagstukken onder meer de verbanden tussen beleid en uitvoering, in- en externe sturingsrelaties en inspectietaken nader onderzocht. Bij de benadering van de vragen waarvoor het ministerie staat is ~ als steeds ~ vooropgesteld dat wij uitgaan van de verwachtingen die 'de buitenwereld' van ons heeft. Dat betekent dat veranderingen in de maatschappij consequenties hebben voor ons functioneren. De mondige en kritische samenleving stelt hoge eisen aan V&W op het vlak van maatschappelijke gerichtheid en externe samenwerking, helderheid in beleidsprocessen en besluitvorming, doeltreffendheid, scherpe bedrijfsvoering en interne afstemming. De behoefte aan goede samenhang binnen het ministerie is daarbij steeds sterker naar voren gekomen. Met tal van initiatieven, zoals Bestuur voor de Spiegel en Open Planproces, etc. gebeurt er op dit punt al veel. Om echt sterker te staan is verdere ontwikkeling van onze werkwijzen en attitude, alsmede aanpassing van de organisatiestructuur nodig gebleken. V&W zal aan de hoge eisen moeten voldoen. De organisatie-ontwikkeling is gericht op de eisen van de buitenwereld. Resultaat en wijze van ontwikkeling worden daarbij niet van buiten opgelegd, zoals bijvoorbeeld het geval was bij de eerdere afslankingstaakstellingen. Centraal staat nu hoe V&W zelf, bij het ingaan van de volgende eeuw, zo goed mogelijk kan inspelen op wat de samenleving vraagt. Dit betekent een enorme uitdaging. 07/03/96 8

10 H. VISIE OP DE ORGANISATIE VAN V&W 1. V&W als vakdepartement V&W is een vakdepartement van de rijksoverheid. Het richt zich op enkele specifieke aspecten van het functioneren van de Nederlandse samenleving. Deze zijn gebaseerd op artikel 21 van de grondwet. Samengevat betreft de missie van het departement drie invalshoeken van de zorg voor de bewoonbaarheid van ons land: bescherming bieden tegen het water de zorg voor voldoende en schoon water: integrale waterhuishouding de zorg voor veilige, veelzijdige en verantwoorde bereikbaarheid: over land, over water, door de lucht en door middel van telecommunicatie Ten behoeve van het vitaal functioneren van de samenleving - ook internationaal - en binnen maatschappelijke randvoorwaarden zoals ruimte, milieu, veiligheid, economie en bestuurlijke inrichting. In de begrippen 'vakdepartement' en 'zorg voor' ligt besloten dat V&W erop wordt aangesproken dat op de genoemde invalshoeken Nederland 'op orde' is. Dat wijst op (een zekere mate van) resultaatverantwoordelijkheid in de zin dat V&W moet zorgen dat geformuleerde doelstellingen ook gerealiseerd worden. De verklaring van dit profiel kan worden gevonden in de omstandigheid dat V&W, vanouds, zelf een aantal concrete voorzieningen treft of doet treffen die direct de maatschappelijke resultaten bepalen. Denk daarbij aan waterkeringen, dijken, wegen en vaarwegen. Daarbij is V&W sterk betrokken bij en actief in de ruimtelijke, economische en milieu-afwegingen samen met andere departementen. Aldus ontwikkelt V&W zich ook als departement van algemeen bestuur. Dit karakter van V&W komt tot uitdrukking in het V&W-takenpakket, dat zich uitstrekt van strategisch/conceptueel naar tactisch en operationeel op de betreffende kerntaken. Het is noodzakelijk dat V&W, gegeven haar missie, in principe alle factoren moet kunnen beïnvloeden, die van belang zijn om de maatschappelijke resultaten op haar taakgebieden te behalen. De mate waarin en de wijze waarop V&W effect sorteert, hangt sterk samen met de aard, de intensiteit en de dynamiek van zowel de maatschappelijke organisaties en hun beleid op een betreffend taakgebied, als van de betreffende V&W-organisaties en -beleid. 07/03/96 9

11 De interventies of beleidsinstrumenten van V&W variëren van gedragsbeïnvloeding van de burger bij hun keuze van vervoersmodaliteit tot het geven van een aanwijzing omtrent bepaalde posttarieven aan KPN. En bijvoorbeeld ook van het creëren van bepaalde institutionele verhoudingen in de maatschappij (bijv. m.b.t. de waterhuishouding) tot het zelf beheren van infrastructuur of het in bepaalde mate aandeelhouder zijn van ondernemingen. In dit verband acht V&W de notie 'scheiding van beleid en uitvoering' die door diverse externe commissies naar voren werd gebracht niet een adequate benadering om in het taakgebied van V&W bestuurlijk effectief te zijn. Zeker niet als daarmee wordt bedoeld dat beleid behoort tot wat genoemd wordt 'het kerndepartement' en uitvoering zich daarbuiten of geheel op afstand zou moeten bevinden. Waar het om gaat is een voor de verschillende beleidsgebieden op maat gesneden interactie tussen beleid en uitvoering, op basis van heldere verantwoordelijkheden, waarin ruimte is voor de verschillen in management van deze beide componenten. Het gaat dus om onderscheiden en niet om scheiden. Samenvattend: V&W is een departement, dat met een resultaat-gerichte missie voor een aantal kerntaken staat en dat in velden van maatschappelijke actoren staat, die zeer verschillend georganiseerd zijn en met een zeer divers pakket van beleidsinterventie-instrumenten. Tegen deze achtergrond doet zich de vraag voor hoe V&W intern georganiseerd moet zijn om extern bestuurlijk effectief te opereren. 07/03/96 10

12 2. De organisatie-ontwikkeling van V&W - het pad tot nu toe V&W bouwt voort op ontwikkelingsprocessen die al langer gaande zijn. De rode draden hierin zijn: het herdefiniëren van de eigen taken van het kerndepartement, in relatie tot andere actoren en de verbindingen daarmee; vergroten van de samenhang binnen het departement tussen beleidsvelden onderling en met uitvoering en handhaving. En dit steeds ter vergroting van de bestuurlijke effectiviteit van het departement als geheel. Bij de organisatie-ontwikkeling tot nu toe kan concreet gedacht worden aan: Uitbesteden van operationele werkzaamheden. Als het bijvoorbeeld gaat om de aanleg van infrastructuur voert V&W deze niet zelf uit, maar stuurt de uitvoering door derden. Decentralisatie naar andere overheden, aanvankelijk van uitvoeringstaken, maar inmiddels ook van beleidstaken; op grond van een nadere bezinning over wat de kerntaken van rijk en andere overheden zijn, en over de vraag in welk bestuurlijk kader vraagstukken het beste tot oplossing kunnen worden gebracht. Scheiding van rijksoverheids- en op afstand geplaatste taken. Dit gebeurt op grond van overwegingen over wat de kerntaken van de overheid zijn en welke verbinding/beïnvloeding er moet zijn tussen overheidstaken en op afstand geplaatste V&W-taken (zie ook bijlage 2). Voorbeelden hiervan zijn KPN, NS, stad/streekvervoer, loodswezen, Luchtverkeersbeveiliging etc. Interne verzelfstandigingen van onderdelen van het ministerie, waarvoor wel ministeriële verantwoordelijkheid wordt gedragen, maar die gezien hun aard (beheersmatig) zelfstandig kunnen of moeten opereren (bijlage 2). 07/03/96 11

13 Integratie van beleidsgebieden. Het SVV bracht een geïntegreerd inland transportbeleid tot stand, waardoor een beleidsmatige verbinding is aangebracht tussen tot dan toe apart opererende sectoren openbaar vervoer, goederenvervoer en hoofdinfrastructuur. Dit vertaalde zich ook in de organisatie van het departement. In het verlengde hiervan heeft zich een proces voltrokken waarin steeds meer V&W-brede integrale afwegingen in het kader van het MIT en beleidsprioriteitenstelling worden gemaakt. Samenhang tussen beleids-, uitvoerings- en inspectietaken. Met name in de verkeers- en vervoerssector, maar ook op het terrein van maritieme zaken, zijn uit een oogpunt van (bestuurlijke) effectiviteit en efficiency samenwerkingspatronen tussen V&W-onderdelen tot stand gekomen waarbij een DG (in dit geval RWS) taken vervult die beleidsmatig tot het terrein van een andere DG behoren. Tevens zijn ontwikkelingen gaande om 'inspectie'-taken meer te verankeren in het beleid, uit een oogpunt van effectieve handhaving en beleidsontwikkeling. Ook deze ontwikkelingen brengen integratie en samenhang aan in de diverse taakvelden van V&W. In dit beleidsvoornemen wordt een nieuwe stap gezet op de reeds ingeslagen weg, waarbij in het bijzonder aandacht zal worden besteed aan de interne samenhang en sturing en de relaties met de maatschappelijke actoren. 07/03/96 12

14 3. De organisatie-ontwikkeling van V&W - de volgende stap 3.1 Algemeen Terugkijkend hebben de ontwikkelingen tot dusverre veelal veranderingen op deelterreinen bewerkstelligd; vaak werden deze extern, en soms op modieuze gronden, geïnitieerd. De aanleidingen en impulsen om de V&W-organisatie in een volgend stadium te brengen zijn globaal te onderscheiden in externe en interne aanleidingen en ontwikkelingen. De externe aanleidingen hebben vooral te maken met het beroep dat de politiek en de samenleving op V&W doen en de wijze waarop V&W daarmee om moet gaan. De interne aanleidingen en ontwikkelingen hebben vooral betrekking op knelpunten in de organisatie en voortschrijdend inzicht in effectief en efficiënt management. De BSR acht het van wezenlijk belang dat de organisatie-ontwikkeling V&W als geheel betreft. Beoogd wordt een organisatorisch kader voor V&W te vormen, waarmee V&W als samenhangend geheel op de omgeving wordt gericht. Dit kader is maatgevend voor de ontwikkelingen op deelterreinen, zodat deze goed op elkaar aansluiten. De bestuurlijke organisatie van het departement in relatie tot de omgeving vormt hiermee blijvend een nadrukkelijk aandachtsgebied van de Bestuursraad. 07/03/96 13

15 3.2 Externe ontwikkelingen Deze hebben vooral betrekking op de beleidsinhoudelijke vraagstukken en met name de intensiteit daarvan en op de ontwikkelingen in de bestuurlijke context waarin V&W moet opereren Inhoudelijke vraagstukken en ontwikkelingen De vraagstukken op het V&W-terrein nemen aan intensiteit toe vanwege de omstandigheid dat Nederland voller wordt de bedrijvigheid toeneemt en Nederland afhankelijker is van ontwikkelingen die zich Europees en mondiaal voordoen. Bovendien hebben wij een hoog ambitieniveau op het gebied van economie, milieu en kwaliteit van de samenleving. Ruimte is in steeds mindere mate beschikbaar, de mobiliteit neemt toe (fysieke en informatie-stromen), waardoor leefbaarheidsvraagstukken ontstaan. Inpassing van voorzieningen (infrastructuur) vergt steeds meer passen en meten, hetgeen in toenemende mate leidt tot de noodzaak om optimale samenhang in het geheel van voorzieningen te treffen. Een globale blik op de beleidsinhoudelijke ontwikkelingen levert het volgende beeld: Het hele taakgebied van V&W krijgt een voortdurend nauwere samenhang met de economische ontwikkeling en de ruimtelijke ordening.de hoeveel-heid oppervlakte van Nederland is sinds de jaren '60 redelijk constant. Op deze gegeven oppervlakte moeten echter wel steeds meer functies een plek vinden. Niet alleen neemt de druk vanuit wonen, bedrijvigheid, infrastructuur en recreatie toe, er is ook de ambitie om het areaal natuurgebied aanzienlijk te doen toenemen. De manier waarop de beschikbare ruimte wordt benut is een van de belangrijkste inrichtingsvraagstukken voor de komende tijd. 07/03/96 14

16 De bescherming tegen water blijft onverminderd van belang en krijgt in verband met klimaatverandering en zeespiegelrijzing waarschijnlijk een extra dimensie. De opties van kustwaterbouw en in het algemeen het vergroten van het ruimtelijk areaal om ruimtegebrek op te lossen (o.a. t.b.v. voorzieningen op het gebied van verkeer en vervoer) vormen in dit beleidsveld extra uitdagingen. Bij het waterbeheer staat in toenemende mate ~ naast afvoer van water - schaarste aan kwalitatief goed water centraal. Voorts is de evenwichtige samenhang tussen waterbeheer, milieu, natuur en landschap een toenemend aandachtspunt. Milieu en natuur zijn daarbij niet alleen randvoorwaarden maar bieden ook nieuwe mogelijk-heden voor waterbeheer, zoals bijv. de grootschalige natuurontwikkeling langs de grote rivieren. Op het terrein van het verkeer en vervoer zal de sterke toename in het nationale (en internationale) goederen- en personenverkeer zich in de toekomst voortzetten. Dit hangt samen met enerzijds de bevolkings- en economische groei, anderzijds ook met veranderende patronen van wonen, werken, produceren en recreëren. De schaalvergroting en ruimtelijke scheiding van economische activiteiten leidt tot groeiende vervoersstromen en toenemend woon-werkverkeer (de gemiddelde afstand steeg van 11 km in 1978 naar ruim 14 km in 1994; met het VTNEX-beleid wordt beoogd deze ontwikkeling te keren). Verder leidt meer vrije tijd tot toenemend sociaal-recreatief verkeer. In relatie tot de huidige congestieproblematiek op het wegennet, vormt dit een cruciaal vraagstuk, dat nauw is verbonden met het aanzien van V&W. Het bewerkstelligen van een evenwichtige 'modal split' in zowel personen- en goederen- als informatieverkeer en de samenhang daartussen vereist een uiterste creativiteit en een toegesneden pakket beleidsinstrumenten en - interventies. De samenhang op strategisch niveau met het economische, het ruimtelijke ordenings- en milieubeleid (met name de samenhang tussen vervoer, werken, wonen, recreëren en natuur) komt daarbij meer pregnant naar voren. Op het gebied van personenvervoer doet zich het vraagstuk van de modalsplit in volle omvang voor. De mogelijkheden voor verschuiving in de richting van openbaar vervoer lijken zeer moeizaam haalbaar. De veranderingen in de structuur van het OV waaronder verdere privatisering en marktwerking als extra dimensies ~ en de kostenverhouding tussen auto en OV vormen belangrijke variabelen. 07/03/96 15

17 In het goederenvervoer verscherpt zich de aandacht voor Nederland als distributieland. Het gaat niet alleen om doorvoer maar ook om toegevoegde waarde. De Europese en mondiale ontwikkelingen bewerkstelligen meer nadruk op internationale logistieke vervoerketens, waarbij de grote verladers en vervoerders meer op de voorgrond treden. Aansluiting van en substitutie tussen vervoersmodaliteiten en de infrastructurele voorzieningen daarvoor, zijn samen met zorg voor goede condities voor de Nederlandse transportsector, van groot belang in nationaal en internationaal verband. De internationale luchtvaart blijft gestaag groeien. De concurrentiestrijd tussen luchtvaartmaatschappijen en luchthavens duurt onverminderd voort. Gezien de grenzen welke zijn opgelegd aan de groeimogelijkheden van Schiphol dienen zich al op korte termijn nieuwe afwegingsvragen aan op het grensvlak van economie, veiligheid en milieu. De inzet van V&W blijft gericht op een veilige, duurzame en economisch gezonde Nederlandse luchtvaartsector die in de internationale concurrentiestrijd haar positie kan handhaven en uitbouwen. Dit zal leiden tot een meer selectief luchtvervoersbeleid en aandacht voor de internationale samenwerking op het gebied van veiligheid en verkeersbeveiliging, verdere alliantievorming van luchtvaartmaatschappijen, de ruimtelijke inpassing van eventuele uitbreiding van de capaciteit van infrastructuur voor de luchtvaart, de samenhang met andere vervoermodaliteiten (o.a. substitutie), het herijken van het veiligheidsbeleid en het handhaven van milieu-eisen. Het terrein van de telecommunicatie bevindt zich wereldwijd en dus ook in Nederland in een zeer dynamische ontwikkeling, die door technologische veranderingen is ingegeven. Het vergroten van de marktwerking is een belangrijk instrument om noodzakelijke en nieuwe voorzieningen te ontwikkelen en de kosten daarvan te optimaliseren. De uitgifte van schaarse middelen (ether) door de overheid aan marktpartijen en de regeling van de toegang tot de infrastructuur komen daardoor steeds meer in de politieke belangstelling te staan. Telecommunicatie vormt een speerpunt voor de economische ontwikkeling van Nederland. De snelle ontwikkeling in de toepassing en het gebruik van telematica is daarin één van de verschijningsvormen. V&W dient overzicht en deskundigheid op het gehele terrein te behouden en uit te bouwen. Op het gebied van post gaan de ontwikkelingen weliswaar langzamer, maar ook daar zal de liberalisering effect hebben. De snelle technologische ontwikkelingen zijn van invloed op de structuur en ruimtelijke spreiding van economische activiteiten, op mobiliteit en vervoersmodaliteiten, op milieubelasting en op bouwmethoden en -kosten, daarmee raakt de technologische ontwikkeling het hele V&W-taakgebied. 07/03/96 16

18 3.2.2 Ontwikkelingen in de bestuurlijke context Het beeld van de bestuurlijke ontwikkelingen waarmee V&W te maken heeft en die voor haar een uitdaging zijn, is samengevat als volgt: Er is sprake van intensivering van de beleidsvraagstukken op de kerntaken waar V&W voor staat. Er wordt een groter beroep gedaan op zowel het oplossend vermogen, als op het aanbrengen van samenhang in vraagstukken en oplossingen. Dit moet gebeuren in een bestuurlijke context waarin het aantal en de autonomie van actoren toeneemt en in een klimaat van hogere eisen aan effectiviteit en efficiency van de rijksoverheid. Deze combinatie van ontwikkelingen stelt hogere en andere eisen aan het functioneren van V&W. In de bestuurlijke context van V&W doen zich o.a. de volgende ontwikkelingen voor: Door de Europese eenwording is er sprake van een overheveling van bevoegdheden uit de invloedssfeer van de nationale overheid naar het supranationale niveau. Steeds meer besluitvorming die op nationaal niveau zijn effecten heeft, vindt in internationaal verband plaats. Tegelijk is er de trend van decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de overheid (met name naar provincies en gemeenten); het daar laten oplossen en uitvoeren waar dat het beste kan. Samen lijkt dit te leiden tot minder sturingsmogelijkheden voor de rijksoverheid. Echter, zoals hiervoor aangegeven, tekent zich juist op het vlak van ruimtegebruik, mobiliteit, economie en milieu een vergroting af van de schaal waarop afwegingen moeten plaatsvinden en doet zich op het niveau van de rijksoverheid als geheel in toenemende mate de behoefte gelden aan meer integrale visies en concepten omtrent de inrichting van Nederland. 07/03/96 17

19 In die visies en concepten zullen de overwegingen en doelstellingen op het beleidsterrein van V&W evenwichtig meegenomen moeten worden. Het gaat om optimalisatie van alle ingrediënten. Dit betekent een intensivering van inter- en supra-departementale afwegingen. In samenhang daarmee moeten naast de energieke realisatie van ingezet beleid wezenlijke beleidsvernieuwingen tot stand worden gebracht. De Minister van Verkeer en Waterstaat tijdens het DGV-50 congres (NRC d.d. 17/11/95): 'Tot 2005 een fase met alle hens aan dek, om de huidige programma's daadwerkelijk uit te voeren, en met extra programma's om de ernstigste problemen aan te pakken. Daarna moet er een periode van innovatie komen, onder leiding van creatieve bestuurlijke managers die alle talenten bundelen'. De toegenomen mondigheid van de burger vindt zijn weerslag in complexe inspraak- en besluitvormingsprocedures. De wenselijke en noodzakelijke slagvaardigheid van het openbaar bestuur moet blijven samengaan met draagvlakverwerving en communicatie in en met de maatschappij. Tenslotte is de effectiviteit en efficiency van overheidsmanagement meer aan kritische toetsing onderhevig. Dit kan leiden tot een grotere terughoudendheid omtrent de rol van de overheid - tot uitdrukking komend in overheveling van taken naar de marktsector en versterking daarvan ~ maar moet, daar waar de overheid echt aan de lat staat leiden tot optimalisatie van effectiviteit en efficiency. 07/03/96 18

20 3.3 Interne aanleidingen/overwegingen De belangrijkste interne aanleidingen zijn: noodzaak tot versterking van de strategische sturing versterken van de externe oriëntatie en slagvaardigheid versterken van de samenhang in de organisatie creëren van evenwicht in taak, omvang en politieke relevantie van de hoofdonderdelen versterken van de besturing van de organisatie en verbeteren van de transparantie zowel intern als extern De belangrijkste interne aanleidingen om de organisatie en het functioneren van V&W in een volgend ontwikkelingsstadium te brengen zijn: De noodzaak tot versterking van de strategische sturing op het niveau van de BSR. De BSR is in 1992 gevormd met als belangrijkste reden om een sectoroverschrijdende en veelal strategische benadering en dus een meer geïntegreerde aanpak te volgen bij de beleidsinhoudelijke vraagstukken waarmee V&W wordt geconfronteerd. Met invoering van de BSR kwam materieel een meer collegiale bestuursstijl tot stand (met behoud van de formeel hiërarchische bestuursstructuur) van de SG/plv.SG met de DG's resp. hoofddirecteuren van de diverse sectoren van V&W, het topmanagement. Het is noodzakelijk om deze ingezette lijn voort te zetten en verder te ontwikkelen. Onder de huidige omstandigheden (zie de genoemde externe ontwikkelingen) en in samenhang met hierna te noemen aanleidingen, is het noodzakelijk dat de BSR een nadrukkelijke, actieve rol speelt in de sturing van het departement als geheel; in het bijzonder ten aanzien van de externe strategische uitdagingen, maar ook bij het daarop afgestemde management van V&W als eenheid. 07/03/96 19

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK. Katwijk aan Zee. Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren

BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK. Katwijk aan Zee. Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK Katwijk aan Zee Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR Inleiding Het bestuur

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

rijkswaterstaat deltadienst

rijkswaterstaat deltadienst rijkswaterstaat deltadienst BHMJOTKEÊJC NooWdmctfc W«tfttsl«ft K

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten Generaal

Tweede Kamer der Staten Generaal Tweede Kamer der Staten Generaal Vergaderjaar 1988-1989 20 214 Hoger onderwijs en onderzoek plan Nr. 15 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS EN WETENSCHAPPEN Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp. : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden

Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp. : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden A L G E M E E N B E S T U U R Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden Agendapunt: 16a KORTE SAMENVATTING: Naar aanleiding van een aantal investeringsvoorstellen

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

AFKONDIGINGSBLAD VAN SINT MAARTEN

AFKONDIGINGSBLAD VAN SINT MAARTEN AFKONDIGINGSBLAD VAN SINT MAARTEN Jaargang 2010 GT No. 6 Landsverordening inrichting en organisatie landsoverheid 1 1 Structuur van de ambtelijke organisatie Artikel 1 1. Ingesteld worden de volgende ministeries:

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Overzicht van de Functiefamilies uit het FunctiegebouwRijk, met functiegroepen en salarisschalen

Overzicht van de Functiefamilies uit het FunctiegebouwRijk, met functiegroepen en salarisschalen Overzicht van de Functiefamilies uit het FunctiegebouwRijk, met functiegroepen en salarisschalen 1. LIJNMANAGEMENT 3 Operationeel Manager 3 Middenmanager 3 Topmanager 3 2. PROJECT-/PROGRAMMAMANAGEMENT

Nadere informatie

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VAN DE RAAD De RvC van Pré Wonen hecht grote waarde aan het werken conform de principes van good governance, waarbij de Governance code een

Nadere informatie

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 In het Slotdocument van het VGS-congres 2013 Gemeentesecretaris in Veiligheid staat een leidraad voor

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen

Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen Datum behandeling OVW i : 1 juni 2005 Kenmerk: OVW-2005-484 Aanleiding Het ministerie heeft het Overlegorgaan Goederenvervoer (OGV) advies gevraagd over

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

INTENTIEVERKLARING. De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen. De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk,

INTENTIEVERKLARING. De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen. De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk, INTENTIEVERKLARING De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen en De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk, verder te noemen: de besturen, te dezen rechtsgeldig vertegenwoordigd, overwegende

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Basisgegevens. Algemene karakteristieken

Basisgegevens. Algemene karakteristieken Basisgegevens Functiebenaming: Beleidsmedewerker Dienstonderdeel/post: Ambassade Washington Functieniveau: 09 Aantal uren: Min/Max AO 2040 uur per week Formatieplaatsnr: bovenformatief (tijdelijke functie

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies.

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Gea van Craaikamp, algemeen directeur en provinciesecretaris

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente?

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Dienstverlening Jeugd en Onderwijs Vooraf Hoe kijkt uw gemeente aan tegen preventief jeugdbeleid? En welke rol speelt uw gemeente in het

Nadere informatie

Financiële vertaling Profiel provincies

Financiële vertaling Profiel provincies Financiële vertaling Profiel provincies De provincies leveren al een forse bijdrage aan het op orde brengen van de overheidsfinanciën. In de periode 2008-2011 wordt jaarlijks 200 miljoen euro bijgedragen

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL 1. Uitgangspunten Deze profielschets is vastgesteld en goedgekeurd in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 17 mei 2013

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Eerste Kamer der Staten-Generaal

Eerste Kamer der Staten-Generaal Eerste Kamer der Staten-Generaal 1 Vergaderjaar 2014 2015 25 268 Zelfstandige bestuursorganen A BRIEF VAN DE MINISTER VAN VOLKSGEZONDHEID, WELZIJN EN SPORT Aan de Voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Convenant Versterking Samenwerking Verkeer en Vervoer

Convenant Versterking Samenwerking Verkeer en Vervoer Convenant Versterking Samenwerking Verkeer en Vervoer 1 december 2014, eindversie ten behoeve van de ondertekening door de vertegenwoordigers van het het openbaar lichaam Stadsregio Amsterdam, de gemeenten

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Datum 20 december 2011 Onderwerp Raadsbrief: Sociale structuurvisie Categorie B Verseonnummer 668763 / 681097 Portefeuillehouder De heer Rensen en de heer

Nadere informatie

Het functioneren van inspecties Beeld uit het begin van de jaren negentig

Het functioneren van inspecties Beeld uit het begin van de jaren negentig Het functioneren van inspecties Beeld uit het begin van de jaren negentig A.F.A. Korsten De Algemene Rekenkamer deed onderzoek naar het functioneren van inspecties (mede) in samenhang met de uitvoering

Nadere informatie

houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid

houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid Besluit van houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid Op de voordracht van Onze Minister van Verkeer en Waterstaat van, nr. HDJZ/LUV/2007-, Hoofddirectie Juridische Zaken, gedaan

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING Infosheet 1 INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING De overheid wil werken vanuit het perspectief van burger en ondernemer: efficiënter, effectiever, integraler, transparanter en digitaler. Op

Nadere informatie

Profielen Raad van Commissarissen. Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW)

Profielen Raad van Commissarissen. Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW) Profielen Raad van Commissarissen Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW) 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden

Nadere informatie

interim-professionals voor Finance & Control

interim-professionals voor Finance & Control Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om

Nadere informatie

Aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postbus 20350 2500 EJ Den Haag

Aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postbus 20350 2500 EJ Den Haag Aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postbus 20350 2500 EJ Den Haag Uw kenmerk : Bijlagen : Geachte minister, In de uitwerking van het coalitieakkoord is voor de Gezondheidsraad een taakstelling

Nadere informatie

Groengebied Amstelland AB 10-11-2011 Agendapunt 9 eerder door het bestuur behandelde notities over rol en positie GGA BIJLAGE 1 DISCUSSIENOTITIE

Groengebied Amstelland AB 10-11-2011 Agendapunt 9 eerder door het bestuur behandelde notities over rol en positie GGA BIJLAGE 1 DISCUSSIENOTITIE Groengebied Amstelland AB 10-11-2011 Agendapunt 9 eerder door het bestuur behandelde notities over rol en positie GGA BIJLAGE 1 DISCUSSIENOTITIE Bestuurlijke begeleidingsgroep Visie Amstelland Aantal bijlagen:

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Samenwerken: waarom eigenlijk?

Samenwerken: waarom eigenlijk? Samenwerken: waarom eigenlijk? Samenwerking is geen doel op zich maar een keus om een bepaald doel te bereiken. Over het algemeen zijn er vijf hoofdredenen te onderscheiden waarom gemeenten samenwerken:

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland Voorzitter en twee Leden Bestuur Diabetesvereniging Nederland Aanleiding Ambities van Diabetesvereniging Nederland (DVN) in combinatie met een steeds sneller veranderende omgeving eisen een heldere focus,

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Informatiepakket Hoofd Stafbureau

Informatiepakket Hoofd Stafbureau Informatiepakket Hoofd Stafbureau 1/8 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave 2 Protocol sollicitatieprocedure Hoofd Stafbureau Esloo 3 Voorbeeld vacaturetekst 4 Functiebeschrijving Hoofd Stafbureau Esloo 5 Sollicitatiecode

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang Profielschets Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer:

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF

PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF 1. Inleiding Stichting IJsselgraaf is een middelgrote stichting met 19 openbare basisscholen in de gemeenten Bronkhorst, Doetinchem en Doesburg.

Nadere informatie