Bestuurskrachtmeting plattelandsgemeenten. > Eindrapport. > De Peuter Bart & Voets Joris Instituut voor de Overheid, KU Leuven

Transcriptie

1 Bestuurskrachtmeting plattelandsgemeenten. > Eindrapport > De Peuter Bart & Voets Joris Instituut voor de Overheid, KU Leuven Janssens Lieven & Van Dooren Wouter Onderzoeksgroep Management en Bestuur, Universiteit Antwerpen 5 maart 2012

2 ii

3 Inhoudstafel 1. Doel en aanpak van de studie 6 > 1.1. Doelstelling 6 > 1.2. Uitvoering en begeleiding van de opdracht 7 > 1.3. Deelnemende gemeenten 7 > 1.4. Aanpak 8 > Rollen van de gemeente als referentiekader 8 > De bestuurskrachtmonitor 9 > De visitaties 10 > Het leertraject De gemeente als bestuur 16 > 2.1. Strategische planning 16 > 2.2. Interactief beleid 17 > 2.3. Gemeentefinanciën De gemeente als organisatie 20 > 3.1. Personeel en organogram 20 > 3.2. Overlegstructuren 21 > 3.3. ICT en procesbeheer De gemeente als dienstverlener Bestuurlijke formules 24 > 5.1. Samenwerking gemeente OCMW 24 > 5.2. Intergemeentelijke samenwerking 24 > 5.3. Uitbesteding en verzelfstandiging Beleidsmatige uitdagingen Conclusie: bestuurskracht van plattelandsgemeenten Beleidsaanbevelingen 29 3

4 > 8.1. Aanbevelingen voor plattelandsgemeenten 29 > 8.2. Aanbevelingen voor de Vlaamse overheid Leerpunten uit het proces en de aanpak van bestuurskrachtmeting 35 > 9.1. Inzichten vanuit het onderzoeksteam 35 > 9.2. Evaluatie door de deelnemende gemeenten 38 ANNEX: evaluatie van het proces door de deelnemende gemeenten 39 4

5 Dankwoord Als onderzoekers wensen we graag expliciet de VLM en de VVSG te bedanken voor de samenwerking in het kader van deze opdracht. Verder zijn we zeer erkentelijk voor de medewerking van alle politici, ambtenaren en vertegenwoordigers van adviesraden uit de deelnemende gemeenten die in dit onderzoekstraject betrokken waren en hun inzichten en ervaringen gedeeld hebben. 5

6 1. Doel en aanpak van de studie > 1.1. Doelstelling Landelijke gemeenten hebben het als gevolg van een laag inwonersaantal, een lage bevolkingsdichtheid en beperkt fiscaal draagvlak moeilijk om hun gemeentelijke kerntaken te vervullen. Heel wat taken zijn bovendien plattelandsgebonden (groot aantal landbouwwegen, waterzuivering voor verspreide en gefragmenteerde woongelegenheden, behoud en versterking van open ruimte). De Vlaamse Regering wil bijzondere aandacht besteden aan de versterking van de bestuurs- en financiële kracht van de gemeenten met specifieke plattelandskenmerken. Naast de oprichting van een plattelandsfonds wordt de ontwikkeling van een bestuurskrachtmonitor voorzien die in combinatie met een visitatie inzichten in specifieke knelpunten en mogelijkheden moet opleveren. Binnen het Interbestuurlijk Plattelandsoverleg (IPO) werd een themagroep opgericht om voorstellen uit te werken ter verhoging van de bestuurskracht. Eén van de thema s is de zogenaamde bestuurskrachtmeting. Deze opdracht betrof concreet de organisatie, begeleiding en ondersteuning van dergelijke bestuurskrachtmeting. De hoofddoelstelling van deze opdracht was het uitwerken van een methodiek van bestuurskrachtmeting en de toepassing ervan op een pilootgroep van een 15-tal pilootgemeenten. De meting diende te gebeuren aan de hand van een indicatorenset, om zo te komen tot een eerste, ruwe bestuurskrachtschets, maar bleef daartoe niet beperkt. Doel was om deze gegevens ook als vertrekpunt te nemen voor een visitatie met het oog op wederzijds leren en het zoeken naar oplossingen voor vastgestelde knelpunten inzake bestuurskracht die zich typisch of versterkt manifesteren bij plattelandsgemeenten. De opdracht behelsde dus enerzijds het uitwerken van een objectiverende probleemformulering ( wat is de bestuurskrachtproblematiek van 6

7 plattelandsgemeenten? ) en anderzijds een oplossingsanalyse voor gedetecteerde problemen in nauwe samenwerking met de beleidsverantwoordelijken met betrokken gemeenten zelf ( Hoe kan de bestuurskracht versterkt worden en wat leren plattelandsgemeenten van elkaar? ). De methodiek moest dus inherent participatief zijn, niet alleen omwille van de dataverzameling en analyse zelf, maar ook opdat deze oefening over bestuurskracht gedragen en later overgenomen zou worden door de landelijke gemeenten zelf. > 1.2. Uitvoering en begeleiding van de opdracht De opdracht werd uitgevoerd in 2011 door het Instituut voor de Overheid, KU Leuven en de onderzoeksgroep Management en Bestuur van de UA. Voor de begeleiding en opvolging werd een stuurgroep samengesteld via de IPOthemagroep met vertegenwoordigers van de VLM, andere administraties van de Vlaamse overheid, en lokale besturen. Het dagelijks bestuur voor de opvolging van de opdracht bestond uit vertegenwoordigers van de VLM en het onderzoeksteam. > 1.3. Deelnemende gemeenten In samenspraak met de opdrachtgever en de VVSG werden 15 gemeenten geselecteerd en uitgenodigd voor deelname, waarvan er 14 toezegden. De selectie kwam tot stand mede op basis van de Dexia typologie en geografische spreiding. Volgende gemeenten namen deel: Alveringem Bocholt Diksmuide Halen Heuvelland Knesselare Kortenaken Langemark-Poelkapelle 7

8 Maarkedal Merksplas Riemst Sint-Laureins Vorselaar Wachtebeke > 1.4. Aanpak > Rollen van de gemeente als referentiekader Gebaseerd op referentiekaders die in gelijkaardige oefeningen in Nederland werden gehanteerd, werd voor deze bestuurskrachtmeting vertrokken van de gemeente in 4 mogelijke rollen: als bestuur, als organisatie, als dienstverlener en als participant in bestuurlijke formules. Binnen deze rollen werden verschillende thema s onderscheiden als kapstok voor indicatoren voor de monitor of als aandachtspunten voor de visitatiegesprekken. Het eigenlijke proces bestond uit drie onderdelen, weergegeven in onderstaand schema. (1) Bestuurskrachtschets via monitor (2) Bestuurskrachtprofiel via visitatie (3) Leertraject: uitwisseling van goede praktijken en kennis 8

9 > De bestuurskrachtmonitor In een eerste fase werd een monitor met een focus op de bestuurskracht toegepast voor de deelnemende plattelandsgemeenten. Via een set van indicatoren werd een eerste bestuurskrachtschets opgesteld. Het gaat om een foto van de plattelandsgemeente vanuit een bepaalde hoek en met een specifieke lens. Doel van deze bestuurskrachtschets was om een aantal gemeenschappelijke en verschilpunten tussen de plattelandsgemeenten onderling te distilleren. Het andermaal aantonen van het bestuurskrachtprobleem van landelijke gemeenten kwam dus niet op de eerste plaats, maar vormde het vertrekpunt. Belangrijk aandachtspunt bij het invullen van de monitor was dat zoveel mogelijk wordt gewerkt met bestaande gegevens en dat zo weinig mogelijk informatie werd opgevraagd bij de deelnemende gemeenten. De bestuurskrachtmonitor bevat een set van indicatoren over capaciteit en opdracht die aansluiten bij de afgebakende thema s binnen de rollen van de gemeente. Aandacht werd besteed aan het verzamelen van gegevens die reeds beschikbaar zijn in bestaande databanken, waardoor de verzamellast voor de gemeenten beperkt bleef. Aan de monitorcijfers werden echter nog geen conclusies inzake bestuurskracht gekoppeld. De cijfers vormden een signaalfunctie om na te gaan per gemeente op welke punten ze opviel binnen de set van 14 plattelandsgemeenten en/of vergeleken met het Vlaams gemiddelde (waar relevant). De bestuurskrachtmonitor werd teruggekoppeld naar de deelnemende gemeenten. Onderstaande tabel bevat een oplijsting van de indicatoren die werden gebruikt. Personeelcapaciteit en beleid Kengetallen personeel (aantal koppen en VTE) naar niveau Kengetallen personeel naar statuut Kengetallen personeel leeftijd HRM knelpunten (op basis van bevraging) Financiële slagkracht 9

10 Uitgaven gewone dienst per inwoner: functionele en economische indeling Schuld en schuldratio s Aanslagvoet APB en waarde 1% APB per inwoner Aanslagvoet OOV en waarde 100 opcentiemen per inwoner Bestuur en beleid Samenstelling gemeenteraad en OCMW-raad Samenstelling managementteam Beleidsplannen Adviesraden Dienstverlening Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (selectie) Mandatarissen in IGS Bereikbaarheid: openingsuren basisloketdiensten Informatie- en communicatiekanalen Sectorale opdracht en capaciteit Personeelskenmerken voor het domein welzijn en vrije tijd Voorzieningen inzake welzijn en vrije tijd Personeelskenmerken voor het domein ruimtelijke ordening en milieu Vergunningen en vergunningsautonomie Volume en onderhoudsfrequentie van grachten, bermen en wegen Bebouwde en onbebouwde oppervlakten > De visitaties In een tweede fase werd een visitatietraject opgestart. In deze fase werd de beleidspraktijk van de deelnemende gemeenten nader verkend waarbij volgende vraag centraal stond: Welke zijn de ervaren knelpunten en beproefde oplossingen met betrekking tot de lokale bestuurskracht? De visitatie gebeurt aan de hand van gesprekken tussen een visitatiecommissie 10

11 en de bevoorrechte politieke en ambtelijke getuigen binnen elke deelnemende gemeente. De visitatiecommissie werd samengesteld uit leden van het onderzoeksteam (vaste kern), aangevuld met vertegenwoordigers uit een andere deelnemende gemeente (wisselend per gemeente) en een externe expert (VVSG). Ook hier ligt het accent dus op wederzijds leren. De visitaties bestonden uit een voorbezoek aan de gemeente (i.c. burgemeester en secretaris) en de eigenlijke visitatie. Het voorbezoek diende als rapportage over de monitor en om eerste duiding bij opvallende cijfers te verkrijgen. Anderzijds werd de praktische planning van de visitatiedag besproken. Deze laatste verliep telkens volgens een vaste dagindeling: Startoverleg visitatiecommissie Interview met stakeholders: voorzitters adviesraden Interview met administratie: beleidsfunctionarissen (diensthoofden en stafmedewerkers) Interview met administratie: secretaris en ontvanger Interview met college van burgemeester en schepenen Overleg visitatiecommissie Afsluitend interview met burgemeester en secretaris Elke gevisiteerde gemeente kreeg een beknopte nota met de bevindingen en aanbevelingen van de visitatiecommissie op basis van de gevoerde gesprekken en de monitorgegevens. Dit vormde het zogenaamde bestuurskrachtprofiel. Het werd niet opgevat als een rapport(cijfer) maar als de neerslag van de indrukken en suggestie van de visitatiecommissie als feedback naar de gevisiteerde gemeente. Het visitatieverslag is voor intern gebruik voor de gemeente en werd enkel naar de gemeente in kwestie teruggekoppeld. 11

12 > Het leertraject De derde fase was een leertraject. Deze fase was gericht op het wederzijds leren tussen alle participerende plattelandsgemeenten. De leerpunten met betrekking tot knelpunten en oplossingsrichtingen uit de visitatie werden gedeeld en verder gevaloriseerd. Over 2 dagen werden 8 workshops georganiseerd. De thema s van de workshops werden afgeleid uit de terugkerende issues uit de visitatierapportages. Het doel was het uitdiepen van het wederzijds leren tussen de deelnemende gemeenten. Elke workshop startte met een beknopte introductie van het thema en de overkoepelende bevindingen uit de visitaties door het onderzoeksteam. Daarna kwamen 1 à 2 praktijkcases aan bod, gepresenteerd door de deelnemende gemeenten zelf, gevolgd door een open discussie en reflecties met alle deelnemers. Via de uitwisseling van good practices en vormingsactiviteiten werd beoogd om bij te dragen aan een verhoging van de bestuurskracht van de deelnemende gemeenten. Welke beleidskeuzes worden gemaakt binnen de contouren van de gemeentelijke opdracht? Hoe wordt een beperkte capaciteit optimaal ingezet om zo bestuurskrachtig mogelijk te zijn? Wat zijn relevante randvoorwaarden waarop een gemeente zelf kan sturen? Deze vragen vormden de leidraad bij alle workshops. Het programma en de richtvragen per workshop worden hieronder opgelijst. Programma dag 1: Planmatig en efficiënt beleid voeren WS 1: Plannen maken en er iets mee doen Een langetermijn visie opmaken Visie vertalen in strategische en operationele doelstellingen Wie betrek je bij dit proces? Hoe wordt een plan een werkinstrument Hoe voorbereiden op de nieuwe BBC? 12

13 WS 2: Experimenteren met beheersformules efficiëntiewinsten vinden Wanneer en hoe ga je aan de slag met beheersformules als IGS, PPS, AGB, Hoe maak je de afweging tussen uitbesteden of in eigen beheer houden van b.v. rioleringen, openbare werken, groenwerken, poetsdienst, Personeel delen met andere gemeenten, kan dat werken? Hoe kan je partners betrekken bij de realisatie van projecten? WS 3: Complexe projecten managen Hoe pak je complexe projecten aan in je organisatie? Wie neemt het trekkersstatuut op zicht? Hoe verzeker je een draagvlak bij je personeel en bij andere stakeholders? Hoe combineer je visievorming met haalbaarheid en uitvoerbaarheid? En hoe kan je de voorbereiding en opvolging planmatig organiseren? WS 4: Platteland en ruimtelijke ontwikkeling De vijf ontvoogdingscriteria halen? Wanneer is jouw organisatie klaar voor de ontvoogding? Ontvoogd; hoe ga je om met de verantwoordelijkheden op vlak van ruimtelijke ordening? Welke visie ontwikkel je op de dorpskernen? 13

14 Programma dag 2: De interne organisatie op punt stellen WS 1: Optimale interne communicatie Over informatiedoorstroming tussen CBS, MAT en diensten Voorbereiding en terugkoppeling van collegevergaderingen Politiek ambtelijke samenwerking Overleg en samenwerking tussen diensten. WS 2: Omgaan met HRM-vraagstukken Het gemeentebestuur als aantrekkelijke werkgever: het vinden van gekwalificeerd en goed personeel; het correct kunnen verlonen en een gedragen RPR De keuze tussen vaste benoeming vs.contractueel. Hoe uitdagingen aanpakken? De veroudering van het personeelsbestand, de pensioenproblematiek, het polyvalent inzetten van personeel, kennisbeheer Naar een eigentijds organogram WS 3: Het managementteam: last of lust? Welke rol voor het MAT? Coördineren of ook meedenken? De agenda in functie van het CBS of van de gemeenteraad? Hoe bepaal je de samenstelling? Hoe vindt het MAT zijn plaats en een draagvlak binnen de organisatie? WS 4: Naar een samenwerking gemeente - OCMW Hoe ga je van start met een samenwerking? Wat is een minimalistisch en maximalistisch scenario? 14

15 Goede afspraken maken en draagvlak creëren in beide organisaties. Zowel de monitor, de visitatie en het leertraject zijn dus gericht op het van elkaar leren ten behoeve van de deelnemende plattelandsgemeenten. Het project werd dus niet opgevat als een audit of organisatiedoorlichting waarbij wordt beoordeeld of een gemeente goed of niet goed presteert. Evenmin gaat het om een oefening in benchmarking waarbij een ranglijst van gemeenten wordt opgesteld. Aan de oefening werden ook geen consequenties gekoppeld, bv. inzake financiering. 15

16 2. De gemeente als bestuur Voor de rol van de gemeente als bestuur hebben we in de monitor en tijdens de visitaties gekeken naar strategische planning, interactief beleid en de gemeentefinanciën. > 2.1. Strategische planning De monitor lijst per gemeente op hoeveel beleidsplannen er opgesteld zijn. Het aantal zegt op zich nog niet veel, maar wel iets; in welke mate maakt een gemeente werk van een neerslag van haar visie in een bepaald beleidsdomein? Het algemeen beleidsprogramma is vaak nog een louter politiek document. Het is in de praktijk niet snel een werkinstrument. Nadat het is opgesteld wordt het niet vaak actief ter hand genomen om de voortgang van het lokaal beleid op te volgen. Het profiel van het algemeen beleidsprogramma varieert ook nog sterk: van een eerder politiek pamflet, over een verlanglijstje ingedeeld per schepenbevoegdheid tot en met een plandocument waarin strategische en operationele doelstellingen expliciet worden benoemd. Uitzonderlijk kwam het algemeen beleidsprogramma tot stand in coproductie met de gemeentelijke administratie. Zo werd in een gemeenten een algemene omgevingsanalyse voorbereid door de administratie, terwijl in een andere gemeente de administratie de kans kreeg tot feedback op een ontwerpversie van het algemeen beleidsprogramma dat door de aantredende bewindsploeg was opgesteld. Sectorale beleidsplannen vertonen in de meeste gemeenten weinig koppelingen met het algemeen beleidsprogramma. Het motief voor sectorale planning hangt vaak samen met de subsidieprikkel vanuit de Vlaamse overheid. Meestal is de gemeentelijke administratie de penhouder, maar vaak zijn ook de bevoegde schepen en de lokale adviesraad bevoegd voor het beleidsveld in kwestie nauw betrokken. In heel wat gemeenten gaven de ambtelijke actoren echter aan dat eens het sectoraal beleidsplan er is, dit een functioneel instrument vormt om het 16

17 lokaal beleid uit te voeren en het college van burgemeester en schepenen te wijzen op de aangegane engagement in het plan. In de meeste gemeente leeft de overtuiging dat dankzij het beleidsplan er méér gebeurt in het betrokken beleidveld. Soms maken gemeenten een bewuste keuze om een bepaald sectoraal plan niet op te stellen, vanuit de afweging dat de inspanning van het planproces te groot is in verhouding tot de gepercipieerde voordelen ervan. In het bijzonder de samenwerkingsovereenkomst milieu werd in deze context meermaals genoemd als te zwaar voor een plattelandsgemeente. Lokale beleidsplanning staat, met de introductie van de nieuwe beleids- en beheerscyclus en het planlastdecreet voor nieuwe uitdagingen. Uit de visitatiegesprekken bleek dat de deelnemende plattelandsgemeenten zich in verschillende mate al voorbereiden. Aan alle gemeente werd dan ook aanbevolen door de visitatiecommissie om de eigenlijke instap niet af te wachten maar zich nu al actief voor te bereiden, los van het feit of men BBC pilootgemeente is of niet. > 2.2. Interactief beleid Tijdens het visitatiebezoek werd telkens gestart met een gesprek met vertegenwoordigers van lokale adviesraden. Deze vormden bevoorrechte getuigen om te peilen hoe de gemeente als bestuur aankijkt tegen en werk maakt van interactief beleid. De visitaties leren dat er vaak gedreven mensen zetelen in de adviesraden waardoor deze raden potentieel een grote meerwaarde kunnen betekenen voor een lokaal bestuur. Anderzijds blijkt een rode draad dat heel wat adviesraden geconfronteerd worden met een moeizame zoektocht naar mensen die nieuwe of verdere engagementen willen opnemen. Meer specifieke naar de plattelandscontext werd vastgesteld dat de meeste gemeenten werken met een aparte adviesraad voor de domeinen milieu en landbouw. In sommige gemeenten zijn milieu- en landbouwactoren verenigd in één adviesraad. Los van de organisatie, blijkt dat de besturen vaak 17

18 geconfronteerd worden met onderling conflicterende adviezen vanuit milieu en landbouw. Uit de gesprekken met de respondenten uit de adviesraden blijkt dat de mate waarin de meerwaarde van het bestaan en de werking van de adviesraden door het bestuur wordt herkend, sterk varieert; zowel over gemeenten heen als binnen eenzelfde gemeente over de raden heen. Het profiel van de adviesraden verschilt ook tussen en binnen gemeenten: van een orgaan met louter een adviserende functie tot en met een actor die zelf ook activiteiten organiseert en coördineert. De meeste adviesraden in de betrokken gemeenten waren positief over de ondersteuning die zij vanuit de gemeentelijke administratie krijgen voor hun werking. Ook de aanwezigheid van de schepen in veel adviesraden is dit standaard praktijk wordt meestal geapprecieerd omdat men zo makkelijk kan kortsluiten en overleggen. Anderzijds zijn in de meeste gemeenten adviesraden vragende partij om méér en betere feedback te krijgen over de doorwerking van geformuleerde adviezen. Met andere woorden wenst men beter zicht te krijgen om wat een lokaal bestuur doet met het advies en waarom het wel of niet wordt gevolgd. > 2.3. Gemeentefinanciën De monitor bevat een reeks gegevens over de gemeentelijke financiën. Belangrijk is dat een aantal gemeenten er uit springen maar dat voor verklaringen en duiding bij de cijfers de visitatiegesprekken cruciaal waren. Met andere woorden: op basis van de cijfers alleen conclusies op het vlak van bestuurskracht trekken heeft als risico om te kort door de bocht te gaan. Als voorbeeld nemen we de schuldratio: sommige gemeenten hebben een zeer lage schuldratio, andere een vrij hoge. Toch mag men daaruit niet zomaar besluiten trekken over de kwaliteit van het gemeentelijk financieel beleid en beheer. Het cijfer van de schuldratio is immers een momentopname. Gemeenten met een lage schuldratio gaven vaak zelf aan dat dit het resultaat is van een periode van besparingen en opbouw van 18

19 reserves. Dit met het oog op nieuwe investeringen in de nabije toekomst. Wanneer deze investeringen worden uitgevoerd zal dit een impact hebben op de schuldratio. Sommige gemeenten voeren een besparingspolitiek tijdens een quasi volledige legislatuur om in een volgende legislatuur terug investeringen te kunnen doen. Sommige gemeenten willen de leningen minimaal houden wat ook gevolgen heeft voor de schuldratio, terwijl er ook uitzonderlijke meevallers of tegenvallers voor de gemeentelijke financiën in te calculeren zijn. De monitorcijfers inzake overdrachten moeten ook vergeleken worden met in het achterhoofd dat bijvoorbeeld de aan- of afwezigheid van een rusthuis in beheer van het OCMW een belangrijk verschil maakt. Uit de visitatiegesprekken leren we ook dat het scannen van opportuniteiten voor subsidies in elke gemeente belangrijk wordt geacht. Vaak wordt hier een rol van de administratie verwacht door het bestuur. Sommige gemeenten maken gewag van een subsidioloog in huis: een ambtenaar die het zoeken naar subsidiemogelijkheden in verschillende domeinen als een expliciete taak heeft gekregen. Soms neemt ook het college een actieve rol op in het zoeken naar subsidies en het ontwikkelen van subsidiedossiers; dit is tegelijk een pluspunt en een risico. Het geeft blijk van de betrokkenheid van de politiek verantwoordelijken bij de gemeentelijke financiën, anderzijds dreigt de gemeentelijke organisatie afhankelijk te worden van dit engagement binnen het college; wanneer een andere bewindsploeg aantreedt is er het risico dat men niet kan terugvallen op personen met expertise op het vlak van het zoeken naar subsidies en het voorbereiden van dossiers. Gemeenten die moeite hebben met de timing van de begrotingsopmaak zijn eerder de uitzondering. Wel varieert de mate van betrokkenheid van de diensten in het proces van de begrotingsopmaak van gemeente tot gemeente. In sommige gemeenten krijgen diensten de kans om hun eigen budget voor te stellen aan het college, in andere gemeenten is er minder eigen inbreng en responsabilisering vanuit de diensten georganiseerd. 19

20 3. De gemeente als organisatie De gemeente vervult ook een rol als organisatie met een specifieke manier van structurering en werking. Binnen deze rol hebben we voornamelijk gekeken naar het personeelsprofiel, het organogram, naar de interne overlegstructuren en naar de aspecten ICT en procesbeheer. > 3.1. Personeel en organogram Een hertekening van het gemeentelijk organogram stond of staat bij meerdere gemeenten op de agenda. Clustering en aansturing van diensten zijn daarbij terugkerende aandachtspunten, al blijkt in de praktijk dat deze elementen niet altijd even sterk doorgedacht werden tijdens de oefening. Soms geeft het hertekende organogram nog geen duidelijkheid over de aansturing van diensten of blijkt niet meteen de logica van een nieuwe clustering van diensten. De monitor bevat data over het profiel van het gemeentelijk personeel qua statuur, leeftijd en niveau. Qua personeelsbeleid keren in de deelnemende plattelandsgemeenten grosso modo dezelfde uitdagingen terug als voor andere gemeenten. Plattelandsgemeenten ervaren ook klassieke spanningsvelden, maar deze laatste manifesteren zich sterker: de uitdaging van poyvalentie (de zogenaamde combinatieambtenaren), deeltijds werken vs. een minimaal of vast takenpakket, deeltijds werken vs. permanentie en continuïteit van dienstverlening, enz. In beslissingen over aantal personeelleden en de verdeling over niveaus (A- E) spelen verschillende argumenten die naargelang de gemeente een verschillende gewicht krijgen. In sommige gemeenten spelen vooral efficiëntieoverwegingen, terwijl in andere gemeenten deze in balans liggen met of minder belangrijk worden geacht dan sociale argumenten (de gemeente met een opdracht als werkgever voor eigen inwoners). Ook werden tegengestelde visies genoteerd inzake de verdeling en inzet van statutairen en contractuelen. In sommige gemeenten wil men de onderlinge balans veranderen naar meer contractuelen omwille van de grotere 20

21 flexibiliteit. In andere gemeenten kiest men voor statutairen op sleutelposities (bv. diensthoofd) en contractuelen voor meer uitvoerende posities. In nog andere gemeenten ziet men het statutair stelstel als een troef om personeel aan te trekken en wil dit zoveel mogelijk aanbieden. > 3.2. Overlegstructuren Met betrekking tot de rol en samenstelling van het managementteam is het in elke gemeente zoeken (geweest). Wie moet er deel van uitmaken en op basis van welke criteria? Waarover kan het managementteam beraadslagen? Dit zijn geen eenvoudig te beantwoorden vragen gelet op de historiek en werking van intern overleg in de gemeente. In gemeenten waar er een diensthoofdenoverleg wordt georganiseerd is de onderlinge taakafbakening ook een aandachtspunt. In de praktijk blijkt dat het managementteam heel verschillende wordt samengestelde, van een petit comité met enkel secretaris en ontvanger, over alle personeelsleden van A-niveau, tot en met een doublure van het (vroegere) diensthoofdenoverleg. In sommige gemeenten is het diensthoofdenoverleg afgeschaft. In andere gemeente leeft enig wantrouwen bij ambtelijke actoren die geen deel uitmaken van het managementteam en soms ook bij het college. De burgemeester maakt in verschillende gemeenten ook deel uit van het managementteam met een variërende rol van louter toehoorder tot actieve deelnemer aan de gesprekken. De rol van de secretaris blijkt cruciaal in de communicatie tussen college en diensten, maar wordt verschillend ingevuld. In sommige gemeenten beperkt de link zich tot voornamelijk schriftelijke opvolging en interactie, terwijl in andere gemeenten de secretaris per dienst een briefing organiseert als verslag en opvolging van collegebeslissingen. Sommige gemeenten werken stelselmatig met ad hoc werkgroepen om overleg tussen diensten en/of schepen(en) te organiseren in het kader van concrete projecten. In de meeste van de deelnemende gemeenten wordt gewerkt volgens het schepenmodel waarbij een bevoegde schepen in belangrijke mate zijn of haar dienst(en) mee aanstuurt. Dit model is niet typisch voor 21

22 plattelandsgemeenten maar allicht wel sneller werkbaar in kleinere gemeenten. Het model heeft zowel pluspunten als risico s. De communicatielijnen zijn kort waardoor er sneller gereageerd kan worden, maar anderzijds bestaat het risico dat politieke prioriteiten op de korte termijn een planmatige werking van de dienst in de weg staan. > 3.3. ICT en procesbeheer De meeste gemeenten hanteren een systeem van softwareondersteuning voor de werking van het college (agendering, dossierbeheer, verslag). Een informatieambtenaar is niet altijd expliciet aangeduid in het organogram maar in de praktijk is dit vaak een takenpakket dat naast andere taken wordt uitgevoerd. Procesbeheer en interne controle staan in quasi alle gemeenten die werden bestudeerd nog in de kinderschoenen. 22

23 4. De gemeente als dienstverlener De gemeente in de rol als dienstverlener kwam in deze studie relatief minder aan bod; er werd bv. geen survey ondernomen bij de bevolking van de deelnemende gemeenten om naar hun ervaringen met de gemeentelijke dienstverlening te peilen en ook voor zogenaamde mystery shopping waarbij de onderzoekers anoniem de rol van burger / klant opnemen, was er binnen het bestek van deze studie geen ruimte. Wel gaf het geheel van gesprekken met de verschillende stakeholders telkens een goede indicatie van hoe de gemeente dacht over dienstverlening en welke stijl of attitude zij daarin ontwikkelt; sommige gemeenten zijn eerder proactief op dit vlak, andere eerder afwachtend waarbij problemen worden aangepakt wanneer ze zich stellen. Wel bleek dat de meeste gemeenten bewuste keuzes maken inzake het al dan niet decentraliseren van diensten en/of loketfuncties. Dat is niet onbelangrijk vermits het vaak gaat om gemeenten met een relatief grote oppervlakte en vaak met verschillende kernen. De alertheid voor die kernenrealiteit bleek aanwezig in alle deelnemende gemeenten. Soms bleken de plattelandsgemeenten ook erg innovatief inzake dienstverlening. Zo riep een gemeente de mobiele ambtenaar in het leven; iemand die vanuit de sociale dienst voor gemeente en OCMW langs gaat bij minder mobiele burgers. Naast de sociale dienstverlening wordt echter van het bezoek gebruik gemaakt om eventuele andere noden te detecteren en te signaleren aan de bevoegde diensten. De externe communicatie varieert sterk in frequentie van gemeente tot gemeente, gaande van een driemaandelijks infoblad tot een tweewekelijkse nieuwsbrief. Algemeen blijken de gemeenten over weinig feedback te beschikken over het bereik en vooral het gebruik van hun communicatiekanalen. 23

24 5. Bestuurlijke formules De gemeenten werd ook benaderd in de rol van deelnemer in bestuurlijke formules, zowel op eigen grondgebied als grensoverschrijdend. Verschillende types van formules en doeleinden kwamen aan bod: de samenwerking tussen gemeente en OCMW, intergemeentelijke samenwerking maar ook beheersformules zoals uitbesteding en verzelfstandiging. > 5.1. Samenwerking gemeente OCMW De samenwerking tussen gemeente en OCMW varieert sterk tussen de 14 deelnemende gemeenten. Het minimalistisch scenario met gedeelde ondersteunende diensten is in de meeste gemeenten een feit of staat in de steigers. Een meer maximalistisch scenario waarbij er een gemeenschappelijke dienstverlening wordt georganiseerd, periodiek overleg op politiek niveau én managementniveau plaats vindt, is nog maar in weinig gemeenten realiteit. Anderzijds bestaat er in quasi alle gemeenten de intentie om in de toekomst meer werk te maken van samenwerking. Soms blijken er persoongebonden hindernissen te bestaan om op korte termijn te evolueren naar een sterkere samenwerking. > 5.2. Intergemeentelijke samenwerking Intergemeentelijke samenwerking is een veelvuldig benut instrument, maar gemeenten hebben wisselende ervaringen met de praktijk. Sommige gemeenten profileren zich als trekker / initiator van intergemeentelijke samenwerking (op bepaalde domeinen), terwijl andere eerder volger zijn en opportuniteiten die zich aandienen afwegen. Soms kiest men als gemeente er ook bewust voor om niet deel te nemen aan een samenwerkingsverband of om het eerdere engagement stop te zetten wanneer de samenwerking weinig doeltreffend blijkt. 24

25 Soms ervaren plattelandsgemeenten ook het spanningsveld tussen de potentie van en prikkels vanuit intergemeentelijke samenwerking versus de beperkte capaciteit in eigen de gemeentelijke administratie. Vaak ziet men potentiële initiatieven die kunnen worden opgezet samen met of in navolging van andere gemeenten uit het samenwerkingsverband maar ervaart men in de praktijk een gebrek aan capaciteit om ze te realiseren. Plattelandsgemeenten hanteren ook informele vormen van intergemeentelijke samenwerking waarbij bijvoorbeeld gemeentelijke stedenbouwkundige ambtenaar als back-up fungeert voor een andere gemeente bij afwezigheid of ziekte. Intergemeentelijke samenwerking op vlak van technische dienst lijkt nog een grotendeels onontgonnen terrein. Hoewel men potentiële efficiëntiewinsten mag vermoeden, blijken er vaak praktische bezwaren in de weg te staan om op dit vlak intergemeentelijk samen te werken. Het samen aankopen en delen van rollend materieel bijvoorbeeld is niet altijd evident omdat de verschillende gemeenten vaak op dezelfde tijdstippen er gebruik van willen maken. > 5.3. Uitbesteding en verzelfstandiging De meeste plattelandsgemeenten uit de bestudeerde groep maken vaak keuzes met een duidelijke motivering om zaken al dan niet uit te besteden. Anderzijds stelden we vast dat vaak dezelfde argumenten worden aangehaald voor tegenovergestelde keuzes. Zo zal een gemeente iets uitbesteden omdat het praktischer of goedkoper is, terwijl een andere gemeente in dezelfde materie net voor eigen beheer kiest omdat het praktischer en/of goedkoper zou zijn. Feit is dat effectieve kostprijsberekeningen eerder uitzondering dan de regel zijn in deze afwegingen. Enkele gemeenten hanteerden wel systematisch een kostprijsberekening vanaf een bepaald drempelbedrag. Naast efficiëntiewinsten spelen vaak ook meer sociale argumenten en waarden mee, zoals bv. de gemeente als werkgever voor eigen burgers of specifiek voor laaggeschoolden. 25

26 Gemaakte keuzes zijn echter niet altijd dogma s: sommige gemeenten hebben de reflex om jaarlijks een basiskeuze inzake eigen beheer of uitbesteding te toetsen aan bijvoorbeeld gewijzigde omstandigheden (marktprijzen, capaciteit eigen personeel, ). De betrokken gemeenten hebben nauwelijks ervaring met publiek-private samenwerking (PPS) en er zijn slechts enkele toepassingen van het autonoom gemeentebedrijf (AGB) genoteerd. Deze beheersformules kwamen dan ook veel minder aan bod in de gesprekken. 26

27 6. Beleidsmatige uitdagingen De bestudeerde gemeenten hebben elk hun eigen context en ambities. Toch keerden een aantal beleidsmatige uitdagingen terug. Algemeen wat betreft het organiseren van voorzieningen en het doen van investeringen is de uitdaging hoe men omgaat met de meerdere kernen op het grondgebied van de gemeente. Vaak wordt men als bestuur geconfronteerd met een spanningsveld tussen wat qua voorzieningenniveau haalbaar is en wat wenselijk is. Ook de relatief beperkte middelen voor investeringen in het publiek domein nopen tot weldoordachte keuzes en een planning die ook op draagvlak bij de bevolking kan rekenen. Ontvoogding binnen ruimtelijke ordening is ook een issue. Sommige gemeenten temporiseren bewust met de eigenlijke aanvraag omdat ze inschatten dat ze nog niet klaar zijn om de eigen verantwoordelijkheden te dragen, bv. door het ontbreken van een RUP met voorschriften voor de inrichting van de kern(en) of een gebrek aan personeelscapaciteit. De meeste gemeenten streven wel bewust naar ontvoogding. Voldoende aanbod aan kinderopvang creëren, vanuit privaat en of gemeentelijk initiatief, is ook in de meeste plattelandsgemeenten een uitdaging. Het is een belangrijk element in de afweging van jonge gezinnen om al dan niet de gemeenten te blijven of te komen wonen. Ook wat de woonproblematiek zelf betreft, worstelen verschillende gemeenten met het uitwerken van een visie op wonen en keuzes inzake het aanbod. Het rioleringsnet noopt de meeste plattelandsgemeenten tot belangrijke en zwaarwegende investeringen. Verschillende gemeenten hebben het net overgedragen en de meeste gemeenten uit de bestudeerde groep hebben nog een lange weg af te leggen naar rioleringsgraad (volgens gescheiden stelsel). 27

28 7. Conclusie: bestuurskracht van plattelandsgemeenten Bestuurskracht werd in deze studie benaderd als een verhouding tussen enerzijds capaciteit en anderzijds opdracht. De focus lag daarbij op wat een plattelandsgemeente zelf kan sturen en bewegen om de beschikbare capaciteit zo efficiënt en doeltreffend mogelijk in te zetten om de opdracht gaande van verplichte taken over specifieke taken vanuit de lokale context tot en met de eigen beleidsambities zo goed mogelijk te vervullen. Bestuurskracht is dus ook het maken van goede keuzes die onderbouwd en beargumenteerd zijn. De interne capaciteit kan zowel kwantitatief als vanuit een kwaliteitsperspectief worden benaderd. Het gaat met andere woorden niet enkel om aantallen personeel en geld, maar ook hoe personeel de juiste skills inzet om de gemeentelijke administratie optimaal te laten werken. Naast deze vormen of gedaanten van bestuurskracht speelt interne communicatie een cruciale rol. Het is een sleutel voor een coherent en proactief optreden als lokaal bestuur. Daarnaast is de financiële armslag aan capaciteitszijde een essentiële factor. De belangrijkste conclusie inzake bestuurskracht is dat plattelandsgemeenten geen structurele problematiek kennen van kwaliteitsvol bestuur en beleid. In tegendeel werden veel voorbeelden van goed bestuur en beleid vastgesteld. Bestuurskracht, bekeken vanuit de verhouding capaciteit vs. opdracht, is dan ook geen typisch probleem voor plattelandsgemeenten. Daarmee bedoelen we dat problemen inzake bestuurskracht zich in plattelandsgemeenten niet anders aandienen dan in andere gemeenten. De conclusie is echter ook dat het spanningsveld tussen capaciteit en opdracht in plattelandsgemeenten relatief groter is, doordat er een structureel beperktere capaciteit voorhanden is en/of doordat bepaalde taken in plattelandsgemeenten zwaarder doorwegen (bv. samenhangend met de uitgestrektheid van het grondgebied). 28

29 8. Beleidsaanbevelingen Vanuit de conclusies omschreven in de voorgaande paragraaf, formuleren we onze aanbevelingen naar de plattelandsgemeenten en naar de Vlaamse overheid, met het oog op de verbetering van de bestuurskracht van plattelandsgemeenten. De hier geformuleerde aanbevelingen binden enkel de onderzoekers en hebben gefungeerd naast andere suggesties vanuit andere actoren als input tot de aanbevelingen van de IPO themagroep. > 8.1. Aanbevelingen voor plattelandsgemeenten Op basis van de bevindingen ontving elke deelnemende gemeente een monitorrapport en een verslag van de visitatiecommissie met de belangrijkste vaststellingen en aanbevelingen voor de betrokken gemeente. Dit verslag werd enkel teruggekoppeld naar de gevisiteerde gemeente. Naast deze specifieke aanbevelingen per gemeente kan het onderzoeksteam een aantal overkoepelende aanbevelingen formuleren ten aanzien van de deelnemende plattelandsgemeenten: o Vertaal de verkregen aanbevelingen naar concrete en gedragen verbeteringstrajecten binnen uw eigen gemeente als bestuur, organisatie, dienstverlener en deelnemer in samenwerkingsverbanden. De aanbevelingen uit de visitatie als formule van klankbord - zijn suggesties naar de betrokken gemeente. Het is aan de gemeente zelf om deze suggesties naar waarde in te schatten en verder op te nemen en uit te werken. o Neem initiatief tot een verdere verkenning en wederzijdse lering uit ervaringen en praktijken in andere plattelandsgemeenten. De visitatieformule, i.c. de samenstelling van de visitatiecommissie, en het leertraject boden opportuniteiten tot de uitwisseling van praktijkervaringen en ideeën tussen de deelnemende plattelandsgemeenten. De afronding van het pilootproject betekent idealiter op dit vlak géén eindpunt voor de betrokken gemeenten; zij kunnen hun contacten verder uitbouwen en versterken om wederzijds te leren. Ook andere gemeenten kunnen van goede voorbeelden en creatieve projecten bij plattelandsgemeenten leren. 29

30 o Bereid uw gemeente tijdig voor in het licht van de beleids- en beheerscyclus. De beleids- en beheerscyclus (BBC) vormt een duidelijke uitdaging om de beleidsplanning gecoördineerd aan te pakken en zal ook een sterkere afstemming vergen in de beleidsuitvoering waarbij de hele gemeentelijke organisatie gevat is. Het is raadzaam om zowel politieke actoren als de diensten tijdig vertrouwd te maken met de principes en de invoering van de BBC actief voor te bereiden, hetzij als pilootgemeente, hetzij door actief de ervaringen van pilootgemeenten te verkennen en na te gaan wat de leerpunten voor uw eigen gemeente zijn. We geven het advies om het instrument niet te bekijken als een nieuwe verplichting en/of louter financiële oefening maar het ook werkelijk als een beleidsinstrument te gebruiken. o Blijf actief en continu zoeken naar efficiëntiewinsten via onderbouwde keuzes over beheers- en samenwerkingsformules op maat van de lokale context en noden. Plattelandsgemeenten worden geconfronteerd met een relatief sterker spanningsveld tussen hun capaciteit en de hun opdracht als bestuur en dienstverlener. Zoeken naar efficiëntiewinsten is dus een permanent aandachtspunt. Kostprijsberekeningen, kosten-batenanalyses, overleg binnen de gemeenten maar ook met andere gemeenten bieden zinvolle ondersteuning om onderbouwde keuzes te maken in het gemeentelijk beheer en bij opportuniteiten tot samenwerking. o Besteed voldoende aandacht aan de voorbereiding en uitvoering van complexe projecten, zowel naar gedragen visievorming in de voorbereiding als naar interne en externe coördinatie in de uitvoering. Ook plattelandsgemeenten worden geconfronteerd met complexe projecten en de uitdaging om deze planmatig voor te bereiden en uit te voeren in overeenstemming met de lokale noden en doelstellingen. Visievorming die gedragen is en coördinatie vormen belangrijke instrumenten die bijdragen aan succesvolle projectrealisaties. 30

31 o Investeer in duidelijke en voldoende interne communicatie, zowel ten behoeve van de politiek-ambtelijke afstemming als met het oog op de samenwerking en coördinatie tussen diensten. Interne communicatie vormt een belangrijk raderwerk voor een efficiënte, doeltreffende en transparante werking van het lokaal bestuur. Hoewel personeelsvolumes in plattelandsgemeenten doorgaans beperkt zijn en communicatielijnen korter, vormt ook voor hen interne communicatie met een goed evenwicht tussen informeel overleg en formele communicatieafspraken een aandachtspunt. Gedragen afsprakennota s tussen college en managementteam, duidelijke bevoegdheden en taken inzake interne communicatie (bv. secretaris en informatieambtenaar) en voldoende capaciteit (personeel, tijd, ICT) zijn belangrijke instrumenten en randvoorwaarden daartoe. o Zorg voor een organogram en de invulling ervan op maat van een modern lokaal bestuur dat doordacht is en een slagkrachtige werking ondersteunt. Een organogram is de weergave van de gewenste gemeentelijke interne organisatie en dient aangepast te zijn aan de hedendaagse verwachtingen ten aanzien van de werking van een lokaal bestuur. Plattelandsgemeenten kunnen over een relatief beperkt volume aan personeel beschikken waarbij haalbare combinaties van taken en continuïteit van dienstverlening belangrijke uitdagingen vormen. Clustering van diensten, transparante aansturing, de afdekking van alle beleidsterreinen, en doordachte keuzes inzake tewerkstellingniveaus en -statuten zijn daarbij voorname aandachtspunten. o Maak en implementeer weloverwogen keuzes met betrekking tot de rol en samenstelling van het managementteam en diens relatie tot andere overlegfora binnen de gemeentelijke organisatie. Het managementteam heeft een aantal decretaal opgelegde taken meegekregen en kan daarnaast nog een sterkere rol in beleidsvoorbereiding opnemen. In veel gemeenten, ook plattelandsgemeenten, is het zoeken naar een adequate samenstelling en rolafbakening voor het managementteam en hoe het zich verhoudt ten aanzien van een dienstenoverleg, het politiekambtelijke overleg per dienst e.d. Het formuleren en toepassen van heldere en doordachte criteria voor de samenstelling en de opmaak van een 31

32 gedragen afsprakennota tussen college en managementteam kunnen daarbij ondersteuning bieden. o Streef actief naar het realiseren van de meerwaarden van een sterkere samenwerking gemeente en OCMW voor de werking en dienstverlening en haal inspiratie in andere plattelandsgemeenten. Samenwerking tussen gemeente en OCMW kan verschillende vormen aannemen van een feitelijke samenwerking, een gestructureerde samenwerking via een beheersovereenkomst tot een gemeenschappelijke shared service. Ook de gemeenschappelijke beleidsvorming (clustering van samenhangende beleidsdomeinen) en dienstverlening (sociaal huis) is een aandachtspunt. Samenwerking draagt bij tot een efficiënter en doeltreffender beleid. Heel wat plattelands- en andere gemeenten bewandelen reeds het pad van verdere samenwerking. Hieruit kan inspiratie gehaald worden voor de eigen gemeente. o Breng beleidsspecifieke uitdagingen in kaart (bv. op het vlak van wonen, kinderopvang, ruimtelijke ordening, mobiliteit) en werk een lange termijn visie uit waarbinnen concrete projecten gekaderd en gemotiveerd kunnen worden. Verken doorlopend waar het lokaal bestuur initiatief kan nemen. Bestuurskracht heeft vaak te maken met het tijdig, proactief en gericht inspelen op lokale noden. Een langetermijnvisie kan helpen om keuzes en inspanningen coherent en consistent te maken, zowel over beleidsdomeinen heen als binnen beleidsdomeinen rond specifieke beleidsmatige uitdagingen waar de gemeente voor staat. > 8.2. Aanbevelingen voor de Vlaamse overheid Op basis van de bevindingen over de 14 deelnemende gemeenten heen, kan het onderzoeksteam volgende aanbevelingen formuleren ten aanzien van de Vlaamse overheid: o Continueer de bestuurskrachtmeting via de visitatieformule voor andere plattelandsgemeenten De formule van visitatie is een doeltreffende methode gebleken om een helder beeld te verkrijgen van de werking en visie van de betrokken 32

33 plattelandsgemeenten en om de mate van bestuurskracht te kunnen beoordelen. Voor de gevisiteerde gemeenten is een gewaardeerde en nuttige oefening in zelfreflectie gebleken op basis waarvan ze zelf gericht initiatieven kunnen nemen om hun bestuurskracht verder te optimaliseren. Het is ook gebleken dat louter een monitor met kwantitatieve informatie te weinig of onvoldoende accurate inzichten oplevert over de bestuurskracht van een gemeente en dat de eerder kwalitatieve kennis uit de visitatie noodzakelijk is om een accuraat beeld op te bouwen. o Voorzie specifieke financiële ondersteuning voor plattelandsgemeenten Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de bestuurskrachtproblematiek in plattelandsgemeenten in wezen niet anders is in vergelijking met andere gemeenten, maar zich duidelijk wel scherper aandient in de vorm van een relatief groter spanningsveld tussen capaciteit en opdracht. De capaciteit heeft onder andere te maken met fiscale draagkracht en financiële armslag, terwijl bepaalde taken relatief zwaarder doorwegen (bv. wegen- en rioleringsinfrastructuur) ook los van lokale beleidskeuzes en -ambities. Het is raadzaam om dit spanningsveld gericht financieel te ondersteunen, hetzij door een hervorming van het gemeentefonds, hetzij door een plattelandsfonds. o Voorzie ondersteuning van de integratie tussen gemeente en OCMW De meeste betrokken plattelandsgemeenten willen (verdere) stappen zetten in de samenwerking tussen gemeente en OCMW. Daarmee kan niet enkel efficiëntiewinsten worden geboekt, maar ook een effectievere dienstverlening naar de doelgroep / burgers worden gerealiseerd. Het is raadzaam om de lokale initiatieven en trajecten naar verdere samenwerking te ondersteunen en de nodige randvoorwaarden daarvoor te creëren. o Stimuleer bottom-up initiatieven van intergemeentelijke samenwerking Plattelandsgemeenten zijn gebaat met flexibele formules om hun capaciteit te poolen. Naast de bestaande, decretaal aangereikte intergemeentelijke samenwerkingsvormen blijken andere en informele vormen evenzeer belangrijk om op maat van de lokale noden een meerwaarde te kunnen 33

34 bieden. Het is raadzaam om bottom-up initiatieven tot intergemeentelijke samenwerking te stimuleren eerder dan standaard formules op te leggen. o Leer uit beleidsdomeinspecifieke noden van plattelandsgemeenten Uit het onderzoek is gebleken dat plattelandsgemeenten in een reeks van beleidssectoren voor belangrijke beleidsmatige uitdagingen en afwegingen staan, waarvan sommige zich scherper of specifiek stellen vanuit de plattelandscontext (bv. wonen aantrekkelijk maken vs. open ruimte bewaren, kinderopvang voorzien, leefbaar houden van kernen, ). Het is raadzaam om bevindingen uit bestuurskrachtmetingen te laten doorwerken in het kennisbeheer binnen de Vlaamse overheid, niet alleen rond het functioneren als lokaal bestuur, maar ook met betrekking tot de verschillende beleidssectoren om de nodige randvoorwaarden voor een efficiënt en effectief lokaal beleid te creëren. 34

35 9. Leerpunten uit het proces en de aanpak van bestuurskrachtmeting Het proces met de fasen van monitor visitatie leertraject om de bestuurkracht van plattelandsgemeenten te meten biedt naast de inhoudelijke bevindingen ook procesmatige leerpunten. We overlopen de belangrijkste leerpunten en verbeterpunten met het oog op een eventueel vervolgtraject met andere gemeenten. Input hiervoor vormen de eigen inzichten en ervaringen van het onderzoeksteam, naast de evaluatie van het traject door politici en ambtenaren uit de deelnemende gemeenten. > 9.1. Inzichten vanuit het onderzoeksteam De visitatie bleek een zeer verrijkend beeld op te leveren van hoe een gemeente denkt en werkt. De klemtoon vanuit de aanpak lag relatief meer op de capaciteitszijde, vanuit de vraagstelling hoe een plattelandsgemeente omgaat met haar capaciteit om haar opdracht te vervullen. Het beeld was niet alleen verrijkend, maar het is ook gebleken dat het doorgaans vrij accuraat was hoewel het eigenlijke visitatiebezoek slechts 1 dag in beslag nam. Dit kon het onderzoeksteam afleiden uit de feedback vanuit de betrokken gemeente zelf en/of via de toetsing aan andere bronnen met informatie over de werking van de gemeente. Ook is de conclusie dat de visitatie een noodzakelijk onderdeel vormt voor de inschatting van de bestuurskracht van een gemeente; de monitor biedt enkel beschrijvende informatie en is als schets een opstap naar de visitatie waar er ruimte is voor duiding en verklaringen bij de cijfers. De volgorde en variatie in perspectieven die via de verschillende gesprekspartners tijdens de visitatie aan bod kwamen bleek een goede keuze. Er werd gewerkt van buiten naar binnen: eerst kwamen de adviesraden aan bod, vervolgens de administratie, management en ten slotte het college van burgemeester en schepenen. Op die manier werd een genuanceerd en veelzijdig beeld opgebouwd. 35

36 De gemengde samenstelling van de visitatiecommissie werd ook het onderzoeksteam ook als een pluspunt ervaren. De mix van onderzoekers, experten (VVSG) en vertegenwoordigers uit andere (deelnemende) gemeenten bleek nuttig en noodzakelijk om een goed beeld te verkrijgen van de bezochte gemeente. Ten slotte is het onderzoeksteam ervan overtuigd dat het traject ook gunstige proceseffecten heeft opgeleverd; het doorlopen van het traject betekende een meerwaarde voor zowel de gevisiteerde als de visiterende gemeenten doordat op een laagdrempelige en rechtstreekse wijze ideeën, ervaringen en praktijken konden worden uitgewisseld en zelfreflectie over de eigen werking als lokaal bestuur gestimuleerd en gevoed werden. Naast bovenstaande algemene ervaringen, ziet het onderzoeksteam ook nog een aantal praktische aandachtspunten en verbeterpunten, in het bijzonder voor het visitatieproces. De telefonische toelichting bij de uitnodiging voor deelname aan het traject bleek nuttig naar verwachtingenmanagement bij de gemeenten. Zo werd duidelijk gemaakt wat het traject als doelstelling had en wat het niet was. Dit hielp om draagvlak te creëren voor het proces. Het voorgesprek, met burgemeester en secretaris voorafgaand aan het eigenlijke visitatiebezoek, bleek een nuttig naar verwachtingenmanagement en als eerste duiding bij het cijfermateriaal uit de monitor. Het gesprek vormde op zijn beurt nuttige input voor het voorgesprek van de visitatiecommissie onderling aan het begin van het eigenlijke visitatiebezoek. Zo konden meteen al enige toelichting en duiding bij de cijfers gedeeld worden tussen de leden van de visitatiecommissie waardoor deze met een zelfde basiskennis de gesprekken met de verschillende stakeholders konden aanvatten. De monitor heeft zijn beperkingen omwille van de louter beschrijvende informatie (cf. supra) maar vormde niettemin een nuttig onderdeel; het vormde een leidraad voor bijzondere aandachtspunten voor elke individuele gemeente die aan bod moesten komen tijdens de visitatiegesprekken. Er is nood aan een sterke sturing bij de uitnodigingen van de verschillende gesprekspartners binnen een gemeente. In het doorgelopen proces had het 36