Een praktijkperspectief op de rolverdeling in teams in het mbo

Transcriptie

1 Een praktijkperspectief op de rolverdeling in teams in het mbo Verslag slotbijeenkomst 16 september 2014 Door: Patricia Brouwer & Carlos van Kan, Expertisecentrum Beroepsonderwijs Samen met twaalf opleidingsmanagers en hun teams onderzocht ecbo in opdracht van het ministerie van OCW de rolverdeling in mbo-teams. Meer precies hebben de onderzoekers in kaart gebracht welke rationales (overwegingen) een rol spelen bij de totstandkoming en praktische inrichting van de rolverdeling in mbo-teams. Om het onderzoek Praktijkperspectief op de rolverdeling in teams af te ronden organiseerden ecbo en OCW op 16 september een slotbijeenkomst in s- Hertogenbosch. Doel Met de bijeenkomst wilden de onderzoekers samen met de aanwezigen het afgeronde onderzoek kritisch bespreken en duiding geven aan de bevindingen. Meer concreet werd beoogd om mogelijke vervolgactiviteiten van en/of denkrichtingen voor opleidingsmanagers aan te scherpen en verder te concretiseren naar aanleiding van de onderzoeksbevindingen. Voor de slotbijeenkomst waren opleidingsmanagers van mbo-instellingen en mensen die op landelijk (beleids)niveaus acteren uitgenodigd. Als voorbereiding op de bijeenkomst ontvingen de genodigden de conceptrapportage (de definitieve rapportage verschijnt binnenkort op de website van ecbo). Opzet Passend bij de doelstelling, was de bijeenkomst was opgezet met een interactief karakter. Onderzoekers Patricia Brouwer en Carlos van Kan startten de middag met een toelichting op de onderzoeksresultaten. Met deze informatie in hun achterhoofd gingen de deelnemers met elkaar in gesprek over de betekenis van de onderzoeksresultaten vanuit hun inzicht in en ervaring met de rolverdeling in teams in de praktijk. Er waren drie ronde tafels, waar respectievelijk het operationeel niveau, het tactisch niveau en het strategisch niveau centraal stonden. De deelnemers begonnen met het invullen van een vragenlijst waarin zij aangaven wat in hun praktijk de huidige en gewenste stand van zaken is met betrekking tot rationales ten aanzien van de rolverdeling. Deze vragenlijst is gebaseerd op het model waarin de gevonden niveaus, rationales en aspecten worden weergegeven. De ingevulde vragenlijst en de daaruit voortvloeiende discrepanties tussen de perceptie van deelnemers ten aanzien van de huidige en gewenste situatie vormden de basis voor het gesprek aan de ronde tafel. Er stonden per tafel drie vragen centraal: Bij welke rationale(s) is het grootste verschil te constateren tussen de huidige en gewenste situatie, en waarom is dat zo? Wat kan een teammanager doen binnen zijn team om (meer) richting de gewenste situatie te komen? Welke condities en/of faciliteiten zijn er vanuit de instelling nodig om de teammanager te ondersteunen om (meer) richting de gewenste situatie te komen? De rolverdeling in teams in het mbo ecbo 1

2 Naar aanleiding van de discussies aan de ronde tafels schreven de deelnemers de belangrijkste discussiepunten op een flip over ter inbreng in de afsluitende plenaire discussie. Na drie kwartier wisselden de deelnemers van tafel. Hieronder worden de belangrijkste discussiepunten en bevindingen weergegeven. Deze zullen ook worden uitgewerkt in de nog te verschijnen publicatie op basis van de conceptrapportage en deze slotbijeenkomst. De publicatie zal verschijnen als volledig onderzoeksrapport en in een versie voor teammanagers waarin het instrument centraal staat dat tijdens deze middag de discussiestarter vormde. Discussiepunten en bevindingen ten aanzien van het operationele niveau 1 De wenselijkheid van een flexibele rolverdeling hangt af van de lokale team situatie Bekijk je als team de rollen ieder jaar opnieuw of minder vaak? Dit hangt onder andere af van het aantal studenten en de ontwikkeling daarin (krimp of groei) en van het aantal beschikbare stageplaatsen. Als het aantal groepen studenten constant blijft, blijft de rolverdeling vaak constant. Het team houdt in dat geval de rolverdeling van vorig jaar aan. In de praktijk bekijk je als team de rolverdeling ieder jaar opnieuw, ook al kan de conclusie zijn dat de rollen grotendeels hetzelfde blijven. Er is een verschil tussen grote en kleine teams in flexibiliteit van de roverdeling. Bij kleine teams liggen de rollen meer vast, bij grote teams wordt in de praktijk meer geschoven. Er is een verschil in flexibiliteit van de rolverdeling tussen teams met reguliere nieuwe instroom van collega s en meer stabiele teams. Bij teams met nieuwe instroom wordt bij de werving van de nieuwelingen vaak al met rolverdeling rekening gehouden. De nieuwe collega weet zodoende wat hij/zij komt doen en wat ter verwacht wordt. Het teambelang is belangrijker dan het individuele belang bij de rolverdeling in een team met veel nieuwe collega s. Er wordt vaak eerst gekeken wie wat doet in oude team. Maar het kan ook zijn dat een nieuwe collega geschikter is voor een bepaalde rol. Als binnen team daarover gepraat wordt, dan heeft de zittende docent er ook begrip voor dat de rolverdeling moet veranderen. Het teamdoel is hierbij leidend. In de praktijk is de wisseling van rollen binnen een team beperkt, de meeste rollen blijven bij dezelfde (groep) teamleden liggen gedurende de jaren. Het kan onrust geven bij teamleden als dat steeds zou gaan wisselen. Het is de vraag hoe groot de relevantie van rollen is binnen het dagelijks werk in een team. Rollen maken een klein deel van de tijd uit; veruit de meeste tijd zijn teamleden bezig in hun rol van docent. Voor de overige rollen gaat het misschien om 10% van de tijd. Er vindt binnen sommige roc s regelmatig roulatie van rollen plaats, ook voor teammanagers. Teammanagers gaan bijvoorbeeld na drie jaar naar een ander team. Rolroulatie is nuttig, verandering doet goed en geeft nieuwe inzichten en perspectieven. Het kost echter tijd om veranderingen door te voeren en tot een goed werkend team te komen. 2 Het doorbreken van een rolverdeling op basis van verworven rechten vraagt om een dialoog in het team 2 ecbo Slotbijeenkomst 16 september 2014, verslag

3 Rolverdeling op basis van verworven rechten is niet perse negatief. Het kan ook samenhangen met kwaliteit. Dat wil zeggen, als iemand iets lang doet dan kan hij/zij dat vaak goed, of hij/zij doet het al zo lang omdat hij/zij veel expertise heeft op dat terrein. Rolverdeling aan de hand van verworven rechten heeft een negatieve klank, maar het kan ook op basis van expertise of geschiktheid zijn. Dit laatste is goed, dan doet iemand iets waar hij/zij goed in is. Maar wat als iemand te lang in een positie blijft zitten en niet meer de beste persoon op die plek is? In dat geval zal de teammanager het gesprek met het teamlid aan moeten gaan. Gesprekken over een andere rol met oudere docenten lopen vaak moeizaam. Dit komt deels doordat hier in het verleden vaak laks mee is omgegaan. Teamleden konden lang hun gang gaan. Nu moeten ze het opeens anders gaan doen. Voor een ander deel komt dit omdat niet iedere manager deze gesprekken goed kan voeren. Verworven rechten zijn vaak de basis voor de rolverdeling in de praktijk, maar daar zou je wel vanaf willen. Verworven rechten zijn niet wenselijk. Het gaat om de vraag waar het team naar toe wil. Als de teammanager discussie over de rolverdeling niet aangaat, dan krijg je situaties met verworven rechten. Als je de rolverdeling als teammanager opengooit binnen een team door dit te bespreken, dan kun je verworven rechten doorbreken. Andersom geldt dat teamleden hun collega s en manager moeten aanspreken en ter discussie stellen waarom de rolverdeling zo is en of het niet anders/beter kan. 3 De ideale rolverdeling in het teammoet worden gezien als een stip aan de horizon De ideale rolverdeling is bij groeiende teams lastig te bereiken. Er is een beperkt aanbod van goede docenten, waardoor je als teammanager niet alle gewenste competenties kan vinden. De ideale rolverdeling is in een situatie van krimp tevens lastig te bereiken. Dan gaat het binnen teams vaak om functionaliteit: het werk moet gebeuren, dus iedereen doet wat gebeuren moet. Individuele geschiktheid moet worden bezien vanuit de huidige situatie en wat hierin mogelijk is. Individuele geschiktheid kan op diverse manieren door de teammanager beoordeeld worden (bijvoorbeeld studenttevredenheid) en de teammanager heeft instrumenten om hierop te sturen. Het ene teamlid heeft meer capaciteit zich te ontwikkelen dan de andere, met die diversiteit moet je als teammanager omgaan. Er zijn grote verschillen tussen teams in hoe de rolverdeling verloopt en uitpakt. Niet alleen binnen dezelfde branche, maar ook tussen branches. Bij techniek zitten andere typen mensen dan bij welzijn. Wat helpt bij de rolverdeling is als teams elkaar (ook informeel) ontmoeten zodat uitwisseling van ideeën plaats vindt. Ook kan je als teammanager de expertise uit het ene team naar ander team halen, een teamlid draait dan bijvoorbeeld op een bepaald thema mee in een ander team. Dat zorgt ervoor dat teams worden opgeschud. Ook jonge docenten binnenhalen en binden brengt vernieuwing. 4 Professionele ontwikkeling kan roldiversiteit in een team bevorderen Scholing van zittende teamleden helpt ook om rollen vervuld te krijgen binnen het team, het hoeft niet perse door werving te gebeuren. De rolverdeling in teams in het mbo ecbo 3

4 Persoonlijke ontwikkeling van docenten kan gestimuleerd worden met de salarismix. Instellingen kunnen verschillende functies creëren, bv junior, medior of senior docent. Dit kan motiverend werken voor opleiders: als je gewoon les blijft geven, blijf je in schaal LB. Wil je naar schaal LC dan kun je je rollenpakket in het team uitbreiden. 5 Er zijn verschillende rolopvattingen; vanuit het idee van de opleider als alleskunner en vanuit het idee van de opleider als specialist Het is de vraag hoe rollen onderling verdeeld worden in het team. Sommige rollen zou iedereen moeten hebben, zoals de rol teamspeler. Andere kan zijn er rollen die je kunt verdelen, bijvoorbeeld de rol curriculumontwikkelaar. Aan de andere kant kun je beargumenteren dat iedereen in het team alle rollen moet kunnen aannemen. De ervaring is dat de verdeling van rollen ten aanzien van de BPV zijn verschillend verdeeld binnen teams. Ofwel iedereen doet dat, of er is een bepaald aantal docenten die dat doet. Een afweging hierbij is de druk voor de betrokken bedrijven. Je wilt als team niet dat de bedrijven met te veel verschillende mensen te maken hebben. 6 Afstemming moet vooral gaan over het primaire proces, met daarbij de blik naar buiten gericht Organisatorische afstemming vindt heel veel plaats in teams, misschien wel te veel. Dit komt doordat veel roc s nu onder druk staan, waardoor er veel veranderingen zijn. Ook bij fusies ben je als team veel met organisatorische zaken bezig, inclusief weerstand onder meer door verschillen tussen organisaties. Je zou als team eigenlijk meer onderwijsinhoudelijk en extern willen afstemmen. Juist op dit punt zijn teamleden zeer gemotiveerd. Wat helpt om meer te richten op onderwijskundige en externe afstemming is een goede ondersteuning om teamleden taken uit handen te nemen, zoals kopiëren. Dit geeft docenten meer tijd om zich te richten op de onderwijsinhoud en externe relaties. Het primaire proces vraagt veel tijd, daardoor is er weinig tijd voor andere taken. Dus hoe zinvol is de discussie over afstemming; in essentie moet je doen wat je moet doen als teamlid, er is weinig om over af te stemmen. Afstemming binnen het team is belangrijk want er moet binnen teams goed op elkaar worden ingespeeld. Discussiepunten en bevindingen ten aanzien van het tactische niveau 7 Besluitvorming in het team vraagt om maatwerk van de teammanager Autocratische besluitvorming is niet gewenst in het team want draagvlak voor de besluitvorming is van belang. Soms gebeurt het echter wel, soms moet je als teammanager wel de knoop doorhakken. Dit gebeurt in het geval van externe druk of als er sprake is van existentiële bedreiging. Hoe de besluitvorming verloopt hangt heel erg af van de cultuur in het team en of er ruimte voor overleg is. In sommige teams is dit laatste niet het geval. Leeftijdsopbouw gerelateerd aan ervaringen heeft invloed op de besluitvorming in het team. Over het algemeen geeft senioriteit een zwaardere stem bij besluitvorming. Het team is een business unit, cohesie is van belang zodat iedereen bijdraagt vanuit zijn of haar kwaliteiten. Ideaal zou zijn wanneer mensen gewaardeerd worden op hun 4 ecbo Slotbijeenkomst 16 september 2014, verslag

5 kwaliteiten en de rollen worden verdeeld op basis van de kwaliteiten die aanwezig zijn in het team. Democratische besluitvorming zou de ideale situatie zijn in teams maar dit is niet altijd mogelijk. 8 Vrijheid in teamontwerp zorgt voor verschillen tussen teams Het team heeft nu veel invloed op het teamontwerp. Er zou instellingsbreed meer afstemming moeten komen over het teamontwerp, nu is er vooral sprake van vrijheid blijheid. Je hebt te maken met kaders ten aanzien van het teamontwerp. Er is hierdoor beperkte ruimte om dit als team zelf vorm te geven. Teams kijken ook wel eens met jaloezie naar elkaar, ze zien dan hoe goed het loopt bij andere teams. Dit komt omdat teams in dit opzicht zo van elkaar verschillen. Er zijn zeker ook teams die als team een onvoldoende scoren. Het is vaak zo dat je als teammanager met je teamleden aan een goed team bouwt en dat het team dan weer wordt afgebroken omdat het vernieuwd moet worden. 9 Interne mobiliteit kan flexibeler worden ingezet om de kwaliteit van een team te verbeteren Interne mobiliteit is vaak vanuit de teammanager geïnitieerd. Dit zou ook meer vanuit de docenten zelf moeten komen. Interne mobiliteit kan worden ingezet om teamleden te laten doorgroeien en mensen vanuit hun expertise in te zetten in andere teams. Dit gebeurt beperkt omdat er veel vaste kaders lijken te zijn. Om het werk aantrekkelijk te houden zou je binnen een team moeten rouleren van rollen en functies en de interne mobiliteit beperkt houden. Ten aanzien van interne mobiliteit is er concurrentie bij het werven van teamleden van andere teams. Sommige teamleden zijn bij verschillende teams gewild. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn teamleden uit te wisselen tussen teams en om zo expertise van mensen teamoverstijgend in te zetten. Sommige teamleden hebben de ambitie om meer de managers kant op te ontwikkelen. Deze wens kan in de praktijd niet altijd vervuld worden. 10 Vraagarticulatie ten aanzien van de eigen loopbaanontwikkeling moet vanuit het team komen Er zou meer ruimte moeten zijn voor loopbaanontwikkeling van teamleden en aandacht voor vraagarticulatie ten aanzien hiervan. Bij (functionerings)gesprekken en beoordelingen merk je als teammanager dat sommige mensen helemaal niets willen. Er zijn ook mensen die weinig ambitie hebben. De docent moet zich binnen zijn of haar eigen functie kunnen blijven ontwikkelen. Je wilt bijvoorbeeld niet dat docenten gepromoveerd worden en als gevolg daarvan verder van het primaire proces af komen te staan. Het lerarenregister wordt in 2017 vastgelegd. Docenten moeten hun bekwaamheid blijven bijhouden en ontwikkelen. De vraag is hoe dat aangestuurd gaat worden vanuit de organisatie. De teammanager is degene die de opleidingsplannen voor de teamleden en het team zou moeten maken, niet HRM. De rolverdeling in teams in het mbo ecbo 5

6 11 Zelfsturende teams moeten de balans vinden tussen kaders en ruimte Doelen moeten binnen het team tot stand komen, rekening houdend met de gegeven kaders. Het team moet een visie hebben en daar zelf richting aan geven. De uitvoering van het onderwijs moet je aan de teams laten. Het operationele proces in het algemeen moet je vooral bij de teams laten en de teamleden hier zo veel mogelijk vrijheid in geven. Je hebt als team te maken met financiële kaders. Deze beperken waar je over kunt besluiten als team. Het is van belang als team je cirkel van invloed te gebruiken. Er moet een externe gerichtheid plus ondernemerschap in je team aanwezig zijn: wat wil de buitenwereld nu? Idealiter bestaat een zelfsturend team uit een kernteam met een flexibele schil daar omheen. Het is wenselijk om zo veel mogelijk de besluitvorming laag te beleggen in de teams. Docenten moeten veel meer gaan van onderwijsuitvoerder naar onderwijsmaker. Je moet als teamlid het evenwicht bewaken tussen rechten en plichten; je hebt recht op scholing maar het is ook een plicht je te scholen als je kijkt naar het professioneel statuut en het lerarenregister. Het is de vraag hoe je de juiste balans vindt tussen vrijheid in het team (team aanzien van ontwerp, plannen, onderwijsinhouden) en de noodzakelijke bureaucratie. 12 De teammanager moet als een spin in het web fungeren Je moet als teammanager de continuïteit van je eigen team waarborgen. Je hebt als teammanager de verantwoordelijkheid voor tevreden klanten en de kwaliteit van het product dat je als team levert. Er moeten richtinggevende kaders zijn voor het team als basis van zelfsturing. Richting geven kan onder andere via het teamplan. Het team is nooit af. Tevens heb je elkaar continue nodig. De teammanager zou een soort coach moeten zijn om teams hierbij te begeleiden. De teammanager heeft een cruciale rol in zelfsturende teams. Hij of zij is de spin het web. 13 Doorlopende aandacht voor teamontwikkeling is van belang voor het behalen van de teamdoelen Teamleden hebben vertrouwen in elkaar en in de studenten nodig om beter te functioneren en te ontwikkelen. Teamleden moeten leren taakvolwassen te zijn. Ten aanzien van teamontwikkeling werk je toe naar een gewenste situatie. Hierbij is het van belang dat je als team doen waar je aan toe bent, met andere woorden, zoek de zone van de naaste ontwikkeling. De vraag: is hoe rijp is een team? Een team moet op elkaar ingespeeld zijn wil het succesvol zijn. Een team moet zich hierin ontwikkelen. 6 ecbo Slotbijeenkomst 16 september 2014, verslag

7 Discussiepunten en bevindingen ten aanzien van het strategische niveau 14 Het bestaansrecht van teams zit in het aansluiten op de vraag van het afnemend bedrijfsleven Het is belangrijk je af te vragen wie de klant van het team is? Er zijn veel klanten; onder andere ouders, leerlingen en bedrijven. Van belang is om aan vraagarticulatie te doen en vragen op te halen bij bedrijven. Teams moeten werken aan de behoefte van afnemers want dit vormt hun bestaansrecht. Teams moeten aansluiten bij de vraag van het afnemend bedrijfsleven èn de behoefte van de student. Deze twee wensen zijn niet altijd in overeenstemming. Het werkveld vraagt in toenemende mate om 21st century skills en studenten willen vooral doen. Het curriculum van teams moet het curriculum van morgen zijn en teams moeten zich afvragen: wat is er over vier jaar nodig in de arbeidsmarkt? Teams moeten hier dynamisch mee omgaan en kunnen inspelen op toekomstige ontwikkelingen. In de junibrief van de minister wordt gepleit om meer regionale afstemming tussen onderwijs en bedrijfsleven. Daarnaast is er een focus op 21 century skills. De vraag is hoe vanuit de wensen van de arbeidsmarkt de teams te bemensen en de rollen te verdelen. Ideaal is als een team in staat is de behoefte van het bedrijfsleven voortdurend te detecteren. De vraag is wie in het team is ertoe in staat deze behoefte inventarisatie bij het bedrijfsleven te doen? Hier moet het team rekening mee houden bij de rolverdeling. Vraagarticulatie is een uitdaging voor zowel scholen als bedrijven. Het KD legt het wat vast maar regionaal/lokaal wordt het wat niet altijd herkend. Ook is het lastig te articuleren welke eisen je als bedrijf stelt aan een student. 15 Teamwerken is doorgedrongen in het mbo, nu is het zaak verder te werken aan teamontwikkeling Er zijn binnen roc s de laatste jaren grote stappen gemaakt als het gaat om teamwerken. Het beeld van de docent als koning in eigen klaslokaal is nu echt achterhaald. Teamleden zijn echter niet allemaal vaardig in het samenwerken, de benodigde samenwerkingscompetenties ontbreken soms. Je kunt een opleidingsteam met een voetbalteam vergelijken; niet elk team is een eredivisieteam, er zijn ook amateurteams. Dit besef, dat niet elk team even goed is en verschilt in de fase van ontwikkeling waar het in zit, dringt steeds meer door. Team functioneren varieert tussen teams, afhankelijk van de teamontwikkeling en de teamsamenstelling. Er is verschil in team functioneren tussen roc s maar ook binnen roc s. Ook de organisatiestructuur waarin teams zich bevinden maakt uit voor hoe een team functioneert. Wat betreft visievorming is nog een slag te maken in de ontwikkeling van teams. De vraag is: is er een visie in het team? Is een team in staat om een visie te ontwikkelen? Stimuleert de instelling dit? 16 De teammanager moet kunnen schakelen en het team moet flexibel zijn bij het omgaan met verschillen Als teammanager is het nodig voortdurend te kunnen schakelen tussen het bewegen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit schakelen is een grote uitdaging voor teammanagers. De rolverdeling in teams in het mbo ecbo 7

8 Welke afwegingen teams maken op strategisch niveau hangt af van de situatie en lokale context. Het team moet hier flexibel in zijn. De kracht van een leider zit er in te kunnen wisselen tussen typen leiderschap. Zowel gedelegeerd als visionair en gespreid leiderschap zijn nodig, afhankelijk van de situatie. Leiders moeten kunnen omgaan met verschillen in teamleden, net als docenten moeten kunnen omgaan met verschillen in leerlingen. Omgaan met verschillen vertaalt zich in gespreid leiderschap. Er is veel variatie in doelstellingen van teams, het niveau waarop ze opereren, de politieke omgeving en de mate van teamontwikkeling. Dit geeft aan in welke complexe en telkens veranderende omgeving teams opereren. Wat ideaal is voor het behalen van lange termijn doelstellingen hangt af van bovenstaande kenmerken van het team en de omgeving. Een team moet kunnen meebewegen en niet star en inflexibel zijn. 17 Continue zelfreflectie en professionelere ontwikkeling is van belang voor de team effectiviteit Zelfreflectie in het team is belangrijk voor het bepalen van de benodigde scholing. Er ontstaat in de zorg bijvoorbeeld en ander beroepsbeeld, dit heeft effect op de professionalisering van teamleden. Niet alle teamleden zijn in staat tot zelfreflectie om hun scholingsbehoefte te formuleren. Dit blijft een aandachtspunt voor de leidinggevende. De ervaring is dat zelfreflectie bij teams nog niet voldoende ontwikkeld is. Er moet meer aandacht zijn in teams voor professionele ontwikkeling via werkplekleren. Daarvan leren docenten het meest. Maar dit moet dan wel georganiseerd worden. Er is nu vanuit beleid veel aandacht voor hoger opgeleide docenten, bijvoorbeeld via de Lerarenbeurs. Maar hoog opgeleid betekent niet automatisch dat je een goede docent bent. Dit roept de vraag op wat de verhouding is tussen schools leren en leren op de werkplek? En ook de vraag: waar komt het geleerde van een masteropgeleide docent terecht? Nu vaak krijgen masteropgeleide docenten overstijgende rollen of rollen met meer diepgang, bijvoorbeeld onderwijsontwikkelaar. Van belang is om masteropgeleide docenten ook voor de klas te houden, want hun kennisoverdracht in de klas kan ook een meerwaarde zijn. Het is van belang om de professionalisering in een team voortdurend op de agenda te houden. Het gevaar is dat de aandacht verwatert en er geen aandacht meer voor is door waan van alle dag. Reflectievermogen is voortdurend nodig om te zien op welke vlak professionalisering nodig is. Het liefst is reflectie niet alleen afhankelijk van de leidinggevende maar ontstaat dit in de dagelijkse onderlinge interactie tussen teamleden. 8 ecbo Slotbijeenkomst 16 september 2014, verslag