PROCES. waardeoptimalisatie. Personeel is de sleutel tot waardecreatie. pre-pack, PERIODIEKE BEDRIJFSWAARDERING. Inzicht in maatregelen voor

Transcriptie

1 uitgave van het MEI 2014 pre-pack, doorstart na faillissement? BETREK EEN RV BIJ HET PROCES PERIODIEKE BEDRIJFSWAARDERING Inzicht in maatregelen voor waardeoptimalisatie Personeel is de sleutel tot waardecreatie VanWaarde9.indd :31

2 vanwaarde Inhoud Colofon Voorwoord Chris Denneboom Insight Regelmatige bedrijfswaardering De stelling Bij bedrijfswaardering moet er meer aandacht zijn voor de cultuur van de onderneming Het thema Pre-pack, doorstart na faillissement? De transactie Participatie is belangrijk voor de continuïteit van ons bedrijf De deskundige Personeel is de sleutel tot waardecreatie Opmerkelijke overname colofon Redactie Chris Denneboom Gerben Remmerde Eindredactie Frank van Ee Tekstproductie Intervolvement Communications Copyright NIRV Van Waarde is het (digitale) magazine van het NIRV (Nederlands Instituut voor Register Valuators) met opiniërende artikelen over de huidige financiële en economische actualiteit en business valuation. Het magazine verschijnt 4 keer per jaar Ontwerp/Vormgeving EtopiaBdB, Haarlem Reacties info@vanwaardemagazine.nl Wilt u het magazine ontvangen? Mail dan naar info@vanwaardemagazine.nl 2

3 vanwaarde voorwoord Van de redactie In de media verschijnen steeds meer berichten over het aantrekken van de economie. Er is licht in de duisternis, maar we hebben we nog een lange weg te gaan. Inzicht in hoe u er als ondernemer voor staat, kan wellicht helpen bij de verdere bepaling van uw bedrijfsstrategie. In deze editie vertelt een Register Valuator hoe een periodieke bedrijfswaardering hierbij uitkomst kan bieden. Misschien heeft u er wel eens over nagedacht om medewerkers meer te betrekken bij uw bedrijf. Een goede optie kan medewerkersparticipatie zijn. Dan kan op vele manieren. In deze editie leest u een verhaal uit de praktijk. Locatie, gebouwen, machines, aanbod van producten en diensten. Zomaar een greep uit de tastbare zaken die wij, Register Valuators, meenemen bij het bepalen van de waarde van een bedrijf. Lastiger wordt het echter wanneer het gaat om zaken waar niet zomaar een prijskaartje aan valt te hangen zoals management, personeel, cultuur en gedrag. De vraag is of die ontastbare zaken moeten én kunnen worden gewaardeerd. Want hoe meet je de cultuur van een onderneming? En wat te denken van het management? Wat betekent het voor de waarde en het bestaansrecht van een onderneming als een heel managementteam vertrekt? Hoeveel invloed heeft het personeel op de waarde van een onderneming en in hoeverre is dat te beïnvloeden? In deze editie laten deskundigen uit diverse beroepsgroepen hun licht schijnen over thema s die verbonden zijn aan gedrag en cultuur van een organisatie. In dit nummer ook aandacht voor de rol die RV s spelen bij een faillissement of pre-pack. Wat is hun toegevoegde waarde in deze acute situaties? Ik wens u wederom veel leesplezier en zonnige zomermaanden toe. Chris Denneboom voorzitter PR-commissie 3

4 vanwaarde Regelmatige bedrijfswaardering Wilt u gericht werken aan de opbouw van een toekomstig pensioen of succesvolle overname over, zeg, een jaar of drie, vijf of tien? Dan kunt u als ondernemer veel voordeel behalen wanneer u periodiek uw bedrijf laat waarderen door een Register Valuator (RV). René van Dijk, RV en adviseur bij PKF Wallast legt uit. INZICHT IN MAATREGELEN VOOR WAARDE- OPTIMALISATIE Een bedrijfswaardering als periodieke meting is een dienst waar veel vraag naar blijkt te zijn. Van Dijk: Hiermee kunnen ondernemers samen met een RV een prognose van de toekomstige waarde maken, en daardoor beter sturen op waardecreatie. HOE WERKT HET Het begint met het maken van een prognose. Die dient als basis voor de waardering. Vervolgens bekijken we zo n tien parameters die voor het bedrijf het meest relevant zijn. Werkkapitaalbeheer bijvoorbeeld, en/of margesturing of beoordeling van de geldstromen naar aandeelhouders, financiering en structurering van vastgoed. Sommige zaken zijn waardeverhogend, andere aanpassingen voorkomen discussies bij verkoop. De volgende stap is het schetsen van enkele scenario s, ook cijfermatig. Als een ondernemer een pensioen wil genereren uit de verkoop van zijn zaak, dan kijken we naar hoe hij er nu voorstaat en wat het effect is als we op bepaalde punten gaan bijsturen. Een ondernemer moet weten waar hij over een aantal jaar wil staan, en of zijn investering dat waard is. EEN VOORBEELD UIT DE PRAKTIJK Twee eigenaren van een architectenbureau met twintig man in dienst, willen over tien jaar stoppen. Samen hebben we een plan gemaakt om de waarde van de aandelen te optimaliseren, want dit vormt hun pensioen, stelt Van Dijk. We kijken dus naar waar zij in de tussentijd op moeten sturen. Vragen die je dan onder meer stelt zijn: hoe afhankelijk is de onderneming van de DGA? Hoe wenselijk is dat en hoe breng je daar verandering in? De vraag die nu speelt is het vinden van een opvolger. Als ze die tijdig vinden, dan is dat gunstig omdat ze dan beter voorbereid zijn. Cijfermatig kijken we naar hoe we het risicoprofiel kunnen verlagen en dus ook de disconteringsvoet. FREQUENTIE Wat zou de frequentie moeten zijn van de periodieke waardebepaling? Soms is dat eenmaal per jaar, soms twee. Dat is afhankelijk van de grootte van de onderneming en de wensen en doelstellingen van de eigenaren. De kortetermijndoelstellingen kunnen anders zijn dan de langetermijndoelstellingen. Een winstmaximalisatie in twee jaar is anders dan over vijf jaar een verkoopbare onderneming te hebben. Je moet tijd hebben om te sturen. Van Dijk merkt dat ondernemers soms tegen de kosten van een waarderingsrapport aanlopen. Je moet voor ogen houden wat het je oplevert, want met een realistisch plan kan een pensioen mogelijk zijn. De kosten hebben we bij PKF Wallast weten te beperken door keuzes te bieden. We kunnen een volledig rapport uitbrengen, maar vaak volstaat een beperkte scope met de belangrijkste onderdelen en waarde-indicatoren uitgelicht. Dit levert soms een besparing op van wel 75%. 4

5 insight...want met een realistich plan kan een pensioen mogelijk zijn. Voor meer informatie over een periodieke bedrijfswaardering, kunt u contact opnemen met een RV in de buurt: 5

6 vanwaarde Bij bedrijfswaarderingen moet er meer aandacht zijn voor de cultuur van een onderneming Arjan Slobbe Hwie-Yang Kwee Ik weet niet of het tegenwoordig meer zou moeten gebeuren, maar ik kan wel zeggen dat cultuur absoluut van belang is bij een bedrijfswaardering. Het kan zelfs een van de grote pijlers zijn voor het verdienen van geld. Zo heb ik een bedrijfswaardering uitgevoerd van een groep van kinderdagverblijven van allochtone signatuur. De culturele aspecten waren in dit geval erg bepalend voor de waarde. Maar ook zaken als arbeidsethos, de omgang met cliënten en religie kunnen van groot belang zijn. En ook het management is van grote invloed. Want de manier waarop zij leiding geeft aan een organisatie kan heel bepalend zijn voor het benutten van zogenaamde waardecreatoren binnen de onderneming en daarmee voor het succes van het bedrijf. Stel dat het management een zeer hoge arbeidsproductiviteit nastreeft. De werknemers zullen daar dan wel vatbaar voor moeten zijn. Een verschuiving in de work/life balance van werknemers of op maatschappelijk niveau kan van invloed zijn op het bedrijfsrendement en op de groeipotentie van de onderneming. En daarmee op de waarde van de onderneming. Gelukkig ben je als RV erop getraind alle relevante zaken goed in te schatten en te waarderen. Ook als het om culturele aspecten gaat. Het meest waardebepalend in een organisatie? Cultuur. En de dragers van die cultuur zijn medewerkers. Met hun bijbehorende normen, waarden en gedrag. Natuurlijk moet je machines en gebouwen waarderen, maar wat is die waardering waard als je niet naar de cultuur kijkt? Stel dat er twee bedrijven worden gewaardeerd omdat ze met elkaar willen fuseren. Er wordt dan vooral gekeken naar de financieel-juridische zaken: vullen de producten elkaar goed aan en wat kan het betekenen voor de winst? Meestal worden nog wel de visie en missie van beide organisaties meegenomen en wordt gekeken of het management met elkaar door een deur kan. Maar wat als de medewerkers niet met elkaar kunnen samenwerken, omdat de (werk)cultuur van beide bedrijven heel erg verschilt? Het is dan ook niet zo vreemd dat zoveel fusies mislukken. Te vaak krijgt cultuur geen plekje op de balans, de mensfactor wordt vergeten. Mensen zijn een kostenpost op de verlies- en winstrekening. Terwijl dat het belangrijkste onderdeel is binnen je organisatie. Al zou je er niet eens een bepaald bedrag aan hangen, belangrijk is dat je het bespreekbaar maakt. Daarmee hebben we het over de subjectieve waarde. Als je namelijk op tijd ziet dat er een gedrags- of cultuurverandering moet plaatsvinden, kun je daar voorafgaand aan de fusie op inspelen. Dat is vaak eenvoudiger en succesvoller dan zo n traject pas na de fusie in gang te moeten zetten. Arjan Slobbe, Register Valuator en Register Accountant bij Verhoff Hwie-Yang Kwee, oprichter en eigenaar van Id-entity 6

7 destelling 7 VanWaarde9.indd :31

8 vanwaarde pre-pack, doorstart na faillissement? BETREK EEN RV BIJ HET PROCES Michel Moeijes, curator bij Tanger Advocaten, schakelt RV s in als bij een faillissement activiteiten/ bedrijfsonderdelen of deelnemingen verkocht moeten worden. Dan is het advies van een RV onmisbaar. Die is erop getraind het belang in een onderneming te waarderen. Tegelijk ziet hij dat in Nederland steeds vaker pre-pack voorkomt, waarbij eveneens een rol voor RV s is weggelegd. 8 VanWaarde9.indd :32

9 hetthema Bij een faillissement heeft een curator de opdracht het bedrijf te verkopen. Alles van waarde, alle spullen zoals auto s en inventaris, wordt in opdracht van de bank getaxeerd door een taxateur. Hij bepaalt de executiewaarde, dat is wat het op een veiling zou opbrengen. Een bedrijf bestaat echter niet alleen uit spullen, ook uit goodwill: de ondernemingswaarde, dus de waarde van alle niet direct tastbare elementen. Bij een normale bedrijfsovername wordt de waarde bepaald door wat je als ondernemer in de toekomst kunt verdienen. Die factor heeft een grote invloed op de waarde van het bedrijf. Maar het vreemde is, constateert Moeijes, dat dit gegeven bij een faillissement omdraait. Dan zijn spullen ineens meer waard dan de onderneming. TOEKOMST Voor een curator is het moeilijk die ondernemingswaarde te bepalen. Een RV kan dat wel en is ook in staat om van een failliet bedrijf te bepalen wat in de toekomst wel verdiend kan worden. En dat kan een stuk interessanter zijn. Toch gebeurt dat in de praktijk heel weinig. Moeijes: Probleem is dat je een koper moet hebben. Bij een normale bedrijfsovername ga je samen het proces in en loopt het bedrijf gewoon door. De hoogste bieder krijgt het dan. Bij een faillissement wordt van de ene op de andere dag de stekker eruit getrokken. En wordt een curator aangesteld die twee weken de tijd heeft om de zaak af te ronden. Na die tijd vertrekt al het goede personeel en worden klanten nerveus, leveranciers stoppen met leveren, kortom je belandt in een acute situatie. Als je binnen die paar weken geen koper vindt, dan valt het bedrijf uiteen. In de praktijk zie ik dat negen van de tien MKB-bedrijven die failliet gaan klanten niet langer dan een paar weken vasthouden. Daarna is het vertrouwen weg. PRE-PACK IN OPKOMST In Angelsaksische landen kennen ze de zogeheten prepack. Dit is momenteel ook in opkomst in Nederland. In de één tot twee weken voorafgaand aan een faillissement kan er een stille bewindvoerder worden benoemd, de latere curator, legt Moeijes uit. Met hem/ haar kunnen partijen onderhandelen over een doorstart. Dus bij het uitspreken van het faillissement s morgens, kan bij wijze van spreken s middags de doorstart worden aangekondigd. Een ondernemer die bijvoorbeeld verswaren verkoopt, kan hier veel baat bij hebben. Als die failliet wordt verklaard, dan zijn vaak binnen een dag zijn klanten weg. Met een direct aansluitende doorstart niet. Wat doet de RV bij een pre-pack? Hij doet in één à twee dagen onderzoek naar de waarde van de onderneming. Net als de curator kan hij werken op no-cure-no-paybasis. Wanneer er dan geen geld beschikbaar is, wordt er niet uitbetaald. AANDELEN OF DEELNEMINGEN Moeijes voegt toe dat het advies van de RV ook belangrijk kan zijn als in een faillissement activiteiten/bedrijfsonderdelen of deelnemingen zitten die verkocht moeten worden. Vorig jaar was ik als curator betrokken bij een faillissement van een grote detailhandel. Deze onderneming had aandeelbelangen in een inkooporganisatie die verschillende winkels bevoorraadde. Volgens de inkoop- Bij een faillissement wordt van de ene op de andere dag de stekker eruit getrokken Een RV is onmisbaar bij een pre-pack-doorstartsituatie RV ONMISBAAR Bij een pre-pack is, in tegenstelling tot een faillissementsverkoop, geen sprake van marktwerking. Bij een pre-pack is meer tijd beschikbaar om een doorstart voor te bereiden dan bij een faillissement en bestaat dus de mogelijkheid dat er een behoorlijke prijs wordt betaald. Voor spullen is dat niet zo n groot probleem, die worden standaard getaxeerd, stelt Moeijes. Maar een belangrijke waarde is de goodwill-waarde van de onderneming. Een RV is in staat te onderzoeken en onderbouwen wat een onderneming waard is. In negen van de tien gevallen is het RVrapport mijn voornaamste onderhandelingsmiddel. Je kunt stellen dat een RV bij een pre-pack-doorstartsituatie onmisbaar is. organisatie was het belang hooguit een paar duizend euro waard. Toen heb ik een RV ingeschakeld. De aandelen zijn uiteindelijk voor euro verkocht, dankzij een goed onderbouwd RV-rapport. En dat is weer goed voor de crediteuren. 9 VanWaarde9.indd :32

10 vanwaarde Ruim twintig jaar geleden richtte Theo Spanjaart Intos Interieurmakers op. Hij begon met vijf medewerkers en inmiddels zijn er 120 mensen in dienst. Hoewel het geen vooropgezet plan was, zijn de aandelen in de loop der jaren verdeeld over acht mensen. Een goede zet volgens Spanjaart. Ik weet zeker dat we anders nooit zo n ontwikkeling hadden doorgemaakt. Participatie is belangrijk voor de continuïteit van ons bedrijf Al na een half jaar besloot ik een derde van de aandelen over te dragen aan een vriend, vertelt Spanjaart. Twee jaar later deed ik een percentage over aan een derde persoon en zo groeide het aantal participanten langzaam. Voorwaarde voor mij was en is dat het mensen zijn die zich bewezen hebben, maar ook goed in het team passen. Want wederzijds respect is belangrijk. Je moet veel voor elkaar over hebben. En juist in moeilijkere periodes moet je de last samen dragen. DEZELFDE FILOSOFIE Spanjaart staat nog steeds volledig achter de keuze voor participatie. Het is belangrijk voor de continuïteit van het bedrijf. Graag refereer ik daarbij aan de celfilosofie van ondernemer Eckart Wintzen. Die schrijft voor dat zodra een onderneming groter is dan vijftig man, je het moet opsplitsen. Doe je dat niet, dan ken je je mensen niet meer en creëer je robotten. Dat voorbeeld hebben we gevolgd. Alle acht participanten hebben hun eigen team. Ze kennen de mensen persoonlijk, weten wat er speelt. Belangrijk, want de menselijke waarde is bepalend voor je succes. Elke eerste woensdag van de maand komen de acht participanten bij elkaar. En het enige agendapunt is cultuurbehoud. Zo blijven de teams goed op elkaar afgestemd. VANZELFSPREKENDE BAAS Voor de toekomst overweegt Spanjaart meer participanten te betrekken via Stichting Administratie Kantoor (STAK). Maar zegt Spanjaart: Hoeveel participanten er ook zijn, het is essentieel dat één iemand de baas blijft. Wie dat is moet een vanzelfsprekendheid zijn. Immers, je wordt de baas als je het bent. Schakel een RV in Denkt u na over medewerkersparticipatie? Laat u dan bijstaan door een RV. Die is bij uitstek geschikt om een waardebepaling uit te voeren die als basis dient voor intredende (of uittredende) participerende medewerkers. De RV kan de waardering bovendien afstemmen met de fiscus. Zo kunnen fiscale risico s in de sfeer van loonheffing worden voorkomen. 10

11 detransactie je wordt de baas, als je het bent 11

12 vanwaarde Personeel is de sleutel tot waardecreatie Doe nu maar gewoon wat ik zeg, zo doen we het al 30 jaar 12

13 dedeskundige Waardecreatie is een delicaat schaakspel met twee kernelementen: kapitaal en mensen. Toch wordt due diligence nog steeds gedomineerd door diepe financiële analyse. En juist die ontastbare zaken, die 50-75% van de waarde kunnen vertegenwoordigen, zijn cruciaal voor waardecreatie. Vooral de mensen, hun gedrag en de cultuur. Mark Dercksen, operating partner bij Humatica, legt uit. Goed initiatief om zo de markt te gaan benaderen, werk maar verder uit Investeerders beseffen zich vaak onvoldoende dat medewerkers en hun gedrag de grootste invloed uitoefenen op prestaties en waarde, zegt Dercksen. Humatica is 10 jaar geleden opgericht om met feitelijke analyses te focussen op die zachte factoren. Daardoor worden organisatiegedrag en -prestaties minder vaag. Een beter inzicht in de organisatie kan ondernemers veel opleveren. Als je bereid bent beter te begrijpen hoe jouw organisatie werkt, gedrag te vergelijken en best practices te vinden, kan dat interessante kansen creëren om performance en waarde te laten groeien. PRODUCTIEBEDRIJVEN VERSUS SOFTWAREHUIS Bovenstaande is echter niet zo eenvoudig als het lijkt. Allereerst moet er een belangrijk verschil worden gemaakt tussen oude en nieuwe economieën. Dercksen: In een typisch oude economie als een productiebedrijf werden mensen vroeger al met een stopwatch geanalyseerd. Mensen kon men eenvoudig vervangen. Dat ligt anders bij bijvoorbeeld een innovatief softwarehuis waar kernontwikkelaars een fundamenteel onderdeel van de business zijn. Vertrekken zij, dan verdwijnt met hen de waarde. Hoeveel invloed medewerkers hebben op het behouden of creëren van waarde, verschilt dus per bedrijfstype. SCHUIVENDE PANELEN TUSSEN BRANCHES Toch is de scheidslijn tussen oude en nieuwe economieën niet zo scherp. Een typische oude economie als de muziekindustrie werd een aantal jaren geleden opgeschud door concurrentie uit onverwachte hoek. Apple en fileshare platforms verstoorden het business model tot in de kern. Concurrentie komt dus niet meer enkel vanuit bedrijven in dezelfde business. Organisaties moeten collectief bewust zijn van die bedreigingen en snel actie kunnen ondernemen om deze te voorkomen. Bovendien is snel participeren ook noodzakelijk voor het grijpen van kansen. En dat vereist collectieve behendigheid van management en medewerkers als geheel. 13

14 vanwaarde LANGDURIG SUCCES MINDER GEGARANDEERD Dercksen vervolgt: Een bedrijf meer dan een decennium succesvol runnen is niet meer gegarandeerd. Overleven is moeilijker. Rond de jaren zestig stonden bedrijven gemiddeld zestig jaar op de S&P beurs. Tegenwoordig is dat nog maar twaalf tot vijftien jaar. De enige zekerheid die organisaties hebben is dat ze te maken hebben met continue veranderingen waarop ze moeten inspelen. En jonge, snelgroeiende organisaties blijken dat beter te kunnen dan grote gevestigde spelers. Hoewel laatstgenoemde voldoende kapitaal en de best brains hebben, hebben zij geen aanpassingsvermogen meer in de genen. De kleine jongere organisaties zijn veel behendiger en succesvoller in het realiseren van business kansen. Die behendigheid is cruciaal om je bestaansrecht te waarborgen en om te groeien. Want andersom geldt ook: met de juiste combinatie van mensen, markt, timing en oplossing kun je heel snel excelleren. VOORBEELD VAN SCHAAKSPEL Als je een bedrijf ziet als een patroon van interacties, in plaats van als een Balans + V&W, kun je interessante dingen waarnemen, zegt Dercksen. Zo zijn de mensen in de blauwe cirkels typische spinnen in het web. Zo n persoon ontbreekt in de regio west. Bovendien, wanneer dit soort mensen vertrekken uit de organisatie, dan blijft er een lege huls over. Ook de oranje cirkel is interessant. Wanneer de relaties in die cirkel negatief zijn of ontbreken, worden stukken van de organisatie compleet geïsoleerd. Zo zal een innovatie uit regio west nooit in de rest van de organisatie aankomen en visa versa. Verder is er wellicht een mogelijkheid om de mensen in de paarse cirkels effectiever te maken. Als zij iets geniaals doen, maar de rest van de organisatie weet het niet, is er waarde te unlocken. Dercksen vervolgt: Humatica heeft gepionierd met het gebruik van gestructureerde analyses. Dergelijke analyses creëren zeer snel transparantie in het gedrag en de cultuur van een organisatie. Dit is nodig bij het creëren van verbeterpotentieel. Wanneer de cultuur gericht is op goede communicatie, samenwerking door de gehele organisatie en optimaal gebruik van het aanwezige talent, kan flexibel op de markt worden ingespeeld. WAT VALT ER TE LEREN? Dercksen: Om terug te komen op het begin van mijn verhaal: de ontastbare zaken bepalen 50-75% van de transactiewaarde van een bedrijf. Toch is slechts 8% van de due diligence budgetten bestemd voor analyse van de organisatie. We merken dat het belang van organisatie due diligence wel in toenemende mate wordt onderschreven, maar dat er gebrek is aan feitelijke objectieve hulp. Daar ligt onze focus. METEN VAN LENIGHEID Voor de analyse van ontastbare waarde en het veranderpotentieel zijn vijf onderwerpen relevant: 1. Heeft het bedrijf de behendigheid zich aan te passen en te innoveren? 2. Welke gedragspatronen zitten er in de organisatie (ref afbeelding)? 3. Waar zitten te veel en te weinig resources? 4. Hebben de juiste mensen de juiste rol? 5. Is er goed leiderschap en zijn de (performance) managementprocessen juist? 14

15 opmerkelijkeovername FOLLOW ME... Facebook is nu baasje van WhatsApp: 0 likes Facebook s hebzucht lijkt geen grenzen te kennen. Na Instagram en een mislukte overname van Snapchat heeft het vriendennetwerk nu WhatsApp overgenomen. Facebook-baas Mark Zuckerberg legde voor de overname van de berichtendienst een slordige 14 miljard euro neer. Een astronomisch hoog bedrag. Maar voor dat geld heeft Zuckerberg samen met zijn kornuiten wel toegang tot gegevens van honderden miljoenen gebruikers van de applicatie. En dat blijft niet zonder gevolgen. Veel appers vrezen voor uitwisseling van hun persoonlijke gegevens en schakelen over op concurrent Telegram. Die stond al een paar dagen na de overname op nummer één in de appstore. Toch zegt oprichter van WhatsApp Jan Koum, die plaatsnam in het bestuur van Facebook, dat appers zich geen zorgen hoeven te maken. Data als waar je woont, werkt en wanneer je jarig bent, heeft WhatsApp volgens hem nooit opgeslagen en ook bijvoorbeeld locatiegegevens worden niet verzameld. De overname door Facebook verandert daar volgens hem niets aan. 15

16 Heeft u het al gezien? De website van het NIRV heeft een nieuw jasje gekregen. Fris, modern en passend bij het succesvolle magazine Van Waarde. Met de vernieuwde website wil het NIRV vooral laten zien wat de leden kunnen betekenen voor (potentiële) eindgebruikers, namelijk waarderen in verschillende concrete situaties. Voor ondernemers, advocaten, DGA s en accountants moet het makkelijk worden om in contact te komen met onze leden wanneer ze hen willen benoemen als adviseur of onafhankelijke deskundige. Ook de technische functionaliteiten zijn verbeterd. Zo is de vindbaarheid verhoogd en hebben we nu een beter inzicht in de sitestatistieken. Benieuwd? Kijk snel op VanWaarde9.indd :32