De relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten. Vergelijkende casusstudies

Transcriptie

1 De relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten Vergelijkende casusstudies Naam : Annemiek Cecile Verkamman Studentnummer : adres : averkamman@gmail.com Studie : Master of Sciences in Accounting and Finance Begeleider : Prof. Dr. A.C.N. van de Ven, RA Versie : Definitief Datum : 27 Augustus 2010

2 Voorwoord Het is af. Eindelijk af. Als ik van te voren had bedacht dat het scriptietraject net zoveel tijd in beslag zou nemen als het hele studiecurriculum had ik direct besloten een longitudinaal onderzoek te doen. Dit stuk werk was niet tot stand gekomen als ik niet gesteund zou zijn door een groot aantal mensen, waarvan ik er een aantal hier speciaal wil bedanken: Allereerst Prof.van der Ven die me keer op keer met een paar rake opmerkingen weer op het goede spoor zette, zodat ik de rode draad niet uit het oog verloor. Daarnaast bleken de belangrijke tips van Prof. Verstegen om het onderwerp in te kaderen essentieel. Het onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de medewerkers van Agentschap NL, managers en adviseurs, bedankt! Jens, zonder jou was het niet gelukt. Koffie, thee, koekjes, maar belangrijker natuurlijk je onvoorwaardelijke steun. En natuurlijk ook mijn vader en schoonmoeder voor het opvangen en entertainen van de kinderen. Ja, kleintjes van me, jullie weten het niet, maar jullie waren eigenlijk de grootste motivatie om door te werken op het einde. -2-

3 Samenvatting Samenvatting Elke organisatie heeft een management control systeem en de variëteit tussen deze systemen is groot. Het vakgebied management control probeert deze verschillen tussen organisaties te verklaren. Er zijn vele factoren die samenhangen met de inrichting van management control systemen. In deze studie wordt de relatie tussen het gebruik, de organisatiecultuur en de activiteiten van de organisatie onderzocht. Aan de studie liggen drie theoretische modellen ten grondslag. Het eerste model bekijkt de management control sytemen door de bril waarvoor deze systemen gebruikt worden. Dit levers of control framework onderscheidt vier verschillende domeinen. Twee daarvan hebben betrekking op het gebruik van managementinformatie. Wordt dit bijvoorbeeld gebruikt voor het monitoren (gericht op verleden) of om bijvoorbeeld strategisch keuzes te maken (gericht op de toekomst)? Het tweede model is gericht op de organisatiecultuur en beschrijft 4 modellen voor een organisatie. De bepalende variabelen zijn flexibiliteit vs. beheersing en interne dan wel externe gerichtheid. Het derde model is een classificatie van archetypes van management control systemen op basis van de activiteiten die een organisatie uitvoert. De variabelen zijn (1) onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de werkzaamheden, (2) de mate van specificiteit van de in te zetten middelen en (3) de mate waarin achteraf vastgesteld kan worden wat de geleverde bijdrage van de betrokken is. Op basis van de theorie zijn twee verwachtingspatronen opgesteld op basis van de samenhang tussen deze modellen. Hierbij zijn een aantal vereenvoudigingen aangebracht om het onderzoek uitvoerbaar te houden. Het eerste patroon wordt gekenmerkt door diagnostisch gebruik van managementinformatie, een op stabiliteit gerichte organisatiecultuur en een lage onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van activiteiten. Het tweede patroon wordt gekenmerkt door een interactief gebruik van managementinformatie, een flexibele organisatiecultuur en een hoge onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de werkzaamheden. Omdat nog niet duidelijk was hoe de onderlinge relaties van de modellen er uit zien is gekozen voor een vergelijkende casusstudie. De drie onderzochte casussen zijn allen onderdeel van dezelfde overheidsorganisatie. Van te voren was al duidelijk dat de activiteiten van de casussen verschilden op het aantal te leveren producten en de specificiteit hiervan. Voor elke casus is het gebruik van managementinformatie vastgesteld door middel van interviews en de organisatiekenmerken zijn in kaart gebracht door middel van een vragenlijst onder medewerkers. Na analyse van de resultaten was het mogelijk om bij alle drie de casussen een van beide patronen te herkennen. Hierbij moet worden opgemerkt dat de -3-

4 Samenvatting generaliseerbaarheid laag is omdat het onderzoek bij één organisatie is uitgevoerd. Desalniettemin is dit onderzoek een eerste indicatie dat interactief gebruik van managementinformatie inderdaad samenhangt met een flexibele organisatiecultuur en een hoge onzekerheid t.a.v. activiteiten. Daarnaast lijkt het diagnostisch gebruik van managementinformatie de overhand te hebben bij de afdeling met een op control gericht organisatiecultuur en een lage onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de activiteiten. Er zijn legio mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Dit kan bijvoorbeeld gericht zijn op het verzamelen van meer data om het samengestelde model te kunnen onderbouwen dan wel verwerpen. Anderzijds zijn er onderzoeksrichtingen denkbaar die juist de relatie tussen de theoretische modellen verder uitdiepen door meer variabelen te bestuderen. Ten slotte is het ook mogelijk om nieuwe relaties toe te voegen zoals bijvoorbeeld de samenhang met de effectiviteit van een organisatie. -4-

5 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Hoofdstuk 1. Inleiding Management control systemen Variëteit van management control systemen Probleemstelling en doelstelling van het onderzoek Onderzoek naar het gebruik van managementinformatie Doelstelling 9 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Het gebruik van managementinformatie Organisatiecultuur: Het Concurrerende Waardenmodel Activiteiten en management control systemen, een indeling vanuit het perspectief van de transactiekostentheorie De transactiekostentheorie Transaction Cost theory of Management Control Constructie van het theoretische model Twee patronen voor het gebruik van managementinformatie Cultuur en het gebruik van managementinformatie Activiteiten en het gebruik van managementinformatie Patronen en de te onderzoeken relaties 23 Hoofdstuk 3. Methodologie en operationalisering van het theoretische model Keuze van de onderzoeksmethodologie Ontwerp van de casusstudie Selectie van de casussen Aanpak van het onderzoek Operationalisering van het theoretisch model Het gebruik van managementinformatie Karakterisering van de organisatiecultuur Karakterisering van de activiteiten 29 Hoofdstuk 4. Resultaten en analyse Beschrijving van het MCS systeem van NL Innovatie Beschrijving van de drie casussen Casus 1: Innovatieprogramma s Casus 2: EG Liaison; het kenniscentrum in Nederland voor het Europese kaderprogramma Casus 3: Innovatievouchers: Resultaten praktijkonderzoek Casus Casus Casus 3 43 Hoofdstuk 5. Discussie en conclusie Conclusie Het gebruik van managementinformatie Organisatiecultuur Activiteiten en archetypes Beperkingen van het onderzoek Aanbevelingen 51-5-

6 Hoofdstuk 1. Inleiding Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1. Management control systemen Een breed gedragen visie op Management control is dat het een middel is dat bijdraagt om de doelen van een organisatie te verwezenlijken. De traditionele rol van een management control systeem is het monitoren van organisatie output en het geven van feedback. Deze rol sluit aan bij de neoklassieke theory of the firm. Deze theorie gaat uit van rationaliteit van de beslisser en marktevenwicht. Hieruit volgt dat een bedrijf zich zal richten op de maximalisering van winst. Er is veel kritiek op deze ééndimensionale benadering van het bedrijfsdoel en ook de rationaliteit van de individuele beslisser wordt bestreden. Deze theorie biedt onvoldoende verklaring voor fenomenen als onzekerheid, beperkte rationaliteit, de aanwezigheid van zeer grote bedrijven en de dynamiek van aanpassingsprocessen (Scapens, 1994, Williamson, 1981). De oude institutionele benadering beschouwt organisaties als een organisch en dynamisch geheel. Het gedrag is voorspelbaar door het bestaan van routines, bedrijfsregels, sociale regels, gedragsregels en juridische regels, oftewel instituties. De ontwikkeling is pad afhankelijk, eerdere ervaringen, historische factoren, specifieke geschiedenis en specifieke bedrijfskenmerken kleuren het pad in de toekomst. In deze benadering is de institutie het onderwerp van analyse in plaats van rationele winstmaximalisering. Een ander verschil is dat de nadruk ligt op verandering in plaats van economisch evenwicht. Management accounting practices worden in deze theorie gezien als geïnstitutionaliseerde routines. Het is een set van regels, routines en gebruiken en een manier om naar een organisatie te kijken. Als dit systeem anders is ingericht wordt het beeld van de organisatie anders. Deze benadering is niet gericht op maximalisering en rationaliteit van een individuele beslisser. De instituties spelen in deze benadering de hoofdrol en zijn het voorwerp van onderzoek. Instituties bepalen de (in)formele spelregels van een organisatie en maken het gedrag voorspelbaar. In de oude institutionele visie op organisaties staat het veranderingsproces centraal, dit vraagt ook om andere instrumenten binnen het management control systeem. Dit was traditioneel gericht op waarden als voorspelbaarheid en stabiliteit met formele, solide en rigide procedures, gericht op control. In de nieuwe benadering moet het MSC flexibiliteit kunnen versterken en organisatorische veranderingen en innovatie en leerprocessen ondersteunen. Dit refereert aan waarden zoals spontaniteit, verandering, openheid, aanpassingsvermogen en responsiviteit. Bij het ontwerp van management control systemen is het vinden van de balans -6-

7 Hoofdstuk 1. Inleiding tussen stabiliteit versus flexibiliteit één van de basisdilemma s. Deze balans weerspiegelt het evenwicht tussen de realisatie van voorspelbare doelen en creatieve innovatie. (Simons 1995a) De nieuw institutionele benadering gaat minder ver, het betreft een uitbreiding van de neoklassieke theory of the firm. In deze benadering staat maximalisering nog steeds centraal, het terrein waar dit zich op richt is echter breder. Maximalisering kan ook betrekking hebben op welvaart of duurzaamheid Variëteit van management control systemen De inrichting van management control systemen kunnen dus deels verklaard of voorspeld worden aan de hand van de theoretische visie op een organisatie. Dit verklaart echter niet de variatie van management control systemen van verschillende organisaties. Een van de belangrijkste vraagstukken binnen het onderzoeksgebied Management Control is het verklaren van de variëteit van de wijze waarop de governance van organisaties is vormgegeven. Sommige organisaties hebben een set van procedures en regels om de gestelde doelen te bereiken, anderen vertrouwen op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Merchant en Simons (1986) stellen dat de definitie van control twee belangrijke aspecten omvat: Beïnvloeding van het gedrag van deelnemers binnen de organisatie en een mechanisme dat nagaat welke effecten dit heeft op de resultaten van de organisatie. Het eerste aspect, het beïnvloeden van het gedrag, impliceert dat binnen een management control systeem (MCS) aandacht moet zijn voor het menselijk gedrag. Uit het tweede aspect volgt dat het succes van een management control systeem geëvalueerd kan worden door na te gaan of management control systemen inderdaad bijdragen aan het behalen van de doelstellingen. Management control systemen bevatten zowel formele als informele, persoonlijke en sociale control mechanismen (Otley, 1980; Ouchi, 1977). In diverse studies is aangetoond dat de keuze van een MCS aan moet sluiten bij de organisatie en de manier waarop de informatie gebruikt zal worden. In dit onderzoek wordt één facet van het MSC onder de loep genomen; het gebruik van management informatie. Dit wordt gerelateerd aan de organisatiecultuur en het soort activiteiten dat wordt uitgevoerd. Binnen het onderzoeksgebied zijn een aantal invalshoeken beschreven die de verschillen gedeeltelijk verklaren. Een aantal benaderingen stelt de omgeving van de organisatie centraal, andere hebben bijvoorbeeld deelaspecten van management control mathematisch uitgewerkt. -7-

8 Hoofdstuk 1. Inleiding 1.3. Probleemstelling en doelstelling van het onderzoek Onderzoek naar het gebruik van managementinformatie De contingentietheorie is een van de meest gebruikte uitgangspunten voor theorievorming op het gebied van Management Accounting. (Fischer, 1995). De contingentie theorie stelt dat de structuur van management control systemen beïnvloed wordt door omgevingsfactoren. Een voorbeeld hiervan zijn de uiteenlopende invalshoeken van waaruit Simons Levers of Control framework (Simons, 1995) is onderzocht. Het framework beschrijft vier domeinen waarvoor managementinformatie gebruikt kan worden. De aard van de informatie zelf is hierbij van ondergeschikt belang. Widener (2007) toonde aan dat de mate van strategische onzekerheid en strategische risico s die door een organisatie worden ervaren samenhangen met de mate waarin de vier domeinen van Simons van het management control systeem het management ondersteunen. Strategische onzekerheid en strategisch risico zijn de drivers voor het gebruik van het management control systeem. Strategische onzekerheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd door technologische onzekerheid, competitieve onzekerheden en operationele onzekerheden. Onder risico wordt het operationele, competitieve en product risico verstaan. De concepten strategische onzekerheid en risico zijn dus opgebouwd uit interne en externe factoren. Naast de studie van Widener is het gebruik van managementinformatie en dan met name het interactieve en diagnostisch gebruik vanuit verschillende andere invalshoeken onderzocht. Tuomela (2005) voerde een longitudinale veldstudie uit naar de implementatie van een performance measurement systeem bij één organisatie waarbij het Levers of Control framework het theoretisch kader vormde. Uit deze studie bleek dat een PMS zowel diagnostisch als interactief gebruikt kan worden. Maar dat interactief gebruik van informatie bijdraagt aan de kwaliteit van het strategisch management. Relevant voor dit onderzoek is ook het onderzoek naar de relatie tussen cultuur en het gebruik van performance managementsystemen (Henri 2006). Het doel van deze studie was het testen van de relatie tussen organisatiecultuur en de diversiteit van performance measures en de aard van het gebruik. Uit deze survey onder 400 bedrijven volgt dat managers van organisaties waar de dominantie cultuur als flexibel gekenmerkt kan worden het PMS vaker op interactieve wijze gebruiken. In deze hierboven genoemde studies is het begrip managementinformatie steeds beperkt tot het gebruik van performance measurement systemen (PMS). Andere elementen zoals bijvoorbeeld een winst plan, een brand management system of een budget systeem blijven hier buiten beschouwing. In dit onderzoek wordt managementinformatie breder gezien -8-

9 Hoofdstuk 1. Inleiding dan alleen het performance measurement systeem. Er is geen gepubliceerd onderzoek gevonden over de relatie tussen de activiteiten en het gebruik van management informatie Doelstelling In dit onderzoek wordt de relatie tussen organisatiekenmerken en het gebruik van managementinformatie onderzocht. De twee te onderzoeken organisatiekenmerken zijn de organisatiecultuur en de aard van de activiteiten. Aan elk aspect, organisatiecultuur, activiteiten en het gebruik van managementinformatie ligt een theoretisch model ten grondslag. In hoofdstuk 3 worden deze modellen uiteengezet. Vervolgens wordt het theoretisch model voor dit onderzoek geconstrueerd. Door de theoretische modellen te koppelen ontstaan patronen voor het gebruik van managementinformatie, bepaalde cultuuraspecten en de activiteiten van een organisatie. Deze patronen weerspiegelen de verwachtingen op basis van de theorie. De onderzoekvragen die centraal staan in deze studie zijn: Patroon I - Is er een relatie tussen diagnostische gebruik van managementinformatie en een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel? - Is er een relatie tussen diagnostische gebruik van managementinformatie en een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten? - Is er een relatie tussen een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel hangt samen een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten? Patroon II - Is er een relatie tussen interactief gebruik van managementinformatie en een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel - IS er een relatie tussen interactief gebruik van managementinformatie en een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten? - Is er een relatie tussen een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel en een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten Om de vragen te beantwoorden wordt het model onderzocht aan de hand van een casusstudie. Hierin wordt de organisatiecultuur, de aard van de werkzaamheden en het -9-

10 Hoofdstuk 1. Inleiding gebruik van managementinformatie in kaart gebracht. Vervolgens wordt bekeken of er een match is met de opgestelde patronen. Matches en mismatches worden vervolgens verder geanalyseerd. Dit onderzoek is verkennend van aard waarbij het verder uitdiepen van de onderlinge relaties van variabelen centraal staat. De verwachtingen die voortkomen op basis van theoretische concepten worden vergeleken met de praktijk. -10-

11 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Hoofdstuk 2. Het theoretische kader 2.1. Het gebruik van managementinformatie Het model van Simons (1995a) beschrijft vier verschillende systemen voor het gebruik van managementinformatie in het Levers of Control Framework. Simons definieert management control systemen als formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die worden gebruikt door het management om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen. Het model geeft niet aan welke karakteristieken een management control systeem heeft maar alleen waarvoor de verzamelde informatie wordt gebruikt. Simons richt zich hierbij op de formele informatiesystemen. Simons beschrijft vier domeinen: Beliefs systems, Boundary systems, Diagnostic control systems en Interactive control systems. Beliefs systems worden gebruikt om de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en haar doelen te vergroten. Het communiceren van een missie en een visie maken hier deel van uit. Het gebruik van een Boundary system verkleint het risico op ongewenst gedrag, een integriteitsbeleid kan hier onderdeel van uitmaken. Deze vier domeinen hangen met elkaar samen, maar dienen elk een ander doel. Beliefs systems en interactive control systems zijn gericht op het aanmoedigen van innovatief gedrag. Boundary systems en diagnostische control systemen richten zich op gedrag volgens planning en regels (Tuomela, 2005). Widener merkt op dat control systemen zoals bijvoorbeeld een performance measurement systeem verschillende rollen kan hebben. Zo n systeem kan zowel als een diagnostisch systeem fungeren als een interactief systeem. -11-

12 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Figuur 2. 1 Levers of Control van Simons De twee control systemen spelen een belangrijke rol in dit onderzoek en worden daarom hieronder apart beschreven. Hierbij is ook gebruik gemaakt van de beschrijving van Berland, Ponssard en Saulpic (2006) Diagnostische control systemen Diagnostische control worden gekenmerkt door het gebruik van een set van indicatoren die representatief zijn voor prestaties van verschillende aspecten van de organisatie. Deze datasets zijn vaak zeer uitgebreid, geautomatiseerde analyse is dan ook vaak een kenmerk. De gegenereerde informatie wordt door het management gebruikt voor het vergelijken van de prestaties met de prognose, het vaststellen of gestelde doelen gehaald zijn of monitoring van de belangrijkste prestatie-indicatoren. indicatoren. Op basis van deze gegevens kan bijvoorbeeld de organisatie bijgestuurd worden Interactieve control systemen Interactieve control systemen zijn formele control systemen die door managers gebruikt worden om persoonlijk en regelmatig betrokken te worden bij de besluitvorming van lagere

13 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader managementniveaus. Interactieve control systemen geven input voor strategische discussies, de control instrumenten zelf zijn neutraal. Deze control systemen vormen de basis voor continue uitwisseling tussen top managers en het lager management en medewerkers. Ze vormen de mogelijkheid voor het topmanagement om de onderliggende aannames en actieplannen te bespreken en te toetsen, om richting te geven aan de organisatie, de focus te verbeteren en om het lerend vermogen van de organisatie en het opstellen strategieën te faciliteren (Simons, 1995a, 2000). Dit controltype impliceert dus een hoge graad van interactie door de manager met zijn ondergeschikten en vereist een sterke persoonlijke betrokkenheid bij het besluitvormingsproces van medewerkers. In een situatie waarin een manager interactieve control gebruikt is de manager gefocust op één control tool. De data die gegenereerd worden door de control tool maken het mogelijk om verschillende aspecten van de organisatie te evalueren. Er moeten niet te veel data gevraagd worden, want elke manager moet deze kunnen absorberen en daarnaast zijn andere taken nog uit kunnen voeren. Potentieel bewijs dat interactief gebruik van de control mechanismen werkt is gerapporteerd in de literatuur. (bijv. Abernethy & Brownell, 1999, Tuomela, 2005 en Davila, 2000) Organisatiecultuur: Het Concurrerende Waardenmodel Vanuit de organisatietheorie is veel aandacht besteed aan de effectiviteit van organisaties. Waardoor wordt de effectiviteit bepaald? Quinn en Rohrbaugh (1983) hebben hiervoor het concurrerende waardenmodel ontwikkeld. Het model is tot stand gekomen door een lijst met dertig indicatoren voor effectiviteit van organisaties, die werd verzameld door middel van een literatuurstudie (Campbell, 1977) door verschillende deskundigen te laten beoordelen op vooraf gestelde criteria. Van de zeventien overblijvende criteria is vervolgens voor elk mogelijk paar van criteria door deskundigen aangegeven in welke mate de begrippen overeenkomst vertoonden. Na statistische analyse leverde dit een driedimensionaal model op. Dit resulteert in een beschrijving van organisaties aan de hand van drie sets concurrerende waarden op de dimensies focus (intern-extern), structuur (flexibiliteit- stabiliteit) en kwaliteit van de output (procesresultaat). Hieronder is dit resultaat weergegeven. -13-

14 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Figuur 2. 2 De onderliggende indicatoren van het concurrerende waardenmodel (Quinn en Rohrbaugh 1983) De horizontale as is gerelateerd aan de dimensie focus van de organisatie, van een intern perspectief gericht op het welbevinden van medewerkers tot een extern perspectief, gericht op de ontwikkeling van de organisatie zelf. De verticale as geeft de dimensie structuur in de organisatie aan en varieert van een flexibele structuur tot een op stabiliteit gerichte structuur. De derde as maakt onderscheid in middelen en doel van de organisatie. Quinn betoogt dat de uitersten op de assen, de concurrerende waarden, dilemma s weergeven die frequent zijn beschreven in de literatuur over organisaties. De set stabiliteit - flexibiliteit geeft het spanningsveld weer tussen stabiliteit versus verandering. Bij stabiliteit horen waarden als structuur en autoriteit, bij flexibiliteit horen aanpassingsvermogen, innovatie en diversiteit. Lawrence en Lorsch (1967) concludeerden aan de hand van hun landmark studie dat integratie & differentiatie het kernthema is in het ontwerp van organisaties. Uit hun studie volgde dat organisaties met een goede balans tussen deze uitersten het meest effectief zijn. -14-

15 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Figuur 2. 3 De vier organisatiemodellen van het concurrerende waardenmodel ( Activiteiten en management control systemen, een indeling vanuit het perspectief van de transactiekostentheorie De transactiekostentheorie De transactiekosten theorie probeert het bestaan en de structuur van economische organisaties te verklaren vanuit de basiseenheid in het economische verkeer, de transactie. De transactiekostentheorie legt een verband tussen de aard van transacties of economische activiteiten en de meest effectieve wijze om deze te beheersen. De activiteiten -of transactiesworden beschreven aan de hand van drie variabelen: (1) de onzekerheid waarmee de activiteit is omgeven, (2) de mate van specificiteit van de voor de activiteit in te zetten middelen en (3) de frequentie waarmee de transactie wordt herhaald. Deze variabelen voorspellen in combinatie met het menselijk gedrag dat mede wordt bepaald door opportunisme en beperkte rationaliteit op welke wijze de activiteiten het meest effectief beheerst kunnen worden. De transactiekostentheorie onderscheidt drie typen beheersingsstructuren: op basis van marktwerking, op basis van hiërarchie en een hybride variant waarbij het aangaan van contracten centraal staat. Het onderzoek naar de transactiekostentheorie is over het algemeen van een hoog aggregatieniveau. -15-

16 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Ouchi (1977) paste de drie vormen voor het eerst toe op organisaties en ontwierp een conceptual framework voor control mechanismen binnen organisaties. De drie vormen noemt hij (1) markt, (2) bureaucratie en (3) clan. Voor elke organisatievorm heeft Ouchi karakteristieken opgesteld voor de verschillende aspecten van control, dit varieert van commitment van medewerkers, tot het detailniveau van verzamelde informatie en de kosten hiervan. Een nadeel van deze studie is dat het niet duidelijk is hoe de verhouding tussen de verschillende elementen zou moeten liggen zodat het meest effectieve controlsysteem kan worden geconstrueerd (Kruis, 2008). Speklé (2001) realiseerde zich dat het probleem van het kiezen van de meest effectieve beheersingsstructuur ook op organisatieniveau speelt en heeft hiervoor de Transaction Cost theory of Management Control ontwikkeld om de governance van organisaties nader te verklaren. Speklé maakt ook gebruik van drie variabelen, hetzij in iets andere vorm dan hierboven genoemd beschreven. Op basis van deze variabelen heeft Speklé (2001) de Transaction Cost Theory of Management Control ontwikkeld Transaction Cost theory of Management Control De Transaction Cost theory of Management Control (TCE-MC) wordt in dit onderzoek gebruikt voor de karakterisering en de classificatie van management control systemen (MCS). In deze theorie staat net als in het model van Quinn ook het concept effectiviteit centraal, hoewel hier eerder de effectiviteit van het MCS benadrukt wordt dan dat van de organisatie. In de TCE-MC, die voortbouwt op de transactiekostentheorie, worden vijf archetypen van MCS voor organisaties beschreven. Het MCS is effectiever dat wil zeggen dat het beter in staat is het meest acute controlprobleem op te lossen naarmate de variabelen aansluiten bij de werkelijkheid. -16-

17 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Beperkte rationaliteit Activiteit van organisatie onderdeel (ONZ, SvM, II*) Control Control problemen oplossingen Archetypes representeren een effectieve match MCS van organisatie onderdeel * ONZ = Onzekerheid, SvM= specificiteit van middelen en II = informatie impactedness Figuur 2. 4 Control problemen en control oplossingen (Kruis, 2008) Bepalende variabelen voor deze indeling zijn onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van werkzaamheden, idiosyncrasie (de specificiteit van de in te zetten middelen) en de mate van information impactedness. De TCE-MC theorie beschrijft binnen vijf hoofdcategorieën een aantal archetypes van control systemen op basis van drie variabelen. Deze variabelen beschrijven de activiteiten van een organisatie. Deze variabelen zijn: 1) onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van werkzaamheden, 2) idiosyncrasie (de specificiteit van de in te zetten middelen) en 3) de mate van information impactedness of ex post informatie asymmetrie. Figuur 2. 5 De archetypes van TCE-MC en de variabelen

18 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Onzekerheid Speklé (2001) definieert onzekerheid als the extent to which the desired contributions are amenable to ex-ante programming oftewel de mate waarin de gewenste bijdrage van te voren gepland kan worden. Vervolgens deelt hij activiteiten binnen een organisaties in twee categorieën. De eerste categorie zijn programmeerbare activiteiten, van deze activiteiten is het van te voren duidelijk welke inzet nodig is, de onzekerheid is laag. Ook is het helder hoe de activiteiten dienen te worden uitgevoerd om succes te bereiken en/ of het betreft activiteiten waarvan van te voren duidelijk is welke resultaten ze opleveren. De beschikbaarheid van normen en standaarden kunnen een kenmerk zijn van activiteiten in deze categorie. De tweede categorie zijn de niet-programmeerbare activiteiten, waarbij de onzekerheid als hoog geclassificeerd wordt. Dit zijn bijvoorbeeld activiteiten waarvoor de organisatie de ervaring en kunde mist om de link te leggen tussen actie en effect (outcome). Hierdoor is het niet mogelijk om van te voren vast te stellen welke bijdrage precies verwacht wordt. Vertrouwen in en betrokkenheid van medewerkers spelen een grote rol, de prestaties moeten voldoen aan globaal geschetste verwachtingen. Het begrip onzekerheid heeft dus betrekking op de activiteiten van de onderneming en niet op de omgeving, de technologie of de onzekerheid rondom het gewenste gedrag van medewerkers Specificiteit van middelen Specificiteit van in te zetten middelen heeft betrekking op de mate van het unieke karakter van middelen zoals machines, computersystemen, kennis of menselijk kapitaal. Een lage specificiteit impliceert de inzet van generieke middelen die niet speciaal ontwikkeld of ontworpen zijn voor de organisatie. Bij een hoge specificiteit is dit wel het geval. Middelen met een hoge specificiteit hebben een uniek karakter en zijn niet direct inzetbaar voor andere activiteiten Ex-post informatie asymmetrie De term Information impactedness is geïntroduceerd door Williamson (1975). Deze variabele speelt alleen een rol indien de activiteiten hoog scoren op onzekerheid en gemiddeld tot hoog op specificiteit van middelen. Bij een hoge onzekerheid over de uit te voeren activiteiten en een gemiddelde tot hoge specificiteit van te in te zetten middelen ontstaat het probleem dat het moeilijk is om van te voren de gewenste bijdrage vast te stellen en deze tijdens de -18-

19 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader activiteiten nauwkeurig te monitoren. Op dit moment gaan aspecten die beschreven zijn in de agency theorie een rol spelen: het spanningsveld tussen de gemaakte afspraken enerzijds en de beperkte mogelijkheden van de principaal om het gedrag van de agent te controleren en opportunistische gedrag te herkennen en tegen te gaan anderzijds. Widener (1999) omschreef de onmogelijkheid om activiteiten te monitoren als behavioral uncertainty. Er is sprake van een lage score op deze variabele wanneer het, ondanks de geschetste omstandigheden toch mogelijk blijkt om hiervan te leren en zodoende door voortschrijdend inzicht de prestaties te verbeteren. Blijkt het echter niet, of alleen tegen hoge kosten, mogelijk om de informatie te verkrijgen dan spreekt men van een hoge information imactedness. In deze gevallen is het niet vast te stellen wat de precieze bijdrage is geweest van medewerkers. Er is in dat geval sprake van informatie asymmetrie -19-

20 Hoofdstuk 2. Het theoretische kader Beschrijving van de archetypen Op basis van de variabelen heeft Speklé een indeling gemaakt van MCS in archetypes. De relatie tussen de archetypes en variabelen is weergegeven in figuur 2.5, tabel 2.1 geeft een beschrijving van de kenmerken per archetype. Tabel 2. 1 Characteristics of the control archetypes (Speklé 2004) Arm s Length Control Machine control (result oriented) Machine control (action oriented) Exploratory control Boundary control Structure Standardization Monitoring and performance evaluation Relative autonomy; involvement higher level management limited as long as performance is satisfactory Market-related outcome requirements; external performance benchmarks Performance assessment relative to the market Decentralized with Predefined Monitoring focused on clearly defined areas performance targets of target achievement of responsibility and administrative origins performance accountability assessment relative to targets Well-defined tasks; Standardization of Monitoring and strict hierarchy; behavior; detailed rules, supervision to ensure limited room for norms and instructions compliance to norms discretionary behavior and standards Relatively flat No ex ante standards Based on emerging hierarchy; fluid and and targets; do your standards; subjectively permeable matrix like best emerging assessed contributions project structures; standards to long term vague responsibilities organizational performance Relative autonomy Proscriptive codes of Focus on compliance; within defined conduct; boundary observance of boundaries systems; emphasis on interdictions; external behavior to be avoided audits Reward & incentive structure Performance dependent bonuses Performance dependent bonuses No direct link between performance and reward Career prospects dependent on long term past performance; peer pressure Emphasis on threat if punishment of rule breaking behaviour; tie-in through hostages 2.4. Constructie van het theoretische model De centrale vraag in dit onderzoek is: Is er een relatie tussen organisatiekenmerken en het gebruik van managementinformatie?. De te onderzoeken organisatiekenmerken zijn de organisatiecultuur en het activiteiten. Leiden verschillen in activiteiten en cultuur tot een -20-