De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers"

Transcriptie

1 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen. Matthias Verlaeckt onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

2

3 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen. Matthias Verlaeckt onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

4 Permission

5 Woord vooraf Bij het tot stand komen van deze scriptie zijn er heel wat mensen betrokken. Elke persoon heeft op zijn of haar eigen manier tijd vrij gemaakt om mee te helpen aan deze scriptie. Daarom wil ik deze mensen oprecht danken voor de bijdrage die ze leverden. In de eerste plaats wens ik mijn dank te betuigen aan Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn promotorschap van deze scriptie. Verder ben ik Prof. Dr. H. Van Den Broeck en Prof. Dr. D. Buyens erkentelijk omdat zij, in de hoedanigheid van commissaris, bereid zijn deze scriptie te lezen. Speciale dank gaat ook uit naar de mensen die mijn empirisch onderzoek mogelijk gemaakt hebben, namelijk Dhr. F. Beunnens van Westvlees, Dhr. O. Anné en Dhr. L. Deroose van Aliplast en Dhr. P. Ohms van Pinguin. Zij hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het tot stand komen van deze scriptie. Tot slot zou ik nog mijn ouders, mijn broer, en Ann-Sofie willen bedanken. Jullie hebben mij doorheen mijn academische opleiding aan de Universiteit Gent steeds bijgestaan. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers I

6 Inhoudsopgave Inleiding... 1 Deel 1: Literatuurstudie... 3 Hoofdstuk 1 Strategie Inleiding Definitie, raamwerk en situering van strategie Definitie van strategie De dimensies van strategie De relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken Strategisch management De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem Strategische logica Corporate strategie, Business strategie en Functionele strategie De competitieve omgeving Modellen en technieken Generieke strategieën Prospectors, defenders, analyzers en reactors Build, Hold, Harvest Kostenleiderschap, differentiatie en innovatie Corporate strategie De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers II

7 Hoofdstuk 2 Beloningen Inleiding Doelstellingen van belonen Beloningsinstrumenten Inleiding Financiële beloningsvormen Vaste vergoeding Variabele vergoedingen Andere voordelen Niet-financiële beloningsvormen Ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem Prestatiemaatstaven Systeemontwerpprincipes Kwalitatieve of kwantitatieve prestatiemaatstaven Motivatie Hoofdstuk 3 Strategie en beloningen Inleiding Strategic rewards Strategie en beheerscontrole Onderzoeken Inleiding Build, hold en harvest De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers III

8 3.4.3 Kostenleiderschap, differentiatie, innovatie Inleiding Bevindingen Samenvatting Prospectors, defenders, analyzers en reactors Inleiding Resultaten Samenvatting Corporate strategie Conclusie Welke typologie? Kritische bedenkingen Deel 2: Empirisch onderzoek Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet en Methodologie Inleiding Doel van het empirisch onderzoek Probleemstelling Beleidsvraag Onderzoeksvragen Belonen van managers Budgettering Specifieke onderzoeksvragen Specifieke onderzoeksvragen in verband met het beloningssysteem Specifieke onderzoeksvragen in verband met budgetten Meetvragen Onderzoeksopzet en onderzoeksmethode De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers IV

9 4.5 Steekproeftrekking Dataverzameling Hoofdstuk 5 Resultaten van het empirisch onderzoek Inleiding Within-case analysis Westvlees N.V Aliplast N.V Piguin N.V Cross-case comparison, vergelijking met de literatuur en besluit per specifieke onderzoeksvraag Van welke soorten prestatiemaatstaven maken defenders en prospectors gebruik? Op welke termijn zijn de beloningen van defenders en prospectors gericht, en welk risico hebben de beloningen? Hoe hoog zijn de vergoedingen van de managers van defenders en prospectors, relatief tegenover het marktniveau? Wat is het relatieve belang, in het totale beloningspakket, van bonussen bij defenders en prospectors? Zijn de beloningen bij defenders en prospectors gebaseerd op individuele prestaties, team- of ondernemingsprestaties? Wordt er gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen? Hoe belangrijk is het gebruik van budgetten bij defenders en prospectors en hoe vaak herzien ze hun budgetten? Suggesties voor verder onderzoek Algemeen besluit Bibliografie... i Bijlagen... viii De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers V

10 Lijst van figuren Figuur 1: Strategie als onderdeel van een groter geheel. (Gebaseerd op Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Figuur 2: Strategische balans (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 50) 11 Figuur 3: Open Systeemmodel (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 5) 12 Figuur 4: Strategische Logica (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 60) 15 Figuur 5: Corporate & Business Strategie (Aangepast overgenomen uit Grant, 1998, p. 19) 19 Figuur 6: Het Vijfkrachten-model van Porter (Aangepast overgenomgen uit Porter, 1980, p.4) Figuur 7: PEST factoren Figuur 8: Generieke strategieën (Aangepast overgenomen uit Porter, 1980) Figuur 9: Preferenties van de werknemers (Aangepast overgenomen uit Baeten, 2004, p. 307) Figuur 10: Incentives en Taakperformantie (Vereenvoudigd overgenomen uit Bonner & Sprinkle, 2002) Figuur 11: Relatie tussen strategische planning en beheerscontrole (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 23) Figuur 12: Rol van beheerscontrole in strategie-implementatie (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 27) Figuur 13: Indirect verband tussen strategie en belonen Figuur 14: Hypothetische relaties van Kald et al Figuur 15: Hiërarchie van vragen (Aangepast overgenomen uit De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, p. 58) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers VI

11 Lijst van tabellen Tabel 1: Loonpolitiek en implicaties voor doelstellingen van het beloningssysteem Tabel 2: Voorbeelden van mogelijke beloningspakketten (Gebaseerd op Lievens, 2006, p. 291) Tabel 3: Strategie en bonussysteem Tabel 4: Strategische positie en beloningen Tabel 5: Strategisch patroon en beloningen Tabel 6: Corporate strategie en beloningssysteem (Aangepast overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp Tabel 7: Overzicht diepte-interviews Tabel 8: Bonussysteem Pinguin Tabel 9: Samenvatting eigen empirisch onderzoek De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers VII

12 De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers Inleiding

13 Inleiding In de hedendaagse competitieve omgeving is het voor een onderneming noodzakelijk om de richting en toekomst goed te plannen. De bedrijfsstrategie speelt dus een cruciale rol in het overleven van een onderneming. In hedendaagse ondernemingen is er veelal een onderscheid is tussen eigenaars en managers. Om managers de belangen van de eigenaars te laten nastreven, is onder andere een gepast beloningssysteem nodig. In deze scriptie wordt er geprobeerd om een verband te leggen tussen deze twee belangrijke onderdelen van een onderneming. Deze scriptie bestudeerd op een wetenschappelijke manier de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Deze scriptie bestaat uit twee grote delen. In het eerste deel van deze scriptie wordt er ingegaan op de bestaande literatuur omtrent strategie, beloningen en omtrent de relatie tussen strategie en beloningen. In het tweede worden enkele van de gevonden theorieën omtrent de relatie van strategie en beloningen getoetst aan de werkelijkheid. De literatuurstudie begint met een eerste hoofdstuk in verband met strategie. We beginnen met het omkaderen van strategie, hier komen de definitie en de dimensies van strategie aan bod. Daarna wordt de relatie tussen missie, doelstellingen strategieën en politieken onder de loep genomen. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen corporate strategie, business strategie en functionele strategie. Daarna wordt met behulp van de competitieve omgeving de basis gelegd voor enkele strategische modellen. Het bespreken van enkele van deze strategische modellen is meteen het laatste aandachtspunt van het eerste hoofdstuk. In het tweede hoofdstuk verschuift de aandacht van strategie naar beloningen. We starten met het bestuderen van de verschillende doelstellingen van belonen. Daarna worden verschillende soorten beloningsinstrumenten onder de loep genomen. Eens de beloningsinstrumenten beter gekend zijn, zijn de ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem aan de beurt. Samen met de prestatiemaatstaven zijn de ontwerpparameters een belangrijke stap in het succesvol implementeren van de beloningsstrategie. Ten slotte wordt nog kort aandacht besteed aan enkele human resource theorieën omtrent beloningen. Het derde hoofdstuk van deze scriptie schenkt aandacht aan de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Eerst wordt het begrip strategic rewards nauwkeurig verklaard. Daarna wordt de link gelegd tussen strategie en beheerscontrole. Het belangrijkste deel van De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 1

14 Inleiding hoofdstuk drie richt de aandacht op de relatie tussen verschillende strategische indelingen en het beloningssysteem. Ten slotte wordt er een conclusie geformuleerd omtrent de impact van de bedrijfsstrategie op het belonen van managers en tevens worden er ook enkele kritische bedenkingen gemaakt. Deze conclusie en kritische bemerkingen zullen de basis zijn van het onderzoek in het tweede deel van deze scriptie. Het tweede deel van deze scriptie is opgebouwd rondom een exploratief, kwalitatief onderzoek. Hoofdstuk vier verduidelijkt het onderzoeksopzet en de methodologie. Eerst wordt het doel van het empirisch onderzoek verklaard. Daarna wordt de probleemstelling uitgewerkt om vervolgens het onderzoeksopzet en de onderzoeksmethode te verklaren. Dit hoofdstuk wordt afgesloten door de steekproeftrekking en de dataverzameling. Hier worden de drie ondernemingen die meegewerkt hebben aan het onderzoek kort geïntroduceerd. In het laatste hoofdstuk van deze scriptie worden de resultaten van het empirisch onderzoek verwerkt. Eerst worden de drie gevalstudies apart bestudeerd aan de hand van een withincase analysis. Daarna wordt er een cross-case comparison uitgevoerd om de resultaten van de drie gevalstudies onderling te vergelijk. Tevens wordt ook de link gelegd met de literatuur. Dit laatste hoofdstuk wordt afgesloten met enkele suggesties voor verder onderzoek. Ten slotte moet er ook gewezen worden op een tweetal beperkingen van deze scriptie. Enerzijds is de literatuur over zowel strategie als beloningen zeer uitgebreid. Hierdoor was het noodzakelijk om deze scriptie te focussen op bepaalde, weloverwogen, delen van die literatuur. Anderzijds is er gebruik gemaakt van een exploratief, kwalitatief onderzoek. Hierdoor zijn de bevindingen van dit onderzoek niet conclusief. De bevindingen kunnen dus niet geëxtrapoleerd worden. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 2

15 Deel 1: Literatuurstudie De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 3

16 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Hoofdstuk 1 Strategie 1.1 Inleiding In dit eerste hoofdstuk van deze scriptie wordt de bedrijfsstrategie en alles eromheen zo goed mogelijk beschreven. Strategie is een begrip met een brede inhoud, daarom beginnen we met de definitie, raamwerk en situering van strategie weer te geven. Nadat strategie inhoudelijk gesitueerd is, wordt de positie van strategie in de onderneming bekeken. Meer specifiek bekijken we de relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken. Als er in de recente literatuur gesproken wordt over strategie wordt in een adem strategisch management vernoemd. Om strategie volledig te kunnen begrijpen moet men de organisatie zien als een effectief, doelzoekend open systeem. De strategische logica speelt hier een belangrijke rol. Vervolgens maken we het onderscheid tussen de corporate strategie, de business strategie en de functionele strategie. Deze verschillende categorieën hebben heel wat gemeen maar toch zijn er heel wat cruciale verschillen. Omdat we in het derde hoofdstuk het verband leggen tussen de bedrijfsstrategie en het belonen moeten we enkele strategische modellen nader bekijken. Omdat een belangrijk model steunt op het vijfkrachtenmodel van Porter wordt dit model eerst besproken. Ten slotte bekijken we enkele verschillende strategische modellen. Elke strategie is uniek, om nuttig onderzoek te verrichten is het nodig om de unieke strategieën in te delen in groepen. Een aantal modellen proberen dit te doen. Deze modellen worden in het laatste deel van dit hoofdstuk besproken. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 4

17 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie 1.2 Definitie, raamwerk en situering van strategie Definitie van strategie Om alles rondom strategie te begrijpen moeten we eerst een duidelijk beeld hebben van wat strategie nu juist betekend. Het is echter moeilijk om strategie in een enkele definitie te vatten. Robert Grant heeft een aantal definities in verband met strategie verzameld. (Grant, 1998, p. 15) STRATEGY. The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc., into favourable positions; plan of action or policy in business or politis etc. Oxford Pocket Dictionary The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambride, MA: MIT Press, 1962) A strategy is the pattern or plan that integrates an organization s major goals, policies and action sequences into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps marshal and allocate an organization s resources into a unique and viable posture based upon its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents. James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980) Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and the major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971) What business strategy is all about is, in a word, competitive advantage The sole purpose of strategic planning is to enable a company to gain, as efficiently as possible, a sustainable De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 5

18 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie edge over its competitors. Corporate strategy thus implies an attempt to alter a company s strength relative to that of its competitors in the most efficient way. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin Books, 1983) Lost Boy: Injuns! Let s go get em! John Darling: Hold on a minute. First we must have a strategy. Lost Boy: Uhh? What s a strategy? John Darling It s, er It s a plan of attack. Walt Disney s Peter Pan Naast deze definities die zijn samengevat door Grant kunnen we ook nog de omschrijving van strategie uit het standpunt van beheerscontrole bekijken. In het kader van beheerscontrole specificeert Bruggeman strategie als de manier waarop men de gewenste doelstellingen wil bereiken. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 18) Ten slotte verwijst Heene (Heene & Van Laere, 2004, p. 66) naar de militaire oorsprong van strategie. Het woord strategie vindt zijn oorsprong in strategos. Strategos is een samenvoegen van stratos en ag. Strategie vindt dus zijn oorsprong in het leiden van legers. Vervolgens besluit Heene dat militaire strategieën belangrijke inzichten inhouden voor het ondernemingsmanagement. (Heene & Van Laere, 2004, p. 66) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 6

19 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie De dimensies van strategie In de vorige paragraaf werd het al duidelijk dat strategie geen eenduidig, eenvoudig begrip is. Het begrip strategie omvat verschillende dimensies. Hax heeft getracht om de verschillende dimensies van strategie van elkaar te onderscheiden. (Hax, 1998, pp ) a Concurrentievoordeel Om te overleven in een competitieve omgeving moet een onderneming strategie gebruiken als antwoord op opportuniteiten en bedreigingen. De onderneming moet steeds proberen een concurrentievoordeel te ontwikkelen. Concurrentievoordeel houdt in dat de onderneming een lange termijn voordeel heeft op zijn concurrenten. (Hax, 1998, pp ) Om in te kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen en om een concurrentievoordeel op te bouwen moet een onderneming zo flexibel mogelijk zijn en gebruik maken van strategische opties. Een onderneming moet steeds een afweging maken tussen het gebruiken middelen om de huidige competenties te exploiteren en het gebruiken van middelen om nieuwe competenties op te bouwen om een concurrentievoordeel te kunnen opbouwen in de toekomst. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50) b Differentiatie in managementtaken Ten eerste is er het topmanagement dat zich bezig houdt met de strategie van de gehele organisatie, de corporate strategy. Het middel management heeft de taak om de competitieve positie van de business units uit te werken, dit is de business strategy. Ten slotte is er het uitvoerend management. De taak van het uitvoerend management is het ontwikkelen van competenties om concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Het uitvoerend management is dus verantwoordelijk voor de functional strategy. c Stakeholders Stakeholders worden steeds belangrijker, dit zijn alle elementen van de maatschappij die de onderenming beïnvloeden of door de onderneming beïnvloed worden. Enkele voorbeelden van stakeholders zijn aandeelhouders, schuldeisers, managers, klanten, leveranciers, en De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 7

20 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie andere. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) Het ontwikkelen en onderhouden van stakeholderrelaties is cruciaal voor het overleven van de onderneming in de moderne markt en maatschappij. Er zijn verschillende soorten stakeholders maar een bespreking hiervan valt buiten het bereik van deze scriptie, Freeman heeft hierover een interessant boek geschreven. (Freeman, 1984) Bij het ontwikkelen van de strategie moet dus meer en meer rekening gehouden worden met alle stakeholders. (Hax, 1998, pp ) d Patroon van beslissingen Strategie kan expliciet en impliciet voorkomen. Omdat in vele ondernemingen strategie slechts impliciet gedefinieerd is moet strategie ruimer gedefinieerd worden als strategie als een samenhangend en geïntegreerd patroon van beslissingen dewelke een organisatie neemt. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) e Lange termijn doelen Zoals later in deze scriptie zal belicht worden moet strategie in verband met de ondernemingsmissie en doelstellingen gezien worden. Strategie is het middel om lange termijn doelstellingen van de onderneming te realiseren. (Hax, 1998, pp ) Heene en Van Laere specificeren de stappen die dienen genomen te worden als volgt: Eerst dient men de lange termijn doelen definiëren. Vervolgens dienen de activiteiten of plannen om de doelstellingen te realiseren opgesteld te worden. Ten slotte moeten de middelen steeds in overeenstemming zijn met de lange termijn doelstellingen, de acties en de plannen van de onderneming. Heene en Van Laere stellen dat er menselijke, fysische, technologische en financiële middelen zijn. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) f Competitief domein Strategie moet ten slotte ook het competitief domein definiëren. Strategie bepaald dus in welke business de onderneming actief is of zou moeten zijn. (Hax, 1998, pp ) Dit kunnen we dus classificeren onder corporate strategie; corporate strategie omvat het bepalen De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 8

21 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie van domeinen waar de onderneming in actief is en het proberen van creëren van synergieën tussen de verschillende business units van de onderneming. 1.3 De relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken Veelal wordt de fout gemaakt om strategie als rigide, op zichzelf staand feit te zien. We moeten strategie in een groter geheel zien. Dit wordt zeer goed beschreven door Bruggeman en Slagmulder. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Een schematische uitwerking van het verband tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken kunnen we terugvinden in figuur 1. Ten eerste moet de missie bepaald worden. Dit is de bestaansreden van de organisatie. Door het expliciteren van de missie kunnen de topmanagers proberen een richting te geven aan alle medewerkers. De missie kan men veelal terugvinden in de mission statement van de organisatie. De missie omvat de strategische focus, de waarden van de organisatie en de manier waarop men de langetermijndoelen wil realiseren. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Daarna worden de doelstellingen van de onderneming vastgelegd. Deze worden bepaald door de stakeholders en de leiding van de onderneming. De doelstellingen moeten gedurende een lange periode constant gehouden worden omdat de doelstellingen verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wil bereiken. De ondernemingsdoelstellingen zijn de basis en de leidraad voor het besturingsproces van de onderneming. Ondernemingen kunnen drie soorten doelstellingen definiëren. Ten eerste zijn er de economische doelstellingen. Daarnaast kan de onderneming ook sociale doelstellingen nastreven. En ten slotte kan de onderneming ook maatschappelijke doelstellingen specificeren, met dit laatste doelt men op de rol van de onderneming binnen de maatschappij. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 9

22 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Missie Doelstellingen Strategie Politieken Figuur 1: Strategie als onderdeel van een groter geheel. (Gebaseerd op Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Nadat men de missie en de doelstellingen gedefinieerd heeft kan men strategieën ontwikkelen. Strategieën bepalen hoe men de doelstellingen van de onderneming wil bereiken. Uit de strategie kan men vervolgens een langetermijnplan opstellen. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Tenslotte kunnen we politieken onderscheiden. Politieken bestaan uit een verzameling van algemene regels die in acht genomen worden bij het uitvoeren van de activiteiten van de onderneming. De politieken zijn dus nodig om de strategieën uit te voeren. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 10

23 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie 1.4 Strategisch management Waar vroeger het begrip corporate planning gebruikt werd, wordt nu gesproken over strategisch management. Deze verandering ontstond door het verschuiven van de focus naar competitie en het competitieve voordeel. (Grant, 1998, p. 17) Strategisch management verwijst naar de managementprocessen die verband houden met twee belangrijke taken. Enerzijds moeten de doelstellingen voor waardecreatie en waardedistributie gedefinieerd worden. Anderzijds moet de manier waarop de organisatie zal samengesteld, gestructureerd en gecoördineerd vastgelegd worden. (Sanchez & Heene, 2004, p. 4) De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem Een onderneming moet continuïteit nastreven, dit gebeurt door competenties te benutten en nieuwe competenties op te bouwen. Figuur 2 illustreert de strategische balans die strategische managers moeten vinden tussen het opbouwen en benutten van competenties. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50) Men moet de beschikbare middelen alloceren. Hierbij moet de keuze gemaakt worden tussen competentie opbouw & onderhoud, en competentie benutting. Competentie opbouw en onderhoud leidt tot het creëren van strategische opties die toelaten om in te spelen op toekomstige veranderingen, opportuniteiten, in de competitieve omgeving en laat zo de onderneming toe een concurrentievoordeel op te bouwen.. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50) Figuur 2: Strategische balans (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 50) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 11

24 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Strategische opties worden gecreëerd door strategische flexibiliteit. De strategische flexibiliteit hangt af van twee factoren. Enerzijds is er de flexibiliteit van de middelen die bepaald wordt door de intrinsieke eigenschappen van de middelen zelf. Anderzijds is er de flexibiliteit van de coördinatie, coördinatieflexibiliteit bestaat uit drie facetten. Ten eerste moeten de middelen geïdentificeerd worden in functie van de productstrategie. Ten tweede moeten de middelen onderling gestructureerd in de onderneming als een open systeem. Ten slotte moeten de middelen geactiveerd worden in met betrekking tot het realiseren van de doelstellingen. (Sanchez & Heene, 2004, pp ) Om de vraag te beantwoorden welke middelen moeten opgebouwd en benut worden kan gebruikt gemaakt worden van het raamwerk dat Sanhez en Heene ontwikkeld hebben. Ze ontwikkelden het Open systeem model (Sanchez & Heene, 1996, pp ) Figuur 3: Open Systeemmodel (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 5) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 12

25 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Alle onderdelen van het open systeem-model worden in wat volgt verder uitgewerkt. a Strategische logica Heene stelt dat de strategische logica het competiviteitsrecept is van de onderneming. De strategische logica is het antwoord op de vraag hoe het management denkt over de na te streven doelstellingen voor de onderneming en hoe het management denkt over de wijze waarop de onderneming deze doelstellingen zal kunnen bereiken. (Heene & Van Laere, 2004) De strategische logica bestaat uit het business concept, het organisatie concept en de kernprocessen. Dit wordt verder uitgewerkt in Strategische logica van deze scriptie. b Managementprocessen De managementprocessen bepalen de beslissingen, politieken, procedures en budgetten van de onderneming. De tastbare middelen, de ontastbare middelen en de operaties worden bestuurd en beheerst door deze managementprocessen. De managementprocessen verwerken ook de harde data die verkregen wordt uit de operaties, tastbare en ontastbare middelen. Ten slotte worden ook de performantie objectieven en de systemen om beloningen te verdelen bepaald door de managementprocessen. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 6-7) Hier is dus duidelijk de link tussen strategisch management en beheerscontrole terug te vinden. c Ontastbare middelen De tastbare middelen van de organisatie worden beïnvloed door de ontastbare middelen. We kunnen ontastbare middelen binnen en buiten de onderneming terugvinden. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) De ontastbare middelen binnen de organisatie omvatten mogelijkheden en kennis. Bij de mogelijkheden kunnen we drie soorten onderscheiden: Ten eerste zijn er de vaardigheden, deze situeren zich op het niveau van het individu. Ten tweede kunnen we de capaciteiten onderscheiden, dit zijn de mogelijkheden op groepsniveau. Ten slotte zijn er de De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 13

26 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie competenties, dit zijn de mogelijkheden op organisatieniveau en bestaat uit het coördineren, samenwerken van alle middelen tot het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Kennis ontstaat uit oorzaak - gevolgrelaties en omvat drie vormen. De know-how is de eerste vorm en garandeert de efficiëntie en betrouwbaarheid van het uitvoeren van de activiteiten. Daarnaast vinden we de know-why terug. Dit is de theoretische kennis die mensen instaat stelt uit te leggen hoe en waarom een proces of functie werkt. Deze kennis is nodig om nieuwe processen uit te vinden of een bestaand proces aan te passen. Ten slotte kan men onder kennis ook know-what terugvinden. Dit is de strategische kennis over hoe de knowhow en know-why toe te passen. Door know-what stelt strategische managers in staat om opportuniteiten voor waardecreatie te ontdekken, dit is de bron voor nieuwe businessconcepten. (Sanchez & Heene, 2004, pp ) De ontastbare middelen buiten de organisatie zijn bijvoorbeeld reputatie, imago, merk, naambekendheid. (Heene & Van Laere, 2004, p. 81) d Tastbare middelen Voorbeelden van tastbare middelen zijn terreinen, gebouwen, materieel en machines. Deze worden gebruikt bij de uitvoering van de operaties en bepalen hoe de operaties concreet uitgevoerd zullen worden. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) e Operaties De operaties omvatten productontwerp, productontwikkeling, productie en marketingverkoop. De operaties zorgen ervoor dat producten en diensten uiteindelijk beschikbaar zullen zijn voor de consumenten. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) f Product / Markt combinaties De product / markt combinaties zijn de meest concrete en waarneembare elementen van de ondernemingstrategie. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 14

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce Samenvatting Elektronische handel verandert fundamenteel de manier waarop consumenten goederen en diensten kopen. E-commerce is het kopen en verkopen van producten of diensten via elektronische systemen

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN 1 INTRODUCTIE H:14 Er zijn diverse factoren die bedrijven aansporen om producten en diensten buiten de eigen thuismarkt te verkopen.

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Methodiek voor business alignment

Methodiek voor business alignment Kennismaking met Methodiek voor business alignment Gerco Rietveld, strategist Kennismaking met Objective Goals Strategies Measures NEVI, Presentatie Van functioneel isolement naar business partner (versie

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Inventarisatie van concerns, requirements, principes en patronen Bert Dingemans Togaf 9 kent verschillende entiteiten om de behoeften van stakeholders te

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 STUDIE NAAR DE RELEVANTIE VAN MISSION STATEMENTS IN VLAAMSE

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

SRM College for Brand Management

SRM College for Brand Management SRM College for Brand Management Exameneisen Inleiding Zoals in het examenreglement is bepaald, wordt de strekking van de hierna geformuleerde eisen nader aangeduid door het studiemateriaal van de opleiding

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0

THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0 THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0 How to create a sustainable future for production companies in Belgium, given the context of high costs & global competition? Industry 4.0: visie op een industriële

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld

Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld Henk Hogeweg (henk.hogeweg@delimes.nl) Holland Innovation, Utrecht, 8 oktober 2008 U luistert naar: Heer Bommel en de Windhandel (Marten

Nadere informatie

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN 9 SAMENVATTING Het Centraal Planbureau voorspelt dat de zorgkosten stelselmatig toenemen en dat ze op de lange termijn onbetaalbaar

Nadere informatie

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie.

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. KIEN - Event De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. Prof. dr. Koen Vandenbempt (Universiteit Antwerpen, België) Gent, 21 juni 2013 1 2 jaar KIEN De veranderende

Nadere informatie

Definitielijst. abrupte discontinuïteit te verklaren aan de hand van meerdere geleidelijke discontinuïteiten.

Definitielijst. abrupte discontinuïteit te verklaren aan de hand van meerdere geleidelijke discontinuïteiten. Abrupte discontinuïteit Een discontinuïteit die zeer plotseling optreedt. Dit gebeurt zo snel dat het systeem niet meer kan stabiliseren. Een abrupte discontinuïteit wordt ook wel een wildcard genoemd.

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 DEEL 1. DUURZAME ONTWIKKELING EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 11

INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 DEEL 1. DUURZAME ONTWIKKELING EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 11 INHOUDSOPGAVE INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 1. ESF-PROJECT HET IVOOR... 5 1.1 Noden...5 1.2 Doelstellingen...6 1.3 Doelgroep...6 1.4 Activiteiten...6 1.5 Referenties...7 2. DANKWOORD... 9 2.1 Docenten

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over:

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over: Key learnings uit netwerk vermarkten Key learnings uit netwerk vermarkten Wat zijn uw assumpties over: De klant? Het kanaal? Waarom klanten bij ons kopen (of niet kopen)? Waarom we (al dan niet) beter

Nadere informatie