De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Transcriptie

1 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen. Matthias Verlaeckt onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

2

3 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen. Matthias Verlaeckt onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

4 Permission

5 Woord vooraf Bij het tot stand komen van deze scriptie zijn er heel wat mensen betrokken. Elke persoon heeft op zijn of haar eigen manier tijd vrij gemaakt om mee te helpen aan deze scriptie. Daarom wil ik deze mensen oprecht danken voor de bijdrage die ze leverden. In de eerste plaats wens ik mijn dank te betuigen aan Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn promotorschap van deze scriptie. Verder ben ik Prof. Dr. H. Van Den Broeck en Prof. Dr. D. Buyens erkentelijk omdat zij, in de hoedanigheid van commissaris, bereid zijn deze scriptie te lezen. Speciale dank gaat ook uit naar de mensen die mijn empirisch onderzoek mogelijk gemaakt hebben, namelijk Dhr. F. Beunnens van Westvlees, Dhr. O. Anné en Dhr. L. Deroose van Aliplast en Dhr. P. Ohms van Pinguin. Zij hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het tot stand komen van deze scriptie. Tot slot zou ik nog mijn ouders, mijn broer, en Ann-Sofie willen bedanken. Jullie hebben mij doorheen mijn academische opleiding aan de Universiteit Gent steeds bijgestaan. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers I

6 Inhoudsopgave Inleiding... 1 Deel 1: Literatuurstudie... 3 Hoofdstuk 1 Strategie Inleiding Definitie, raamwerk en situering van strategie Definitie van strategie De dimensies van strategie De relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken Strategisch management De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem Strategische logica Corporate strategie, Business strategie en Functionele strategie De competitieve omgeving Modellen en technieken Generieke strategieën Prospectors, defenders, analyzers en reactors Build, Hold, Harvest Kostenleiderschap, differentiatie en innovatie Corporate strategie De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers II

7 Hoofdstuk 2 Beloningen Inleiding Doelstellingen van belonen Beloningsinstrumenten Inleiding Financiële beloningsvormen Vaste vergoeding Variabele vergoedingen Andere voordelen Niet-financiële beloningsvormen Ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem Prestatiemaatstaven Systeemontwerpprincipes Kwalitatieve of kwantitatieve prestatiemaatstaven Motivatie Hoofdstuk 3 Strategie en beloningen Inleiding Strategic rewards Strategie en beheerscontrole Onderzoeken Inleiding Build, hold en harvest De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers III

8 3.4.3 Kostenleiderschap, differentiatie, innovatie Inleiding Bevindingen Samenvatting Prospectors, defenders, analyzers en reactors Inleiding Resultaten Samenvatting Corporate strategie Conclusie Welke typologie? Kritische bedenkingen Deel 2: Empirisch onderzoek Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet en Methodologie Inleiding Doel van het empirisch onderzoek Probleemstelling Beleidsvraag Onderzoeksvragen Belonen van managers Budgettering Specifieke onderzoeksvragen Specifieke onderzoeksvragen in verband met het beloningssysteem Specifieke onderzoeksvragen in verband met budgetten Meetvragen Onderzoeksopzet en onderzoeksmethode De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers IV

9 4.5 Steekproeftrekking Dataverzameling Hoofdstuk 5 Resultaten van het empirisch onderzoek Inleiding Within-case analysis Westvlees N.V Aliplast N.V Piguin N.V Cross-case comparison, vergelijking met de literatuur en besluit per specifieke onderzoeksvraag Van welke soorten prestatiemaatstaven maken defenders en prospectors gebruik? Op welke termijn zijn de beloningen van defenders en prospectors gericht, en welk risico hebben de beloningen? Hoe hoog zijn de vergoedingen van de managers van defenders en prospectors, relatief tegenover het marktniveau? Wat is het relatieve belang, in het totale beloningspakket, van bonussen bij defenders en prospectors? Zijn de beloningen bij defenders en prospectors gebaseerd op individuele prestaties, team- of ondernemingsprestaties? Wordt er gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen? Hoe belangrijk is het gebruik van budgetten bij defenders en prospectors en hoe vaak herzien ze hun budgetten? Suggesties voor verder onderzoek Algemeen besluit Bibliografie... i Bijlagen... viii De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers V

10 Lijst van figuren Figuur 1: Strategie als onderdeel van een groter geheel. (Gebaseerd op Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Figuur 2: Strategische balans (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 50) 11 Figuur 3: Open Systeemmodel (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 5) 12 Figuur 4: Strategische Logica (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 60) 15 Figuur 5: Corporate & Business Strategie (Aangepast overgenomen uit Grant, 1998, p. 19) 19 Figuur 6: Het Vijfkrachten-model van Porter (Aangepast overgenomgen uit Porter, 1980, p.4) Figuur 7: PEST factoren Figuur 8: Generieke strategieën (Aangepast overgenomen uit Porter, 1980) Figuur 9: Preferenties van de werknemers (Aangepast overgenomen uit Baeten, 2004, p. 307) Figuur 10: Incentives en Taakperformantie (Vereenvoudigd overgenomen uit Bonner & Sprinkle, 2002) Figuur 11: Relatie tussen strategische planning en beheerscontrole (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 23) Figuur 12: Rol van beheerscontrole in strategie-implementatie (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 27) Figuur 13: Indirect verband tussen strategie en belonen Figuur 14: Hypothetische relaties van Kald et al Figuur 15: Hiërarchie van vragen (Aangepast overgenomen uit De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, p. 58) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers VI

11 Lijst van tabellen Tabel 1: Loonpolitiek en implicaties voor doelstellingen van het beloningssysteem Tabel 2: Voorbeelden van mogelijke beloningspakketten (Gebaseerd op Lievens, 2006, p. 291) Tabel 3: Strategie en bonussysteem Tabel 4: Strategische positie en beloningen Tabel 5: Strategisch patroon en beloningen Tabel 6: Corporate strategie en beloningssysteem (Aangepast overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp Tabel 7: Overzicht diepte-interviews Tabel 8: Bonussysteem Pinguin Tabel 9: Samenvatting eigen empirisch onderzoek De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers VII

12 De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers Inleiding

13 Inleiding In de hedendaagse competitieve omgeving is het voor een onderneming noodzakelijk om de richting en toekomst goed te plannen. De bedrijfsstrategie speelt dus een cruciale rol in het overleven van een onderneming. In hedendaagse ondernemingen is er veelal een onderscheid is tussen eigenaars en managers. Om managers de belangen van de eigenaars te laten nastreven, is onder andere een gepast beloningssysteem nodig. In deze scriptie wordt er geprobeerd om een verband te leggen tussen deze twee belangrijke onderdelen van een onderneming. Deze scriptie bestudeerd op een wetenschappelijke manier de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Deze scriptie bestaat uit twee grote delen. In het eerste deel van deze scriptie wordt er ingegaan op de bestaande literatuur omtrent strategie, beloningen en omtrent de relatie tussen strategie en beloningen. In het tweede worden enkele van de gevonden theorieën omtrent de relatie van strategie en beloningen getoetst aan de werkelijkheid. De literatuurstudie begint met een eerste hoofdstuk in verband met strategie. We beginnen met het omkaderen van strategie, hier komen de definitie en de dimensies van strategie aan bod. Daarna wordt de relatie tussen missie, doelstellingen strategieën en politieken onder de loep genomen. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen corporate strategie, business strategie en functionele strategie. Daarna wordt met behulp van de competitieve omgeving de basis gelegd voor enkele strategische modellen. Het bespreken van enkele van deze strategische modellen is meteen het laatste aandachtspunt van het eerste hoofdstuk. In het tweede hoofdstuk verschuift de aandacht van strategie naar beloningen. We starten met het bestuderen van de verschillende doelstellingen van belonen. Daarna worden verschillende soorten beloningsinstrumenten onder de loep genomen. Eens de beloningsinstrumenten beter gekend zijn, zijn de ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem aan de beurt. Samen met de prestatiemaatstaven zijn de ontwerpparameters een belangrijke stap in het succesvol implementeren van de beloningsstrategie. Ten slotte wordt nog kort aandacht besteed aan enkele human resource theorieën omtrent beloningen. Het derde hoofdstuk van deze scriptie schenkt aandacht aan de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Eerst wordt het begrip strategic rewards nauwkeurig verklaard. Daarna wordt de link gelegd tussen strategie en beheerscontrole. Het belangrijkste deel van De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 1

14 Inleiding hoofdstuk drie richt de aandacht op de relatie tussen verschillende strategische indelingen en het beloningssysteem. Ten slotte wordt er een conclusie geformuleerd omtrent de impact van de bedrijfsstrategie op het belonen van managers en tevens worden er ook enkele kritische bedenkingen gemaakt. Deze conclusie en kritische bemerkingen zullen de basis zijn van het onderzoek in het tweede deel van deze scriptie. Het tweede deel van deze scriptie is opgebouwd rondom een exploratief, kwalitatief onderzoek. Hoofdstuk vier verduidelijkt het onderzoeksopzet en de methodologie. Eerst wordt het doel van het empirisch onderzoek verklaard. Daarna wordt de probleemstelling uitgewerkt om vervolgens het onderzoeksopzet en de onderzoeksmethode te verklaren. Dit hoofdstuk wordt afgesloten door de steekproeftrekking en de dataverzameling. Hier worden de drie ondernemingen die meegewerkt hebben aan het onderzoek kort geïntroduceerd. In het laatste hoofdstuk van deze scriptie worden de resultaten van het empirisch onderzoek verwerkt. Eerst worden de drie gevalstudies apart bestudeerd aan de hand van een withincase analysis. Daarna wordt er een cross-case comparison uitgevoerd om de resultaten van de drie gevalstudies onderling te vergelijk. Tevens wordt ook de link gelegd met de literatuur. Dit laatste hoofdstuk wordt afgesloten met enkele suggesties voor verder onderzoek. Ten slotte moet er ook gewezen worden op een tweetal beperkingen van deze scriptie. Enerzijds is de literatuur over zowel strategie als beloningen zeer uitgebreid. Hierdoor was het noodzakelijk om deze scriptie te focussen op bepaalde, weloverwogen, delen van die literatuur. Anderzijds is er gebruik gemaakt van een exploratief, kwalitatief onderzoek. Hierdoor zijn de bevindingen van dit onderzoek niet conclusief. De bevindingen kunnen dus niet geëxtrapoleerd worden. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 2

15 Deel 1: Literatuurstudie De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 3

16 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Hoofdstuk 1 Strategie 1.1 Inleiding In dit eerste hoofdstuk van deze scriptie wordt de bedrijfsstrategie en alles eromheen zo goed mogelijk beschreven. Strategie is een begrip met een brede inhoud, daarom beginnen we met de definitie, raamwerk en situering van strategie weer te geven. Nadat strategie inhoudelijk gesitueerd is, wordt de positie van strategie in de onderneming bekeken. Meer specifiek bekijken we de relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken. Als er in de recente literatuur gesproken wordt over strategie wordt in een adem strategisch management vernoemd. Om strategie volledig te kunnen begrijpen moet men de organisatie zien als een effectief, doelzoekend open systeem. De strategische logica speelt hier een belangrijke rol. Vervolgens maken we het onderscheid tussen de corporate strategie, de business strategie en de functionele strategie. Deze verschillende categorieën hebben heel wat gemeen maar toch zijn er heel wat cruciale verschillen. Omdat we in het derde hoofdstuk het verband leggen tussen de bedrijfsstrategie en het belonen moeten we enkele strategische modellen nader bekijken. Omdat een belangrijk model steunt op het vijfkrachtenmodel van Porter wordt dit model eerst besproken. Ten slotte bekijken we enkele verschillende strategische modellen. Elke strategie is uniek, om nuttig onderzoek te verrichten is het nodig om de unieke strategieën in te delen in groepen. Een aantal modellen proberen dit te doen. Deze modellen worden in het laatste deel van dit hoofdstuk besproken. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 4

17 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie 1.2 Definitie, raamwerk en situering van strategie Definitie van strategie Om alles rondom strategie te begrijpen moeten we eerst een duidelijk beeld hebben van wat strategie nu juist betekend. Het is echter moeilijk om strategie in een enkele definitie te vatten. Robert Grant heeft een aantal definities in verband met strategie verzameld. (Grant, 1998, p. 15) STRATEGY. The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc., into favourable positions; plan of action or policy in business or politis etc. Oxford Pocket Dictionary The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambride, MA: MIT Press, 1962) A strategy is the pattern or plan that integrates an organization s major goals, policies and action sequences into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps marshal and allocate an organization s resources into a unique and viable posture based upon its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents. James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980) Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and the major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971) What business strategy is all about is, in a word, competitive advantage The sole purpose of strategic planning is to enable a company to gain, as efficiently as possible, a sustainable De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 5

18 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie edge over its competitors. Corporate strategy thus implies an attempt to alter a company s strength relative to that of its competitors in the most efficient way. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin Books, 1983) Lost Boy: Injuns! Let s go get em! John Darling: Hold on a minute. First we must have a strategy. Lost Boy: Uhh? What s a strategy? John Darling It s, er It s a plan of attack. Walt Disney s Peter Pan Naast deze definities die zijn samengevat door Grant kunnen we ook nog de omschrijving van strategie uit het standpunt van beheerscontrole bekijken. In het kader van beheerscontrole specificeert Bruggeman strategie als de manier waarop men de gewenste doelstellingen wil bereiken. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 18) Ten slotte verwijst Heene (Heene & Van Laere, 2004, p. 66) naar de militaire oorsprong van strategie. Het woord strategie vindt zijn oorsprong in strategos. Strategos is een samenvoegen van stratos en ag. Strategie vindt dus zijn oorsprong in het leiden van legers. Vervolgens besluit Heene dat militaire strategieën belangrijke inzichten inhouden voor het ondernemingsmanagement. (Heene & Van Laere, 2004, p. 66) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 6

19 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie De dimensies van strategie In de vorige paragraaf werd het al duidelijk dat strategie geen eenduidig, eenvoudig begrip is. Het begrip strategie omvat verschillende dimensies. Hax heeft getracht om de verschillende dimensies van strategie van elkaar te onderscheiden. (Hax, 1998, pp ) a Concurrentievoordeel Om te overleven in een competitieve omgeving moet een onderneming strategie gebruiken als antwoord op opportuniteiten en bedreigingen. De onderneming moet steeds proberen een concurrentievoordeel te ontwikkelen. Concurrentievoordeel houdt in dat de onderneming een lange termijn voordeel heeft op zijn concurrenten. (Hax, 1998, pp ) Om in te kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen en om een concurrentievoordeel op te bouwen moet een onderneming zo flexibel mogelijk zijn en gebruik maken van strategische opties. Een onderneming moet steeds een afweging maken tussen het gebruiken middelen om de huidige competenties te exploiteren en het gebruiken van middelen om nieuwe competenties op te bouwen om een concurrentievoordeel te kunnen opbouwen in de toekomst. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50) b Differentiatie in managementtaken Ten eerste is er het topmanagement dat zich bezig houdt met de strategie van de gehele organisatie, de corporate strategy. Het middel management heeft de taak om de competitieve positie van de business units uit te werken, dit is de business strategy. Ten slotte is er het uitvoerend management. De taak van het uitvoerend management is het ontwikkelen van competenties om concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Het uitvoerend management is dus verantwoordelijk voor de functional strategy. c Stakeholders Stakeholders worden steeds belangrijker, dit zijn alle elementen van de maatschappij die de onderenming beïnvloeden of door de onderneming beïnvloed worden. Enkele voorbeelden van stakeholders zijn aandeelhouders, schuldeisers, managers, klanten, leveranciers, en De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 7

20 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie andere. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) Het ontwikkelen en onderhouden van stakeholderrelaties is cruciaal voor het overleven van de onderneming in de moderne markt en maatschappij. Er zijn verschillende soorten stakeholders maar een bespreking hiervan valt buiten het bereik van deze scriptie, Freeman heeft hierover een interessant boek geschreven. (Freeman, 1984) Bij het ontwikkelen van de strategie moet dus meer en meer rekening gehouden worden met alle stakeholders. (Hax, 1998, pp ) d Patroon van beslissingen Strategie kan expliciet en impliciet voorkomen. Omdat in vele ondernemingen strategie slechts impliciet gedefinieerd is moet strategie ruimer gedefinieerd worden als strategie als een samenhangend en geïntegreerd patroon van beslissingen dewelke een organisatie neemt. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) e Lange termijn doelen Zoals later in deze scriptie zal belicht worden moet strategie in verband met de ondernemingsmissie en doelstellingen gezien worden. Strategie is het middel om lange termijn doelstellingen van de onderneming te realiseren. (Hax, 1998, pp ) Heene en Van Laere specificeren de stappen die dienen genomen te worden als volgt: Eerst dient men de lange termijn doelen definiëren. Vervolgens dienen de activiteiten of plannen om de doelstellingen te realiseren opgesteld te worden. Ten slotte moeten de middelen steeds in overeenstemming zijn met de lange termijn doelstellingen, de acties en de plannen van de onderneming. Heene en Van Laere stellen dat er menselijke, fysische, technologische en financiële middelen zijn. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) f Competitief domein Strategie moet ten slotte ook het competitief domein definiëren. Strategie bepaald dus in welke business de onderneming actief is of zou moeten zijn. (Hax, 1998, pp ) Dit kunnen we dus classificeren onder corporate strategie; corporate strategie omvat het bepalen De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 8

21 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie van domeinen waar de onderneming in actief is en het proberen van creëren van synergieën tussen de verschillende business units van de onderneming. 1.3 De relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken Veelal wordt de fout gemaakt om strategie als rigide, op zichzelf staand feit te zien. We moeten strategie in een groter geheel zien. Dit wordt zeer goed beschreven door Bruggeman en Slagmulder. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Een schematische uitwerking van het verband tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken kunnen we terugvinden in figuur 1. Ten eerste moet de missie bepaald worden. Dit is de bestaansreden van de organisatie. Door het expliciteren van de missie kunnen de topmanagers proberen een richting te geven aan alle medewerkers. De missie kan men veelal terugvinden in de mission statement van de organisatie. De missie omvat de strategische focus, de waarden van de organisatie en de manier waarop men de langetermijndoelen wil realiseren. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Daarna worden de doelstellingen van de onderneming vastgelegd. Deze worden bepaald door de stakeholders en de leiding van de onderneming. De doelstellingen moeten gedurende een lange periode constant gehouden worden omdat de doelstellingen verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wil bereiken. De ondernemingsdoelstellingen zijn de basis en de leidraad voor het besturingsproces van de onderneming. Ondernemingen kunnen drie soorten doelstellingen definiëren. Ten eerste zijn er de economische doelstellingen. Daarnaast kan de onderneming ook sociale doelstellingen nastreven. En ten slotte kan de onderneming ook maatschappelijke doelstellingen specificeren, met dit laatste doelt men op de rol van de onderneming binnen de maatschappij. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 9

22 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Missie Doelstellingen Strategie Politieken Figuur 1: Strategie als onderdeel van een groter geheel. (Gebaseerd op Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Nadat men de missie en de doelstellingen gedefinieerd heeft kan men strategieën ontwikkelen. Strategieën bepalen hoe men de doelstellingen van de onderneming wil bereiken. Uit de strategie kan men vervolgens een langetermijnplan opstellen. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) Tenslotte kunnen we politieken onderscheiden. Politieken bestaan uit een verzameling van algemene regels die in acht genomen worden bij het uitvoeren van de activiteiten van de onderneming. De politieken zijn dus nodig om de strategieën uit te voeren. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp ) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 10

23 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie 1.4 Strategisch management Waar vroeger het begrip corporate planning gebruikt werd, wordt nu gesproken over strategisch management. Deze verandering ontstond door het verschuiven van de focus naar competitie en het competitieve voordeel. (Grant, 1998, p. 17) Strategisch management verwijst naar de managementprocessen die verband houden met twee belangrijke taken. Enerzijds moeten de doelstellingen voor waardecreatie en waardedistributie gedefinieerd worden. Anderzijds moet de manier waarop de organisatie zal samengesteld, gestructureerd en gecoördineerd vastgelegd worden. (Sanchez & Heene, 2004, p. 4) De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem Een onderneming moet continuïteit nastreven, dit gebeurt door competenties te benutten en nieuwe competenties op te bouwen. Figuur 2 illustreert de strategische balans die strategische managers moeten vinden tussen het opbouwen en benutten van competenties. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50) Men moet de beschikbare middelen alloceren. Hierbij moet de keuze gemaakt worden tussen competentie opbouw & onderhoud, en competentie benutting. Competentie opbouw en onderhoud leidt tot het creëren van strategische opties die toelaten om in te spelen op toekomstige veranderingen, opportuniteiten, in de competitieve omgeving en laat zo de onderneming toe een concurrentievoordeel op te bouwen.. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50) Figuur 2: Strategische balans (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 50) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 11

24 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Strategische opties worden gecreëerd door strategische flexibiliteit. De strategische flexibiliteit hangt af van twee factoren. Enerzijds is er de flexibiliteit van de middelen die bepaald wordt door de intrinsieke eigenschappen van de middelen zelf. Anderzijds is er de flexibiliteit van de coördinatie, coördinatieflexibiliteit bestaat uit drie facetten. Ten eerste moeten de middelen geïdentificeerd worden in functie van de productstrategie. Ten tweede moeten de middelen onderling gestructureerd in de onderneming als een open systeem. Ten slotte moeten de middelen geactiveerd worden in met betrekking tot het realiseren van de doelstellingen. (Sanchez & Heene, 2004, pp ) Om de vraag te beantwoorden welke middelen moeten opgebouwd en benut worden kan gebruikt gemaakt worden van het raamwerk dat Sanhez en Heene ontwikkeld hebben. Ze ontwikkelden het Open systeem model (Sanchez & Heene, 1996, pp ) Figuur 3: Open Systeemmodel (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 5) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 12

25 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie Alle onderdelen van het open systeem-model worden in wat volgt verder uitgewerkt. a Strategische logica Heene stelt dat de strategische logica het competiviteitsrecept is van de onderneming. De strategische logica is het antwoord op de vraag hoe het management denkt over de na te streven doelstellingen voor de onderneming en hoe het management denkt over de wijze waarop de onderneming deze doelstellingen zal kunnen bereiken. (Heene & Van Laere, 2004) De strategische logica bestaat uit het business concept, het organisatie concept en de kernprocessen. Dit wordt verder uitgewerkt in Strategische logica van deze scriptie. b Managementprocessen De managementprocessen bepalen de beslissingen, politieken, procedures en budgetten van de onderneming. De tastbare middelen, de ontastbare middelen en de operaties worden bestuurd en beheerst door deze managementprocessen. De managementprocessen verwerken ook de harde data die verkregen wordt uit de operaties, tastbare en ontastbare middelen. Ten slotte worden ook de performantie objectieven en de systemen om beloningen te verdelen bepaald door de managementprocessen. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 6-7) Hier is dus duidelijk de link tussen strategisch management en beheerscontrole terug te vinden. c Ontastbare middelen De tastbare middelen van de organisatie worden beïnvloed door de ontastbare middelen. We kunnen ontastbare middelen binnen en buiten de onderneming terugvinden. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) De ontastbare middelen binnen de organisatie omvatten mogelijkheden en kennis. Bij de mogelijkheden kunnen we drie soorten onderscheiden: Ten eerste zijn er de vaardigheden, deze situeren zich op het niveau van het individu. Ten tweede kunnen we de capaciteiten onderscheiden, dit zijn de mogelijkheden op groepsniveau. Ten slotte zijn er de De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 13

26 Deel 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Strategie competenties, dit zijn de mogelijkheden op organisatieniveau en bestaat uit het coördineren, samenwerken van alle middelen tot het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Kennis ontstaat uit oorzaak - gevolgrelaties en omvat drie vormen. De know-how is de eerste vorm en garandeert de efficiëntie en betrouwbaarheid van het uitvoeren van de activiteiten. Daarnaast vinden we de know-why terug. Dit is de theoretische kennis die mensen instaat stelt uit te leggen hoe en waarom een proces of functie werkt. Deze kennis is nodig om nieuwe processen uit te vinden of een bestaand proces aan te passen. Ten slotte kan men onder kennis ook know-what terugvinden. Dit is de strategische kennis over hoe de knowhow en know-why toe te passen. Door know-what stelt strategische managers in staat om opportuniteiten voor waardecreatie te ontdekken, dit is de bron voor nieuwe businessconcepten. (Sanchez & Heene, 2004, pp ) De ontastbare middelen buiten de organisatie zijn bijvoorbeeld reputatie, imago, merk, naambekendheid. (Heene & Van Laere, 2004, p. 81) d Tastbare middelen Voorbeelden van tastbare middelen zijn terreinen, gebouwen, materieel en machines. Deze worden gebruikt bij de uitvoering van de operaties en bepalen hoe de operaties concreet uitgevoerd zullen worden. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) e Operaties De operaties omvatten productontwerp, productontwikkeling, productie en marketingverkoop. De operaties zorgen ervoor dat producten en diensten uiteindelijk beschikbaar zullen zijn voor de consumenten. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) f Product / Markt combinaties De product / markt combinaties zijn de meest concrete en waarneembare elementen van de ondernemingstrategie. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers 14