Studentnr.: Datum: 18 november 2011 Scriptiebegeleider: Dr. J. W. M. Verhoeven

Transcriptie

1 Ethisch leiderschap; de toekomst voor leidinggevenden? Een afstudeeronderzoek naar de relatie tussen ethisch leiderschap, vertrouwen en psychologisch welzijn met prestatiecultuur als moderator. Student: Ilse Kamermans Studentnr.: Datum: 18 november 2011 Scriptiebegeleider: Dr. J. W. M. Verhoeven Specialisatie: Corporate Communication

2 Wat is er nodig voor goed leiderschap? Kunnen luisteren, anderen een vraagstuk laten oplossen, van mening durven veranderen, fouten zelf opeisen om je mensen niet te demotiveren, in het privéleven zodanig afspraken maken dat wrijvingen en belangentegenstellingen harmonieus opgelost worden, verstand hebben van je vak, fouten met de baas bespreken, een prettig persoonlijkheid zijn, creatief zijn en vooral ook: dingen voor elkaar krijgen. (Fentener van Vlissingen, 1995, p. 98) 2

3 Samenvatting Ethisch leiderschap is een nieuwe vorm van leiderschap en wordt gedefinieerd als de demonstratie van normatief passend gedraag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties, en het stimuleren van dergelijk gedrag aan de medewerkers door middel van two-way communicatie, versterking en besluitvorming (Brown, Treviño & Harrison, 2005, p. 120). Deze vorm van leiderschap is de laatste jaren steeds meer in opkomst, maar er is nog weinig wetenschappelijk onderzoek naar de mogelijke effecten hiervan op werknemers. Denk aan de mate van vertrouwen die werknemers in hun leidinggevende hebben of het psychologisch welzijn van werknemers. De prestatiecultuur binnen een organisatie kan de relatie tussen ethisch leiderschap enerzijds en vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn anderzijds beïnvloeden. We verwachten dat bij een prestatiecultuur de invloed van ethisch leiderschap op vertrouwen en psychologisch welzijn kleiner is dan wanneer er geen prestatiecultuur is. Een online survey is verspreid onder 210 mensen, werkzaam bij verschillende Nederlandse organisaties. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat ethisch leiderschap een positief significant effect heeft op het vertrouwen in de leidinggevende, alsmede het psychologisch welzijn van werknemers. De rol van prestatiecultuur als moderator is in dit onderzoek niet bewezen. Dit betekent dat er geen invloed is aangetoond van de aanwezigheid van een prestatiecultuur in een organisatie op de relatie tussen ethisch leiderschap en de mate van vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers. Toch is het belangrijk dat ethisch leiderschap binnen organisaties meer aandacht krijgt, zowel in de praktijk als de wetenschap, want door ethisch leiderschap verbeteren onderlinge relaties tussen collega s en leidinggevenden, wat voor een betere werksfeer zorgt. Daarnaast kan een beter psychologisch welzijn van de medewerkers ertoe leiden dat er minder ziekteverzuim is. Verder wetenschappelijk onderzoek blijft nodig om andere effecten van ethisch leiderschap te onderzoeken. 3

4 Inleiding Sir Winston Churchill, Stalin, Nelson Mandela, Saddam Hussein, Desmond Tutu, Kofi Annan, Barack Obama: het zijn allemaal leiders die geschiedenis hebben geschreven. Een aantal wereldleiders heeft zich verenigd in The Elders een onafhankelijke groep van eminente wereldleiders die bij elkaar zijn gebracht door Nelson Mandela. Zij hebben als doel hun collectieve invloed en ervaring te bundelen om vredesopbouw te ondersteunen, de oorzaken van menselijke lijden aan te pakken en de gemeenschappelijke belangen van de mensheid te bevorderen ( About The Elders, n.d.). Leiderschap wordt omschreven als de acties of gedragingen van een leidinggevende waardoor een werknemer wordt beïnvloed (Sosik & Godshalk, 2000). Vaak gaat leiderschap om een prestatiegericht beïnvloedingsproces. De financiële crisis maakt duidelijk dat het leiderschap van de twintigste eeuw niet meer voldoet (Smit, 2009). Er wordt zelfs verondersteld dat de kredietcrisis niet zou zijn ontstaan of minder ernstig zou zijn geweest wanneer er meer vrouwen met topfuncties in financiële organisaties werkzaam zouden zijn. Mannen durven meer risico te nemen, vrouwen zijn voorzichtiger (Pounder & Coleman, 2002). Beter leiderschap wordt bereikt door vrouwen en mannen samen te brengen (Bass & Avolio, 1994). Volgens Jeroen Smit (2010) is de essentie van goed leiderschap: Een goede leider moet zich verantwoordelijk voelen voor veel meer dan de bottom line, de winst, alleen. Hij moet zich ontfermen over de omgeving waarin hij opereert, van milieu tot moraal. Hij kan niet anders trouwens, want klanten zijn goed geïnformeerd en die pikken het niet als daar onverantwoordelijk mee wordt omgegaan. (NTR, 2010) Er zijn veel leiderschapsstijlen zoals transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap, charismatisch leiderschap en laissez-faire. Transformationeel en transactioneel leiderschap worden gezien als de twee meest voorkomende leiderschapsstijlen (Bass, 2000; Bass & Avolio, 1994; Kirkbride, 2006; Sosik & Godshalk, 2000). Echter, de laatste jaren komt ethisch leiderschap steeds meer in opkomst (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Door een veranderende organisatiecultuur kan de leiderschapsstijl worden beïnvloed (Bass & Avolio, 1994). De besluitvorming van een leidinggevende kan hierdoor veranderen evenals de omgang met werknemers. Volgens Coles (2001) wordt ethisch leiderschap steeds noodzakelijker binnen organisaties omdat er meer aandacht komt voor de maatschappij als 4

5 geheel. Maar wat is ethisch leiderschap nu precies? Brown et al., (2005) definiëren ethisch leiderschap als volgt: de demonstratie van normatief passend gedrag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties, en het stimuleren van dergelijk gedrag aan de medewerkers door middel van two-way communicatie, versterking en besluitvorming (p. 120). In de praktijk betekent dit dat leidinggevenden een open communicatiestijl met de werknemers hanteren in die zin dat er een integere relatie ontstaat tussen de leidinggevende en de werknemers waarin duidelijke doelen opgesteld worden. Tevens krijgen werknemers meer beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit komt overeen met de uitleg van ethisch leiderschap aan de hand van zeven gedragsdimensies (Kalshoven, 2010). Kalshoven (2010) stelt dat deze gedragingen noodzakelijk zijn voor het uitvoeren van ethisch leiderschap: - zorgzaamheid; - eerlijkheid en rechtvaardigheid; - integriteit; - begeleiden en stimuleren van ethisch gedrag door de leidinggevende; - verhelderen van verwachtingen, rechten en plichten van de werknemers; - delen van beslissingen en verantwoordelijkheid; - milieu. Echter, er is niet veel wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar de effecten van ethisch leiderschap op werknemers (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Onderzoek richt zich vooral op de definiëring van deze leiderschapstijl en hoe leidinggevenden deze kunnen implementeren (Brown et al., 2005; Treviño, Hartman & Brown, 2000; Yukl, 2001). Zo kan ethisch leiderschap bijdragen het vertrouwen die werknemers hebben in hun leidinggevende. Het vertrouwen kan hoger worden naarmate leidinggevenden een voorbeeldfunctie vervullen (Kaslhoven & Den Hartog, 2009) en naarmate een leidinggevende het ethisch leiderschap uitvoert (Ponnu & Tennakoon, 2009). Andere wetenschappelijke literatuuronderzoeken veronderstellen dat leiderschap in het algemeen verband houdt met het psychologisch welzijn van werknemers (Van der Elst, Baillien, De Cuyper & De Witte, 2010; Wright & Cropanzano, 2004; Zhu, May, & Avolio, 2004). Toch is er nog geen kwantitatief onderzoek uitgevoerd waarin daadwerkelijk wordt bevestigd of ethisch leiderschap en het psychologisch welzijn van werknemers met elkaar samenhangen (Zhu et al., 2004). Bij psychologisch welzijn wordt vaak gedacht aan de effectiviteit van het psychologisch functioneren van 5

6 werknemers (Wright & Cropanzano, 2004). Geluk wordt als synoniem gebruikt voor psychologisch welzijn. Wat geluk is, hangt af van de persoonlijke betekenis die mensen hierover hebben. Geluk of psychologisch welzijn is een subjectieve ervaring, gaat gepaard met positieve en juist geen negatieve emoties, en refereert zowel aan iemands werk- als privéleven (Wright & Cropanzano, 2004). Prestatiecultuur als moderator In dit onderzoek wordt tevens gekeken naar de modererende rol van prestatiecultuur op de relatie tussen ethisch leiderschap, het vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers (Dionne, Yammarino, Atwater & spangler, 2004; Ogbonna & Harris, 2000; Thompson, Beauvais & Lyness, 1999). In onderzoek ligt vooral de nadruk op de relatie tussen de organisatiecultuur en de prestatiecultuur. Specifiek onderzoek naar de relatie tussen ethisch leiderschap en de prestatiecultuur ontbreekt. Wanneer er wel onderzoek gedaan is naar de relatie tussen leiderschap en prestatiecultuur, zijn voornamelijk transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap als leiderschapsstijl gebruikt (Ogbonna & Harris, 2000; Dionne et al., 2004). Wanneer een leiderschapsstijl gericht is op het motiveren van werknemers om gestelde doelen te halen en als werknemers hiervoor beloond worden, zal er een sterke prestatiecultuur heersen (Parry & Proctor-Thomson, 2003). Door middel van kwantitatief onderzoek wordt geprobeerd de relatie inzichtelijk te maken tussen ethisch leiderschap en het vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers. Daarom wordt in deze studie de volgende onderzoeksvraag beantwoord: Wat is de relatie tussen ethisch leiderschap, vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers en welke rol speelt de prestatiecultuur hierin? Deze relatie wordt in figuur 1, welke op de volgende pagina te zien is, in een conceptueel model weergegeven. 6

7 Prestatiecultuur Ethisch leiderschap Het begeleiden en stimuleren van ethisch gedrag Het delen van beslissingen en verantwoordelijkheden Vertrouwen in de leidinggevende Psychologisch welzijn Figuur1. Conceptueel model relatie tussen ethisch leiderschap, vertrouwen, psychologisch welzijn en prestatiecultuur. Door dit onderzoek uit te voeren kunnen zowel het bedrijfsleven als de wetenschap investeren in kennis over ethisch leiderschap en de effecten hiervan op werknemers. Zo kan het bedrijfsleven investeren in ethisch gedrag om de voordelen te behalen die met het uitvoeren van ethisch leiderschap gemoeid zijn (Coles, 2001). Organisaties met werknemers die vertrouwen in hun leidinggevende hebben en een goed psychologisch welzijn ervaren, kunnen hiervan profiteren doordat werknemers goed gemotiveerd zijn en organisaties hierdoor meer winst zouden kunnen behalen (Coles, 2001). Theoretisch kader Leiderschap Leiderschap zijn de acties of gedragingen van een leidinggevende waardoor een werknemer wordt beïnvloed, meestal via een prestatiegericht beïnvloedingsproces (Sosik & Godshalk, 2000). Er zijn verschillende leiderschapsstijlen zoals laissez-faire leiderschap, transformationeel of charismatisch leiderschap, transactioneel leiderschap en ethisch leiderschap. Transactioneel en transformationeel leiderschap komen het meest voor (Avolio, Howell & Sosik, 1999; Bass, 2000; Brown et al., 2005; Eisenbach, Watson & Rajnandini, 1999; Kirkbride, 2006; Sosik & Godshalk, 2000). Bij transactioneel leiderschap speelt het 7

8 uitwisselingsproces tussen leidinggevende en werknemer een belangrijke rol (Eisenbach et al., 1999; Kirkbride, 2006). De leidinggevende formuleert heldere verwachtingen en doelstellingen samen met de daarbij behorende beloningen. Als doelstellingen met succes worden gehaald, worden werknemers beloond. Behalve financiële beloningen vallen extra vakantiedagen, werkvoorkeur, waardering en erkenning eveneens onder beloningen. Dit wordt ook wel contingent reward genoemd (Kirkbride, 2006; Sosik & Godshalk, 2000). Hiernaast is er nog een vorm van transactioneel leiderschap; management-by-exception. Leidinggevenden komen pas in actie als werknemers de vooropgestelde doelen niet halen, als er problemen zijn of als er fouten worden gemaakt. Onder normale omstandigheden is een leidinggevende onzichtbaar. Een actieve vorm van management-by-exception ontstaat wanneer leidinggevenden mogelijke problemen monitoren waardoor kritieke situaties in de toekomst voorkomen kunnen worden (Kirkbride, 2006). Transformationeel leiderschap kan gedefinieerd worden aan de hand van de vier I s; individualized consideration, intellectual stimulation, individualized influence en inspirational motivation (Bass & Avolio, 1994; Jung & Avolio, 1999; Kirkbride, 2006). Bij indivdual influence draait het om het creëren van motivatie en vertrouwen in de leidinggevende. Hierdoor kunnen werknemers zich op emotioneel vlak identificeren met de leidinggevende waardoor een gedeelde visie ontstaat (Jung & Avolio, 1999). Deze visie vormt de motivatie, inspirational motivation, om vooropgestelde doelen te behalen. Tevens worden werknemers gestimuleerd kritisch naar zichzelf en naar de werkwijze te kijken, wat hoort bij intellectual stimulation. Individualized consideration houdt in dat leidinggevenden bereid zijn om taken te delegeren en te overleggen met medewerkers. Transformationeel leiderschap integreert creatief inzicht, doorzettingsvermogen, intuïtie en gevoeligheid om aan de behoeften van werknemers te voldoen (Bass & Avolio, 1994). Leidinggevenden fungeren als een rolmodel voor werknemers, omdat leidinggevenden door werknemers worden gezien als een geloofwaardig symbool voor succes (Sosik & Godshalk, 2000) Toch zijn er ook veranderingen zichtbaar in leiderschapsstijlen. Het Full Range of Leadership model suggereert dat leidinggevenden de beste aspecten uit elke leiderschapsstijl samen moeten voegen om tot een ideale leiderschapsstijl te komen (Bass, 2000; Kirkbride, 2006). Daarbij komt er meer aandacht voor de maatschappij als geheel door de toenemende mondialisering (Coles, 2001). Dit vraagt om een andere leiderschapsstijl namelijk, ethisch leiderschap. 8

9 Ethisch leiderschap Een leidinggevende moet aan zeven gedragsdimensies voldoen voordat er sprake is van ethisch leiderschap (Kalshoven, 2010). Bij zorgzaamheid draait het om de aandacht die leidinggevenden hebben voor wat belangrijk is voor hun medewerkers en de interesse voor wat er in hun leven speelt. Onder eerlijkheid en rechtvaardigheid wordt verstaan dat werknemers eerlijk en fair behandeld worden. Eveneens dient een ethisch leidinggevende integer te zijn. Met andere woorden, een leidinggevende moet zich aan beloften houden. Het begeleiden van ethisch gedrag kan door te communiceren over de regels met betrekking tot integriteit en het belonen van ethisch verantwoordelijk gedrag van werknemers (Kalshoven, 2010; Treviño, Weaver, Gibson & Toffler, 1999; Treviño et al., 2000). Hierbij is het belangrijk dat het voor werknemers helder is welke eisen aan hen gesteld worden. Ethisch gedrag wordt beloond en onethisch gedrag wordt beboet om te zorgen dat werknemers voldoen aan normen en waarden van ethisch gedrag (Brown et al., 2005; Treviño et al., 2000). Zo zorgt het straffen van onethisch gedrag ervoor dat duidelijk wordt dat onethisch gedrag niet getolereerd wordt binnen de organisatie (Van den Akker, Heres, Lasthuizen & Six, 2009). Open communicatie over ethiek, normen en waarden is een andere manier om ethisch gedrag van werknemers te stimuleren (Weaver, Treviño & Agle, 2005). De meningen die hierdoor ontstaan dienen vervolgens als leidraad in het beslissingsproces van organisaties (Treviño et al., 2000). Door verwachtingen, rechten en plichten helder te formuleren kunnen werknemers succesvol bijdragen leveren. Tevens delegeren ethisch leidinggevenden beslissingen en verantwoordelijkheden en geven werknemers inspraak. Op deze manier vindt er interactie van meningen plaats tussen leidinggevende en werknemer over beslissingen die moeten worden genomen (De Hoogh & Den Hartog, 2009; Kalshoven, 2010; Resick, Hanges, Dickson & Mitchelson, 2006). Wanneer ethisch leidinggevenden beslissingen nemen denken zij naast zichzelf en hun team ook aan bredere belangen in de omgeving zoals het milieu (Kalshoven, 2010). Aan ethisch leiderschap ligt een fundamentele theorie ten grondslag: de social learning theory (Brown et al., 2005). Leidinggevenden fungeren als rolmodel voor werknemers ten aanzien van ethisch leiderschap. Doordat leidinggevenden zich hoog in organisaties bevinden, door behaalde successen hebben zij status gekregen, kunnen werknemers zich optrekken aan hun leidinggevende. Werknemers spiegelen zich met de visie van de leidinggevende, waardoor werknemers op de hoogte zijn van gestelde doelen, beloningen of eventuele straffen (Brown 9

10 et al., 2005; Kalshoven, 2010). Treviño et al. (2000) stellen dat ethisch leiderschap rust op twee essentiële pijlers: een moreel persoon en een morele manager. Een moreel persoon is betrouwbaar, eerlijk en integer. De morele manager creëert een sterk ethisch beleid binnen een organisatie waarmee de aandacht van de werknemers wordt getrokken om zo hun gedachten en gedragingen te beïnvloeden. Het is dus voor het uitvoeren van ethisch leiderschap van belang dat een leidinggevende ook als persoon moreel is (Treviño et al., 2000). Wilt een leidinggevende op een ethische wijze handelen dan kan hij of zij een rolmodel vervullen door middel van actie. Dit kunnen beloningen zijn of communicatie stimuleren over ethiek, maar ook disciplinaire maatregelen opleggen (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Leidinggevenden moeten als rolmodellen worden gezien zodat werknemers zich op de juiste manier voor een organisatie inzetten (Brown et al., 2005; Kirkbride, 2006; Sosik & Godshalk, 2000). Hiervoor is het van belang dat ethisch leiderschap niet benaderd wordt als leiderschapsstijl die alleen aan de top van de organisatie wordt uitgevoerd, maar in alle lagen van de organisatie (Kalshoven, 2010). Binnen ethisch leiderschap vervult integriteit een centrale rol (De Hoogh & Den Hartog, 2008). Integriteit wordt door Brown et al. (2005) omschreven als rechtvaardigheid, betrouwbaarheid en eerlijkheid. Ethisch leidinggevenden behandelen werknemers met respect, verkiezen de één niet boven de ander en maken rechtvaardige keuzes (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Daarnaast luisteren leidinggevenden naar de input van werknemers en nemen werknemers deel aan besluitvorming, ook wel power sharing genoemd (De Hoogh & Den Hartog, 2008). Om integer te handelen is het noodzakelijk dat ethisch leidinggevenden transparant werken, verwachtingen duidelijk maken en open communiceren zodat werknemers weten wat er gewenst is en wat er van ze verwacht wordt, oftewel role clarification (De Hoogh & Den Hartog, 2008). Ten gevolge van de centrale rol die integriteit speelt, kan ethisch leiderschap bijdragen aan de mate van vertrouwen die werknemers in hun leidinggevende hebben (Brown et al., 2005; Den Hartog & De Hoogh, 2009). Vertrouwen Vertrouwen kan op verschillende manieren worden gedefinieerd (Jeanquart-Barone, 1993; Perry & Mankin, 2004; Ponnu & Tennakoon, 2009; Robinson, 1996; Smith, 2010; Zhu et al., 2004). Vertrouwen kan worden omschreven als de algemene verwachting van een individu dat vertrouwd kan worden op beloften, woorden en mondeling of schriftelijk statement van 10

11 een ander individu of groep (Rotter, 1980, p.1). Echter, Dirks en Ferrin (2002) stellen dat inter-persoonlijk vertrouwen wordt verdeeld in twee verschillende vormen: een cognitieve vorm en een affectieve vorm. Cognitieve vormen van vertrouwen weerspiegelen onderwerpen als de betrouwbaarheid, de integriteit, de eerlijkheid en de rechtvaardigheid van een leidinggevende. Als tussen de leidinggevende en de werknemer een goede werkrelatie heerst waarbij de leidinggevende bezorgdheid toont over het welzijn van de werknemer, is er sprake van een affectieve vorm van vertrouwen. Bij deze vorm van vertrouwen staat het tonen van emoties centraal (Dirks & Ferrin, 2002). Vertrouwen in de leidinggevende ontstaat niet zomaar (Alesina & La Ferrara, 2002; Jeanquart-Barone, 1993; Perry & Mankin, 2004). Een aantal factoren zijn bepalend of werknemers vertrouwen in hun leidinggevende hebben (Alesina & La Ferrara, 2002; Perry & Mankin, 2004). Ten eerste is er onderling meer vertrouwen als individuele eigenschappen overeenkomen zoals onderwijsniveau, sociale achtergrond, geloofsovertuiging of geslacht. Doordat persoonlijke eigenschappen worden gedeeld, is er herkenning in elkaar wat de basis kan zijn om een vertrouwensband op te bouwen (Jeanquart-Barone, 1993). Daarnaast zijn eerdere ervaringen belangrijk voor het vertrouwen (Alesina & La Ferrara, 2002). Werknemers die rechtvaardig behandeld worden door hun leidinggevende gaan ervan uit dat dit ook voor de toekomst geldt, waardoor er meer vertrouwen is (Perry & Mankin, 2004). Tevens neemt vertrouwen toe wanneer er intensief interactie plaatsvindt tussen leidinggevende en werknemer (Alesina & La Ferrara, 2002). In lijn met Alesina en La Ferrara (2002) stellen Cropanzano en Mitchell (2005) eveneens dat vertrouwen groeit door een hoogwaardige werkrelatie met de leidinggevende. Dit kan verklaard worden door middel van de social exchange theory (Blau, 1964), waarin verondersteld wordt dat individuen van nature werkrelaties kiezen die veel opleveren en zo min mogelijk kosten. Gebaseerd op de social exchange theory (Blau, 1964), concluderen Dirks en Ferrin (2002) dat vertrouwen gebouwd is op de perceptie van gedrag zoals open communicatie, integriteit, beschikbaarheid en betrouwbaarheid. Rechtvaardige en zorgzame behandeling van werknemers door ethisch leidinggevenden, consistent gedrag en duidelijke communicatie resulteren in vertrouwensbanden (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Het niveau van vertrouwen kan hoger worden naarmate leidinggevenden een voorbeeldfunctie vervullen (Kalshoven & Den Hartog, 2009) en naarmate een leidinggevende het ethisch leiderschap vervult (Ponnu & Tennakoon, 2009). Wanneer een ethisch leidinggevende eerlijk is en macht deelt, zal dit een positieve invloed hebben op het vertrouwen in de leidinggevende 11

12 (Kalshoven, 2010). Door de besluitvorming te delen met werknemers groeit het vertrouwen (Kalshoven & Den Hartog, 2009; Zhu et al., 2004). Dit is een signaal van vertrouwen die de leidinggevende aan de werknemer geeft (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Bovendien blijkt dat vertrouwen groeit wanneer een ethisch leidinggevende uit het belang van de werkgroep handelt en niet vanuit zelfinteresse (Ponnu en Tennakoon, 2009; Zhu et al., 2004). Op deze manier worden werknemers gemotiveerd zich in te zetten om voor de organisatie goede prestaties te leveren (Kalshoven, 2010). Hierdoor worden werknemers op hun beurt meer gewaardeerd voor hun inzet en de behaalde doelen die vooraf zijn opgesteld (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Uit deze theoretische analyse kan daarom de volgende hypothese voor dit onderzoek worden opgesteld: H1: Hoe hoger de mate van ethisch leiderschap, hoe meer vertrouwen werknemers hebben in hun leidinggevende. Psychologisch welzijn Geluk is een subjectieve ervaring, mensen zijn gelukkig wanneer zij dat van zichzelf vinden (Rego & Cunha, 2008; Wright & Cropanzano, 2004). Daardoor is geluk niet met één omschrijving te definiëren, het is een construct dat veranderd doordat ieder individu een persoonlijke betekenis aan geluk geeft (Wright & Cropanzano, 2004). Om die reden beschouwen wetenschappers geluk als psychologisch welzijn, ook wel emotioneel welzijn of subjectief welzijn genoemd (Wrigth & Cropanzano, 2004). Psychologisch welzijn draait vaak om de algehele effectiviteit van het psychologisch functioneren van een werknemer (Rego & Cunha, 2008). Psychologisch welzijn is een driedimensionaal construct dat tevredenheid over het leven, de aanwezigheid van positieve emotionele ervaringen en de afwezigheid van negatieve emotionele ervaringen omvat (Rego & Cunha, 2008). Werkplekken spelen een cruciale rol bij het geluk van werknemers (Gavin & Mason, 2004). Werknemers die gelukkig zijn in hun leven, zijn ook gelukkig op het werk. Daarbij kunnen werknemers niet oprecht gelukkig zijn als zij zich ongelukkig voelen op het werk. Bevredigende relaties met leidinggevenden vormen een belangrijke bron voor psychologisch welzijn (Rego & Cunha, 2008). Vertrouwen en geloofwaardigheid van de leidinggevende, maar ook open en eerlijke communicatie kunnen gevoelens van emotionele steun bij werknemers versterken. Dit zorgt voor een hogere mate van psychologisch welzijn (Rego & Cunha, 2008). Bovendien speelt binnen ethisch leiderschap organizational participation een belangrijke rol, wat het 12

13 psychologisch welzijn vergroot (Vander Elst, Baillien, De Cuyper & De Witte, 2010; Zhu et al., 2004). Leidinggevenden kunnen werknemers inspraak geven bij besluitvorming en taken delegeren. Participatie in de besluitvorming wordt vaak geïnterpreteerd als een vorm van controle van werknemers. Samen met organisationele communicatie kan dit het begrip en de gevoelens van controle over werksituaties onder werknemers versterken (Vander Elst et al., 2010). Inspraak in de besluitvorming zorgt er voor dat werknemers minder onzeker worden over hun werk, wat weer zorgt voor een positief psychologisch welzijn (Vander Elst, 2010). Daarom kan de volgende hypothese worden opgesteld: H2: Hoe hoger de mate van ethisch leiderschap, hoe hoger de mate van psychologisch welzijn van werknemers. Prestatiecultuur De cultuur van een organisatie kan als volgt worden gedefinieerd: "a system of shared values (that define what is important) and norms that define appropriate attitudes and behaviors for organizational members (how to feel and behave)" (Sørensen, 2002, p. 72). Er is sprake van een sterke organisatiecultuur wanneer de opgestelde normen en waarden in alle lagen van de organisatie worden gedeeld en door de organisatie intensief in stand worden gehouden. Leiderschap speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van een organisatiecultuur. Leidinggevenden worden gezien als scheppers of manipulators van cultuur of als overdrachtsagenten van cultuur (Dionne et al., 2004; Ogbonna & Harris, 2000; Sørensen, 2002; Sosik & Godshalk, 2000). De organisatiecultuur bepaalt de manier waarop leidinggevenden reageren op problemen, op welke wijze zij problemen oplossen en de manier hoe zij medewerkers belonen of straffen (Bass & Avolio, 1994). Veel onderzoek is uitgevoerd naar de relatie tussen leiderschapsstijlen en de organisatiecultuur (Dionne et al., 2004; Sørensen, 2002). Echter, weinig onderzoeken gaan specifiek in op de invloed van prestatiecultuur op de relatie tussen ethisch leiderschap en het vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers. Voor prestatiecultuur is geen eenduidige definitie op te maken (Dionne et al., 2004; Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978; Sørensen, 2002). Toch zijn er verschillende kenmerken waar een organisatiecultuur aan moet voldoen wil er sprake zijn van een prestatiecultuur (Dionne et al., 2004; Ogbonna & Harris, 2000; Sørensen, 2002). Organisaties met een prestatiecultuur hebben een heldere doelstelling geformuleerd waarin de te behalen targets duidelijk zijn, afdelingen onderling competitief 13

14 zijn, werknemers moeten zich optimaal inzetten om de targets te behalen, er zijn bonussen te verdienen als targets gehaald zijn, organisaties gaan vaak projectmatig te werk en er vindt een evaluatie plaats na afloop van uitgevoerde projecten (Dionne et al., 2004; Ogbonna & Harris, 2000; Sørensen, 2002). De prestatiecultuur van een organisatie hangt nauw samen met de balans in het werk- en privéleven van een werknemer (Rego & Cunha, 2008; Thompson et al., 1999). Want de druk van het presteren om targets te halen is in een sterke prestatiecultuur groot. Dit kan ervoor zorgen dat werknemers prioriteit geven aan hun baan wat ten koste gaat van het privéleven (Thompson et al., 1999). Conflicten in de balans tussen werk- en privéleven van werknemers kan leiden tot minder vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers (Rego & Cunha, 2008). Enerzijds, kan hierdoor de prestatiecultuur van een organisatie van invloed zijn op de relatie tussen ethisch leiderschap en het vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van werknemers. Doordat er in literatuur over de veronderstelde moderatie nog geen kwantitatief onderzoek naar verricht is, zou het anderzijds ook mogelijk kunnen zijn dat de prestatiecultuur niet van invloed is op deze relatie. Wanneer er sprake is van ethisch leiderschap is het vertrouwen in de leidinggevende hoog evenals het psychologisch welzijn van werknemers (Brown et al., 2005; De Hoogh & Den Hartog, 2009; Kalshoven, 2009; Kalshoven & Den Hartog, 2010; Vander Elst et al., 2010; Zhu et al., 2004). Het maakt dan niet uit of er sprake is van een prestatiecultuur of niet, juist omdat er in dat geval ethisch wordt gehandeld naar werknemers toe. De effecten van leiderschap hangen dus af van de organisatiecultuur (Bass & Avolio, 1994). De volgende hypotheses zijn opgesteld om deze veronderstellingen in dit onderzoek te toetsen: H3a. De prestatiecultuur is van invloed op de relatie tussen ethisch leiderschap en vertrouwen in de leidinggevende. H3b. De prestatiecultuur is van invloed op de relatie van ethisch leiderschap en het psychologisch welzijn van medewerkers. 14

15 Onderzoeksmethode Er wordt een kwantitatieve studie uitgevoerd op basis van vragenlijsten om inzicht te verkrijgen in welke mate ethisch leiderschap van invloed is op het vertrouwen van werknemers in hun leidinggevende en op het welzijn van medewerkers. Tevens wordt gekeken naar de mogelijke invloed van de prestatie cultuur op deze relaties. Doordat de data worden verzameld via vragenlijsten is het mogelijk om in een korte periode verschillende kenmerken van een grote steekproef mee te nemen in het onderzoek. Door een representatieve steekproef te nemen kunnen de uitkomsten van het onderzoek worden gegeneraliseerd naar grotere populaties ( T Hart, Boeije & Hox, 2005). Steekproef De onderzoekseenheden omvatten werknemers die werkzaam zijn in verschillende organisaties uit diverse branches in Nederland zoals zakelijke en financiële dienstverleners, medische instellingen en transportbedrijven. Door de werknemers is een online vragenlijst ingevuld over organisationele communicatie binnen hun eigen organisatie. Om de vragenlijst in te kunnen vullen, moeten de werknemers voldoen aan twee eisen. Ten eerste moeten de werknemers minimaal twintig uur per week werkzaam zijn om een goed oordeel te kunnen geven over de vragen die aan bod komen. Ten tweede moet een organisatie uit minimaal vijftig werknemers bestaan. Het totaal aantal respondenten die de online vragenlijst hebben ingevuld bedraagt 213. Omdat een aantal respondenten niet hebben voldaan aan de gestelde eisen of omdat zij de vragenlijst niet compleet hebben ingevuld, zijn zij uitgesloten van verdere analyses. Voor dit onderzoek zijn de gegevens van 133 respondenten meegenomen in de analyses, waardoor de response rate 62,4% is. De totale steekproef van dit onderzoek bestaat uit 153 respondenten die een volledige vragenlijst hebben ingevuld. Van het totaal aantal respondenten zijn er 64 mannen (41,8%) en 89 vrouwen (58,2%) in de leeftijd van 18 tot en met 62 jaar (M = 38.94; SD = 11.52). De respondenten hebben een hoge opleiding genoten, 86,3% heeft een Hbo-opleiding of hoger afgerond (M = 2.90; SD = 0.30). Meer dan de helft van de respondenten is werkzaam in organisaties van meer dan 600 werknemers (M = ; SD = ). Het minimum aantal uur per week dat gewerkt wordt is 20 uur, ook komen werkweken van maximaal 70 uur voor (M = 36.44; SD = 9.45). Een 36-urige werkweek komt het vaakst voor: 26,3%, gevolgd door een 40-urige werkweek (17,3%) en een 32-urige werkweek (13,5%). Een werkweek van 45 uur of meer komt minder vaak voor (7.5%). Het aantal jaren dat de respondenten werkzaam zijn bij dezelfde organisatie varieert 15

16 van 0 tot 36 jaar (M = 8.83; SD = 8.51). Bijna een kwart van de respondenten, 22,6%, heeft een leidinggevende functie. Procedure De respondenten zijn benaderd via het netwerk van de onderzoeker en bestaan uit familieleden, vrienden, kennissen, collega s en/of medestudenten. Door gebruik te maken van de surveytool van The Amsterdam School of Communications Research [ASCOR] van de Universiteit van Amsterdam, is de vragenlijst opgesteld en online gezet. De respondenten hebben een ontvangen met daarin een introductietekst over de vragenlijst en een link naar de website waar de vragenlijst kan worden ingevuld. In de vragenlijst wordt eerst gevraagd naar de demografische kenmerken van de respondenten, daarna worden en vragen en stellingen voorgelegd over ethisch leiderschap, vertrouwen en het welzijn van de respondenten. Voordat de vragenlijst online is gezet, is er een pretest uitgevoerd. Doordat de onderzoekers de vragenlijst eerst hebben getest, kunnen er fouten en technische problemen opgespoord worden. Tevens wordt door de pretest de tijdsduur bepaald. De vragenlijst heeft drie weken online gestaan, na twee weken is er naar de respondenten een herinneringsmail gestuurd zodat de respondenten alsnog de vragenlijst in konden vullen mochten sommige dat nog niet gedaan hebben. Operationalisering van de variabelen Ethisch leiderschap en de prestatie cultuur zijn binnen dit onderzoek de onafhankelijke variabelen. De mate van vertrouwen in de leidinggevende en het psychologisch welzijn van medewerkers zijn de afhankelijke variabelen. In deze studie is de prestatie cultuur de modererende variabele en wordt daarom beschouwd als een onafhankelijke variabele (Baron & Kenny, 1986). Ethisch leiderschap De Ethical Leadership at Work Questionnaire (Kalshoven, 2010) wordt gehanteerd om ethisch leiderschap te meten. De oorspronkelijke schaal bestaat uit 38 items die zijn onderverdeeld in zeven verschillende dimensies. Voor deze studie worden de zeven dimensies van ethisch leiderschap aangehouden zoals Kalshoven (2010) heeft geïdentificeerd omdat deze in lijn zijn met de definitie van ethisch leiderschap zoals Brown et al. (2005) hebben ontwikkelt. Twee van de zeven dimensies zullen in dit onderzoek worden meegenomen omdat 16

17 binnen deze dimensies communicatie tussen leidinggevende en werknemer centraal staat. Binnen de dimensie delen van beslissingen en verantwoordelijkheden worden werknemers betrokken bij besluitvorming door deze te delegeren. De tweede dimensie die in deze studie wordt meegenomen is het begeleiden en stimuleren van ethisch gedrag. Wanneer een leidinggevende regelmatig met werknemers communiceert over ethische normen en waarden, wordt er eerder en gemakkelijker met elkaar over gesproken. De twee dimensies die worden meegenomen in dit onderzoek, delen van beslissingen en verantwoordelijkheden en begeleiden en stimuleren van ethisch gedrag vormen samen een schaal van dertien items. Er worden onder meer vragen gesteld over het delegeren van beslissingen door leidinggevenden, het geven van inspraak en verantwoordelijkheden aan werknemers, de communicatie van reglementen over integriteit en het stimuleren van ethisch gedrag. Enkele voorbeeldvragen zijn; Mijn leidinggevende zal op basis van aanbevelingen zijn/haar beslissingen heroverwegen, Mijn leidinggevende staat niet toe dat anderen deelnemen aan het besluitvormingsproces en Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat werknemers de gedragscode met betrekking tot integriteit naleven. De vragen in deze schaal worden gemeten aan de hand van een 5-punt Likertschaal waarbij 1= zeer mee oneens en 5= zeer mee eens. Om te bepalen welke componenten de verklaarde variantie van de items verklaren wordt er een Principale Componenten Analyse [PCA], ook wel factoranalyse, uitgevoerd. Door de varimax rotatie worden de twee dimensies met elkaar geroteerd waaruit blijkt dat twee componenten een hogere eigenwaarde dan 1 hebben, samen verklaren zij 58,0% van de variantie van de items. Voordat de factoranalyse kan worden uitgevoerd is eerst stelling vier Mijn leidinggevende zal op basis van aanbevelingen van werknemers zijn/haar beslissingen heroverwegen omgescoord. Na uitvoering van de betrouwbaarheidsanalyse komt er een hoge betrouwbaarheid van de schaal uit (Cronbach s α =.77). Wanneer er gekeken wordt of er items weggelaten kunnen worden om de betrouwbaarheid van de schaal te vergroten, dan wordt een Cronbach s α van.84 gemeten. Stelling vier Mijn leidinggevende zal op basis van aanbevelingen van werknemers zijn/haar beslissingen heroverwegen is bij deze betrouwbaarheidsanalyse verwijderd. Vertrouwen Een schaal met negen items (De Ridder, 2004) is gebruikt om vertrouwen te meten. Deze stellingen hebben betrekking op de relatie tussen de leidinggevende en de werknemer zelf 17

18 alsmede de collega s. Ook de antwoordmogelijkheden in deze schaal bestaat uit een 5-punt Likertschaal waarbij 1= zeer mee oneens en 5= zeer mee eens. De respondenten geven antwoorden op stellingen zoals; Mijn directe leidinggevende is over het algemeen zeer bekwaam en De direct leidinggevenden nemen voldoende tijd om vertrouwensbanden te ontwikkelen. Ook bij deze schaal is een factoranalyse [PCA] met varimax rotatie uitgevoerd waaruit blijkt dat een component, met een eigenwaarde hoger dan één, voor 54,04% de variantie van de items verklaard. Uit de betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat de schaal een gemiddelde betrouwbaarheid heeft (Cronbach s α =.52). De betrouwbaarheid van de schaal wordt hoger wanneer stelling vier Ik krijg de indruk dat mijn direct leidinggevende niet in staat is om belangrijke problemen op te lossen en stelling acht De direct leidinggevenden van mijn organisatie zijn niet te vertrouwen worden verwijderd (Cronbach s α =.87). Psychologisch welzijn Het psychologisch welzijn bij de werknemers wordt gemeten door de General Health Questionnaire (GHQ-12) die bestaat uit twaalf items (Goldberg, 1992). De respondenten beantwoorden vragen over hoe zij omgaan met problemen, over hun gevoelens van stress of depressiviteit. Enkele voorbeeldvragen zijn Heeft u recentelijk het gevoel gehad dat u een nuttige rol speelt in dingen? en Heeft u zich recentelijk ongelukkig of depressief gevoeld?. De antwoordmogelijkheden van deze schaal, een 5-punt Likertschaal, waarbij 1 = zeer mee oneens tot 5 = zeer mee eens. Items vier Heeft u recentelijk goed kunnen omgaan met problemen? en vijf Heeft u zich recentelijk goed kunnen concentreren op wat u doet? zijn omgescoord voordat er een factoranalyse kan worden uitgevoerd. Uit de resultaten van de Principale Componenten Analyse met varimax rotatie blijkt dat twee items met een hogere eigenwaarde dan één 63,88% van de variantie verklaren. Deze schaal heeft na het verwijderen van item drie Heeft u recentelijk kunnen genieten van uw dagelijkse activiteiten? een hoge betrouwbaarheid (Cronbach s α =.80). Prestatiecultuur De prestatiecultuur binnen een organisatie wordt gemeten aan de hand van een bestaande schaal van Thompson et al. (1999), de Work-famliy culture, die de verhouding tussen werk en privéleven meet. De stellingen die voorgelegd zijn aan de respondenten gaan over de houding van leidinggevenden ten opzichte van privésituaties van werknemers, hoeveel uur wordt gewerkt en over carrière maken. De schaal bevat stellingen als: Bij mijn organisatie word je 18

19 eigenlijk alleen serieus genomen als je lange werkuren maakt en altijd beschikbaar bent, Bij mijn organisatie wordt van werknemers verwacht dat ze, als het nodig is, hun werk voorrang geven boven hun privésituatie en Bij mijn organisatie zullen werknemers die (tijdelijk) minder uren werken minder snel carrière maken. Na het uitvoeren van een factoranalyse [PCA] blijkt dat er twee items zijn met ieder een hogere eigenwaarde dan één. Zij verklaren samen 73,97% van de variantie van de items. De betrouwbaarheid van de schaal is zeer laag (Cronbach s α =.21). Na het verwijderen van de stellingen Over het algemeen houden leidinggevenden rekening met de privésituatie van werknemers en Mijn organisatie staat open voor werknemers die om privé redenen naar minder zware functies overstappen is de betrouwbaarheid van de schaal hoog (Cronbach s α =.76). Controlevariabelen Variabelen zoals leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, het aantal gewerkte jaren in de organisatie en het aantal gemiddelde arbeidsuren in de organisatie worden in dit onderzoek meegenomen als controlevariabelen. Deze variabelen geven extra demografische gegevens over de steekproef zoals de gemiddelde leeftijd van de respondenten, de verhouding van het aantal mannen en vrouwen in het onderzoek en het opleidingsniveau. Zo kunnen controlevariabelen invloed hebben op de veronderstelde verbanden die in dit onderzoek van belang zijn. Daarnaast worden de variabelen tijdens statistische analyses constant gehouden om effecten van externe factoren op de afhankelijke variabalen uit te sluiten. Statistische analyses Verschillende analyses zijn uitgevoerd met het computerprogramma SPSS om de hypotheses te toetsen en uiteindelijk de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. De gemiddelden en standaarddeviaties zijn van alle variabelen uitgerekend evenals de mogelijke correlaties tussen de variabelen. Tevens zijn er factoranalyses en betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd om interne consistente schalen te krijgen. Hierna is er een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd, samen met een interactie-effect. Het interactie-effect dat gemeten wordt bestaat uit het verband tussen ethisch leiderschap en de prestatiecultuur op de mate van vertrouwen en psychologisch welzijn. 19

20 Resultaten In Tabel 1 zijn de correlaties te vinden van alle variabelen. Er is tussen de leeftijd van de werknemers en het aantal arbeidsjaren een sterke positieve correlatie (r =.66, p <.01). Dit houdt in dat hoe ouder de werknemers zijn, hoe langer zij bij eenzelfde organisatie werkzaam zijn. Tussen leeftijd en vertrouwen is er een zeer zwak negatieve correlatie (r = -.20, p <.05), wat betekent dat er minder vertrouwen is in de direct leidinggevende, naarmate de leeftijd van de werknemer stijgt. Het vertrouwen in de direct leidinggevende is groter naarmate werknemers meer uur per week werken (r =.18, p <.05). Echter, er is een zeer zwak negatief verband tussen het aantal arbeidsjaren en het vertrouwen in de direct leidinggevende (r = -.19, p <.05). Werknemers die nog niet zo lang binnen dezelfde organisatie werkzaam zijn, hebben minder vertrouwen in de leidinggevende. Met andere woorden wanneer zij langer bij dezelfde organisatie werken, zal ook het vertrouwen in de leidinggevende stijgen. Er is tevens een zeer zwak negatief verband tussen het vertrouwen in de leidinggevende en de prestatiecultuur binnen een organisatie (r = -.22, p <.05). Het vertrouwen in de leidinggevende neemt af wanneer de prestatiecultuur in de organisatie toeneemt en werknemers hierdoor disbalans in hun werk/privésituatie ervaren. Maar, wanneer werknemers een goede balans ervaren tussen hun werk/privésituatie zijn zij bereid meer uren te werken. Tussen deze twee variabelen is een matig positief verband (r =.24, p <.01). Wanneer de mate van ethisch leidinggeven zoals die wordt ervaren door de werknemer toeneemt, stijgt het vertrouwen in de leidinggevende (r =.60, p <.01). Er is dus een matig positief verband tussen ethisch leiderschap en vertrouwen. Ethisch leiderschap heeft tevens een significant positief effect op het welzijn van de werknemer (r =.30, p = <.01). Dit betekent dat medewerkers een hogere mate van psychologisch welzijn ondervinden wanneer er binnen de organisatie sprake is van ethisch leidinggeven. Tussen psychologisch welzijn en de mate van vertrouwen in de leidinggevende is er een zeer zwak positief verband (r =.21, p = <.05). 20

21 Tabel 1. Gemiddelde scores, standaarddeviaties en correlaties van de variabelen Variabele Mean SD Geslacht Leeftijd Opleiding Arbeidsuren ** Arbeidsjaren ** Prestatiecultuur **.02 7 Ethisch leiderschap Vertrouwen *.13.18* -.19* -.22*.60** 9 Psych. welzijn **.21* Noot. N = 133, tweezijdige test. * p <.05. ** p <.01. De relatie tussen ethisch leiderschap en vertrouwen Hypothese 1 wordt getoetst door een meervoudige regressieanalyse, waarin ethisch leiderschap de onafhankelijke variabele is en vertrouwen in de leidinggevende de afhankelijke variabele is. In Tabel 2 zijn de regressieresultaten weergegeven. De prestatiecultuur is in deze analyse de moderator en zal in de regressieanalyse worden opgenomen als een onafhankelijke variabele. De resultaten van de regressieanalyse met ethisch leiderschap, prestatiecultuur, leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, aantal arbeidsuren en het aantal arbeidsjaren als onafhankelijke variabelen en de mate van vertrouwen in de leidinggevende als afhankelijke variabele, laten zien dat het meervoudige lineaire regressiemodel significant is (F = 10.23, df = 7, 106, p <.001). Dit betekent dat het regressiemodel toepasbaar is om de mate van vertrouwen in de leidinggevende te voorspellen, want 36,4% van de verschillen in vertrouwen kunnen voorspeld worden op grond van zeven onafhankelijke variabelen (R²adj =.364). De relatie tussen ethisch leiderschap en vertrouwen is significant en heeft en positieve samenhang met de mate van vertrouwen (ß =.50, t = 6.40, p <.001). Onder constant houding van prestatiecultuur, leeftijd, opleidingsniveau, geslacht, het aantal arbeidsuren en het aantal arbeidsjaren, neemt de mate van vertrouwen in de leidinggevende toe met 0.66 wanneer 21

22 ethisch leiderschap toeneemt met 1. Tevens is er tussen de prestatiecultuur en de mate van vertrouwen in de leidinggevende een significante negatieve samenhang (ß = -.19, t = -2.34, p <.05). Wanneer de prestatiecultuur toeneemt met 1, neemt de mate van vertrouwen in de leidinggevende af met onder constant houding van leeftijd, opleidingsniveau, geslacht, het aantal arbeidsuren en het aantal arbeidsjaren. De overige onafhankelijke variabelen tonen geen significante relatie met de mate van vertrouwen in de leidinggevende. Uit de meervoudige regressieanalyse blijkt dat ethisch leiderschap van invloed is op het vertrouwen van werknemers in de leidinggevende waardoor hypothese 1 wordt aangenomen. Tabel 2. Regressieresultaten met vertrouwen als afhankelijke variabele Voorspellende variabelen B Bèta t Significantie Ethisch leiderschap ** Prestatiecultuur * Geslacht Leeftijd Opleiding Arbeidsuren Arbeidsjaren R.635 R².403 R².364 Noot. N = 113, ongestandaardiseerde regressie coëfficiënten. * p <.05. ** p <.01. De relatie tussen ethisch leiderschap en psychologisch welzijn Voor het toetsen van hypothese 2 wordt wederom een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd. In dit lineaire regressiemodel is het psychologisch welzijn van de werknemers de afhankelijke variabele en zijn ethisch leiderschap, prestatiecultuur, leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, het aantal arbeidsuren en het aantal arbeidsjaren de onafhankelijke variabelen. De resultaten van dit lineaire regressiemodel zijn in Tabel 3 weergegeven. Uit de resultaten van de meervoudige regressieanalyse blijkt dat het model significant is (F = 3.15, df = 7, 104, p <.01). Het lineaire regressiemodel is toepasbaar om het psychologisch welzijn bij de werknemers te voorspellen, want 11,9% van de verschillen in psychologisch welzijn 22

23 kunnen voorspeld worden op grond van zeven onafhankelijke variabelen (R²adj =.119). Het verband tussen ethisch leiderschap en het psychologisch welzijn is significant en heeft een positieve samenhang (ß =.25, t = 2.70, p <.01). Onder constant houding van prestatiecultuur, leeftijd, opleidingsniveau, geslacht, het aantal arbeidsuren en het aantal arbeidsjaren, neemt het psychologisch welzijn toe met 0.29 wanneer ethisch leiderschap toeneemt met 1. Tabel 3. Regressieresultaten met psychologisch welzijn als afhankelijke variabele Voorspellende variabelen B Bèta t Significantie Ethisch leiderschap ** Prestatiecultuur Geslacht * Leeftijd * Opleiding Arbeidsuren Arbeidsjaren * R.418 R².175 R².119 Noot. N = 111, ongestandaardiseerde regressie coëfficiënten. * p <.05. ** p <.01. De variabele leeftijd heeft een positieve samenhang met het psychologisch welzijn van werknemers (ß = -.28, t = -2.22, p <.05). Het psychologisch welzijn van werknemers neemt met toe, als de leeftijd toeneemt met 1 onder constant houding van alle overige onafhankelijke variabelen. Hiernaast heeft het aantal arbeidsjaren een significante invloed op het psychologisch welzijn van medewerkers (ß =.31, t = 2.40, p <.05). Dit betekent dat wanneer het aantal arbeidsjaren met 1 stijgt, het psychologisch welzijn toeneemt met onder constant houding van alle overige onafhankelijke variabelen. Naarmate werknemers langer werkzaam zijn binnen een organisatie, neemt het psychologisch welzijn van werknemers toe. Uit de resultaten van de meervoudige regressieanalyse blijkt dat ethisch leiderschap van invloed is op het psychologisch welzijn van werknemers. Hypothese 2 wordt hiermee aangenomen, want ethisch leiderschap zorgt voor een grotere mate van psychologisch welzijn bij werknemers. 23

24 Het interactie-effect van prestatiecultuur De hypotheses 3a en 3b, het interactie-effect, zijn getoetst aan de hand van twee enkelvoudige regressieanalyses waarvan de resultaten in Tabel 4 en Tabel 5 zijn weergegeven. Het interactie-effect is het effect tussen prestatiecultuur en ethisch leiderschap als onafhankelijke variabelen en vertrouwen en psychologisch welzijn als afhankelijke variabelen. Het interactieeffect op het vertrouwen, hypothese 3a, is niet significant (F = 2.70, df = 1, 112, ns). Tevens is hypothese 3b, het interactie-effect op psychologisch welzijn niet significant (F = 0.301, df = 1, 110, ns). De prestatiecultuur als moderator is niet van invloed op de relatie tussen ethisch leiderschap en vertrouwen in de leidinggevende, waarmee hypotheses 3a verworpen kan worden. Tevens kan hypothese 3b verworpen worden, want de prestatiecultuur als moderator is niet van invloed op de relatie tussen ethisch leiderschap en het psychologisch welzijn van werknemers. Tabel 4. Interactie-effect met vertrouwen als afhankelijke variabele B Bèta t Significantie Interactie-effect R.153 R².024 R².015 Noot. N = 113, ongestandaardiseerde regressie coëfficiënten. * p <.05. ** p <.01. Tabel 5. Interactie-effect met psychologisch welzijn als afhankelijke variabele B Bèta t Significantie Interactie-effect R.098 R².010 R².001 Noot. N = 111, ongestandaardiseerde regressie coëfficiënten. * p <.05. ** p <