het proces van opbrengstgericht werken in beeld

Transcriptie

1 GO! het proces van opbrengstgericht werken in beeld CED-Groep en Randstad

2 Colofon Deze uitgave maakt onderdeel uit van de publicatie GO!. Deze publicatie is voortgekomen uit een door CED-Groep en Randstad ingediend voorstel ten behoeve van de Call for Proposals 2012, uitgezet door School aan Zet. Utrecht, 2013 Titel: GO! Auteur(s): Hein van den Bemt Coördinatie: Job Christians, Gea Spaans Tekstredactie: Jenny van Rooij Vormgeving: Stephanie van Besouw (Joeri Multimedia) Fotografie: Mark Verlijsdonk (Joeri Multimedia) Deze uitgave is digitaal beschikbaar via

3 INHOUDSOPGAVE De titel GO! bevat de volgende hoofdstukken: 1. Opbrengstgericht werken 1.1 Wat is opbrengstgericht werken? 1.2 Wat is Data, Duiden, Doen? 1.3 Wie houden zich op school bezig met opbrengstgericht werken? 1.4 Wat vraagt opbrengstgericht werken van een school? 2. GO! 2.1 Wat is GO!? 2.2 Voor wie is GO! bedoeld? 2.3 Is GO! een game voor de hele school? 2.4 Wat gebeurt er nadat de game is gespeeld? 3. GO!, een praktisch hulpmiddel voor het implementeren van opbrengstgericht werken 3.1 Wat kan ik doen om de game zo n groot mogelijk succes te laten zijn? 3.2 Hoe stel ik een werkgroep samen? 3.3 Hoe zien de bijeenkomsten van de werkgroep eruit? 3.4 Welke hulpmiddelen kan ik gebruiken tijdens het implementeren? Bijlage 1 Begrippenlijst Bijlage 2 Actieplan Keep On Go ing Bijlage 3 Handleiding Keep On Going Bijlage 4 Handleiding Feedback oefening Keep on GO -ing Literatuur

4 4

5 HOOFDSTUK 1 Opbrengstgericht werken 1.1 Wat is opbrengstgericht werken? Steeds meer scholen werken opbrengstgericht. Ze gebruiken de gegevens (data) over de leerprestaties van de leerlingen om het onderwijsaanbod zo goed mogelijk af te stemmen op de leerbehoefte van de leerlingen. Ook stemmen leerkrachten hun handelen in de klas af op die leerbehoefte. Scholen die opbrengstgericht werken doorlopen verschillende stappen. Zo weten scholen welke data er zijn en welke data zinvol zijn om te verzamelen (Data), ze weten hoe ze data kunnen bekijken (Duiden), hoe ze op basis van de data passende doelen kunnen stellen (Doelen) en hoe ze deze doelen met de leerlingen kunnen bereiken (Doen). 1.2 Wat is Data, Duiden, Doelen, Doen? Data, duiden, doelen en doen zijn de vier elementen van het cyclische proces van opbrengstgericht werken. Leerkrachten verzamelen data uit werk, toetsen, interacties en observaties van leerlingen. Daarbij weten leerkrachten welke data zinvol zijn om te verzamelen en te registreren. Nadat leerkrachten een overzicht hebben van alle data, geven ze hier betekenis aan. Ze duiden de data. Hierbij is het de kunst om de data niet direct te interpreteren. Door de data eerst zo objectief mogelijk te analyseren, voorkom je voorbarige conclusies. Nadat de data zijn geanalyseerd, kan je doelen stellen voor in de klas. Je kunt zowel voor de korte als de lange termijn doelen stellen. De bovenstaande stappen leiden tot handelen van de leerkracht in de klas. Dit vierde element noemen we doen. Daarbij gaat het niet alleen om het didactisch handelen, maar bijvoorbeeld ook om de keuze van het leerstofaanbod en het klassenmanagement. 1.3 Wie houden zich op school bezig met opbrengstgericht werken? De kunst van opbrengstgericht werken is om zoveel mogelijk informatie uit data te halen. Op die manier kan een school planmatig en doelmatig werken aan de ontwikkeling van de leerlingen. Iedere professional op school heeft daarbij zijn eigen taken. Leerkrachten bekijken de resultaten van hun groep. Dit doen ze vaak samen met de intern begeleider. Directies houden zich samen met de intern begeleider bezig met de resultaten van de school, en schoolbesturen met de resultaten van hun scholen. Opbrengstgericht werken zie je dus terug in alle lagen van de school en is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Afstemming tussen de verschillende professionals is een voorwaarde voor het slagen van opbrengstgericht werken. 5

6 1.4 Wat vraagt opbrengstgericht werken van een school? Om de beste resultaten uit de leerlingen te kunnen halen, is het zinvol om alle stappen van de cyclus van opbrengstgericht werken te doorlopen. De leerkrachten doen dit voor hun klas, de directies doen dat voor hun school. Intern begeleiders ondersteunen zowel leerkrachten als directies bij het doorlopen van die cyclus. Ze bewaken het proces van opbrengstgericht werken. Meer mensen zien meer dan één persoon. Daarom is het zinvol om op school datateams te vormen. Zo n team bestaat bijvoorbeeld uit een aantal leerkrachten uit een bouw en een intern begeleider. Het datateam overlegt verschillende keren per jaar over de leeropbrengsten van de leerlingen uit de verschillende klassen. Leerkrachten analyseren bijvoorbeeld samen de resultaten en bedenken hoe een passend onderwijsaanbod eruit zou kunnen zien. Scholen die opbrengstgericht werken plannen tijd in voor overlegmomenten waarin leerkrachten samen data bekijken en doelen bespreken. Belangrijk daarbij is dat een school zoekt naar een manier van werken en omgaan met elkaar die iedereen prettig vindt. 6

7 HOOFDSTUK 2 GO! 2.1 Wat is GO!? GO! is een game met als doel om in kaart te brengen hoe de school opbrengstgericht werken vorm heeft gegeven. Daarnaast creëert de game een gezamenlijke verantwoordelijkheid als het gaat om opbrengstgericht werken. Op scholen die opbrengstgericht werken heeft iedere professional zijn eigen taken. Hoe die taken precies verdeeld zijn, kan per school verschillen. Belangrijk is dat een school zoekt naar een manier van werken die voor alle collega s bevredigend is. Met behulp van GO! kunnen scholen de taken expliciteren en vastleggen. Het is een game voor het hele team. Collega s die GO! spelen geven ideeën en adviezen over hoe opbrengstgericht werken er op hun school uit zou moeten zien, en over wie welke taken uitvoert. In de game komen veel taken binnen opbrengstgericht werken aan bod. Spelers worden gestimuleerd om na te denken hoe taken die hiermee te maken hebben (data verzamelen, data duiden, doelen stellen, doen) zijn geregeld. Ze gaan bijvoorbeeld na of alle taken die nodig zijn daadwerkelijk gebeuren en of het wenselijk is om een en ander aan te passen in de werkwijze of taakverdeling. De game biedt tevens handreikingen om van de ideeën en adviezen concrete plannen te maken, deze vast te leggen en te implementeren in de praktijk. GO! is ook een geschikt evaluatie-instrument. Zo kunnen scholen met de game jaarlijks nagaan of alle taken die horen bij opbrengstgericht werken daadwerkelijk worden gedaan, wie welke taken uitvoert en of alles naar wens gaat of dat er aanpassingen nodig zijn. Omdat GO! alle stappen van opbrengstgericht werken bevat, is het voor een school overzichtelijk wat wel en wat minder goed geregeld is. 2.2 Voor wie is GO! bedoeld? GO! is geschikt voor alle scholen uit het (speciaal) basisonderwijs die opbrengstgericht werken willen verbeteren. Met enkele aanpassingen kan het spel ook in het voortgezet onderwijs worden gespeeld. 2.3 Is GO! een game voor de hele school? Ja, GO! wordt gespeeld door leerkrachten, intern begeleiders en de directie van een school. Hierdoor ontstaat een uitgebreid beeld van hoe opbrengstgericht werken is vormgegeven op de school. Daarnaast kan het zijn dat verschillende collega s anders denken over onderwerpen. De 7

8 game biedt ruimte om hierover met elkaar van gedachten te wisselen, zodat de school beleid over opbrengstgericht werken kan maken dat door het team gedragen wordt. 2.4 Wat gebeurt er nadat de game is gespeeld? Een team dat de game speelt, verheldert de taken die op school worden gedaan in het kader van opbrengstgericht werken en wie welke taak uitvoert of zou moeten uitvoeren. De volgende stap is om te bekijken welke aanpassingen nodig zijn om opbrengstgericht werken op school te verbeteren. Daarna past de school de nieuwe werkwijze toe in de praktijk. GO! biedt naast de game handreikingen en materialen om de informatie uit de game te analyseren en om een nieuwe werkwijze te implementeren in de praktijk. 8

9 HOOFDSTUK 3 3. GO!, een praktisch hulpmiddel voor het implementeren van opbrengstgericht werken 3.1 Wat kan ik doen om de game zo n groot mogelijk succes te laten zijn? Het spelen van de game is een middel om het proces van opbrengstgericht werken nader te bekijken, en om taken op elkaar af te stemmen. Tijdens het spelen van de game kunnen ideeën ontstaan die een school wil invoeren in de praktijk. Om dit succesvol te doen is meer nodig dan alleen het spelen van het spel. Hieronder staat hoe u met behulp van GO! het proces van opbrengstgericht werken in kaart kunt brengen en kunt verbeteren. 1. Houd als schoolbegeleider een intake op de school. Laat iedereen zijn verwachtingen duidelijk maken. Stel ook een werkgroep samen. De werkgroep speelt tijdens het gehele proces rondom GO! een rol. De werkgroep kan bijvoorbeeld bestaan uit een directielid, een intern begeleider en een leerkracht. Tip: Geef iedereen een begrippenlijst met daarop de belangrijkste begrippen omtrent GO! en opbrengstgericht werken (zie bijlage 1). Een begrippenlijst helpt om iedereen snel dezelfde taal te laten spreken. 2. De werkgroep bereidt het spelen van het spel voor. Ze informeert het team over de dag waarop het spel wordt gespeeld. Daarbij geeft ze het belang aan van opbrengstgericht werken. Een optie is om de begrippenlijst te verspreiden onder de teamleden. 9

10 3. Het team speelt GO!. De game bestaat uit verschillende spelronden. De spelregels leggen uit welke ronden er zijn en hoe het spel gespeeld wordt. 4. Nadat het team de game gespeeld heeft, ordent een werkgroep de gegevens die tijdens de game zijn verzameld. Vervolgens bedenkt de werkgroep op basis van deze gegevens voorstellen en plannen om opbrengstgericht werken op school te verbeteren. 5. De werkgroep koppelt deze voorstellen en plannen terug aan het team. 6. De plannen worden opgenomen in het jaarplan en in het meerjarenplan. 7. De school implementeert de nieuwe werkwijze. 8. De school evalueert de nieuwe werkwijze door bijvoorbeeld opnieuw GO! te spelen. 3.2 Hoe stel ik een werkgroep samen? We raden aan om een werkgroep samen te stellen waarin in ieder geval elk deel van de school vertegenwoordigd is. Een werkgroep kan bijvoorbeeld bestaan uit een directielid, een intern begeleider, een leerkracht uit de onderbouw en een leerkracht uit de bovenbouw. Wanneer de bijeenkomsten van de werkgroep gaan over het vaststellen van het beleid in het schoolplan, kan de werkgroep bestaan uit bijvoorbeeld twee directieleden. 3.3 Hoe zien de bijeenkomsten van de werkgroep eruit? De werkgroep komt een aantal keren bij elkaar: Bijeenkomst 1: De werkgroep bereidt het spelen van de game met het team voor. Ze bedenkt met welk doel ze dit spel spelen en hoe ze dit doel vertellen aan het team. Ze informeert het team over de datum waarop en de locatie waar het spel wordt gespeeld. Eventueel deelt ze de begrippenlijst (zie bijlage 1) uit aan de teamleden. Om de game goed te kunnen spelen, heb je een gameguide nodig die het spel voorbereidt en begeleidt. Hoe de game gespeeld moet worden, staat geschreven in de spelregels. De werkgroep gaat na wie de gameguide kan zijn, bijvoorbeeld één van de collega s of een extern iemand. De gameguide bereidt het spel voor. Bijeenkomst 2: Het team speelt de game. De werkgroep introduceert de gameguide aan het team. De gameguide begeleidt de game, zodat de leden van de werkgroep de game kunnen meespelen. Bijeenkomst 3: De werkgroep analyseert de resultaten van de game en formuleert plannen en voorstellen voor opbrengstgericht werken. Het is zinvol om in het jaarplan en het meerjarenplan van de school na te gaan wat de huidige uitgangspunten zijn met betrekking tot opbrengstgericht werken. Passen de nieuwe plannen en voorstellen bij deze uitgangspunten? Kloppen de uitgangspunten nog? 10

11 Bijeenkomst 4: De werkgroep laat tijdens een teambijeenkomst zien welke informatie de game heeft opgeleverd, en welke plannen en voorstellen daaruit voortvloeien. Het team kan feedback geven op deze presentatie. Op die manier ontstaat er draagvlak voor de voorstellen van de werkgroep. Bijeenkomst 5: De werkgroep verdeelt de taken en zorgt ervoor dat de plannen worden opgenomen in het jaarplan en het schoolbeleidsplan. Daarbij stelt ze ook een datum vast voor het evalueren van de nieuwe werkwijze met betrekking tot opbrengstgericht werken. De werkgroep informeert het team en maakt afspraken over de te nemen stappen om het proces van opbrengstgericht werken te verbeteren. Het gehele team gaat hier vervolgens mee aan de slag. Bijeenkomst 6: De werkgroep organiseert een bijeenkomst waarin het hele team tussentijds evalueert hoe de implementatie van de nieuwe werkwijze voor opbrengstgericht werken verloopt. Deze tussentijdse evaluatie kan gehouden worden op bijvoorbeeld de al geplande bouwvergaderingen. Bijeenkomst 7: Ongeveer een jaar nadat de game is gespeeld, bereidt de werkgroep deze opnieuw voor. Dit keer heeft de game als doel om te evalueren in hoeverre de school zich de nieuwe werkwijze voor opbrengstgericht werken eigen heeft gemaakt. Bijeenkomst 8: De werkgroep roept de leden van het schoolteam bij elkaar om GO! te spelen. De werkgroep of de gameguide legt uit dat het team GO! dit keer wordt gespeeld om na te gaan wat er het afgelopen jaar op school is veranderd als het gaat om opbrengstgericht werken. Bijeenkomst 9: De werkgroep analyseert de resultaten van de game. Ze gaat na wat de verschillen en overeenkomsten zijn met de resultaten die de game een jaar geleden opleverde. Ze bepalen of en hoe ze het proces van opbrengstgericht werken verder willen verbeteren. Bijeenkomst 10: De werkgroep organiseert een bijeenkomst waarin ze deze verschillen en overeenkomsten en eventuele nieuwe voorstellen met het team bespreekt. 3.4 Welke HR hulpmiddelen kan ik gebruiken tijdens het implementeren? Bij GO! horen de onderstaande HR instrumenten, welke als bijlage zijn bijgevoegd: 1. Actieplan Keep On Go ing 2. Handleiding Keep On Going 3. Handleiding Feedback oefening Keep on GO -ing 11

12 1.4 Wat vraagt opbrengstgericht werken van een school? Om de beste resultaten uit de leerlingen te kunnen halen, is het zinvol om alle stappen van de cyclus van opbrengstgericht werken te doorlopen. De leerkrachten doen dit voor hun klas, de directies doen dat voor hun school. Intern begeleiders ondersteunen zowel leerkrachten als directies bij het doorlopen van die cyclus. Ze bewaken het proces van opbrengstgericht werken. Meer mensen zien meer dan één persoon. Daarom is het zinvol om op school datateams te vormen. Zo n team bestaat bijvoorbeeld uit een aantal leerkrachten uit een bouw en een intern begeleider. Het datateam overlegt verschillende keren per jaar over de leeropbrengsten van de leerlingen uit de verschillende klassen. Leerkrachten analyseren bijvoorbeeld samen de resultaten en bedenken hoe een passend onderwijsaanbod eruit zou kunnen zien. Scholen die opbrengstgericht werken plannen tijd in voor overlegmomenten waarin leerkrachten samen data bekijken en doelen bespreken. Belangrijk daarbij is dat een school zoekt naar een manier van werken en omgaan met elkaar die iedereen prettig vindt. 12

13 BIJLAGE 1 begrippenlijst Uit: C. Struiksma (2012). Duiden en Doen. Rotterdam, CED-Groep. Ambitie: De leeropbrengsten die een school wil halen. De leeropbrengsten zijn beschreven in doelstellingen die expliciet, meetbaar, tijdgebonden en haalbaar zijn. Convergent differentiëren: Rekening houden met individuele verschillen door de instructie en leertijd af te stemmen op het vaardigheidsniveau, niet door de leerstof aan te passen. Niveauverschillen binnen een groep blijven beperkt. Datagestuurd werken: Manier van werken waarbij de toetsgegevens bepalen welke verbeterdoelen een school stelt. Didactisch handelen: Instructiemodel dat een leerkracht gebruikt tijdens de les. Daarnaast is didactisch handelen dat de leerkracht ervoor zorgt dat alle leerlingen op hun eigen niveau maximaal gestimuleerd worden om actief na te denken. Divergent differentiëren: Rekening houden met individuele verschillen door de leerstof af te stemmen op het functioneringsniveau (afgeleid van het vaardigheidsniveau), niet door de leertijd aan te passen. Niveauverschillen binnen een groep nemen toe. Gevorderde standaard: Leerstandaard voor leerlingen die een verdiept en een talent arrangement aangeboden krijgen. 25% van de groep haalt gemiddeld deze standaard. Intensief arrangement: De toevoegingen op het basisarrangement die een groep leerlingen nodig heeft omdat ze niet kunnen voldoen aan de voldoende standaard. Het zijn toevoegingen in het leerstofaanbod, het klassenmanagement, de leertijd, het didactisch en pedagogisch handelen. Leerlingen die meedoen aan een intensief arrangement, volgen de minimum standaard. Intensiveren: Het onderwijsarrangement uitbreiden voor leerlingen die extra onderwijsbehoeften hebben. Dit kan door te stapelen, of door te dispenseren. Klassenmanagement: De manier waarop de leerkracht een lesdag organiseert en de klas inricht, zodat hij alle geplande lessen kan geven. Leergebieden: De globale aanduidingen van vakken die op het lesrooster staan. Zoals taal en rekenen. 13

14 Leerlijn: Een opbouw van realistische tussendoelen in een bepaald vakgebied, die passen bij de ontwikkelingsleeftijd van leerlingen. De tussendoelen volgen elkaar op een logische wijze op, en leiden naar een einddoel. Leeropbrengsten: De resultaten van leerlingen, zowel op cognitief als gedragsmatig niveau. Een school verzamelt de leeropbrengsten met observaties en toetsen. Leerstandaard: Een norm die vastgesteld is, waaraan een bepaald aantal leerlingen moet voldoen. Leerstofaanbod: De methodes die ervoor zorgen dat de school de doelstellingen kan bereiken die ze heeft vastgesteld. De methodes passen bij de tussendoelen en leerlijnen die horen bij de doelstellingen van de school. Leertijd: De hoeveelheid tijd die een school moet besteden aan verschillende vakken of leerlijnen. De hoeveelheid tijd is vastgelegd in een rooster, waarop de verschillende leergebieden aangegeven zijn. De teamleden geven op een effectieve manier les in de geplande tijd. Minimum standaard: De leerstandaard voor leerlingen die het intensieve of zeer intensieve arrangement volgen. 90% van de leerlingen haalt de minimum standaard. Onderwijsarrangement: Alle onderdelen uit het toezichtskader van de inspectie: zoals leerstofaanbod, klassenmanagement, leertijd, didactisch en pedagogisch handelen en schoolklimaat. Onderwijscontinuüm: Een denk- en werkwijze voor passend onderwijs waarin onderwijs wordt georganiseerd in een beperkt aantal zorgvuldig samengestelde onderwijsarrangementen Onderwijsleerproces: Alle elementen in een school die ervoor zorgen dat een kind kan leren. Bijvoorbeeld leerstofaanbod, klassenmanagement, leertijd, didactisch en pedagogisch handelen en schoolklimaat. Ontwikkelingsperspectief: Het maximaal aantal leerdoelen dat een leerling zal halen, afgeleid van de ingeschatte uitstroomniveaus die horen bij een uitstroombestemming. Opbrengstgericht werken: Manier van werken die uitgaat van de leeropbrengsten van leerlingen. Pedagogisch handelen: Manier waarop het personeel op een school omgaat met leerlingen. Bijvoorbeeld de gedragsregels van de school en van de leerkrachten voor leerlingen. En de manier waarop een leerkracht de juiste voorwaarden schept om ervoor te zorgen dat de leerlingen gewenst gedrag vertonen. Ook beurten geven valt onder het pedagogisch handelen. Schoolklimaat: Alle protocollen die een school heeft vastgesteld over de gang van zaken binnen de school. Bijvoorbeeld: hoe gaan mensen met elkaar om binnen de school, welke basisvoorzieningen en faciliteiten zijn aanwezig om het leren te bevorderen, aan welke activiteiten 14

15 doet de school mee om de leerlingen te helpen maatschappelijk bewust te worden, enzovoort. De school initieert en stimuleert daarnaast kennisuitwisseling tussen de medewerkers in de school. De school maakt hiervoor budget en tijd vrij, en besteedt aandacht aan de ontwikkeling van de medewerkers, zowel individueel als in teamverband. Tot slot biedt de school de ouders de mogelijkheid om mee te praten, stimuleert ze hen om te participeren in schoolactiviteiten en om thuis leeractiviteiten te doen. Schoolstandaard: De leerstandaard die een school opstelt als ze de leeropbrengsten in kaart heeft gebracht. Een school kan ervoor kiezen om met haar leerstandaard beredeneerd af te wijken van de landelijke norm. Subdoelen: Verdere uitsplitsing van de kerndoelen. Talent arrangement: Aanpassingen in het leerstofaanbod, het klassenmanagement, de leertijd, het didactisch en pedagogisch handelen en aanvullende activiteiten vanuit het verdiepte arrangement voor leerlingen die uitzonderlijk getalenteerd of hoogbegaafd zijn. Deze leerlingen voldoen met nog minder leertijd en leerkrachtbegeleiding aan de gevorderde standaard dan de leerlingen in het verdiepte arrangement. Tussendoelen: Doelstellingen in een leerlijn over verschillende niveaus. Vaardigheidsscore: Scores op een vaardigheidsschaal. De score geeft aan in welke mate een leerling een bepaald subdoel beheerst. Verdiept arrangement: Aanpassingen aan het basisarrangement in het leerstofaanbod, klassenmanagement, leertijd, didactisch en pedagogisch handelen en in de aanvullende activiteiten voor de getalenteerde leerlingen in een klas (25%). Zij voldoen met minder leerkrachtsturing aan de gevorderde standaard. Voldoende standaard: De leerstandaard die voortkomt uit het basisarrangement. 75% van de leerlingen haalt deze standaard. Zeer intensief arrangement: Toevoegingen in het leerstofaanbod, klassenmanagement, leertijd, didactisch en pedagogisch handelen voor maximaal 10% van de leerlingen, die ondanks het intensieve arrangement niet aan de minimum standaard voldoen. De school voert dit arrangement vaak buiten de klas uit. Het arrangement kan ook (deels) buiten de school ingezet worden, in samenwerking met de zorg. 15

16 16

17 BIJLAGE 2 actieplan keep on go ing Huidige situatie Gewenste situatie Wat is jouw doel? Waar doe je het allemaal voor? Bijvoorbeeld: Overdragen van kennis aan leerlingen, bijdragen aan talentontwikkeling van de leerlingen in het kader van OGW, bijdragen aan betere/ verbeterde resultaten, een toegevoegde waarde hebben op het gebied van opbrengst gericht werken binnen jouw school/team. Past jouw doel en missie bij de doel en missie van de school? Doel/Missie Wijzigt jouw doel en missie en hoe verhoudt dit zich t.o.v. doel en missie van de school? Wat heb jij nodig om doel en missie te verwezenlijken? Wat is jouw tijdspad hiervoor? Wie heb jij hiervoor nodig? Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Actieplan Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Wat is je huidige rol? Hoe zie je jezelf in je huidige rol? Hoe word je door anderen gezien in je huidige rol? Wanneer je een met metafoor zou gebruiken: hoe zie je jezelf nu in je werk? Bijvoorbeeld: denk aan: rots in de branding, manusje van alles, tijger Identiteit Rol Hoe zie jij jezelf in je nieuwe rol? Wat is in de toekomst voor jou de gewenste rol? Hoe wil je dat anderen op termijn naar je kijken? Hoe ziet je metafoor voor je nieuwe rol eruit? Als deze rol anders is hoe ga je dit bereiken? Wie heb je hiervoor nodig? 17

18 Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Welke waarden en overtuigingen heb je ten aanzien van je werk, je afdeling, de organisatie? Wat vind je belangrijk? Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Welke vaardigheden en kwaliteiten heb je in huis en zet je in voor je huidige taken en werkzaamheden? Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Wat doe je nu? Welke werkzaamheden verricht je? Hoe ziet je werkdag eruit? Welk gedrag laat je nu zien? Actieplan Waarden Overtuigingen Actieplan Vaardigheden Kwaliteiten Actieplan Gedrag Taken Werkzaamheden Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Welke waarden en overtuigingen zijn er naar aanleiding van de spelvorm van GO veranderd of gewijzigd? Past dit in jouw eigen waarden en overtuigingen? Wat ga jij doen om goed te blijven functioneren met de veranderde waarden en overtuigingen? Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Welke vaardigheden en kwaliteiten ga je inzetten in je nieuwe rol? Wat wil/kan je nog leren? Bijvoorbeeld: luisteren; doorvragen; overtuigen; mensenkennis; organisatiekennis en feedback geven. Wie kan jou hierbij ondersteunen en mag jou feedback geven? Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Wat ga je doen in je nieuwe rol? Welke werkzaamheden verricht je? Hoe ziet je werkdag in de nieuwe situatie eruit? Blijven je deze werkzaamheden hetzelfde of veranderen er taken? Welk ander gedrag ga en wil je laten zien? 18

19 Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Actieplan Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? In welke omgeving werk je nu? Hoe ziet deze eruit? Wat zie je, wat hoor je? (denk aan locatie, gebouwen, geluiden vanuit de omgeving, sfeer, collega s) Omgeving Veranderde de omgeving waarin je werkt? Zo ja: Hoe ziet deze eruit? Wat zie je, wat hoor je? (denk aan locatie, gebouwen, geluiden vanuit de omgeving, sfeer, collega s) Wat is voor jou belangrijk in deze werkomgeving? (denk aan binnen werken, buiten werken, arbeidsvoorwaarden, reisafstand, soort contract, auto, enz.) Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? Actieplan Wat? Hoe? Wanneer? Benodigde middelen? Met/van wie? 19

20 20

21 BIJLAGE 3 Handleiding keep on going Achtergrond Gregory Bateson stelde dat leer-, veranderings- en communicatieprocessen plaatsvinden op verschillende niveaus die elkaar onderling beïnvloeden. Deze niveaus zijn hiërarchisch geordend, hoewel er geen sprake is van een absolute scheiding van de categorieën. Een hoger niveau organiseert en heeft invloed op de informatie op de onderliggende niveaus. Een verandering op een lager niveau kan een hoger niveau beïnvloeden hoewel dit niet altijd het geval hoeft te zijn. Om zo effectief mogelijk het actieplan in te zetten in het belangrijk dat u zich bewust wordt van het niveau waarop uw doel en vragen zich afspelen. U kunt dan een betere inschatting maken van welke onderwerpen (extra) aandacht nodig hebben in uw ontwikkeling en bewakings proces. Hoe meer u de verschillende niveaus op één lijn weet te brengen, hoe overtuigender u ook eventueel naar buiten toe kunt treden om op deze manier een bijdrage te leveren aan de doelstelling van opbrengst gericht werken. Plan van aanpak U heeft op een aantal vragen van de Niveaus van Verandering gemakkelijk, en op een aantal vragen misschien wat minder gemakkelijk antwoord kunnen geven. De antwoorden zijn de basis voor het invullen van uw actieplan. De onderdelen waar u nog weinig kunt invullen zijn waarschijnlijk de onderwerpen waar u binnen uw organisatie hulp en/of feedback kunt vragen. Doel Het doel van het opstellen van het actieplan is enerzijds het vastleggen van wat er nu is, wat u kunt, welke rol u nu heeft en wat u belangrijk vindt in uw werk. En ook om vast te leggen wat minder bij u past. Anderzijds geeft het actieplan ook aan welke acties u op korte en langere termijn aan gaat werken. U vult het actieplan gedurende het traject Keep on GO -ing aan met resultaten en afspraken binnen uw organisatie. 21

22 Schematische weergave van de volgorde: Vervolg stappen: Indien u op zoek bent naar verder verdieping in opvolging van u actieplan kunt u contact met ons opnemen op adres keepongoing@nl.randstad.com Ideeën: Loopbaan Check-Up De loopbaan check-up wordt ingezet om: Medewerkers gericht op actie te krijgen Medewerkers bewust te maken van hun kracht en potentie Aan te zetten tot cultuurverandering: Medewerker volgt talent Duurzame inzetbaarheid te bewerkstelligen Opleidingsvragen concreet te maken Employability van de medewerker vergroten Input te verkrijgen voor Persoonlijk Ontwikkeling Plan One-stop Coaching One-Stop Coaching is een kort coaching traject van één tot maximaal drie coaching sessie speciaal voor medewerkers die een concreet loopbaan- of coaching vraagstuk hebben en hierop kort, professioneel en effectief willen reflecteren om vervolgens weer snel verder te kunnen. Het traject wordt op maat aangeboden en kenmerkt zich door een thema. B.v. communicatie, prioriteiten stellen. 22

23 Coaching (persoonlijke overtuigingen, dialoog) Voor organisaties en medewerkers is meebewegen in een veranderende omgeving van belang. Professionele ondersteuning is daarbij vaak welkom. Een effectief coaching traject van Randstad HR Solutions maakt u bewust en beter in staat om mee te bewegen. Daar profiteren medewerker én organisatie van. Test persoonlijke kracht + coaching gesprek Bij het zoeken naar werk of het oriënteren op een volgende loopbaanstap is het belangrijk te weten: Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? De vragenlijsten die je invult geven een antwoord op deze vragen. Wat zijn mijn sterke en minder sterke eigenschappen en competenties? In welke rollen kom ik het best tot mijn recht? Wat inspireert en motiveert mij in mijn werk? Welke werkgebieden en -soorten hebben mijn interesse? Opgeteld geeft dit een beeld van je persoonlijke kracht. Dit vormt de basis om zelf regie te nemen over keuzes in je werk en loopbaanstappen. Van deze test wordt een rapport opgesteld. Lees dit rapport met de vragen: Wat herken ik en wat herken ik niet? Samen met een adviseur bespreek je de uitkomst en kunnen de resultaten zo nodig worden genuanceerd of bijgesteld. 23

24 24

25 BIJLAGE 4 Handleiding Feedback oefening Keep on GO -ing Achtergrond U heeft samen met uw team de spelvorm Keep on GO -ing gespeeld. Hieruit zijn een aantal afspraken gemaakt en heeft u een actieplan geschreven. Het doel van onderstaande opdracht is dat u samen met uw team op een speelse manier kunt oefenen in het geven van feedback aan elkaar en het ontvangen van feedback van de anderen. Opdracht: Teken jouw boom Middelen: Soft krijt, grote vellen papier Opdracht: In de afgelopen periode heeft u met uw team de spelvorm Keep on GO -ing gespeeld. Naar aanleiding van dit spel heeft u een actieplan geschreven waarin u heeft nagedacht over uw werkzaamheden, kwaliteiten en vaardigheden, waarden en overtuigingen, uw rol en doel en missie: kortom u heeft op veel gebieden nagedacht en een actieplan geschreven. Schematische weergave van de volgorde: 25

26 Laat nu de details voor wat ze zijn maar laat dit alles samen u inspireren tot het tekenen van uw boom. U kunt het papier zowel horizontaal als verticaal gebruiken, Gebruik de kleuren die uw wilt, loop eventueel bij anderen langs om kleuren te pakken. Tijdsbesteding: 20 minuten Individueel werken Terugkoppeling: Terug in de groep, tekeningen inleveren. Steeds 1 tekening ophangen en behandelen, daarna de tekening weghalen en de volgende tekening ophangen anders wordt de aandacht afgeleid. De tekenaar geeft aan welke tekening van hem/haar is. De tekenaar die wordt besproken maakt aantekeningen van wat er wordt gezegd maar zegt zelf tot het einde van de feedback niets. Éen ander uit de groep of allen bespreekt/bespreken de tekening. Oefenen met feedback: - 1e deel Objectieve waarneming Welke kleuren zijn gebruikt, welke techniek, hoe is de tekening opgebouwd, lijnen vlakken. Waar staat de tekening in het vlak. Is het papier horizontaal/verticaal gebruikt etc. Er mag geen mening/oordeel in zitten. Zodra dit gebeurt direct signaleren. Hulpmiddel is: zodra een ander kan zeggen dat hij/zij het er niet mee eens is, dan is het een mening en geen objectieve beschrijving. - 2e deel Wat roept de tekening op Door alle groepsleden laten zeggen wat de tekening oproept aan gevoel etc. Niets is goed of fout. Er wordt niet gediscussieerd. - 3e deel Wat wens je de boom toe Iedereen mag de boom iets toe wensen. - 4e deel De tekenaar vertelt nu wat deze feedback heeft opgeroepen De tekenaar kan zijn/haar aantekeningen gebruiken om te vertellen wat deze feedback over de boom heeft opgeroepen bij hem/haar. Nadat iedereen zijn tekening besproken is de verbinding leggen hoe je iemand feedback geeft, zowel positief als negatief. Feedback regels 1. Objectieve beschrijving van gedrag ( 1e deel) 2. Wat doet dit met je ( 2e deel) 3. Hoe zou je het liever hebben ( 3e deel) 4. Wat vindt de tegenpartij hiervan ( 4e deel) 26

27 literatuur Goudswaard, M., Vergunst-Duijnhouwer, V. (2011). Alles is Data. Werken met data in de klas. Rotterdam: CED Groep. Struiksma, C. (2012). Duiden en Doen. Rotterdam: CED Groep. Struiksma, C., Rurup, L. (2009). Focus op Feiten. Datagestuurd en opbrengstgericht werken met het Onderwijscontinuüm CED Groep. Rotterdam: CED Groep. 27

28 School aan Zet Lange Voorhout EE Den Haag Postbus CN Den Haag