1. Inleiding: nood aan een organisatiebrede visie op HR

Transcriptie

1 Visietekst modern HR-beleid binnen de Vlaamse overheid Versie december Inleiding: nood aan een organisatiebrede visie op HR De Vlaamse overheid staat als werkgever voor heel wat uitdagingen. Een substantiële vergrijzing van het personeel resulteert in een grote uitstroom. Tegelijk is er een steeds kleinere instroom door de ontgroening op de arbeidsmarkt en een intern klimaat van besparingen en rationalisatie, zodat de strijd om talent zich ook binnen de overheid steeds harder zal doen voelen. Daarenboven verwacht de maatschappij dat de overheid haar rol steeds efficiënter, effectiever en klantgerichter uitvoert. Bovenstaande uitdagingen vragen om een doordachte HR-visie. Een HR-strategie die toelaat het personeel flexibel in te zetten en mobiliteit stimuleert. Een strategie die het huidige loopbaan- en beloningsbeleid grondig hervormt, zonder daarbij de rol van de overheid als sociale werkgever uit het oog te verliezen. Talenten zijn immers schaars, waardoor elk talent telt. Een strategie die de overheid uitdaagt zich anders te organiseren. De leidinggevenden van de Vlaamse overheid zijn sleutelfiguren in dit verandertraject. Zij dienen begeleid te worden om deze grote uitdagingen mee aan te pakken. In het najaar van 2010 werd vanuit het CAG het sleutelproject Modern HR-beleid (als onderdeel van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige Overheid) gelanceerd. Dit project heeft als ambitie het HRbeleid van de Vlaamse overheid verder te moderniseren en een antwoord te bieden aan de geformuleerde uitdagingen. De visietekst is opgebouwd uit drie onderdelen. Achtereenvolgens wordt stilgestaan bij het kader waarbinnen de visie werd ontwikkeld, de visie zelf en haar vijf strategische HR-doelstellingen. 2. Kader waarbinnen de visie ontwikkeld werd De Vlaamse Regering wil met het project Vlaanderen in Actie (ViA) Vlaanderen tegen 2020 naar de top vijf van meest performante Europese regio s leiden. Vlaanderen wil daarbij uitmunten als een economisch innovatieve, duurzame en sociaal warme samenleving. Om dit te bereiken werden zeven doorbraken geformuleerd, de Vlaamse Regering wil onder meer een slagkrachtige overheid. Het Pact 2020 verwoordt slagkrachtige overheid als volgt: Een efficiënte en kwalitatieve overheid en regelgeving draagt in 2020 op structurele wijze bij tot het welzijn en de welvaart van de bevolking. De overheden, elk op hun niveau, realiseren in 2020 substantiële efficiëntiewinsten, vergelijkbaar met de topregio s die een vergelijkbaar overheidsaanbod realiseren wat hen toelaat de kwaliteit van dienstverlening aan burgers en ondernemingen sterk te verbeteren. Om tegemoet te komen aan bovenstaande doelstelling, startte de Vlaamse administratie met de opmaak van een meerjarenprogramma 'Slagkrachtige overheid'. Vier strategische doelstellingen leggen de klemtoon op samenwerking, efficiëntie, kwaliteit en effectiviteit: 1

2 1. Door een interne staatshervorming en partnerschappen op alle niveaus zorgt de Vlaamse overheid voor minder bestuurlijke drukte en voor meerwaarde voor alle betrokkenen. 2. De Vlaamse overheid verhoogt haar aanpassingsvermogen om meer te doen met minder. 3. De Vlaamse overheid zal door innovatie van werkwijze en instrumenten de dienstverlening verbeteren. 4. De Vlaamse overheid verbetert haar oplossingsvermogen ten aanzien van maatschappelijke uitdagingen. In combinatie met een verbeterde verantwoording verhoogt zij daardoor het vertrouwen en de tevredenheid van burgers, organisaties en bedrijven. Om de strategische doelstellingen van het meerjarenprogramma te realiseren, bakende het CAG twaalf sleutelprojecten af. Het Modern HR-beleid is een van de twaalf sleutelprojecten. 3. HR-visie en strategische doelstellingen Visie De leidend ambtenaren van de Vlaamse overheid formuleerden de organisatiebrede visie op HR als volgt: De Vlaamse overheid voert een geïntegreerd en duurzaam HR-beleid dat gericht is op de realisatie van haar strategische doelstellingen en waarin het aantrekken, ontwikkelen en behouden van het (schaarse) talent centraal staat. Hierbij wordt aandacht geschonken aan sociaal maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar ook kostenbewustzijn en inzetbaarheid (Alden Biesen, 2009). Strategische doelstellingen In 2010 werd bovenstaande HR-visie doorvertaald naar vijf prioritaire strategische HR-doelstellingen. Daarbij worden een aantal belangrijke uitgangspunten genomen: - het 'meer en beter met minder' principe (beleidsruimte creëren voor nieuwe activiteiten en diensten met minder middelen, maar blijven investeren in medewerkers); - het maximaal inzetten op de kerntaken van de Vlaamse overheid en het reduceren van de managementondersteunende functies; - het koesteren van talent; - de cultuuromslag van een regelgeoriënteerde cultuur naar een cultuur waarin samenwerking en personeelsmanagement in combinatie met resultaat- en oplossingsgerichtheid centraal staan. Personeelsbewegingen We realiseren een kostenbewuste personeelsinzet door op een kwalitatieve en solidaire manier om te gaan met de personeelsbewegingen (in-, door- en uitstroom) op het niveau van de Vlaamse overheid Om zowel personeelsleden, entiteiten als de Vlaamse overheid in haar geheel voldoende van zuurstof te voorzien, zetten we in op een versterkt mobiliteitsbeleid. We vertrekken daarbij vanuit een positieve benadering, waarbij zowel het individuele- als het organisatieperspectief worden meegenomen. Iets anders, ergens anders, permanent, maar ook tijdelijk willen we faciliteren door middel van een aangepaste regelgeving, een mentale en culturele ommezwaai en een modern instrumentarium om 2

3 dit te faciliteren. Onze visie op mobiliteit is heel breed: iets anders behelst elke vorm van functiewijziging, via jobverruiming, job sculpting of job crafting. We doelen daarmee op het aanpassen van de functie aan de competenties en behoeften van de werknemer. Bij job sculpting gebeurt dat top-down, vanuit de werkgever, bij job crafting gaat het initiatief uit van de werknemer die zelf vorm geeft aan zijn takenpakket of functie. Mobiliteit kan ook betekenen dat medewerkers ergens anders ervaring opdoen bij andere organisaties, zowel uit de publieke als de private sector. Ook lokale en internationale overheden vallen binnen het bereik, en personeelsbewegingen van en naar deze besturen zullen actief gestimuleerd worden. De duur van mobiliteit is een ander aspect: mobiliteit kan structureel maar ook tijdelijk zijn. Medewerkers krijgen de kans om zichzelf te ontwikkelen, organisaties om het ontbrekende puzzelstuk in te vullen. Projectwerking en netwerking worden meer en meer toonaangevend en tijdelijk mobiliteit is een uitstekende motor voor beiden. Een laatste aspect van de visie op mobiliteit is de richting: personeelsbewegingen op de interne arbeidsmarkt van de Vlaamse overheid kunnen zowel horizontaal, verticaal (opwaarts én neerwaarts) als diagonaal gebeuren. Een adequate mobiliteit binnen en buiten de Vlaamse overheid is niet eenvoudig te realiseren en vraagt een aantal bouwstenen. Een cultuurwijziging is daarbij essentieel, en kan bespoedigd worden door bestaande goede praktijken te versterken en te verspreiden via communicatie. Daarnaast willen we zowel organisatorische, juridische barrières als voor de organisatie negatieve personele consequenties wegwerken. Tot slot wordt ingezet op IT-ondersteuning en andere instrumenten om mobiliteit te vergemakkelijken. Inzetbaarheid We realiseren een grotere inzetbaarheid van alle medewerkers zowel binnen de entiteit, de Vlaamse overheid als over de bestuurslagen heen, en combineren hierbij een voortdurende ontwikkeling van de medewerker met een toegevoegde waarde voor de organisatie We wensen de inzetbaarheid van onze personeelsleden te verhogen door werk te maken van een vernieuwd loopbaanbeleid, gebaseerd op een sterk talentenbeleid en competentiemanagement, met specifieke aandacht voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid en de rol van de overheid als sociale werkgever. De Vlaamse overheid wil een afspiegeling zijn van de samenleving, en wil ze ten volle haar voorbeeldrol in de samenleving opnemen door kansen te bieden aan kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt. Een soepel wettelijk kader voor in-, door- en uitstroom vormt de basis voor een personeelsbestand met een hoge inzetbaarheid. De Vlaamse overheid realiseert dit onder meer door de bestaande procedures te herbekijken en waar mogelijk in te korten, met bijzondere aandacht voor mobiliteit en flexibiliteit. 3

4 De Vlaamse overheid als werkgever, en haar leidinggevenden als uitvoerders, zijn verantwoordelijk voor het creëren van het gepaste kader en het aanreiken van instrumenten die personeelsleden toelaten zelf aan het stuur van hun loopbaan te zitten. De visie op talent binnen de Vlaamse overheid past binnen de inclusieve benadering: iedereen heeft talent. Door competentiemanagement te koppelen aan een talentenbeleid brengen we een tweerichtingsverkeer tot stand, waarbij personeelsleden hun sterktes en ambities inzetten om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Het loopbaanmodel van de Vlaamse overheid is een model, waarbinnen personeelsleden flexibel inzetbaar zijn binnen en over organisatiestructuren heen. De Vlaamse overheid wil de juiste omstandigheden creëren zodat haar personeelsleden langer werken met goesting. Loopbanen worden hertekend, zodat zwaardere functies afgewisseld worden met lichtere functies, in lijn met de levensfasen van de werknemer en de behoeften van de organisatie. Een cultuurwijziging is noodzakelijk om loopbaanpaden breder te bekijken dan het beklimmen van een hiërarchische ladder, en daarnaast ook ruimer te kijken dan de eigen entiteit. Leidinggevenden staan personeelsleden bij in hun ontwikkeling en realisatie van hun ambities ten dienste van de Vlaamse overheid in haar geheel. Een kloof tussen de functieverwachtingen vanwege de organisatie en de competenties van de functiehouder wordt enerzijds preventief aangepakt, onder meer door selectie, vorming, training en opleiding, anderzijds wordt gewerkt via remediëring. Als alle inspanningen niet tot het benodigde resultaat leiden, is ontslag een reële mogelijkheid Beloningsbeleid We zetten in op een flexibel beloningsbeleid gericht op het erkennen van competenties en prestaties als doorslaggevende factor, vanuit een globaal raamwerk. De Vlaamse overheid wil werk maken van een sterk vernieuwd beloningsbeleid, gebaseerd op functieweging en verloning op basis van functiezwaarte en prestaties. De hiërarchische organisatie o.b.v. diploma, graad, niveau en rang binnen de Vlaamse overheid zal opgaan in een functieniveaumatrix op basis van functiefamilies en functiezwaarte. Beloning wordt niet langer exclusief gebaseerd op anciënniteit en diploma. Beloningsgrondslagen en componenten kunnen verschillen per functiegroep. De Vlaamse overheid wil meer aandacht voor het functioneren van personeelsleden en een versterkte koppeling tussen prestaties en beloning. Daarvoor voorziet de Vlaamse overheid een groter aandeel voor prestatiegerelateerde verloning. De Vlaamse overheid neemt zich voor blijvend in te zetten op niet-financiële beloning en flexibele arbeidsvoorwaarden. Het totale arbeidsvoorwaardenpakket dat de Vlaamse overheid aanbiedt aan haar personeelstreeft naar een evenwichtige mix tussen financiële, indirect financiële en nietfinanciële componenten. 4

5 Relevante ervaring (ook uit de private sector) is en blijft een belangrijke beloningsgrondslag en het aantal jaren wordt niet meer beperkt in de tijd. Het huidige transparantiebeleid omtrent beloning wordt voortgezet. Een correcte en duidelijke communicatie rond het beloningssysteem en de beloningsprincipes is van groot belang. De informatie zal gemakkelijk toegankelijk gemaakt worden. Op die manier wordt het draagvlak vergroot en wordt het gevoerde integriteitsbeleid binnen de Vlaamse overheid versterkt. We maken keuzes in ons beloningsbeleid onder meer op basis van arbeidsmarktonderzoek, zonder daarbij de specifieke overheidscontext uit het oog te verliezen. Daarnaast levert een dergelijk onderzoek ook informatie op omtrent eventuele knelpuntfuncties en rekruteringsproblemen, nieuwe competentienoden, de werknemer in de toekomst, interne arbeidsmarkt, etc. Arbeidsorganisatie We zetten maximaal in op een innovatieve en flexibele arbeidsorganisatie door gepaste initiatieven te nemen om de beschikbaarheid, betrokkenheid en creativiteit van de medewerkers voortdurend te verbeteren De Vlaamse Overheid kiest ervoor om flexibel en innovatief in te spelen op de maatschappelijke context en de nieuwe uitdagingen binnen de samenleving, vanuit een grote openheid en samenwerking over de grenzen van de departementen en agentschappen heen. Het gaat hierbij niet om het innoveren om te innoveren, maar wel om het creëren van een aangepaste organisatie om de strategische doelstellingen van de Vlaamse Overheid te realiseren op een efficiënte en effectieve manier, met maximale inbreng van de belanghebbenden. De innovatieve arbeidsorganisatie vertrekt vanuit een duidelijke visie en strategie en kenmerkt zich door een doorgedreven klantgerichte organisatie. Minimale hiërarchie, vereenvoudigde procedures, sterk leiderschap en anders en beter leren vormen daarbij essentiële elementen. De innovatieve arbeidsorganisatie beoogt een synergie tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid in de vorm van betrokkenheid en uitdagende jobs. Medewerkers worden in hun job gestimuleerd tot creativiteit en innovatie. Vooreerst is het de bedoeling om via de bestaande formele en informele kennisnetwerken ervaringen uit te wisselen en trends te spotten om zo te kunnen inspelen op actuele vragen die leven rond een innovatieve arbeidsorganisatie. Ook de sociale media en kennisplatformen zullen daarvoor worden aangewend. Opdat de Vlaamse overheid als geheel en de entiteiten die er deel van uitmaken, elk voor zich, zouden groeien tot een lerende organisatie, een organisatie die maatschappelijk mee is en innoveert, dient de wijze waarop Leren & Ontwikkelen gestimuleerd wordt, hierop afgestemd te worden. Interactieve opleidingen (workshops, games, ) en coaching maken het mogelijk om zeer snel de theorie aan de praktijk te toetsen en laten ruimte voor experimenteren, wat de creativiteit en betrokkenheid sterk vergroot. Binnen het concept van innovatieve arbeidsorganisatie vallen de organisatie van het werk en het organiseren van leren samen. Werken is leren en kan gestimuleerd worden door personeelsleden te laten werken in een organisatieprincipe (het zogenaamde Google-principe), door personeelsleden tijdelijk, al dan niet projectmatig, in te zetten in andere diensten, of hen tijdelijk een bijkomende rol te laten opnemen in een bestaande functie. 5

6 Om de veranderingstrajecten naar een innovatieve arbeidsorganisatie te begeleiden wordt verder gewerkt aan een mobiele pool van procesbegeleiders en coaches. De procesbegeleiders nemen dan de opgedane ervaring terug mee naar de entiteit waar ze werken. Leiderschap Wij ontwikkelen een leiderschapsstijl die de vorige doelstellingen faciliteert en stimuleert, en die een evenwicht tussen de vier rollen van leidinggeven (leider, ondernemer, manager en coach) realiseert Om de voorgaande speerpunten tot een goed einde brengen, is er een verdere vernieuwing van het leiderschap nodig binnen de Vlaamse overheid. Vooreerst moet de leidinggevende geloven in de cultuurkenmerken van de Vlaamse overheid en die ook op een geresponsabiliseerde manier uitdragen: openheid, daadkracht, 360 vertrouwen, ondernemende overheid en wendbaarheid. Om de nieuwe cultuur te belichamen, zal de leidinggevende verder een aantal rollen opnemen: de rol als leider (voortrekker van de visie), ondernemer (leidinggevende met aandacht voor innovatie en creativiteit), manager (beheerder van de doelstellingen) en coach (partner m.b.t. personeelsontwikkeling). Dit betekent ook een gedrag vertonen dat zich expliciteert in volgende waarden: authenticiteit, vertrouwen, duidelijkheid, respect Om het effect van leiderschap 2020 te bekomen, neemt de Vlaamse overheid zich enerzijds voor om aan instrumenten te werken om te evolueren naar gemeenschappelijke waarden, gedrag en rolinvulling omtrent leiderschap. Deze instrumenten zullen zich sterk richten op het ontwikkelen van leidinggevenden. Anderzijds wil de Vlaamse overheid ook actiegericht op een informele manier, bottom-up, goede praktijken uit de Vlaamse overheid inzake leiderschapstrajecten naar boven laten komen en ruimte bieden om deze te delen onder elkaar. Het opzetten van een community of practices is daar een veruitwendiging van. 4. Besluit Het blijvend realiseren van een Modern HR-beleid in de Vlaamse overheid, als essentieel onderdeel van een slagkrachtige overheid op weg naar 2020, zoals hier vertaald in de vijf strategische doelstellingen vergt een doorgedreven en aanhoudende inspanning van alle geledingen in onze overheid. De doelstellingen zijn ambitieus, soms zelf baanbrekend ten opzichte van de huidige praktijk. Er bestaat een veelheid aan meningen over hoe dit verder moet uitgetekend en gerealiseerd kan worden. Heel veel denkwerk en dialoog liggen dus nog in het verschiet. Het wordt een oefening waarbij de durf om nieuwe paden in te slaan verzoend moet worden met de voortdurende zoektocht naar een zo groot mogelijk draagvlak voor datgene we wensen te realiseren, in voortdurend overleg met alle betrokken partijen en in het bijzonder met de vertegenwoordigers van ons personeel. De leidende ambtenaren van de Vlaamse overheid, en haar spreekbuis het College van Ambtenaren Generaal (CAG) weten/beseffen dat dit alles pas mogelijk wordt wanneer er een gemeenschappelijke organisatiecultuur in een gedeeld eigenaarschap binnen Vlaamse overheid wordt ontwikkeld én 6

7 gerealiseerd in onze departementen en agentschappen. Naast vijf strategische doelstellingen formuleren we dan ook vijf cultuurkenmerken die het cement moeten vormen om dit alles waar te maken. Deze cultuurkenmerken zijn: Wendbaarheid In het streven naar een economisch innovatieve, duurzame en sociaal warme samenleving heeft de Vlaamse overheid als kenmerk dat ze wendbaar is. Ze past haar eigen rol permanent aan in functie van evoluties in de samenleving en kan daarbij oude of gekende gewoonten loslaten en medewerkers in verschillende rollen inzetten. Ze herdefinieert haar eigen dienstverlening permanent en proactief in functie van veranderende noden, wensen en verwachtingen van haar klanten/belanghebbenden, en gaat voortdurend met hen in dialoog om de steeds schaarsere middelen optimaal te besteden. Het uiteindelijke doel is voor de Vlaamse burger toegevoegde waarde te creëren. Ondernemende overheid Als de Vlaamse overheid ondernemerschap wil bevorderen, dient ze daarin zelf ook een voorbeeldfunctie te vervullen. Ze detecteert bijgevolg proactief maatschappelijke behoeften en laat belanghebbenden participeren in de beleidsontwikkeling. Ze is ambitieus, heeft visie, innoveert en durft verantwoorde risico s nemen. Ze munt ook uit in voorbeeldig werkgeverschap, op alle vlakken. Daadkracht Doen wat we zeggen en zeggen wat we doen! is de leuze van de Vlaamse overheid. Ze is daarin realistisch, resultaatgericht, eerlijk en authentiek. Ze is perfect in staat om belanghebbenden met verschillende opvattingen, belangen, waarden, normen respectvol met elkaar te confronteren en speelt adequaat in op maatschappelijke incidenten. Ze is in staat om de complexiteit van het politiekmaatschappelijke speelveld goed te managen. Openheid De Vlaamse overheid werkt organisatie- en domeinoverschrijdend en is daarbij loyaal aan de politieke overheid. Voortdurend worden kennis en vaardigheden uitgewisseld en worden de diversiteit van de medewerkers en hun talenten en competenties aangemoedigd en benut. 360 vertrouwen Openheid is enkel mogelijk wanneer er 360 vertrouwen is. De overheid gaat actief partnerschappen aan en stelt zich daarbij empathisch op, vertoont openheid inzake gegevens en informatie en gedraagt zich deontologisch correct. Ze gelooft in het potentieel van mensen, vanuit een positief mens- en maatschappijbeeld, en stimuleert voortdurende ontwikkeling van haar eigen medewerkers door ontwikkelingsgericht leiding te geven en fouten als leeropportuniteiten te erkennen. We zijn er ons ook van bewust dat de realisatie van deze strategische visie op een modern HR beleid soms botst op een realiteit die de Vlaamse overheid, net als de andere overheden in ons land, sinds haar ontstaan mee draagt: met name de tewerkstelling van twee soorten personeelsleden, de statutaire ambtenaren en (arbeidsrechtelijk) contractuele personeelsleden. De afschaffing van het APKB zoals voorzien in het Vlinderakkoord biedt ons een vehikel om hier een coherente visie over te ontwikkelen. Het ultieme doel moet zijn een modern HR beleid te ontwikkelen én te realiseren dat van toepassing is op alle personeelsleden van de Vlaamse overheid. Uiteraard wordt dit geen eenvoudige oefening. 7

8 Tot slot kunnen we niet rond de vaststelling heen dat de opeenvolgende besparingsronden het ontwikkelen en toepassen van een modern HR-beleid onder druk zetten. Het wegvallen van het budget in de CAO voor het ontwikkelen van een aantal nieuwe, moderne HR instrumenten is daar één van de concrete gevolgen van. Experimenteren, zinvolle pilootprojecten en nieuwe methodieken en instrumenten zullen de komende jaren enkel ontwikkeld kunnen worden binnen bestaande, al onder druk staande werkingsbudgetten. Solidariteit (bijdragen) over de grenzen van de beleidsdomeinen, agentschappen en departementen heen kan hier tijdelijk soelaas bieden. Maar dit veronderstelt nog een grotere zorg om draagvlak te zoeken organisatiebreed, wat onvermijdelijk een effect zal hebben op het ritme van uitvoering. Ook de opschorting van de prestatietoelagen is een signaal dat kan tellen, zeker indachtig de essentiële strategische doelstellingen omtrent een flexibel beloningsbeleid, waarbij competenties en prestaties, binnen een bepaald kader, een belangrijke bijkomende factor worden voor de beloning van al onze medewerkers. Niettemin willen we als CAG niet bij de pakken blijven zitten en willen we voluntaristisch de uitdaging aangaan om de komende jaren, in deze regeerperiode en met een blik op 2020, een modern HRbeleid in de Vlaams overheid verder te ontwikkelen en te realiseren. Hierbij zullen we telkenmale aandacht hebben voor de kosten en baten van onze voorstellen, zullen we al de projecten naar hun resultaten gaan monitoren, op basis van de goed gedefinieerde indicatoren. Dit alles moet het mogelijk maken om in dialoog met de Vlaamse Regering de juiste keuzes te maken op weg naar een beter HR-beleid in een slagkrachtige Vlaamse overheid. 8