BOARDROOM PROJECT MANAGEMENT

Transcriptie

1 26_29_artikel_ :18 Pagina 26 Organisatie en processen Waarom bestuurders hun projectensturing consequent moeten professionaliseren BOARDROOM PROJECT MANAGEMENT Duizenden werknemers, een enorme brok inhoud en een haast onmogelijke reeks instrumenten maken het sturen en beheersen van een concern een hele opgave. Daarom nemen steeds meer managers hun toevlucht tot projecten als dé vorm waarin ze hun uitdagingen en problemen organiseren. Vanwege de toenemende dynamiek en kortere cycli waarmee organisaties te maken krijgen, is dit een verstandige keuze. Wel neemt hierdoor het projectengehalte in organisaties toe. Bestuurders kunnen dan ook veel winnen wanneer zij de kennis en vaardigheden die met projectportfolio s gemoeid zijn, consequent en professioneel verbeteren. Deze consequente professionalisering wordt Boardroom Project Management genoemd (BPM). DOOR ERIC KEMPERMAN EN TON HAYES BPM schept corporate value mits toegepast met verstand en nuchterheid. Bestuurders die consequent werken aan het professionaliseren van projectmanagement als core competence, beïnvloeden het corporate risicoprofiel gunstig. Dit vergroot het vertrouwen van de stakeholders, wat zich uiteindelijk vertaalt in een hogere waarde van het bedrijf. In dit artikel wordt met name aandacht besteed aan het managen van organisaties vanuit C-level (CEO, CFO, COO). Juist op dit niveau zijn het besturen en beheersen van een omvangrijke en risicovolle projectenportfolio inmiddels een materieel deel van de strategische uitdaging. Aangetoond wordt dat de projectorganisatie moet worden verankerd in de vorm van een Chief Project Officer (CPO) in de topstructuur van een organisatie. Een lager risicoprofiel leidt tot lagere ratings Projecten: een zegen én een plaag Het sturen van een concern is in essentie gebaseerd op een aantal basale economische wetten. Door de beperkte middelen moeten er keuzes worden gemaakt om zo dicht mogelijk bij het strategische doel te komen op een wijze die de aandeelhouders, of breder de stakeholders, het beste gevoel geven. Dit sturen gebeurt door een beheerste bedrijfsvoering (planning control) vanuit de bestuurskamer van het concern. Helaas blijkt dat het inzicht en overzicht vanuit de bestuurskamers vaak niet zo transparant is. Organisaties worden veelal gestuurd en beheerst op efficiëntie en effectiviteit, met een beperkte blik op de werkelijkheid en een multi-interpreteerbaar instrumentarium (ofwel: wél een mooi dashboard, helaas een vuile voorruit). Het instrumentarium is bovendien ontwikkeld op basis van routinematig handelen, standaard risicoprofielen en een min of meer stabiele omgeving. De snelheid en impact waarmee de context waarin organisaties zich bevinden wijzigt, vermindert de bruikbaarheid van op standaardisatie en stabiliteit geordende systemen en instrumenten aanzienlijk. Juist daarom is het noodzakelijk incidentele uitdagingen met een verhoogd risicoprofiel, een duidelijk resultaat en de beperkte inzet van middelen, als project te organiseren. Projectmatig werken bevordert dat schaarse middelen effectief worden gebruikt, het is een vorm van organiseren die de juiste focus geeft en elimineert bovendien op gefaseerde wijze onzekerheid op weg naar het begeerde resultaat. Helaas blijkt tegelijkertijd dat er in de huidige dynamische wereld te vaak naar het antwoord Project wordt gegrepen. Hierdoor neemt het aantal projecten onbeheersbaar toe en is vaak door de bomen het bos niet meer te zien. Projecten zullen dus op een professionele manier gemanaged en gestuurd moeten worden. 26 AUGUSTUS 2006

2 26_29_artikel_ :18 Pagina 27 Figuur 11 Impact van projecten Impact van projecten Projecten gaan dwars door inflexibele ordeningen functioneel hiërarchisch structuur processen Projecten vragen professionele sturing Projecten zijn per definitie anders dan de organisatie waarin ze zich bevinden. Waar de reguliere organisatie kenmerken heeft van herkenbare structuren als hiërarchie, functionele inrichting, geografische opdeling en procesbenadering, gaan projecten dwars door rigide en op efficiency ontworpen ordeningen heen (zie figuur 1). De uitdaging om enerzijds focus (effectiviteit) te houden op de verwachte en soms verkochte projectresultaten en de moeilijkheid om anderzijds voldoende repeterend vermogen in de organisatie te ontwikkelen om efficiënt te werken, is het aandachtsgebied van degene die in de bestuurskamer belast is met het projectenvraagstuk van de organisatie. Op de raakvlakken van het projectenportfolio met de reguliere organisatie zullen dus heldere spelregels ontwikkeld moeten worden, in het belang van de strategie van de organisatie. Op deze wijze wordt - net als bij de toepassing van een Balanced Scorecard voor de reguliere fabriek - de relatie met de strategische doelen van de organisatie onderhouden. Daarnaast is een beheerste bedrijfsvoering van belang om preventief risico s te elimineren en hiermee verassingen te voorkomen. Er zijn immers genoeg onrustige analisten, aandeelhouders, kapitaalverschaffers en journalisten. Het is de uitdaging grip te krijgen op de corporate-projectenportefeuille. Het aantoonbaar beheersen van projecten kan het collectieve risicoprofiel omlaag brengen. Dit heeft een gunstige uitwerking op de waarde van het concern. De waarde van een bedrijf wordt immers bepaald door het succesvol managen van Tijd, Geld en Risico s (en Beeldvorming). Een lager risicoprofiel leidt tot positievere ratings, waardoor de financiering goedkoper wordt. Het brengt ook meer zekerheid en dit verlaagt de disconteringsfactor waartegen de aandelen contant worden gemaakt en gewaardeerd worden. Hierdoor neemt de waarde toe. Het op deze wijze aantoonbaar maken dat projectrisico s worden beheerst, zal de overall pers verbeteren. De beste manier om dit te realiseren, is de inzet van een Chief Project Officer (CPO). De introductie van een Chief Project Officer Organisaties die over een langere periode 20 procent of meer van hun totale jaarlijkse geldstroom, al dan niet bewust, in projecten hebben zitten, hebben baat bij invoering van het CPO-model. Met het benoemen van een Chief Project Officer op het hoogste besturingsniveau van de organisatie is een integrale én een vereenvoudigde besturing bereikbaar. Immers, een aanpak met projecten integreert daadwerkelijk alle relevante functionaliteiten die moeten samenwerken om de doelstellingen, en hiermee de strategie, te realiseren. Tegelijkertijd hebben we vastgesteld dat de dynamiek van vandaag vraagt om meer en meer projecten. Hieruit volgt dat een CEO zijn oorspronkelijke rol van centrale leider beter vorm kan geven als zijn doelstellingen worden gerealiseerd door tijdelijke projecten, bemand door de beste medewerkers diep in de organisatie, in plaats van door nieuwe uitdijende, centrale staven. Wat betekent dit voor de plaats van de CPO? Ontwikkeling is en blijft uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de betreffende manager De CPO, zijn toegevoegde waarde en zijn plek binnen het C-model Stel, binnen een organisatie zit op bewuste, maar onbekwame wijze 20 procent van de geldstroom, en dus 20 procent van de Figuur 2 De twee knoppen van de CEO COO Operationele Zaken De Fabriek CEO CFO 2 2 De business CPO Projecten Zaken Het Lab AUGUSTUS

3 26_29_artikel_ :18 Pagina 28 menselijke energie, gevat in projecten. De trend leert dat dit percentage toeneemt. De andere 80 procent wordt regulier bestuurd. De fabriek draait als altijd. De Chief Operations Officer (COO) leidt de operatie van routinematige en projectmatige activiteiten conform klassieke principes: lijnhiërarchie, jaarplannen en -budgetten, alsmede kwartaal-/jaarverantwoording. De 20 procent-projecten zijn, ook volgens klassieke beginselen, voor het grootste deel belegd in een archipel aan privé -projecten en quasi-projecten van bestuurders, managers en zelfs medewerkers. Inzicht in - laat staan besturing van nut, noodzaak en samenhang van - projecten, bijdragen aan het hogere strategische beleid en kostenefficiency ontbreken volkomen, of zijn onvoldoende ontwikkeld. 20 procent is echter een substantieel deel en staat gelijk aan veel geld en energie. Een dergelijk hoog percentage betekent dat suboptimale of verkeerde besteding ervan, niet lang onopgemerkt kan en mag blijven. Die 20 procent moet dus niet worden veronachtzaamd. Sterker nog, hier valt geld en stakeholderstevredenheid te verdienen. Wat moet er gebeuren om dit te realiseren? In de eerste plaats is het nodig bewust via projecten integraal strategische, commerciële en efficiëntiedoelen na te streven. Daarnaast moet de organisatie managers en medewerkers inspireren door ze op alle niveaus, met alle middelen die ze nodig hebben, te faciliteren. Daarbij moeten bestuurders zich terdege realiseren dat projecten, ten opzichte van de reguliere activiteiten, een verhoogd risico voor de organisatie betekenen en dat dit verhoogde risico vanuit de aard ervan bestuurd moet worden. Vanuit dit besef en in de wetenschap dat de huidige maatschappelijke eisen continu veranderen en kortere levenscycli van producten en diensten afdwingen, kunnen zij besluiten de projecten onder de verantwoordelijkheid van in dit geval de COO weg te halen en deze onder verantwoordelijkheid Figuur 3 Autonoom projectgedrag in repeterende patronen sturen De taak van de CPO is repeterende patronen en professionele werkwijzen (door) te ontwikkelen voor boardroomsturing op de corporate projectenwereld van een CPO te brengen. Via een CPO is het mogelijk voor een kortere of langere periode strategische initiatieven rationeel te ontplooien en uit te voeren. Zo worden margevoordelen bereikt, bijzondere risico s beheerst en medewerkers gestimuleerd (zie figuur 2). Door op deze wijze besturing op projecten te organiseren, verschaft een organisatie aan haar Raad van Bestuur inzicht in alle projecten en daaraan direct gerelateerde activiteiten. Zo is aansturing van de 20 procent vanuit één punt mogelijk geworden. Waarom een CPO? Beantwoord de volgende vragen om vast te stellen of een CPO nodig is. Hoe groot is het financiële volume van het totale projectportfolio ten opzichte van de routinematige geldstroom? Wat zegt deze verhouding? En wat is de verwachte trendmatige ontwikkeling? Hoe wordt het projectportfolio kwalitatief ten opzichte van het reguliere werk gemanaged vanuit de lijn, HRM, Control, enz.? Hoe is het projectportfolio opgebouwd (commerciële projecten, interne efficiency projecten, innovaties, investeringen, strategische projecten)? Wat is de performance van de delen en het geheel? Wat is de trend? Wat zijn de doelstellingen op dit gebied? Hoe is rapportage over het projectportfolio georganiseerd (operationeel-tactisch-strategisch) en hoe hoog is de reactiesnelheid binnen de hiërarchie? Hoe is de besluitvorming over het totale projectportfolio binnen het bestuur en hiërarchisch georganiseerd? Zijn de projectmanagementprocessen eenduidig zodat consolidatie, samenwerking met partners en benchmarking mogelijk zijn? Kan een projectmanager in de huidige situatie net zo makkelijk/moeilijk lid van de directie worden als een lijnmanager? Als finance niet zonder CFO kan en de operatie niet zonder CO, waarom zouden projecten dan wel zonder CPO kunnen? Hoe is dit bij de concurrenten geregeld? 28 AUGUSTUS 2006

4 26_29_artikel_ :18 Pagina 29 Figuur 4 Verband tussen de te managen aspecten tijd, geld, scope en risico Collectieve doorlooptijd portfolio Tijdigheid som der projectresultaten tijd Kapitaalsbeslag Beschikbaarheid financiering Match corporate cashflows geld scope Strategische importantie projectdoelen Make or buy decisions Economies of scale Match corporate competentieprofiel risico Tijd- en geldrisico s kwantificeren Risicoprofiel portfolio verbeteren Opslag Cost of Capital (WACC) verlagen Methoden en technieken Een goede CPO gaat als volgt te werk. ~ Een CPO hanteert ProjectPortfolioManagement om organisatiestrategieën te vertalen in businessinitiatieven, programma s en projecten. Dit is nodig om te sturen op een balans tussen de drie, om de allocatie van beperkte resources te bepalen en om de omgeving waarin de projecten zich afspelen, te ondersteunen. ~ Een CPO volgt en bewaakt het volwassenheidsniveau van zijn organisatie door geregeld een Maturity Check uit te voeren op de professionaliteit van de projectsturing en projectbeheersing. Daarnaast stuurt hij actief op het doorontwikkelen van deze competentie naar een hoger niveau. ~ Een CPO ziet er als hoogste corporate projectenbaas vanuit de bestuurskamer - samen met de HR-afdeling - op toe dat gekwalificeerde projectmanagers de zwaarste klussen uitvoeren. Tevens ontwikkelt hij een programma om projectmanagers en -medewerkers door onafhankelijke certificering conform internationaal erkende vakstandaarden als IPMA-level A-D of PRINCE2-opleidingen naar een collectief hoger vakvolwassenheidsniveau te brengen. ~ Een CPO werkt toe naar een hoge mate van efficiency met goed ingespeelde ondersteunende projectoffices die - daar waar het projectmanagement het toelaat - zo ver mogelijk doorgevoerde standaardisatie opzetten en toepassen (templates, werkwijzen). Hierbij past hij actief internationaal erkende standaarden toe. Samenvatting CPO s ontwikkelen verregaande integratie van sturing op en beheersing van de traditionele beheersaspecten als planning, risicomanagement, en cost en scope control. Daarmee managen zij daadwerkelijk (de complexiteit tussen) samenhangende functies. Figuur 4 geeft - niet uitputtend - de verbanden weer tussen de te managen aspecten tijd, geld, scope en risico. Andere aspecten als competentie, kwaliteit en organisatie zijn hier gemakshalve buiten beschouwing gelaten. Uit deze figuur blijkt dat de CPO concrete aanknopingspunten heeft om BPM te koppelen aan de strategie van de organisatie. Drs. E. Kemperman MBA is (interim) Chief Project Officer bij KemperManagement B.V. T. Hayes CPM is boardroom consultant en managing partner bij Expecto, bureau voor Project- en Veranderingsmanagement. AUGUSTUS

5 26_29_artikel_ :18 Pagina AUGUSTUS 2006