Project inrichten leeragentschap

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Project inrichten leeragentschap"

Transcriptie

1 Programma verbeteren lerend vermogen Brandweer Project inrichten leeragentschap Versie 2.0 Van leeragentschap naar leerarena Van Don Quichot naar gedeelde verantwoordelijkheid

2 1 Inleiding In deze nota geven wij een visie op de invulling van het Leeragentschap, als onderdeel van het programma Verbeteren lerend vermogen Brandweer. De opdracht om een visie op de invulling van het leeragentschap te ontwikkelen kent een lange historie. In 2004 leidde de vraag van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid of de Brandweer wel voldoende leert uit eerdere ongevallen tot een onderzoek naar leerprocessen binnen de brandweerorganisatie. In het eindrapport 1 werd geconcludeerd dat het belangrijk is om een leersysteem (model voor organisatorisch leren (SOL)) binnen de brandweer te organiseren. In dit model wordt al gesproken over leeragentschap en leeragenten om dit proces te faciliteren. In de programmaraad Brandweerzorg (juni 2008) zijn enkele strategische thema s benoemd waaronder verbeteren lerend vermogen. In 2009 leidde dit tot het programma Verbeteren lerend vermogen Brandweer. Onder dit programma vallen 6 projecten. Het inrichten van een landelijk netwerk Leeragentschap is één van de projecten. Vanaf 2008 is het landelijke netwerk Leeragentschap gestart. Een landelijke projectleider faciliteert en stimuleert deze ontwikkeling. In iedere regio is minimaal één leeragent aangesteld en is men gestart met de inrichting van regionale leeragentschappen. Er is een grote verscheidenheid tussen de inrichtingen per regio, onder meer door de verschillende fasen van regionalisering. Landelijk vindt er afstemming plaats en spelen diverse regionale leeragenten een actieve rol. Regelmatig vinden er landelijke vakdagen plaats van het netwerk Leeragentschap waar kennis wordt gedeeld, ervaring wordt opgedaan en een visie wordt ontwikkeld over het leeragentschap. Veel resultaten van deze ontwikkeling zijn beschikbaar op de website van de NVBR. Er is al veel gebeurd, maar er blijft een noodzaak tot verdere ontwikkeling. Redenen hiervoor zijn o.a.: Een grote verscheidenheid tussen werkwijzen in regio s; Een beperkte verbinding met andere netwerken (bijv. netwerk Repressie, netwerk O&O, netwerk Kwaliteitszorg); Beperkt anticiperen op ontwikkelingen in het werkveld en de markt. De noodzaak voor ontwikkeling geldt niet alleen voor het netwerk Leeragentschap, maar geldt ook voor de andere netwerken. Er is geen logische samenhang tussen verschillende netwerken. Het gevolg is een fragmentarische aanpak waarin netwerken eigen doelen en opdrachten oppakken en er overlap aan activiteiten plaatsvinden of gaten vallen. Ontwikkelingen in de praktijk gaan sneller dan de organisatie kan bijhouden. Het gebrek aan samenhang beïnvloedt ook het functioneren van het Leeragentschap. In deze nota geven we een visie op de gewenste ontwikkeling van het Leeragentschap en relatie met andere netwerken. De visie op de inrichting van het leeragentschap is geschreven als antwoord op de volgende probleemstelling: Probleemstelling Hoe kan het leeragentschap bijdragen aan het verbeteren van het lerend vermogen van de brandweer door meer kennis te delen waardoor onder meer incidenten onder het eigen personeel bij het operationeel optreden worden teruggedrongen. In deze nota pleiten we om in plaats van leeragentschap en leeragent voortaan de termen leerarena en kennisregisseur te gebruiken. In hoofdstuk 2 en 3 wordt dit toegelicht. In het vervolg van de nota gebruiken we, buiten de naam van het project Inrichting Leeragentschap, verder deze nieuwe termen. In deze nota geven we vooral een visie. In hoofdstuk 4 geven we aan hoe we het traject voor ons zien om deze visie te realiseren. Deze nota is door het Landelijk Netwerk Leeragentschap ontwikkeld. Om te laten zien dat wij achter deze nota staan hanteren we de schrijfwijze wij. Daarnaast is de nota ook afgestemd met de projectleiders van het programma Verbeteren lerend vermogen Brandweer en enkele deelnemers van het netwerk Kwaliteitszorg. 1 Floor Koornneef (Technische Universiteit Delft) - 2 -

3 Leeswijzer In deze nota kijken we achtereenvolgend naar: Kadering: wat is het kader van de ontwikkeling van het leeragentschap, wat is de relatie met andere ontwikkelingen en wat zijn kritische succesfactoren. Inrichting: wat is het doel van de leerarena s, hoe vindt de verbinding plaats met andere netwerken en hoe werken de kennisregisseurs. Vervolgproces: hoe wordt de visie verder uitgewerkt en wat zijn concrete vervolgstappen. Definities Omdat in deze nota veel vaktermen worden gehanteerd geven we in het volgende kader de gebruikte definities. Definities Bij het verbeteren van het lerend vermogen worden onderstaande termen veelvuldig gebruikt. Hieronder geven wij aan welke betekenis we hier aan geven en wie we hiervoor als bron hebben gebruikt. Kennis (Weggeman) Kennis = informatie x ervaring, vaardigheden en attitude ( K= I x EVA) Kennis = verrijkte informatie Kennismanagement (Weggeman) Organiseren van het kennis ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren Leerprocessen (Argyris) Single loop veranderen van gedrag of werkwijze wanneer het gewenste resultaat niet wordt bereikt Double loop veranderen van onderliggende normen en overtuigingen wanneer het gewenste resultaat niet wordt bereikt Deutero loop bevorderen van het leervermogen en het opheffen van leerstoornissen (leren te leren) Lerende organisatie Organisaties waar mensen voortdurend hun capaciteiten benutten om de resultaten te bereiken die ze echt ambiëren,waar samen leren gekoesterd wordt en waar mensen voortdurend het grote geheel leren te zien (Senge) Een lerende organisatie is een organisatie die in staat is tot collectieve gedragsverandering door reflectie op alle leerniveaus (Swierenga en Wierdsma) Lerend vernieuwen (Boonstra) Het creëren van contexten en het ondersteunen van processen waarin actoren zelf vormgeven aan vernieuwingsprocessen. In dialoog komen tot gedeelde betekenisgeving en gezamenlijke handelingsalternatieven. Cultuur (Schein) Organisatiecultuur is een samenstel van fundamentele veronderstellingen van een bepaalde groep, bedacht of ontwikkeld tijdens een leerproces met betrekking tot externe aanpassing en interne integratie, en daarom overgedragen aan nieuwe leden als juiste manieren van waarnemen, denken en voelen Typologie cultuur (Cameron & Quinn) Familiecultuur men is gericht op zorg voor goede interne verhoudingen met ruimte voor flexibiliteit Hiërarchie cultuur men is gericht op efficiëntie en betrouwbaarheid en beheersing van processen Marktcultuur men is gericht op de omgeving en het willen verbeteren van de concurrentiepositie Adhocratie cultuur men is gericht op het voortdurend willen vernieuwen met veel ruimte voor flexibiliteit - 3 -

4 2 Kadering De doelstelling van de leerarena s is het verbeteren van het lerend vermogen door het organiseren van leerprocessen binnen de Brandweer. Het lerend vermogen is het vermogen om kennis te ontwikkelen, te delen, toe te passen en te evalueren. In dit hoofdstuk geven we aan hoe de invulling van de leerarena s samenhangt met de strategische reis en andere ontwikkelingen. Bovendien geven we aan waarom we pleiten voor het model van leerarena s. 2.1 Strategische Reis: de Brandweer over morgen De Strategische Reis, het nieuwe bedrijfsmodel voor de brandweer, is ook voor het project inrichting leeragentschap een belangrijk vertrekpunt. De Strategische Reis verlegt duidelijk de focus van de brandweer naar de voorkant van de veiligheidsketen. De lessen die geleerd kunnen worden uit het repressief optreden zijn daarvoor belangrijke input. Om het accent naar de voorkant van de veiligheidsketen te kunnen verleggen en te komen tot een meer ketengerichte aanpak, zal incidentbestrijding (repressie) zich ook moeten blijven ontwikkelen. Het leeragentschap biedt daar de handvatten voor. Daarnaast onderkent het nieuwe bedrijfsmodel de verschillen tussen regio s. Bij de invulling van de leerarena s is daarom ook voldoende ruimte voor verschillen in de regionale invulling ( eenheid in verscheidenheid ). Bij de invulling van de leerarena s hanteren wij in navolging van de Strategische Reis een eerste tijdshorizon tot De komende jaren willen we dan ook benutten om deze visie in te vullen. 2.2 Relatie met andere ontwikkelingen binnen de NVBR Dit project kent een relatie met meerdere initiatieven binnen het brandweerveld. Hieronder beschrijven we deze relaties met enkele initiatieven en de consequenties van onze visie op de relatie. Verbeteren Lerend Vermogen Brandweer ons project is één van de projecten van het programma Lerend Vermogen. De andere projecten zijn Brandonderzoek, Registratie Fysieke Veiligheid, Offensieve buitenaanval, Innovatie Moed en Visie ontwikkelen op lerend vermogen. In onze visie zijn de eerste 4 projecten voorbeelden van uitwerkingen van initiatieven om het lerend vermogen te versterken. De vraag om beter brandonderzoek leidt in dit project tot een nieuwe werkwijze. Door het leeragentschap wordt deze verworven kennis weer gedeeld binnen de Brandweer. Vernieuwing repressie: Het netwerk Repressie wil de repressie structureel verbeteren en invulling geven aan de Strategische Reis. Dit doet zij door het beschrijven van de brandweerdoctrines. Hierbij gaat men uit van risicodifferentiatie: één brandweer in verscheidenheid. Bij de uitwerking wordt de brandveiligheid benaderd vanuit veiligheidskunde (model vlinderdas) en de sturingsdriehoek (procedures, ervaring en leiderschap). Net als in onze visie op het leeragentschap wordt gestreefd naar een lerende organisatie. Beide initiatieven vullen elkaar dus goed aan. BrandVeilig Leven De conclusie van het project BrandVeilig Leven is om in samenwerking met andere partners meer aandacht te geven aan de voorkant van de keten als structurele taak, zodat de kans op brand vermindert en waardoor de brandweer meer een regisseur en adviseur wordt. Dit wordt een steeds belangrijkere (nieuwe) rol van de toekomstige brandweer. In onze visie op de invulling van het leeragentschap zorgen wij ook voor een verbinding met deze initiatieven. Op dit moment ligt de focus vooral op repressie en brandonderzoek, maar gaat het juist om het verbinden van de lessen met de consequenties voor de proactie en preventie. Kwaliteitszorg Binnen de meeste regio s zijn ook specifieke functionarissen belast met kwaliteitszorg. In onze visie liggen kwaliteitszorg en leerarena dicht bij elkaar. Waar kwaliteitszorg meer focus legt op de bedrijfsvoering, legt de leerarena de focus meer op het primaire proces van het operationeel optreden. Uiteindelijk gaat het bij een lerende organisatie om de verbinding. Het leeragentschap draagt daaraan bij. Cicero Het netwerk Kwaliteitszorg heeft een meerjarenbeleid Cicero ontwikkeld, waarin het gewenste kwaliteitsniveau voor de brandweer in de periode wordt aangegeven. Cicero geeft ook helderheid over de invulling en over de verantwoordelijkheid van de leiding op alle niveaus. Wij kunnen deze kennis benutten bij de invulling van het leeragentschap Aristoteles In dit project wordt een nieuwe prestatiemeting ontwikkeld. Met het project Aristoteles kunnen bestuurders de prestaties van de regionale brandweer en de GHOR binnen de veiligheidsregio s meten. Ook kunnen zij deze prestaties vergelijken met die van andere - 4 -

5 veiligheidsregio s. In onze visie op het leeragentschap kunnen we de uitkomsten van deze prestatiemeting benutten voor kennisontwikkeling en deling. 2.3 Relatie met de regionalisering Omdat de status van de regionalisering in het land op dit moment nog heel divers is en mede daardoor ook de inrichting van leerarena s, willen we bij de uitwerking rekening houden met de verschillen per regio. Wij gaan uit van dezelfde visie, maar we laten ruimte voor verscheidenheid bij de invulling. Wij geven met de invulling in deze nota geen blauwdruk, maar een handvat waarbij per regio steeds gekeken moet worden wat de beste wijze van organiseren is, die past bij de eigen situatie. In bijlage 1 hebben we enkele voorbeelden opgenomen over hoe de leerarena nu georganiseerd is. 2.4 Kritische succesfactoren Voor een succesvolle inrichting van de leerarena s en daarmee het verbeteren van het lerend vermogen van de brandweer, zien we enkele kritische succesfactoren die we hieronder toelichten: Goed aansluiten bij de strategische reis De strategische reis vraagt om een tactische vertaling waarin de agenda van de Brandweer voor de komende jaren wordt bepaald. De leerarena s moeten hierop goed aansluiten en bijdragen aan deze invulling. Goed aansluiten bij de bestaande netwerkstructuur De Brandweer kent een netwerkstructuur met netwerken geordend op thema s en processen (bijv. netwerk repressie en O&O). De leerarena s vormen geen aparte structuur maar sluiten aan bij de netwerkstructuur en bevorderen verbindingen tussen de netwerken (zie ook paragraaf 3.2). De leerarena s sluiten ook aan bij de ontwikkelingen die voortvloeien uit de tactische vertaling van de strategische reis. Bevorderen van een lerende cultuur - De organisatiecultuur is een belangrijke factor in het lerend vermogen van de Brandweer. De organisatiecultuur kan leerprocessen stimuleren of juist belemmeren. De leerarena s dragen bij aan het stimuleren van de leerprocessen (zie ook paragraaf 3.3). Deze kritische succesfactor wordt later ook uitgewerkt in de Visie op het Lerend Vermogen. Eenheid in verscheidenheid Verschillen in de werkwijze binnen regio s zijn logisch (bijv. door verschillen in risico s en ontwikkelingsfases), maar de leerarena s kunnen zorgen voor duidelijke verbindingen zodat er tussen de regio s kennis wordt gedeeld. Hiervoor is het belangrijk dat alle regio s aansluiten op de inrichting van de leerarena s. De leiding geeft het goede voorbeeld Leidinggevenden (zowel landelijk als regionaal) hebben de verantwoordelijkheid om het lerend vermogen te stimuleren en te faciliteren. De kennisregisseurs ondersteunen deze invulling. Het gaat dus om gedeelde verantwoordelijkheid. Kennisregisseurs zijn geen Don Quichote die vechten voor idealen, maar zijn een onderdeel van een lerende organisatie. Procesmatig werken De Brandweer kan efficiënter en effectiever werken door procesmatiger te werken 2. Een voorbeeld hiervan is het uitwerken van doctrines door het netwerk Repressie. Een doctrine is een zienswijze op de inrichting van processen. De regie voor de ontwikkeling van de doctrines ligt bij het netwerk Repressie waarna het weer wordt overgedragen aan de regio s. Binnen diverse korpsen/regio s wordt al gewerkt met vormen van procesinrichting. Een voorbeeld is de procesinrichting bij Brandweer Amsterdam Amstelland (zie bijlage 2). Het hanteren van basis processen 3 als voorbeeld voor de regionale uitvoering draagt bij aan meer efficiëntie en effectiviteit. De evaluatie van de opbrengsten en werking van de processen leidt tot procesoptimalisatie. De werking van leerarena s en kennisregisseurs wordt in onze visie versterkt door procesmatiger te werken binnen de brandweer. 2 Aansluitend op procesgerichte dimensie INK-managementmodel (voorheen fase 2) 3 Een standaard procesarchitectuur, die als vertrekpunt kan dienen voor regionale processen. Dus met ruimte voor colour locale. Een werkwijze zoals Brandweer Amsterdam - Amstelland kan als voorbeeld dienen

6 3 Inrichting 3.1 Leerarena s en kennisregisseurs De afgelopen jaren is steeds gesproken over een leeragentschap, waarbij de nadruk ligt op de inrichting van de lerende organisatie. In onze visie pleiten we ervoor meer het accent te leggen op het organiseren van processen om het lerend vermogen te verbeteren. Dit gebeurt door mensen vanuit verschillende disciplines bijeen te brengen en met elkaar hun informatie te delen om van en met elkaar te kunnen leren. Wij kiezen voor de term leerarena s als aanduiding voor de ontmoetingsplek voor dit proces. Landelijke en regionale leerarena s zien we als een omgeving waar leerprocessen geïnitieerd en gecoördineerd worden. In de leerarena komen verschillende actoren bij elkaar om informatie te delen en afspraken te maken over de betekenis van de informatie en over de betekenis ervan voor de brandweer (en/of partners van de brandweer). In dit proces 4 van input naar output wordt informatie verrijkt tot kennis en wordt gezorgd voor de doorvertaling ervan. Een leerarena is een dynamisch proces waarin steeds gekeken wordt wie elkaar in de arena ontmoeten om een waardevolle bijdrage te leveren aan het vraagstuk. De kennisregisseurs stimuleren en faciliteren de leerarena s. Als regisseurs dragen ze bij aan kennisdeling en ontwikkeling door de genoemde ontmoetingen te initiëren. En net als in het theater staat de regisseur niet zelf op het toneel maar faciliteert hij/zij de acteurs. In paragraaf 3.2 hebben wij de werking van de leerarena s nader toegelicht en gevisualiseerd. In paragraaf 3.3 gaan we in op het belang van de organisatiecultuur voor het lerend vermogen In paragraaf 3.4. werken we het profiel van de kennisregisseur verder uit. Wij willen hier benadrukken dat de verantwoordelijkheid voor het verbeteren van het lerend vermogen niet alleen ligt bij de kennisregisseurs. De leiding is verantwoordelijk voor de aansturing, maar alle medewerkers hebben ook een bijdrage (rol) in het verbeteren van het lerend vermogen. 3.2 Werking van de leerarena s Binnen de Brandweer onderscheiden we leerarena s op landelijk en regionaal niveau. Beide hanteren dezelfde werkwijze maar het speelveld is verschillend. In het model op de volgende bladzijde hebben we dit gevisualiseerd (figuur 1). Landelijke leerarena Bij de inrichting van de landelijke leerarena wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de bestaande structuren benut (zoals netwerk repressie, netwerk kwaliteitszorg en risicobeheersing (primaire proces)). De leerarena zorgt volgens onderstaande werkwijze voor verbindingen. Input In de leerarena staan de hoofdtaken initiëren, coördineren en borgen van informatie en kennis centraal. De input voor deze processen bestaat uit incidentgedreven informatie, zoals rapportages van inspecties, CBS, eigen (toekomstige) database en uitkomsten van bijv. evaluaties en onderzoeken van regio s. Daarnaast kent de leerarena ontwikkelinggedreven input. Denk aan verandering in wet- & regelgeving, innovaties, wetenschappelijk onderzoek en een ontwikkelkalender: een systematiek waardoor periodiek alle processen en procedures die van belang zijn worden herijkt aan de actualiteit, zonder dat daar een afwijking aan ten grondslag hoeft te liggen. De bronnen voor al deze input zijn dus zowel intern (regio s, eigen database, NIFV, etc.) als extern (wetenschap, ministeries, inspectie, etc.). 4 In regio Limburg-Noord is dit uitgewerkt in een kadernota organisatorisch leren - 6 -

7 Figuur 1 Landelijke leerarena en kennisregisseur De landelijke leerarena richt zich nu vooral op repressie. Het netwerk Repressie vormt een leerarena waarop het repressieve handelen wordt geëvalueerd en waarin doctrines worden ontwikkeld. Na vaststelling door de programmaraad wordt de uitvoering van de doctrines weer overgedragen aan de lijnorganisatie. In de leerarena wordt een verbinding gemaakt met verschillende netwerken binnen de Brandweer zoals netwerken risicobeheersing, O&O en Kwaliteitzorg, maar ook met disciplines buiten de Brandweer (zoals de andere veiligheidskolommen, ministerie, wetenschap, informatisering). Het netwerk Repressie is de motor om deze ontwikkeling in gang te zetten. De landelijke kennisregisseur zorgt voor de verbinding met de regionale kennisregisseurs. De kennisregisseur is dus niet degene die de informatie vertaalt in kennis, maar dit proces stimuleert door de juiste actoren hiervoor in te zetten. Er wordt dus zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande organen en structuren. Meer over rol en profiel van de kennisregisseur in het vervolg van dit document. De basis voor de leerarena kan liggen in een uniforme procesinrichting. Een set van processen en onderliggende procedures die aan alle regio s ter beschikking worden gesteld, waarbij een regio zelf kan bepalen op welke onderdelen afwijking van deze basis noodzakelijk of wenselijk is. De leerarena benut de informatie uit de inputbronnen. Ook kunnen initiatieven voor verbetering komen vanuit de regio s (de praktijk). De landelijke leerarena bepaalt of het effect heeft op een of meerdere processen en/of procedures. Deze processen zijn ook gekoppeld aan o.a. les- en leerstof, opleiding, wet en regelgeving. Consequenties van veranderingen komen daarmee snel in beeld. Vanuit de landelijke leerarena worden voorstellen gedaan voor verbeterde processen. Output De uitkomsten van de leerarena s kunnen effect hebben op verschillende zaken. Wijzigingen in de (primaire) processen en onderliggende procedures kunnen zich doorvertalen in opleiding, oefening, ondersteuning (informatisering), beleid en zelfs in aangepaste normen, wet- & regelgeving. Het netwerk Repressie zorgt voor de koppeling naar de betrokken partijen( zoals NIFV, kennisinstituten, netwerken, programmaraden/rrc en de regio s) zodat waar de consequenties van de wijzigingen worden doorvertaald

8 Regionale leerarena s Iedere regio kent een eigen leerarena met een vergelijkbare werking zoals hierboven beschreven. In de regio gelden wel deels andere actoren en bronnen. Zo zijn regionaal inzetdata (harde data, inzetevaluaties en onderzoek), operational audits en brandonderzoek belangrijke inputbronnen, naast de input die vanuit de landelijke leerarena komt. Om hiervoor kwalitatief goede informatie te verkrijgen is het raadzaam hiervoor een goede evaluatiemethodiek te ontwikkelen. De werking in de regio s is vergelijkbaar met de landelijke leerarena. Regionaal vormen repressie, preventie, proactie, preparatie en kwaliteitzorg de basis voor de arena. Zoals ook geconstateerd in de uitkomsten van de Strategische Reis bestaan er verschillen tussen regio s en kennen ze allemaal een eigen profiel en daarmee samenhangende expertise. Wij bepleiten dat elke regio één of enkele van deze expertises adopteert waarin zij zich meer specialiseren. Denk bijvoorbeeld aan duiken, natuurbranden of procesindustrie. Zo ontstaan er in het land diverse vakgroepen van regio s met diepgaandere expertise op een thema. Zo n platform houdt de ontwikkelingen op dit thema extra in de gaten en speelt in de landelijke leerarena een actieve rol wanneer dit thema in de landelijke leerarena terugkomt. De regionale kennisregisseur speelt niet alleen een actieve rol in de samenwerking met de landelijke leerarena, maar draagt ook zorg voor de koppeling met de lokale korpsen en ploegen en met de andere regionale kennisregisseurs. Regio s kunnen zich ook met elkaar verbinden door het vormen van districten. Mogelijk voorbeeld uit de praktijk In korte tijd vinden verschillende natuurbranden in diverse regio s plaats. Regionale kennisregisseur(s) signaleren deze trend en brengen dit naar netwerk repressie. De landelijke kennisregisseur (coördinatie/agendagroep o.i.d) in Netwerk Repressie bepaalt de urgentie en neemt het initiatief om inhoudelijke partners in de leerarena bijeen te brengen (vakgroep natuurbranden). De vakgroep onderzoekt de trend en dit kan leiden tot een aanpassing van de doctrines/processen en een aanpassing van de opleiding en oefenstof. Ook in de regionale leerarena s vindt een doorvertaling plaats naar de verschillende disciplines. Zo kunnen de uitkomsten van de leerarena effect hebben op bijv. de lokale/regionale processen en procedures, het oefenprogramma of het materieel. De deelnemers van de regionale leerarena dragen zorg dat deze doorvertaling plaatsvindt, de kennisregisseur borgt dit proces. In bijlage 3 hebben we enkele voorbeelden van de werking van de leerarena s beschreven

9 Ontwikkeling leerarena s De leerarena s zullen in de toekomst mogelijk meer activiteiten ontwikkelen. Verbeteren van het lerend vermogen is namelijk breder dan repressie alleen. Het is bijvoorbeeld ook belangrijk dat het netwerk O&O zich verder ontwikkelt en haar focus verbreedt (van focus op mensen en groepen naar de hele organisatie). Hierdoor kan het netwerk O&O fungeren als aanjager van leren in het operationeel optreden. Ook andere netwerken zoals Kwaliteitszorg en Risicobeheersing zullen hier steeds meer op kunnen aansluiten. In het volgende model hebben wij deze ontwikkeling gevisualiseerd (figuur 2). Figuur 2 Het netwerk leeragentschap heeft nu vooral een rol om als kwartiermakers leerarena s in te richten op landelijk en regionaal niveau. Wanneer de (regie)rol door het Netwerk Repressie wordt opgepakt verandert de rol/positie van dit Netwerk leeragentschap. Een onderwerp die de komende tijd verder wordt opgepakt en uitgewerkt. 3.3 De organisatiecultuur De organisatiecultuur van de Brandweer is een belangrijke factor in het lerend vermogen van de Brandweer. De organisatiecultuur kan leerprocessen stimuleren of juist belemmeren. Om te kunnen leren is het nodig dat je fouten mag maken en daarvan leert. Maar in de repressie is het juist belangrijk om fouten te voorkomen en risico s te verkleinen. Hoe kun je nu leren zonder te veel risico s? Het verbeteren van het lerend vermogen gaat verder dan de inrichting van de leerarena s. In verschillende onderzoeken 5 naar de huidige cultuur binnen de brandweer wordt duidelijk dat de Brandweer kenmerken heeft van een familiecultuur en een hiërarchische cultuur (zie kader volgende bladzijde) en dat dit effect heeft op het lerend vermogen. 5 Zoals Lerend Vermogen van brandweer Twente (Anne-Marie Kok)

10 In een familiecultuur is er sprake van grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Er is ruimte en veiligheid om van elkaar te leren. De dominante leervorm is socialisatie 6 waarbij men leert door al doende heersende gewoontes en methodieken van elkaar over te nemen. Kennis delen in de familiecultuur is vooral intern gericht. Men staat minder open voor innovaties, vooral als ze van buiten komen, en het is lastig om binnen de groep af te wijken. In een hiërarchische cultuur ligt de nadruk op regels en procedures streeft men naar efficiëntie en betrouwbaarheid. Doelstellingen en werkwijzen worden vastgelegd en kwaliteit wordt gemeten. De dominante leervorm is externaliseren waarbij men vooral leert door standaardscenario s toe te passen. Kennis delen in de hiërarchische cultuur is ook intern gericht. Men maakt gebruik van toegankelijke kennis (zoals les- en leerstof) en het is belangrijk om je aan de regels te houden. Beide culturen bevorderen leerprocessen (socialiseren en externaliseren) maar staan ook op gespannen voet met elkaar. Leer je van elkaar of leer je van de beschreven scenario s? Beide culturen lopen bovendien niet voorop in kennisontwikkeling en kunnen belemmerend werken in het toepassen van nieuwe kennis. De leerarena s en de kennisregisseurs zorgen voor het bevorderen van leerprocessen en vormen een verbinding tussen beide culturen. Een voorbeeld is inzichten uit de praktijk vertalen naar scenario s (externaliseren) en door pakkende verhalen van regionale en lokale kennisregisseurs weer te delen in het eigen brandweerkorps (socialiseren). Voor innoveren wordt bovendien in de leerarena s gebruik gemaakt van externe partners. De leerarena s zien we ook als een manier om de cultuur binnen de Brandweer te ontwikkelen. De kennisregisseurs zijn zich bewust van de impact van de huidige cultuur en proberen leerprocessen (zowel single loop, double loop en deutero loop leren) te stimuleren en leerstoornissen (zie Argyris) te doorbreken. Het gaat om het creëren van ruimte om te leren vernieuwen (zie definitie Boonstra). 3.4 Profiel kennisregisseurs Om het profiel van de kennisregisseurs te verduidelijken, maken we onderscheid tussen de rol, de hoofdtaken en de competenties. Een concept functieprofiel hebben we als bijlage 4 toegevoegd. Rol kennisregisseur De doelstelling van de kennisregisseur ligt in het regisseren van de kennis en het bevorderen van het lerend vermogen. De kennisregisseur zorgt voor de verbinding tussen de verschillende doelgroepen en verstaat de kunst van het verleiden om iedereen mee te krijgen in het ontwikkelen, delen en toepassen van kennis. In het onderzoek naar de institutionele verspreiding van kennis binnen de brandweer 7 wordt gepleit om de regionale kennisregisseurs voldoende status te geven om met gezag (geen macht) de geleerde lessen als verhalen te verspreiden en daarmee de huidige dominante leercultuur van socialisatie te doorbreken (zie ook paragraaf 3.3). Zowel landelijk als regionaal vinden we dat kennisregisseurs nodig zijn om de leerarena s te organiseren en faciliteren. Landelijk zien we de kennisregisseur als een functie. Regionaal zien we mogelijkheden voor de kennisregisseur als functie of als rol. Wij pleiten ervoor om de functie kennisregisseur als rol in te vullen omdat dat de kans verkleint dat de verantwoordelijkheid voor leren alleen bij de kennisregisseur komt te liggen. Ongeacht of het kennisregisseurschap als rol of functie wordt ingevuld, is het prima mogelijk om dit door meerdere personen te laten uitvoeren, zodat men meer als een team kan opereren. De kennisregisseur is samen met de leiding verantwoordelijk voor het verbeteren van het lerend vermogen. De wijze van organiseren binnen de regio en de fase van regionalisering bieden volgens ons de speelruimte om tot een passende organisatorische keuze te komen. Belangrijk is dat de rol van kennisregisseur goed is belegd (stevige positionering) en dat de rol goed verbonden is met andere belangrijke processen (zoals repressie, preventie, preparatie, proactie en kwaliteitszorg). Wij pleiten ervoor om in de regio s het versterken van het lerend vermogen als een programma te organiseren waarbij de programmaverantwoordelijkheid is belegd binnen de directie. In de praktijk zie je al voorbeelden waarbij binnen de directie het verbeteren van het lerend vermogen als portefeuille aan één van de directeuren is toegewezen. 6 Nonaka en Takeuchi hanteren bij kenniscreatie naast de termen externaliseren en socialiseren ook combineren en internaliseren 7 Crisislab, institutionele verspreiding van kennis binnen de brandweer, februari

11 Het programma overstijgt de lijnorganisatie en kun je vormgeven als een matrixorganisatie. Het wordt ingevuld door een team van verschillende mensen uit de organisatie. Het kent een vaste kern en een variabele schil (zie ook paragraaf 3.2).De kennisregisseur is hierbij de motor van dit programmateam. Daarmee wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande lijnen en verantwoordelijkheden. De kennisregisseur treedt tevens op als adviseur van de directie. Hoofdtaken kennisregisseurs Voor de kennisregisseurs onderscheiden we drie hoofdtaken: Initiëren vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren (sluit aan bij Innovatie Moed); Coördineren bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren (bijv. in nice or need to know). Het organiseren van de leerarena om kennis te ontwikkelen en te delen; Borgen de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt (sluit aan bij evaluatiesystematiek en database). Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De uitkomsten van de leerarena overdragen naar bijv. Opleiding & Oefening om het onderwijs te vernieuwen. Deze drie hoofdtaken zijn wel te onderscheiden, maar niet te scheiden. Ze hangen heel nauw samen en zorgen samen voor verbetering van het lerend vermogen. Competenties De kennisregisseurs hebben het vermogen om goed aan te sluiten bij verschillende doelgroepen (verschillende functies maar ook verschillende leerstijlen) en de informatie op een pakkende wijze te verkopen (verhalen vertellen). Een belangrijke les is dat leren aantrekkelijker is als we leren van goede ervaringen (en niet alleen focussen op afwijkingen) en als we goed aansluiten bij het behalen van doelen. Het versterken van het lerend vermogen middels de leerarena s vraagt om specifieke competenties van de kennisregisseurs. In het landelijk netwerk hebben we de belangrijkste competenties vastgesteld: Omgevingsbewustzijn bewust zijn van relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving en hierop in kunnen spelen Klantgerichtheid signaleren en onderzoeken van wensen en behoeften van klanten (betrokkenen) en hiernaar handelen Samenwerken oog hebben voor groepsbelangen en een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke resultaat Probleemanalyse onderzoeken, herkennen en begrijpen van essentiële elementen van een vraagstuk en dit ontrafelen Creativiteit vraagstukken vanuit verschillende perspectieven kunnen bekijken en kunnen komen tot alternatieve en vernieuwende oplossingen Flexibiliteit open staan voor veranderde omstandigheden en hier adequaat op inspelen door zich aan te passen Kwaliteitsgerichtheid gericht zijn op het leveren en verbeteren van kwaliteit Communiceren luisteren en door goed aan te sluiten een boodschap over kunnen brengen Het organiseren van leerarena s vraagt veel van de professionaliteit van de kennisregisseurs. Aandacht voor professionalisering van de leerarena s en de kennisregisseurs is van belang bij de verdere uitwerking. Een voorstel hiervoor wordt later uitgewerkt

12 4 Vervolgproces Verbeteren van het lerend vermogen is een proces van stap voor stap, waarbij je door klein en praktisch te beginnen en door goed aan te sluiten bij de praktijk draagvlak creëert voor de gewenste veranderingen. Met onze visie beseffen we dat er nog veel activiteiten uitgewerkt moeten worden om tot een goede invulling te komen van de leerarena s. We zien regionaal de volgende stappen na besluitvorming door RRC: introductie van de nota in de regio s; toetsing van de huidige inrichting leeragentschap (bijv. door de inzet van een zelfscan); toetsing van het huidige lerend vermogen (bijv. door de inzet van een zelfscan); formuleren van een ambitie en ontwikkelen van een plan van aanpak per regio om de regionale leerarena s in te richten (waarbij rekening gehouden wordt met eenheid in verscheidenheid ). Landelijk zien we de volgende stappen om de regio s te ondersteunen: centrale ondersteuning van inrichting 8 en professionalisering landelijke en regionale leerarena s (o.a. ontwikkeling zelfscan lerend vermogen en leerarena s ); uitwerking van een evaluatiesystematiek; ontwikkelen basis procesarchitectuur. De laatste stap is naar onze mening geen directe taak van de leerarena s maar wel een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van het lerend vermogen. Het is belangrijk dat deze stap goed belegd wordt. Na vaststelling van deze nota kunnen de kennisregisseurs als kwartiermakers zorgen voor de verdere invulling. Vóór juli 2010 worden hier al initiatieven in genomen. 8 Wij pleiten ervoor om de in deze nota beschreven inrichting zo veel mogelijk regionaal over te nemen. Door enige mate van eenduidigheid zal de werking van de leerarena s in kracht kunnen winnen

13 Bijlage 1: Voorbeelden van huidige organisatie leeragentschap Enkele voorbeelden van de huidige organisatie leeragentschap die laten zien dat het leeragentschap al een stap in de richting van de visie maakt. (deze voorbeelden worden nog verder uitgewerkt met betrokkenen) Voorbeelden zijn: Limburg Noord (heldere procesbeschrijving en initiatieven voor verbetering lerend vermogen) Twente (als team rollen verdelen en verantwoordelijkheden goed beleggen bij de directie) IJsselland (volgt nog) 1. Procesbeschrijving leeragentschap Limburg-Noord Op 14 april 2009 is de kadernota organisatorisch leren vastgesteld en op basis van deze nota heeft de directie op 16 maart 2010 de procesbeschrijving van het leeragentschap bij de brandweer Limburg-Noord vastgesteld. In deze procesbeschrijving zijn de taken en de werkwijze van het leeragentschap vastgelegd. Het (organisatorisch) leren van evaluaties wordt als onderdeel van het proces nazorg gezien en heeft direct verband met kwaliteit. De belangen van het leeragentschap en van een lerende organisatie worden daarom via de commissie Nazorg en kwaliteit in het management aan de orde gesteld. Het leeragentschap bestaat uit een regionale leeragent (1 fte) en 5 districtelijke leeragenten (elk 0,2 fte). Voor het leerproces wordt als model gebruik gemaakt van de cirkel van Deming conform onderstaand figuur. 1. Input verzamelen - Gestructureerd 5. Borgen - Bewaken voortgang - Kennisbank - Maatregelen effectief? - Centraal punt 6. Rapporteren / communiceren - Onderzoeksresultaten, voortgang - Rapportage: focusdirectie / bestuur 2. Analyseren / onderzoeken - Leermomenten - Knelpunt => Oorzaak - Trends 4. Verbeteringen uitvoeren - Binnen reguliere processen - Communicatie: focus werkveld 3. Verbetervoorstel maken - SMART Leerproces - Terugkoppeling naar/van werkveld - Prioriteit Elke processtap is uitgebreid omschreven waarbij tevens wordt aangegeven wie verantwoordelijk is voor - Verantwoordelijkheid de betreffende stappen. De indeling van de verbetervoorstellen vindt plaats op basis van de Basic Risk factors die worden gebruikt in de TRIPOD-methodiek; te weten: Design (DE), Hardware (HW), Maintenance Management (MM), Housekeeping (HK), Error Enforcing Conditions (EC), Procedures (PR), Training (TR), Communication (CO), Incompatible Goals (IG), Organisation (OR) en Defences (DF). De uitvoering en implementatie van de verbetervoorstellen of acties vindt plaats in de lijn terwijl de bewaking en borging wordt uitgevoerd door het leeragentschap. De planning is om halfjaarlijks te rapporteren over de voortgang van de uitgezette leerpunten en jaarlijks over de input, de output, de ontwikkelingen en de waar te nemen trends

14 2. Procesbeschrijving leeragentschap regio Twente Twente rollen & verantwoordelijkheden Medio 2009 is Twente gestart met het Lerend Vermogen & Vakmanschap. Om het onderwerp handen en voeten te geven, maar ook om doorzettingsmacht te creëren, zijn de rollen & verantwoordelijkheden als volgt belegt: - In het regionale Managementteam van Brandweer Twente zijn diverse portefeuilles benoemd en verdeeld. Lerend Vermogen & Vakmanschap behoort tot de portefeuille Vakbekwaamheid met een eigen portefeuillehouder. Deze zorgt ervoor dat in het regionale MT dit onderwerp op de agenda komt en aandacht krijgt. De link met het management is daarmee regionaal gewaarborgd. - Daarnaast is er in Twente een procesmanager benoemd. Deze heeft de rol zoals o.a. bij kennisregisseur in dit document is beschreven: het initiëren, coördineren, verbinden van diverse partijen en initiatieven, en het zorg dragen voor de borging. De procesmanager is direct verantwoording schuldig aan de (plaatsvervangend) Regionaal Commandant en werkt nauw samen met de portefeuillehouder. Hiermee is invloed gewaarborgd. Naast de lopende initiatieven op het gebied van Lerend Vermogen (zoals het uitvoeren van brandonderzoek na incidenten, het beoordelen van het brandgedrag door een daarvoor samengestelde werkgroep en het uitvoeren van incidentevaluaties) heeft Twente een aantal belangrijke stappen gezet: Er is samenwerking gezocht met externe deskundigen, namelijk de faculteit Toegepaste Onderwijskunde van Universiteit Twente. Studenten daarvan hebben onderzoek gedaan naar het Lerend Vermogen binnen Twente en naar datgene wat al werkt en nog verder uitgebouwd kan worden. Op 2 maart 2010 is er een symposium gehouden ( De start van een ontdekkingsreis ). Deze vond plaats in de TXChange cell bij de Universiteit Twente. Dit is een interactieve, uitdagende en inspirerende (werk)omgeving. Er waren verschillende doelgroepen uitgenodigd om zoveel mogelijk invalshoeken te creëren, zoals leeragenten, commandanten, kwaliteitsmedewerkers, manschappen en bevelvoerders. Zowel vrijwilligers als beroeps. Naast een aantal interessante sprekers over cultuur, verhaleren en structuleren (film van Ed Oomes), is er in groepjes gewerkt aan 3 thema s: Optimaliseren, Best Practices en Dromen (dit laatste met behulp van een live-verbinding met Ricardo Weewer). Al met al een waardevolle bijeenkomst met veel input voor het vervolg van Lerend Vermogen & Vakmanschap in Twente. Verder wordt er gezocht naar samenwerking op het gebied van het ontwikkelen van andere en vernieuwende instrumenten om het leren te bevorderen. Naar aanleiding van bovenstaande uitkomsten worden op dit moment de vervolgstappen bepaald. Daar maken een leerarena en de leeragenten onderdeel van uit

15 3. Procesbeschrijving leeragentschap regio IJsselland Het regionaal leeragentschap (RLA) is nog niet volledig ingericht. De betreffende notitie is formeel nog niet vastgesteld. De voorgestelde organisatie, zoals afgebeeld, zal echter alleen nog op detailniveau aangepast worden. Op dit moment speelt de vraag, waar het RLA, binnen de commissiestructuur, het best gepositioneerd kan worden om te borgen dat leermomenten van- en naar alle schakels van de veiligheidsketen op de juiste plaats terechtkomen. De organisatie van het RLA wordt opgebouwd vanaf de basis: de oefeningen en de repressieve inzet van brandweermedewerkers uit de lokale korpsen. Om de leermomenten van (individuen in) de lokale korpsen te kunnen delen met de andere korpsen in de regio worden leermomenten en bijna-ongevallen lokaal verzameld door de lokaal leeragent. Daarnaast kunnen lokale evaluaties worden gehouden. De lokaal leeragent levert de input aan bij het Regionale Ondersteuningsteam Leeragentschap (ROLA). Binnen het ROLA functioneert een kernteam, dat afhankelijk van de opdracht, het onderwerp en/of adviesvraag uitgebreid wordt met inhoudsdeskundigen. De lokale leeragenten en het ROLA vormen samen het Regionaal Leeragentschap in de Veiligheidsregio IJsselland

16 Bijlage 2: Voorbeeld procesarchitectuur Primaire processen Besturende processen Bestrijden van incidenten en verlenen van hulp bij branden Coordineren bij rampenbestrijding en crisisbeheersing Voorkomen van incidenten door beleid, advisering en toezicht Ondersteunende processen sterk verweven met primaire processen Eigenaar : Korpsleiding Amsterdam-Amstelland Procesmodel BAA Visio-drawing Eenheid: kwaliteitszorg (CIF) Brandweer Amsterdam-Amstelland procesmodel Ondersteunende processen Z.d.v. het voorkomen, beperken en bestrijden van incidenten Versie 0.4 Datum vaststelling: Z.d.v. = zorg dragen voor Z.d.v. uitvoering extern gerichte primaire processen (1) Z.d.v. uitvoering intern gerichte primaire processen (2) Z.d.v. uitvoering ondersteunende processen (3) Z.d.v. uitvoering besturende processen (4) Z.d.v. het voorkomen van incidenten (1.1) Z.d.v. het beperken en bestrijden van incidenten (1.2) Z.d.v. het structureel tegengaan van onveiligheid (2.1) Z.d.v. de voorbereiding op incidenten (2.2) Z.d.v. nazorg na incidenten (2.3) Z.d.v. personeelsbeheer (3.1) Z.d.v. informatievoorziening en automatisering (3.2) Z.d.v. organisatie (3.3) Z.d.v. financiën (3.4) Z.d.v. communicatie (3.5) Z.d.v. huisvesting en inventaris (3.6) Z.d.v. advisering bestuur (4.1) Z.d.v. strategie en beleidsontwikkeling (4.2) PRO-ACTIE & PREVENTIE PREP & REPR & NAZORG PRO-ACTIE PREPARATIE NAZORG BEDRIJFSVOERING BEDRIJFSVOERING BEDRIJFSVOERING BEDRIJFSVOERING BEDRIJFSVOERING BEDRIJFSVOERING BESTUREN BEDRIJFSVOERING BESTUREN Z.d.v. voorlichting (1.1.1) Z.d.v. het verlenen van adviezen en vergunningen (1.1.2) Z.d.v. controle en inspectie (1.1.3) Z.d.v. planvorming (2.2.1) Z.d.v. opleidingen en oefeningen (2.2.2) Z.d.v. voertuigen, blus- en reddingsmiddelen (2.2.3) Z.d.v. een operationele organisatie (2.2.4) PREVENTIE PREVENTIE PREVENTIE PREPARATIE PREPARATIE PREPARATIE PREPARATIE Werkprocessen (Generieke) 1 Coördineren van voorlichting aan de bevolking over crisis en grootschalige incidenten ( ) 2 Vergroten veiligheidsbewustzijn en zelfredzaamheid ( ) 1 Adviseren m.b.t. vergunningen ( ) 1 Controleren van vergunningen ( ) 2 Afhandelen van klachten m.b.t. brandveiligheid ( ) 3 Uitvoeren van actieve en passieve handhaving ( ) 4 Beheren van een 4. Beheren van een Openbaar openbaar meldsysteem (OMS) Meldsysteem ( ) 1 Leveren van paraatheid t.b.v. repressief optreden (basistaken en specialismen) ( ) 2 Bestrijden van brand en emissie van gevaarlijke stoffen ( ) 3 Redden en technische hulpverlening ( ) 4 Ontsmetten van mens en dier ( ) 1 Beheren en onderhouden van brandweerspecifieke middelen; inclusief voertuigen ( ) 2 Controleren van bluswatervoorzieningen ( ) 1 Adviseren en controleren m.b.t bestemmingsplannen, ruimtelijke ordening en infrastructuur ( ) 2 Uitvoeren van risico-inventarisaties en risicoanalyses ( ) 1 Regisseren van de planvorming m.b.t rampenbestrijding en crisisbheersing ( ) 2 Opstellen en onderhouden van aanvalsplannen en bereikbaarheidskaarten ( ) 3 Opstellen en onderhouden van procedures ( ) 1 Z.d.v.opleidingen ( ) 2 Z.d.v. oefeningen ( ) 1 Beheren van een Waarschuwingsen Alarmeringssysteem (WAS) ( ) 2 Z.d.v alarmering ( ) 1 Verlenen van nazorg ( ) 2 Evalueren van incidenten ( ) 1 Z.d.v.In- door- en uitstroom ( ) 2 Begeleiden van (ziekte)verzuim ( ) 1 Beheren en onderhouden van informatiesystemen ( ) 2 Beheren van een archief ( ) 3 Behandelen van post ( ) 1 Z.d.v van een administratieve organisatie ( ) 2 Inkopen van goederen en diensten ( ) 1 Voeren van een financiële administratie ( ) 1 Afhandelen van klachten ( ) 2 Verzorgen van interne en externe communicatie ( ) 1 Beheren en onderhouden van gebouwen en inventaris ( ) 1 Adviseren van bestuur (o.a. over verordeningen) ( ) 1 Opstellen en onderhouden van beleid en plannen ( ) 2 Voeren van een planning & control-cyclus ( ) 5 Ontsmetten van voertuigen en infrastructuur ( ) 6 Waarnemen en meten ( ) 7. Waarschuwen van van de de bevolking bevolking ( ) ( ) 8 Toegankelijk maken en opruimen ( ) Werkprocessen (Organisatiespecifieke) 2. Beheren van Kennis ( ) 2. Continue verbeteren ( ) 3 Z.d.v relaties en overeenkomsten met externe partijen ( ) Proces-eigenaren Nog te bepalen processen Alko Bloem Cees Mars , , Barry van het Padje , , Alko Bloem , , & Bernadette Sourbag Steven van de Looij Michael Hupsel Ellene Nastasse Processen t.b.v. externe produkten Iris Manders Ingrid Tjin a Ton Bart Boon Mark van Barreveld Edward Schouten & Sarah van der Meer Cees kwanten Bud Pronk Nardon Tempelaars Astrid Sitters Steven van de Looij Karen Lookman Karin van Maanen & Tjeerd de Bruin Tjeerd de Bruin Rob Mom Marjette de Bruin Lennart Woning Processen t.b.v. interne produkten Dick van Klink Annemiek Meijer Bertus Bosman Esther de Jong Herman Jonkmans Marion Helder Maury Pot Anouk de Bont

17 Bijlage 3: Voorbeelden van de werking van de leerarena s De leerarena s in de praktijk Aan de hand van enkele voorbeelden willen we concretiseren hoe de leerarena s in de praktijk kunnen werken. Hierbij maken we de kanttekening dat de genoemde partijen en consequenties niet volledig zijn, maar slechts illustratief hoe het zou kunnen. Het eerste voorbeeld is een landelijk initiatief, gebaseerd op externe ontwikkeling gedreven informatie. Bij het tweede voorbeeld ligt het initiatief binnen de regio, op basis van locale (interne) incidentgedreven input. Voorbeeld 1 Innovatie Branden in hybride voertuig In het buitenland is een nieuwe technologie gevonden met betrekking tot het blussen van branden in hybride voertuig. Een Nederlands kennisinstituut heeft dit vertaald naar de Nederlandse markt en uit het rapport blijkt dat de repressieve inzet bij branden in hybride voertuig eenvoudiger zou kunnen. Dit onderzoek vormt de input voor het netwerk repressie om de consequenties hiervan in kaart te brengen. Hierbij worden door de landelijke kennisregisseur o.a. de regionale kennisregisseurs uit de vakgroep brandbestrijding, het NIFV, vertegenwoordiger van het netwerk O&O, de programmacoördinator Brandweerzorg en een vertegenwoordiger van het kwaliteitsbureau uitgenodigd in een Landelijke Leerarena. Het team bespreekt, onder voorzitterschap van de kennisregisseur, vanuit de verschillende zienswijzen, wat de mogelijkheden zijn van dit onderzoek en wat voor consequenties deze nieuwe inzichten hebben voor o.a. de procedures rondom deze specifieke inzet, het benodigde materieel, de instructies, de communicatiemiddelen rondom dit thema, opleidingen en lesstof etc.. Op basis van deze dialoog komt een wijzigingsvoorstel voor alle (samenhangende) aanpassingen, die voorgelegd wordt (mogelijk via het netwerk) aan de programmaraad. Na akkoord worden de wijzigingen in de bestaande lijnen uitgezet richting bv NIFV, Leidraad Oefenen, communicatie. Ook wordt het basisproces en onderliggende procedure(s) aangepast en dit wordt inclusief handvatten van de consequenties gecommuniceerd naar de regionale kennisregisseurs die met de regionale lijn de doorvertaling maakt naar de eigen situatie, zodat het in de praktijk een plek krijgt en de vernieuwingen daadwerkelijk worden doorgevoerd. De regionale kennisregisseur houdt zicht op de voortgang van de borging. Voorbeeld 2: Incidentevaluatie (lokale ervaringen worden gedeeld intra-/interregionaal/landelijk.) De regionale brandweer Noord-Holland Noord heeft inmiddels haar leeragentschap procesmatig beschreven en vastgesteld en aangesloten op de monodisciplinaire (vastgestelde) evaluatiemethodiek van de regionale brandweer (als onderdeel van de veiligheidsregio NHN). Tijdens de eerste fase wordt input voor het leren vooral verkregen uit de incidentevaluaties (gemeentelijk, regionaal en landelijk en de beschikbare bijna ongevallen registraties uit de gemeentelijke en regionale RI&E s). Inmiddels zijn we in de fase gekomen van uitbreiden van het leeragentschap naar de multidisciplinaire partners binnen de VR zijnde GHOR, gemeenschappelijke meldkamer en veiligheidsbureau. De ambitie is om dit in 2010 gerealiseerd te hebben. Het geïmplementeerde kwaliteitszorgsysteem (veiligheidsregio breed) en de jaarlijkse operational audits (26 gemeenten en de Veiligheidsregio NHN) zorgen voor de borging van verbeteringen die betrekking hebben op een bestuurlijk vastgesteld regionale ambitieniveau voor crisisbeheersing, rampenbestrijding, nazorg en de daarbij behorende bedrijfsvoering. Bij incidentevaluaties leren primair diegene die direct bij het incident zijn betrokken. Dit kan worden uitgebreid door een dergelijk incident en de leerpunten daaruit als casus te (doen) behandelen bij de reguliere terugkomdagen en bijscholingsmomenten voor bevelvoerders, OvD n en HOvD n (mono- en evt. multidisciplinair). Wellicht dat de aanpak in Groningen t.a.v. het incident van De Punt hier als voorbeeld kan gelden. In de regio Limburg-Noord worden bepaalde evaluaties van interessante incidenten als casuïstiek behandeld tijdens reguliere bijeenkomsten van HOvD n en RCvD n (5 keer per jaar).

18 Bijlage 4: Profiel kennisregisseur Functiebenaming: Kennisregisseur (landelijk) Doelstelling Verantwoordelijkheden Hoofdtaken Functie-eisen Bevorderen van het lerend vermogen van de brandweer door zorg te dragen voor leerprocessen zodat kennis ontwikkeld, gedeeld, toegepast en geëvalueerd wordt. De kennisregisseur werkt in opdracht van de programmaraad en is adviseur van het management van de brandweer inzake beleid. De kennisregisseur valt onder de verantwoordelijkheid van.. (later nog invullen) De kennisregisseur is verantwoordelijk voor aan hem toegewezen budgetten en geeft leiding aan de aan hem toegewezen projecten. De kennisregisseur coördineert het netwerk leerarena s en is aanspreekpunt voor de regionale kennisregisseurs. De kennisregisseur is verantwoordelijk voor het organiseren en het onderhouden van de landelijke leerarena s De kennisregisseur werkt nauw samen met andere programmamanagers en projectleiders binnen de brandweer om het lerend vermogen te verbeteren. De kennisregisseur onderhoudt contact met andere partijen zoals ministerie BZK, NIFV en kennisinstituten om goed zicht te houden op relevante ontwikkelingen en kennis over te dragen. De 3 belangrijkste hoofdtaken zijn: Initiëren vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren Coördineren bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren. Het organiseren van de leerarena s om kennis te ontwikkelen en te delen; Borgen de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt. Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De uitkomsten van de leerarena overdragen naar bijv. Opleiding & Oefening om het onderwijs te vernieuwen. Kennis (denk- en werkniveau) Wetenschappelijke opleiding/masteropleiding (voorkeur richting aangeven) Ruime ervaring met de belangrijkste processen binnen de brandweerzorg en rampenbestrijding Ruime ervaring met (project)leiding Vereiste competenties Omgevingsbewustzijn bewust zijn van relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving en hierop in kunnen spelen Klantgerichtheid signaleren en onderzoeken van wensen en behoeften van klanten (betrokkenen) en hiernaar handelen Samenwerken oog hebben voor groepsbelangen en een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke resultaat Probleemanalyse onderzoeken, herkennen en begrijpen van essentiële elementen van een vraagstuk en dit ontrafelen 18

19 Functiebenaming: Kennisregisseur (landelijk) Prestatie-indicatoren Functiewaardering Creativiteit vraagstukken vanuit verschillende perspectieven kunnen bekijken en het initiatief nemen voor alternatieve en vernieuwende oplossingen Flexibiliteit open staan voor veranderde omstandigheden en hier adequaat op inspelen door zich aan te passen Kwaliteitsgerichtheid gericht zijn op het leveren en verbeteren van kwaliteit Communiceren luisteren en door goed aan te sluiten een boodschap over kunnen brengen Beschrijving van de resultaten die zichtbaar worden bij volledige toepassing Opstellen en (laten) uitvoeren van een jaarplan om het lerend vermogen te verbeteren Concrete vertaling van nieuwe inzichten in voorstellen voor andere werkwijzen/processen Periodieke rapportages over het lerend vermogen van de brandweer Voortgang projecten Actueel en professioneel netwerk van kennisregisseurs Toegankelijkheid van kennis.. Inschaling (later laten bepalen) 19

20 Functiebenaming: Kennisregisseur (regionaal) Doelstelling Verantwoordelijkheden Bevorderen van het lerend vermogen van de brandweer door zorg te dragen voor leerprocessen zodat kennis ontwikkeld, gedeeld, toegepast en geëvalueerd wordt. De kennisregisseur werkt in opdracht van de regionale commandant en is adviseur van het management van de brandweer inzake beleid. De kennisregisseur valt onder de verantwoordelijkheid van (door regio zelf in te vullen) De kennisregisseur is verantwoordelijk voor aan hem toegewezen budgetten en geeft leiding aan de aan hem toegewezen projecten. De kennisregisseur is aanspreekpunt voor lokale kennisregisseurs of functionarissen met een vergelijkbare verantwoordelijkheid.. De kennisregisseur is verantwoordelijk voor het organiseren en het onderhouden van de regionale leerarena De kennisregisseur werkt nauw samen met andere programmamanagers en projectleiders binnen de regio om het lerend vermogen te verbeteren. De kennisregisseur onderhoudt contact met de landelijke kennisregisseur en de andere regionale kennisregisseurs om goed zicht te houden op relevante ontwikkelingen en kennis over te dragen. De kennisregisseur kan ingevuld worden als functie of als rol (als onderdeel van een functie) en mogelijk over meerdere functionarissen worden verdeeld (bijv. onderscheid beleidsmatig en uitvoerend) De wijze van invulling is afhankelijk van de mate van regionalisering en het beleid van de betreffende regio Hoofdtaken Functie-eisen De 3 belangrijkste hoofdtaken zijn: Initiëren vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren Coördineren bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren. Het organiseren van regionale leerarena s om kennis te ontwikkelen en te delen; Borgen de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt. Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De uitkomsten van de leerarena overdragen naar bijv. Opleiding & Oefening om het onderwijs te vernieuwen. Kennis (denk- en werkniveau) HBO+ (voorkeur richting aangeven) Ruime ervaring met de belangrijkste processen binnen de brandweerzorg en rampenbestrijding Ruime ervaring met (project)leiding Vereiste competenties Omgevingsbewustzijn bewust zijn van relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving en hierop 20

Organisatorisch leren binnen security: van oud naar nieuw

Organisatorisch leren binnen security: van oud naar nieuw Het organisatorische leerproces Organisatorisch leren binnen security: van oud naar nieuw Historisch denkkader Het bedrijven van security is in de afgelopen decennia op veel terreinen niet ingrijpend veranderd.

Nadere informatie

Programma Lerend Vermogen = Kennis vergaren, delen en borgen

Programma Lerend Vermogen = Kennis vergaren, delen en borgen Programma Lerend Vermogen = Kennis vergaren, delen en borgen Ricardo Weewer Projectleider Brandonderzoek Lid Regiegroep Innovatie Moed Reiziger Strategische reis Opbouw presentatie Ontwikkelingen Strategische

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Bijlage Dienstenboek Veiligheidsregio Gelderland-Zuid

Bijlage Dienstenboek Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Bijlage Dienstenboek Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Inzicht in de brandweerzorg die de Veiligheidsregio Gelderland-Zuid nu en na regionalisering levert (exclusief de brandweerzorg die door de gemeenten

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Procesbeschrijving Leeragentschap

Procesbeschrijving Leeragentschap Procesbeschrijving schap I. Algemeen Om het leeragentschap goed in de regionale organisatie te kunnen positioneren en om de desbetreffende taken goed te kunnen toedelen en uitvoeren is het wenselijk hiertoe

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement aa. Functie specialist opleiden en oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub aa. Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Verordening brandveiligheid en hulpverlening Coevorden 1998

Verordening brandveiligheid en hulpverlening Coevorden 1998 Verordening brandveiligheid en hulpverlening Coevorden 1998 Wetstechnische informatie Gegevens van de regeling Overheidsorganisatie gemeente Coevorden Officiële naam regeling Verordening brandveiligheid

Nadere informatie

De Brandweer over Morgen. Risico Beheersing in verandering

De Brandweer over Morgen. Risico Beheersing in verandering De Brandweer over Morgen Risico Beheersing in verandering Beeld van de brandweer? De brandweer Kan het nog beter? Klaar voor de toekomst of aanpassen? De omgeving verandert Knelpunten: Snel veranderde

Nadere informatie

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Februari 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding en aanleiding onderzoek... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Aanleiding... 3 1.3 Scope van het onderzoek... 4 2 Doel-

Nadere informatie

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden ü Aanleiding MOED ü Algemene informatie brandweer in de veiligheidsregio ü Inhoud MOED ü Samenvatting uitspraken algemeen bestuur 1. Aanleiding MOED De wereld

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Doel Initiëren, coördineren, stimuleren en bewaken van Arbo- en Milieuwerkzaamheden binnen een, binnen de bevoegdheid van de leidinggevende,

Nadere informatie

Verordening brandveilidheid en brandweerzorg en rampenbestrijding

Verordening brandveilidheid en brandweerzorg en rampenbestrijding CVDR Officiële uitgave van Leek. Nr. CVDR54284_1 1 juni 2016 Verordening brandveilidheid en brandweerzorg en rampenbestrijding De raad van de gemeente Leek; gelet op: - artikel 1, tweede lid, artikel 12

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

'De Leerarena' Monodisciplinair Beleidsplan Leeragentschap REGIONALE BRANDWEER GELDERLAND-ZUID. Status. Datum: In opdracht van: Auteur

'De Leerarena' Monodisciplinair Beleidsplan Leeragentschap REGIONALE BRANDWEER GELDERLAND-ZUID. Status. Datum: In opdracht van: Auteur Monodisciplinair Beleidsplan Leeragentschap 'De Leerarena' REGIONALE BRANDWEER GELDERLAND-ZUID Status: Datum: In opdracht van: Auteur: Status Versie 1.0 Definitief Vastgesteld door RMT Datum vaststelling

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR SPECIALIST OPLEIDEN EN OEFENEN

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR SPECIALIST OPLEIDEN EN OEFENEN KWALIFICATIEPROFIEL VOOR SPECIALIST OPLEIDEN EN OEFENEN werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 10 oktober 2005 te Arnhem vastgesteld door het Project Kwaliteit Brandweerpersoneel.

Nadere informatie

Leren doe je samen! > Onderzoek naar opzetten van een regionaal leeragentschap binnen de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

Leren doe je samen! > Onderzoek naar opzetten van een regionaal leeragentschap binnen de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid Leren doe je samen! > Onderzoek naar opzetten van een regionaal leeragentschap binnen de organisatie van de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid Steven van der Kruijff 07055528 Integrale Veiligheidskunde

Nadere informatie

Addendum Beleidsplan 2012-2015 Bestuursvisie op fysieke veiligheid in Zeeland

Addendum Beleidsplan 2012-2015 Bestuursvisie op fysieke veiligheid in Zeeland Addendum Beleidsplan 2012-2015 Bestuursvisie op fysieke veiligheid in Zeeland Waarom een addendum? Het beleidsplan 2012-2015 is op 7 juli 2011 in een periode waarop de organisatie volop in ontwikkeling

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Samenwerken aan Brandveiligheid

Samenwerken aan Brandveiligheid Gemeente Leiderdorp Gemeente Leiderdorp Wie zijn wij als Brandweer Hollands Midden? Wat mag u van ons verwachten en hoe zijn we aan elkaar verbonden? Samenwerken aan Brandveiligheid Missie Brandweer Hollands

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht. 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen

De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht. 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen Welkom Veiligheidsregio NHN Wet veiligheidsregios Bezuinigingen Regionalisering brandweer Praktijk Veiligheidsregio Noord-Holland

Nadere informatie

Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's

Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Aan Veiligheidsberaad Van DB Veiligheidsberaad Datum 17 september Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Context en aanleiding Tijdens het Veiligheidsberaad

Nadere informatie

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen Toetsingskader en positiebepalingssystematiek (definitieve versie) Inhoudsopgave Inleiding. Verdeling in oordeel, hoofdonderwerpen, onderwerpen, hoofd- en subaspecten. Banden voor positiebepaling. Prestatieniveaus.

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR SPECIALIST OPERATIONELE VOORBEREIDING

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR SPECIALIST OPERATIONELE VOORBEREIDING KWALIFICATIEPROFIEL VOOR SPECIALIST OPERATIONELE VOORBEREIDING werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 7 september 2005 te Arnhem vastgesteld door het Project Kwaliteit Brandweerpersoneel.

Nadere informatie

Begroting 2015. V Ą Vėiligheidsregio. ^ Drenthe

Begroting 2015. V Ą Vėiligheidsregio. ^ Drenthe Begroting 215 V Ą Vėiligheidsregio ^ Drenthe VOORWOORD Dit is d e t w e e d e b e g r o t i n g v a n V e i l i g h e i d s r e g i o D r e n t h e ( V R D ). Hierin is h e t v o l i e d i g e b u d g

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Ferwert, 28 mei 2013.

Ferwert, 28 mei 2013. AAN: de raad van de gemeente Ferwerderadiel Sector : I Nr. : 15/36.13 Onderwerp : Brandrisicoprofiel Veiligheidsregio Fryslân Ferwert, 28 mei 2013. 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2007 2008 26 956 Beleidsnota Rampenbestrijding 2000 2004 31 117 Bepalingen over de brandweerzorg, de rampenbestrijding, de crisisbeheersing en de geneeskundige

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

PLAN VAN AANPAK VERSTERKEN LEREND VERMOGEN

PLAN VAN AANPAK VERSTERKEN LEREND VERMOGEN PLAN VAN AANPAK VERSTERKEN LEREND VERMOGEN Colofon Doelgroep Brandweermensen in de regio Groningen Soort document Plan van Aanpak Versie 1.3 (definitief) Datum 18 februari 2011 Documenteigenaar Werkgroep

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015

Plan van Aanpak. Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015 Plan van Aanpak Onderzoek Zeer grote brand aan de Herenweg 6 te Houten op 25 juli 2015 Inspectie Veiligheid en Justitie 7 september 2015 1. Inleiding Aanleiding Op zaterdag 25 juli 2015, omstreeks 15:40

Nadere informatie

GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BRANDWEER-GHOR ZUID-LIMBURG.

GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BRANDWEER-GHOR ZUID-LIMBURG. Bijlage 4 bij brief U2008-159 d.d. 2 juli 2008: gemeenschappelijke regeling GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BRANDWEER-GHOR ZUID-LIMBURG. GEMEENSCHAPPELIJKE VERORDENING BRANDWEERZORG EN RAMPENBESTRIJDING Gemeenschappelijke

Nadere informatie

FSE in de Brandweer over mor en

FSE in de Brandweer over mor en FSE in de Brandweer over mor en Ricardo Weewer NVBR Projectgroep Strategische Reis Derde Nationale Congres Fire Safety Engineering 9 en 10 juni 2010 Programma Intro: Nieuwe visie brandweer over morgen

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR MEDEWERKER OPERATIONELE VOORBEREIDING

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR MEDEWERKER OPERATIONELE VOORBEREIDING KWALIFICATIEPROFIEL VOOR MEDEWERKER OPERATIONELE VOORBEREIDING werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 5 maart 2009 te Arnhem vastgesteld door de Deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Inzicht in de activiteiten die brandweer Maas en Waal verricht voor de gemeente Beuningen.

Inzicht in de activiteiten die brandweer Maas en Waal verricht voor de gemeente Beuningen. Lokaal pakket brandweerzorg Dienstenboek brandweer Maas en Waal voor de gemeente Beuningen Inzicht in de activiteiten die brandweer Maas en Waal verricht voor de gemeente Beuningen. Bijlage bij de dienstverleningsovereenkomst

Nadere informatie

Concept-raadsvoorstel. Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân. Aan: de Raad

Concept-raadsvoorstel. Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân. Aan: de Raad Concept-raadsvoorstel Plaats X, Datum X Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân Aan: de Raad 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio s (Wvr) met het daaraan gekoppelde

Nadere informatie

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 In het Slotdocument van het VGS-congres 2013 Gemeentesecretaris in Veiligheid staat een leidraad voor

Nadere informatie

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO TACTISCH MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel in juni

Nadere informatie

OPERATIONEEL MANAGER. Werkzaam bij de brandweer

OPERATIONEEL MANAGER. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO OPERATIONEEL MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten.

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten. BELEIDSPLAN 2011-2015 VEILIGHEIDSREGIO MIDDEN- EN WEST-BRABANT Bijlage 3. Sturing en organisatie De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband

Nadere informatie

SPECIALIST OPERATIONELE VOORBEREIDING. Werkzaam bij de brandweer

SPECIALIST OPERATIONELE VOORBEREIDING. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO SPECIALIST OPERATIONELE VOORBEREIDING Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel

Nadere informatie

1. INLEIDING. Pagina 2 van 7

1. INLEIDING. Pagina 2 van 7 Pagina 1 van 7 1. INLEIDING Context Na het verschijnen van het advies van de Commissie Hoekstra over de werking van de Wet Veiligheidsregio s en het Nederlands stelsel van rampenbestrijding en crisisbeheersing

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Branchestandaard blijvende vakbekwaamheid

Branchestandaard blijvende vakbekwaamheid Branchestandaard blijvende vakbekwaamheid Functie verkenner (gevaarlijke stoffen) werkzaam bij de brandweer De Brandweeracademie is onderdeel van het Instituut Fysieke Veiligheid 2 Branchestandaard blijvende

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Rotterdam-Rijnmond. NVBR bijeenkomst 07.03.12. Jan Boonekamp

Rotterdam-Rijnmond. NVBR bijeenkomst 07.03.12. Jan Boonekamp Rotterdam-Rijnmond NVBR bijeenkomst 07.03.12 Jan Boonekamp Hoe het begon. Maart 2009 Uitgangspunten: - RR was sedert 1 januari 2008 geregionaliseerd - We waren klaar om onze organisatie verder te ontwikkelen

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR OEFENCOORDINATOR

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR OEFENCOORDINATOR KWALIFICATIEPROFIEL VOOR OEFENCOORDINATOR werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 10 juli 2008 te Arnhem vastgesteld door de Deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het Project

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Voorzitter Crisisbeleidsteam

Voorzitter Crisisbeleidsteam - generieke - - Voorzitter Crisisbeleidsteam Naam: Reguliere functie: Crisisfunctie sinds: ROP-coördinator: Organisatie: Periode: Typering van de functie De voorzitter van het Crisisbeleidsteam is (in

Nadere informatie

SPECIALIST RISICO S EN VEILIGHEID. Werkzaam bij de brandweer

SPECIALIST RISICO S EN VEILIGHEID. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO SPECIALIST RISICO S EN VEILIGHEID Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Terug naar de toekomst!

Terug naar de toekomst! Terug naar de toekomst! Innovatiecongres Veiligheid 2010 Stephan Wevers Commandant brandweer Twente Bestuurslid NVBR De innovatiemomenten en het zoeken naar samenhang 1. Bidden en breken 25 v.chr. 1393

Nadere informatie

DE INRICHTING VAN HET BELEIDSTERREIN PREVENTIE IN DE REGIO GRONINGEN DE PRODUCTEN

DE INRICHTING VAN HET BELEIDSTERREIN PREVENTIE IN DE REGIO GRONINGEN DE PRODUCTEN HULPVERLENINGSDIENST GRONINGEN BRANDWEER STAD EN REGIO GRONINGEN DE INRICHTING VAN HET BELEIDSTERREIN PREVENTIE IN DE REGIO GRONINGEN DE PRODUCTEN Opstellers : Mike de Laat, Jan Timmer en Roelf Knoop Datum

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN

Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN versie 3 april 2014 Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN Over dit document Versie 3 april 2014 Inhoud Het productenboek

Nadere informatie

Naar een nieuwe doctrine voor brandveiligheid. 12 april 2011 Jan Kuyvenhoven NVBR

Naar een nieuwe doctrine voor brandveiligheid. 12 april 2011 Jan Kuyvenhoven NVBR Naar een nieuwe doctrine voor brandveiligheid 12 april 2011 Jan Kuyvenhoven NVBR 1 Programma Korte intro: Brandweer over Morgen Nieuwe doctrine Brandveiligheid Visie Brandveiligheid en Actieprogramma Mythes

Nadere informatie

Rol en positie van COBRA 2008

Rol en positie van COBRA 2008 Rol en positie van COBRA 2008 Visiedocument netwerk Communicatie Brandweer en Rampenbestrijding Februari 2007 Rol en positie van COBRA 2008 Visiedocument netwerk Communicatie Brandweer en Rampenbestrijding

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR INSTRUCTEUR

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR INSTRUCTEUR KWALIFICATIEPROFIEL VOOR INSTRUCTEUR werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 16 juli 2009 te Arnhem vastgesteld door de Deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het Project Kwaliteit

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Raadsbijlage Voorstel tot het vaststellen van de Verordening brandveiligheid

Raadsbijlage Voorstel tot het vaststellen van de Verordening brandveiligheid gemeente Eindhoven Dienst Brandweer en Rampenbestrijding Raadsbijlage nummer xa Inboeknummer oxroox64r Beslisdatum Blkw 22 januari 2002 Dossiernummer 204.104 Raadsbijlage Voorstel tot het vaststellen van

Nadere informatie

Branchestandaard blijvende vakbekwaamheid

Branchestandaard blijvende vakbekwaamheid Branchestandaard blijvende vakbekwaamheid Functie hoofdofficier van dienst werkzaam bij de brandweer De Brandweeracademie is onderdeel van het Instituut Fysieke Veiligheid. 2 Branchestandaard blijvende

Nadere informatie

Teams algemeen Voortgang aanbevelingen/acties komend uit de Memo Leermomenten Moerdijk VRZ

Teams algemeen Voortgang aanbevelingen/acties komend uit de Memo Leermomenten Moerdijk VRZ 12-dec-11 Brw Leerarena Veiligheid personeel: Leidinggevenden dienen te zorgen voor persoonlijke bewustwording van de eigen veiligheid en gezondheid bij ingezet personeel en het toezien op naleving van

Nadere informatie

Presentatie voorstellen AB MOED

Presentatie voorstellen AB MOED Presentatie voorstellen AB MOED 16 oktober 2014 Filmpje toekomstige brandweer dia 1 openingsdia Visieplaat MOED dia 2: Doel van de presentatie 1. Voorstellen MOED met raad delen vóór het AB van 30 oktober.

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR MEDEWERKER OPLEIDEN EN OEFENEN

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR MEDEWERKER OPLEIDEN EN OEFENEN KWALIFICATIEPROFIEL VOOR MEDEWERKER OPLEIDEN EN OEFENEN werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 5 maart 2009 te Arnhem vastgesteld door de Deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten

Nadere informatie

Energie Kwailteitsmanagement systeem

Energie Kwailteitsmanagement systeem Energie Kwailteitsmanagement systeem (4.A.2) Colofon: Opgesteld : drs. M.J.C.H. de Ruijter paraaf: Gecontroleerd : W. van Houten paraaf: Vrijgegeven : W. van Houten paraaf: Datum : 1 april 2012 Energie

Nadere informatie

Grofontwerp doorontwikkeling VRZ

Grofontwerp doorontwikkeling VRZ Grofontwerp doorontwikkeling VRZ Doorontwikkelingsproces / Project. Om te beginnen wordt er middels een mindmap een overzicht gegeven van de aspecten die een rol spelen bij het proces van de doorontwikkeling.

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Veiligheidsregio in vogelvlucht. Jos Stierhout

Veiligheidsregio in vogelvlucht. Jos Stierhout Veiligheidsregio in vogelvlucht Jos Stierhout Programma Welkom door Steven van de Looij Veiligheidsregio in grote lijnen Film 24 uur veiligheidsregio Bezoek meldkamer Dieper in de organisatie Onze programma

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012.

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012. B-PHO 20 december 12; agendapunt 5 MEMO Noties ter beoordeling van de voortzetting en positionering van de PHO werkgroepen Kwaliteit en Handhaving Bouwstoffen en Ketenbeheer in relatie tot de ontwikkeling

Nadere informatie

Informatiebeleid: moetje of kans?

Informatiebeleid: moetje of kans? Informatiebeleid: moetje of kans? Guus Zijlstra m.m.v. Arend de Jong 25 november 2009 Jullie workshopleiders Guus Zijlstra: Programmacoordinator NVBR (v.a. 1 maart) Beleid en advieswerk op het grensvlak

Nadere informatie

Het nieuwe denken van de brandweer.. Ook uw nieuwe denken?

Het nieuwe denken van de brandweer.. Ook uw nieuwe denken? Naar een brandveiliger samenleving.. Met minder brand, minder slachtoffers én minder schade Het nieuwe denken van de brandweer.. Ook uw nieuwe denken? Ricardo Weewer, Strategisch Centrum NVBR Netwerkdag

Nadere informatie

Process Safety Indicators. Gebruik van leading en lagging indicators, om de process safety performance te verbeteren.

Process Safety Indicators. Gebruik van leading en lagging indicators, om de process safety performance te verbeteren. Process Safety Indicators Gebruik van leading en lagging indicators, om de process safety performance te verbeteren. Workshop PSI s (process safety indicators) Programma: Introductie API754 Groep discussie,

Nadere informatie

KWALITEITSMODEL OEFENEN

KWALITEITSMODEL OEFENEN 1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Checklist voor controle (audit) NEN 4000

Checklist voor controle (audit) NEN 4000 Rigaweg 26, 9723 TH Groningen T: (050) 54 45 112 // F: (050) 54 45 110 E: info@precare.nl // www.precare.nl Checklist voor controle (audit) NEN 4000 Nalooplijst hoofdstuk 4 Elementen in de beheersing van

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie