Van kennissysteem naar kennismanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van kennissysteem naar kennismanagement"

Transcriptie

1 Van kennissysteem naar kennismanagement We bouwen een brug terwijl we erover lopen (Robert. E. Quinn. 1997). Dissertation voorgelegd aan de Business School Nederland als onderdeel van het MBAprogramma. Set: MBA (Insurance) Interne examinator: Ir. R. Bushoff Externe examinator: Prof. dr. Ir. M.C.D.P. Weggeman Student: J.L.H. Vorst Inleverdatum: 18 oktober 2000 Opdrachtgever: Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars 0

2 1

3 2

4 Voorwoord Het Personenschade Instituut van Verzekeraars (PIV) is begin 1998 door verzekeraars opgericht om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en verder te ontwikkelen. Inmiddels zijn vrijwel alle Nederlandse aansprakelijkheidsverzekeraars bij de organisatie als deelnemers betrokken. De organisatie richt zich thans sterk op het aanbieden van expliciete kennis, mede mogelijk gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Voor de organisatie en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van kennisvergaring en -verspreiding wordt uitgebreid met de impliciete (persoonsgebonden) kennis, die nog niet binnen de organisatie tot ontwikkeling is gekomen. Het is de nadrukkelijke wens van het PIV om, als volgende stap in de ontwikkeling, dit manco op te heffen. De organisatie staat daarnaast kort voor een periode, waarin het functioneren van de organisatie, vanaf de oprichting begin 1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw strategisch plan zal worden opgesteld. In dat kader wordt het uitvoeren van dit project door het Bestuur en de directeur van het PIV gezien als een belangrijk ingrediënt voor het vormen van een nieuwe strategie. Deze dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen: in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem, wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete kennis, hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden. Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement, waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken. Gedurende de periode maart 2000 tot oktober 2000 was ik ten behoeve van het afronden van de MBA studie, op persoonlijke titel verbonden aan de organisatie. Hierdoor kon niet worden teruggevallen op eigen ruime ervaringen binnen de organisatie. Dit maakte dat ik, bij het uitvoeren van de onderzoeksfase binnen het Master s Project, mij meer heb moeten opstellen als waarnemer en katalysator van meningen en feiten, verkregen uit interviews, gesprekken etc. Aan de andere kant leverde deze positie op dat ik met een open blik naar de organisatie, probleem- en doelstelling kon kijken. De samenwerking met het PIV, haar bestuur, directeur, staf en verbonden medewerkers, afkomstig van de verschillende deelnemende verzekeraars, kenmerkte zich als uiterst plezierig en constructief. In het bijzonder wil ik hierbij bedanken Kees Visser voor zijn raadgevingen en nimmer aflatende steun en Chiel Bohnen, Theo Kremer en Bert Schoonen voor hun enthousiaste medewerking en hun grote betrokkenheid. J.L.H. Vorst Leiden, oktober

5 Inhoudsopgave Blz. 1. Inleiding Inleiding tot de dissertation Achtergrond organisatie Positie student 8 2 Plan van aanpak Structuur van de dissertation Probleemstelling Doelstelling Toelichting Koppeling van probleem- en doelstelling aan de strategie Noodzaak aandacht voor verandering Opzet en uitvoering van de dissertation Literatuuronderzoek Master s project Raadplegen deskundigen Opdracht/opdrachtgever Wat wordt er verstaan onder personenschade? Randvoorwaarden en beperkingen Begrenzingen Kosten en opbrengsten Tijdsplanning 13 3 Literatuuronderzoek Doelstelling en structuur literatuurverslag Doelstelling Structuur van het literatuuronderzoek Kennis over kennis Inleiding Wat is kennis (en wat is het niet) Definitie van kennis Impliciete- en expliciete kennis Het belang van het onderscheid tussen informatie en kennis Kennis en ICT Kennis als productiefactor Analyse en relevante aandachtspunten voor Master s Project Kennismanagement Inleiding Wat is het doel van kennismanagement? Inhoud en vorm van kennismanagement Kennisconversie en kennisspiraal Wie hebben er baat bij kennismanagement Kennisintensieve organisatie Kenniswerkers en professionals Kennismanagement is geen project Kennismanagement in vergelijking met andere (moderne) concepten Analyse en relevante aandachtspunten voor Master s Project Koppeling van kennismanagement aan de organisatie Inleiding Het organisatiemodel de organisatievariabelen 31 4

6 3.4.4 Structuur in de behandeling Strategie Structuur Systemen Cultuur Managementstijl Personeel Analyse en relevante aandachtspunten voor Master s Project Verandermanagement Inleiding Definities van verandermanagement Wat veranderen Verandercondities Weerstand De veranderorganisatie Het veranderingsproces Bewustwording en diagnosefase Veranderingsstrategieën Het kiezen van een veranderingsstrategie Interventieplan Borging Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master s Project 70 4 Master s Project Doelstelling en structuur Master s Project Doelstelling Structuur Typering van impliciete kennis, bewustwording en creëren van draagvlak Korte typering van impliciete kennis voor de personenschadepraktijk Bewustwording en creëren van draagvlak Analyse Inleiding Methode van onderzoek Resultaten van het onderzoek Samenvatting van het onderzoek Beantwoording probleemstelling Evaluatie Oplossingsrichtingen Inleiding Uitwerking van de oplossingsrichtingen Totaal beeld van de oplossingsrichting Terugkoppeling naar aandachtspunten uit literatuur- en veldonderzoek Evaluatie Implementatie, het doorvoeren van de verandering Inleiding Stappenplan? De veranderorganisatie Uitvoering stappenplan Interventieplan Borging Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuuronderzoek Kosten en opbrengsten 123 5

7 4.5.9 Evaluatie Afsluiting Bereikt resultaat Reflectie op het uitvoeren van de dissertation 126 Bijlage: Opgave van de gebruikte en geraadpleegde literatuur 124 Project Monograph 131 Samenvatting voor het algemeen overzicht 144 MBA dissertation abstract 145 Samenvatting 146 6

8 1. Inleiding 1.1 Inleiding tot de dissertation De mens zoekt al vanaf het begin van zijn bestaan naar kennis. Dit loopt uiteen van de kennis over de jacht en de jachtgronden van de prehistorische holbewoner tot de wetenschappelijke kennis van de moderne mens in het 3 e millennium. In de hedendaagse kenniseconomie zijn de meeste organisaties er zich van bewust dat het managen van kennis nodig is om te overleven, maar hebben moeite om dat in de praktijk vorm te geven. Veranderen is een wezenskenmerk van ieder mens en van iedere organisatie. Alles is morgen al weer (een beetje) anders. De inmiddels 2500 jaar oude uitspraak van Heraclius verandering is de enige constante factor in het universum wordt tegenwoordig afgewisseld met verander of ga onder. Terwijl de eerste uitspraak zijn tijdloze waarde inmiddels ruimschoots heeft bewezen, worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de tweede uitspraak. Deze twijfels richten zich niet zo zeer op het fenomeen verandering, maar op hoe deze in de praktijk vorm krijgt. Door de vaak ongelijk verdeelde aandacht tussen het WAT en het HOE veranderen ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop. In deze dissertation worden deze twee probleemgebieden verbonden. Hierbij worden vanuit de literatuur en de praktijk antwoorden gezocht om, voor de opdrachtgever De Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars, het huidige kennissysteem te evolueren tot een meeromvattend kennismanagement, waarvan de deelnemende verzekeraars actief gebruik gaan maken. 1.2 Achtergrond organisatie De Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars (hierna te noemen PIV), is een stichting die op gezamenlijk initiatief van aansprakelijkheidsverzekeraars in Nederland begin 1998 is opgericht. De oprichting van het PIV is tot stand gekomen uit enerzijds de vaststelling dat personenschade een groeiende impact heeft op de resultaten van aansprakelijkheidsverzekeraars en anderzijds om een instrument te vormen om de achterstand, die verzekeraars (branchegewijs) hebben ten opzichte van de advocatuur en belangenpartijen etc., te compenseren. Daarnaast wordt door het vergroten en delen van kennis op het gebied van personenschaderegeling gestreefd naar efficiency voordelen en een verbetering van het imago van verzekeraars. Binnen het PIV komt een problematiek aan de orde waarbij de organisatie optreedt als kenniscentrum en leverancier van kennisproducten. Dit betreft onderwerpen vanuiteenlopende aard (van bijvoorbeeld het vullen van het kennissysteem tot onderzoek naar de oorzaken van whiplash door snelheidsverandering van een auto betrokken bij een achteraanrijding) die de gehele branche respectievelijk de verzekeringsmarkt aangaan. Er is sprake van een problematiek met een zeer hoge complexiteit en/of politieke lading die een individuele verzekeraar niet kan (of wil) oplossen. Voor dergelijke issues wordt binnen het PIV gezocht naar gezamenlijke standpunten, aanpakken of beleid. Per 31 december 1999 telde het PIV 52 deelnemers (verzekeraars). Het totaal aantal deelnemers vertegenwoordigt meer dan 95% van de Nederlandse markt van de motorrijtuigen- en aansprakelijkheidsverzekeringen 1. De primaire doelgroep bestaat uit ca.1000 medewerkers die binnen de deelnemende verzekeraars betrokken zijn bij de 1 Hieronder worden ook begrepen de branches waarin aansprakelijkheid voor personenschade mede is opgenomen zoals werkmateriaal- en pleziervaartuigenverzekeringen. 7

9 regeling van personenschade. De doelgroep wordt binnenkort uitgebreid met (externe) letselschadebureaus en hun medewerkers. Dit voor zover deze werken voor verzekeraars. Deze uitbreiding is van belang omdat enerzijds veel expertise bij deze bureaus aanwezig is en anderzijds door de toenemende tendens om de letselschadebehandeling (aan dergelijke bureaus) uit te besteden. Het PIV kent een bestuur dat wordt benoemd door het sectorbestuur Schade van het Verbond van Verzekeraars in Nederland (hierna te noemen Verbond) en bestaat uit directieleden van de deelnemende verzekeraars, dan wel het Verbond. Het PIV is, ondanks dit gegeven en het feit dat zij op bepaalde vlakken samenwerkt met, geen onderdeel van het Verbond. Het PIV beschikt over een uiterst kleine staf i.c. een directeur en twee medewerksters. Voor haar eigenlijke taakuitoefening maakt zij gebruik van ca. 40 vakdeskundigen die vanuit de 52 deelnemende verzekeringsmaatschappijen in diverse gremia en projecten participeren. Het PIV kent een Raad van Advies welke bestaat uit een 12 tal leden die of wel deskundig of wel beleidsverantwoordelijk zijn binnen hun eigen organisatie op het gebied van personenschade. De taak van de Raad van Advies is het Bestuur en de directeur (gevraagd en ongevraagd) te adviseren op het gebied van de te behandelen issues, het te ontwikkelen beleid, de (ontwikkeling van) producten van het PIV, de keuze inzake onderwerpen en technieken voor toegepast onderzoek en de bemanning van de commissies en projectgroepen. De visie en missie van het PIV zijn niet expliciet omschreven in het businessplan maar zijn er wel van af te leiden. De visie is dat door de cumulatie van sociologische, technische, sociale, juridische en commerciële aspecten er een duidelijke tendens valt waar te nemen naar claimcultuur op het gebied van personenschade die naar omvang en aard groeiende is. Deze tendens leidt naar een steeds grotere impact op de resultaten van (aansprakelijkheids) verzekeraars. De organisatie heeft als mission statement: Het ten behoeve van deelnemende- (aansprakelijkheids)verzekeraars ontwikkelen, verzamelen en aanbieden van kennis en deskundigheid op het gebied van personenschade(regeling), waardoor verzekeraars beter in staat zijn zich op dit gebied te manifesteren. De doelstellingen(strategie) zijn (het): leveren van kennisproducten en diensten op het gebied van personenschade, zoals een kennissysteem (databank), helpdesk, opleidingen en publicaties, verwerven en analyseren van kennis/informatie (als research center voor verzekeraars), mede door middel van (wetenschappelijk) onderzoek, ontwikkelen van visie en strategie ten aanzien van actuele issues en het geven van (beleids)adviezen ter zake aan zowel de deelnemers als aan het Verbond van Verzekeraars, het ondersteunen van de verzekeraarsleden in het Nationaal Platform Personenschade. Hieraan is inmiddels toegevoegd imago- en efficiencyverbetering van de verzekeringsbranche op het gebied van personenschade. 1.3 Positie student De student is uitsluitend gedurende en ten behoeve van de uitvoering van de dissertation onder persoonlijke titel toegevoegd aan het PIV. 8

10 2. Plan van aanpak 2.1 Structuur van de dissertation De kern van deze dissertation bestaat uit twee onderdelen: Het literatuuronderzoek en het Master s Project. In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden gehouden dat zich zal richten op het verkrijgen van een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Het is bedoeling dat het literatuuronderzoek een stevige theoretische ondersteuning biedt aan de uitvoering van het Master s Project waar de verworven kennis in de praktijk wordt toegepast. Niets is zo praktisch als een goede theorie. Slechts wie weet wat hij zoekt, is in staat gegevens te selecteren en informatie te ordenen. Op diverse plaatsen zijn in de dissertation toepasselijke uitspraken en citaten geplaatst. Deze zijn door mij gedurende het verloop van de MBA studie verzameld en zijn niet anders bedoeld dan om het geheel wat te verluchtigen. In dit hoofdstuk 2 wordt de probleem- en doelstelling van deze dissertation gepresenteerd. Hierop wordt een toelichting gegeven waaruit de relevantie van het onderwerp blijkt en vervolgens wordt het plan van aanpak voor de uitvoering van deze disseration aangegeven. Hoofdstuk 3 omvat een verslag van het uitgevoerde literatuuronderzoek. In hoofdstuk 4 wordt het Master s Project uitgewerkt. Het geheel wordt afgesloten in hoofdstuk 5 waarin wordt stilgestaan bij het bereikte resultaat en een reflectie wordt gegeven op het uitvoeren van de dissertation. 2.2 Probleemstelling De organisatie staat voor de vraag hoe en in hoeverre de impliciete kennis van de medewerkers van de PIV deelnemers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete kennis gefocuste kennissysteem en wat haar rol zou kunnen zijn in het onsluiten en delen van impliciete kennis. 2.3 Doelstelling (wat is er klaar als het klaar is) De doelstelling van het Master s Project kent twee dimensies: Het ontwikkelen van een structuur en instrumenten en waarin (ook) de impliciete (persoonsgebonden) kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt en gedeeld kan worden. Het onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Het geheel moet leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer omvattend kennismanagement waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken. 2.4 Toelichting Koppeling van de probleem- en doelstelling aan de strategie In het businessplan van het PIV wordt aangegeven dat binnen het kennissysteem relevante informatie: verzameld en geordend wordt, gegevens snel en efficiënt tussen de deelnemers van het PIV worden uitgewisseld, en 9

11 wordt gereageerd op actuele ontwikkelingen en dat het informatie snel en soepel kan verlopen. Dit systeem is reeds enige tijd operationeel. zoeken naar de gewenste Over het algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV momenteel sterk leunt op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis, mede mogelijk gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Men illustreert dit door de uitspraak dat men een fruitmand met kennis aanbiedt waar men uit kan halen wat men lekker vindt. Voor het PIV en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van kennisvergaring en verspreiding wordt uitgebreid. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te wijzen, zoals: de deelnemende bedrijven, commissie- en projectgroepleden moeten zien dat de ontwikkeling van de dienstverlening van het PIV zich continue ontwikkelt, men het huidige niveau van informatievoorziening, zowel wat betreft inhoud als ICT instrumentarium, onder controle heeft. Men is dus toe aan een volgende stap, de ontwikkelingen binnen de branche wijzen op een zich versterkende rol van outscoursing. Dit maakt dat het PIV een strategische keuze moet maken over haar toekomstige ontwikkeling, men erkent en aanvaardt dat de belangrijkste bron van kennis, de impliciete, persoonsgebonden kennis, nog niet binnen het PIV tot ontwikkeling is gekomen. Het is de nadrukkelijke wens, als volgende stap in de ontwikkeling van het PIV, dit manco op te heffen, er eind 2000 een evaluatie plaatsvindt over het functioneren van het PIV Noodzaak aandacht voor verandering Over het algemeen blijkt dat men binnen organisaties véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt. 2.5 Opzet en uitvoering van de dissertation Literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden uitgevoerd dat zich zal richten op het verkrijgen van een brede en diepgaande kennis op het gebied kennis- en verandermanagement. Hierin zullen theorieën rond kennismanagement en veranderkunde worden verzameld en op hun relevantie worden onderzocht. Elk onderdeel wordt afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master s Project en het aangegeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. Voor het uitvoeren van het literatuuronderzoek wordt gebruik gemaakt van de onderstaande methoden en technieken: Het in overleg met de interne examinator en een aantal als zodanig erkende deskundigen samenstellen van een literatuurlijst. Hieraan zijn door de student toegevoegd een aantal boeken en artikelen die door hem als relevant werden beschouwd of een nadere verdieping gaven op de eerder bestudeerde literatuur. Deze lijst is als bijlage 1 opgenomen. 10

12 Na bestudering van de geselecteerde literatuur zijn samenvattingen hiervan gemaakt die enerzijds de basis voor het verdere onderzoek en anderzijds een naslagwerk vormden (ook gedurende het uitvoeren van het Master s Project). Het voeren van een aantal gesprekken en interviews met deskundigen (zie oo 2.5.3) Het bijwonen van een presentatie over kennismanagement bij Cap Gemini: Divisie Insurance & Social Security. Het bijwonen van een lezing over kennismanagement bij BSN Nederland door Prof. dr. Ir M.C.D.P. Weggeman Master s Project Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement wordt deze in het Master s Project in de praktijk toegepast. Dit zal worden toegespitst op de oplossing van de in 2.2 en 2.3 gepresenteerde probleem- en doelstelling. Bij de uitvoering van het Master s Project wordt aansluiting gezocht bij het concept van projectmatig werken. Hierbij wordt het project in logische stappen (fasen) verdeeld. Elke fase bestaat uit activiteiten die noodzakelijk zijn om het gewenste (tussen)resultaat te verkrijgen. Een project aanpak sluit ook aan bij de benadering van een veranderingsproces zoals ondere door De Caluwé en Vermaak (2000) wordt aangeven. Het voordeel van een dergelijke aanpak is, naast de duidelijke structurering, dat bij het afsluiten van een fase de (leer) ervaringen direct kunnen worden toegepast op de volgende fase, waardoor het mogelijk is het verdere verloop van het project te kunnen bijsturen. De onderstaande fasen zijn doorlopen. Doelstelling Activiteiten Fase Initiatie Onderzoek/ diagnose Bewustwording en draagvlakcreatie gedurende de gehele duur van de uitvoering van het Master s Project. Het systematisch verzamelen van informatie die relevant is voor de uitvoering van het Master s project. Start up sessie voor Raad van Advies PIV over het uit te voeren project. Vorming van een begeleidingscommissie vanuit het PIV. Toesturen van dissertationvoorstel aan leden van het Bestuur PIV Literatuurstudie Maken van een beschrijving van de bestaande situatie en het in kaart brengen van behoefte. Discussies binnen de gevormde ad hoc begeleidingscommissie. Bestudering van het business plan, jaarverslagen, notulen van vergaderingen van het bestuur en Raad van Advies en andere relevante documenten. Voeren van gesprekken met externe deskundigen. Literatuurstudie. Ontwerp Genereren oplossingsrichtingen Het beschrijven en beoordelen van mogelijkheden voor de realisatie van de doelstelling Discussie binnen de projectgroep, Bezoeken van bedrijven waar kennismanagement duidelijk in ontwikkeling is Voeren van gesprekken met externe deskundigen Literatuurstudie. Maken van een keuze. Implementatie Evaluatie Tabel 1 Uitvoeren van de gekozen oplossing Verantwoording (en borging) bereikt resultaat Maken van een stappenplan. Maken van veranderingsdiagnose. Opzetten veranderingsorganisatie. Vaststellen veranderingsstrategie. Opstellen van implementatie-, interventieplan. Bespreking van resultaat met opdrachtgever. Presentatie voor Bestuur en Raad van Advies PIV. 11

13 Ten aanzien van de initiatiefase wordt opgemerkt dat daarvoor al overeenstemming was bereikt over de probleem- en doelstelling van deze dissertation tussen de student en de directeur van het PIV Raadplegen deskundigen De tijdens het uitvoeren van het literatuuronderzoek en het Master s Project gevormde ideeën, denkrichtingen en concepten worden in een aantal gesprekken met de deskundigen getoetst, aangescherpt en bijgesteld. Deze gesprekken vinden plaats met de verantwoordelijke functionarissen voor de ontwikkeling van kennismanagement binnen onder andere Interpolis, Nationale Nederlanden, Eiffel, Intellectual Capital Services, Pink Elephant, Cap Gemini, en Het Nederland Commissariaat. 2.6 Opdracht/opdrachtgever Op 15 mei 2000 werd op basis van het door BSN en de interne examinator goedgekeurde dissertationvoorstel een formeel akkoord en een opdrachtbevestiging voor het uitvoeren van het Master's Project verkregen van de opdrachtgever i.c. de directeur van het PIV. 2.7 Wat wordt verstaan onder personenschade? Onder personenschade wordt verstaan: Letsel- en overlijdensschade van de één, waarvoor een ander aansprakelijk is. Bekende voorbeelden van personenschade zijn verkeers- en bedrijfsongevallen, beroepsziekten, medische beroepsaansprakelijkheid en productaansprakelijkheidsschaden met letsel. 2.8 Randvoorwaarden en beperkingen Het Master s Project moet een duidelijke en herkenbare toegevoegde waarde betekenen voor het PIV en haar deelnemers. Voor het uitvoeren van de dissertation als geheel dient de student medewerking te krijgen van de directie en van de Raad van Advies van het PIV. Voor het veldonderzoek dient de student medewerking te krijgen van een representatief aantal deelnemers van het PIV. Doordat de student slechts voor een korte periode is betrokken bij het PIV kan niet worden geput uit een eigen ruime ervaring met en in de organisatie. Hij zal zich dan ook op moeten stellen als waarnemer en katalysator van meningen, feiten en mogelijk-heden etc. Door deze positie is de student ook niet in de gelegenheid zelf direct betrokken te zijn bij de feitelijke uitvoering van het implementatieplan. 2.9 Begrenzingen Buiten de reikwijdte van deze dissertation blijven de noodzakelijke vaardigheden van een personenschadebehandelaar, aangezien dit het onderwerp is van een dissertation van een collega-student Kosten en opbrengsten De kosten voor het uitvoeren van het literatuuronderzoek en ten aanzien van het Master s Project tót de implementatiefase worden als gering ingeschat en worden verder buiten beschouwing gelaten. Omdat op voorhand niet precies valt te bepalen wat het resultaat van het Master s Project in geld gemeten zal zijn, wordt hier pas in de implementatiefase een antwoord voor gezocht. 12

14 Tijdsplanning Fase Maand/week februari maart april mei juni juli augustus september oktober Literatuuronderzoek Master s project Draagvlakcreatie Diagnosefase Ontwerpfase Implementatiefase > > > > > Evaluatie Inleveren dissertation Tabel 2

15 3. Literatuuronderzoek 3.1 Doelstelling en structuur literatuurverslag Doelstelling In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden uitgevoerd, dat zich zal richten op het verkrijgen van een brede en diepgaande kennis op het gebied kennis- en verandermanagement. Hierin zullen theorieën rond kennismanagement en veranderkunde worden verzameld en op hun relevantie worden onderzocht Structuur van het literatuuronderzoek Het verslag van het literatuuronderzoek is verdeeld in vier onderdelen. Elk onderdeel wordt afgesloten met een analyse, gericht op de uitvoering van het Master s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. In zekere zin vormt het totaal van deze analyses een gecomprimeerd literatuuroverzicht. De lezers die zich snel een beeld willen vormen van de relevante literatuur kunnen zich beperken tot deze analyses. In 3.2 wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt voortgebouwd. In 3.3 wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze waarop kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement. Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag of kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met twee andere moderne managementconcepten. In 3.4 wordt vervolgens kennismanagement gekoppeld aan het organisatiemodel. Hierin wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe kennismanagement aan de verschillende variabelen geklikt kan worden. In 3.5 komt aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan: de verandercondities, weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het veranderingsproces, de verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en het werkelijk doorvoeren van verandering. 3.2 Kennis over kennis Inleiding In dit onderdeel wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt voortgebouwd. Na de behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel afgesloten met een analyse, gericht op de uitvoering van het Master s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. 14

16 3.2.2 Wat is kennis (en wat is het niet) Kennis is iets wezenlijk anders dan data en informatie. Vaak doet zich het probleem voor dat, als men spreekt over kennis, men dit al snel verwart met data en met name met informatie. Om een goed begrip te krijgen van wat kennis nu wél en niet is, wordt eerst stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis, alsmede hun onderlinge verhouding en hiërarchie a Data Data, ofwel gegevens, zijn een aantal onsamenhangende, objectieve feiten over gebeurtenissen bij elkaar (Davenport en Prusak 1998), bijvoorbeeld het aantal brandschaden in een periode of regio of van één verzekerde of een aantal uitstaande offertes. Data hebben geen inherente betekenis. Zij geven alleen aan wat er gebeurd is, maar geven geen oordeel of interpretatie van wat gebeurd is. Het is een kille opsomming van gegevens en feiten b Informatie Informatie ontstaat wanneer een persoon betekenis toekent aan de verkregen data (Weggeman 1997). Betekenis toevoegen kan gebeuren door het vergelijken, combineren en interpreteren van data. Wanneer bijvoorbeeld de data over het aantal en de oorzaken van whiplash gevallen worden gecombineerd, ontstaat er iets van betekenis, iets waar men al dan niet iets mee kan doen. Informatie heeft, in tegenstelling tot data, wel een inherente betekenis. Bij dit proces is er sprake van een éénrichtingsverkeer. Data kunnen overgaan naar informatie maar niet andersom. Data vormen dus een een grondstof van informatie. De overgang van data naar informatie hangt echter enkel en alleen af van de betekenis die de ontvanger van die data daaraan geeft of wil geven. Als voorbeeld het navolgende praktijkgeval: Een aantal jaren geleden kreeg ik iedere maand een stapel papier op mijn bureau afgeleverd met de resultaten van het distributiekanaal gevolmachtigd agenten. Deze stapel was voorzien van de mededeling: Deze gegevens zijn waarschijnlijk incompleet! Mijn standaardhandeling met deze stapel papier is dan ook lang geweest om deze linea recta te prullemanderen. Pas toen de gewraakte mededeling verdween begon ik de data te bestuderen en te interpreteren, waardoor voor mij (zinvolle) informatie ontstond. Het bewerken van data met informatie en communicatie technologie (hierna te noemen ICT), bijvoorbeeld datamining, kan helpen bij de conversie van data naar informatie. Het blijft behelpen, want het interpreteren en plaatsen van data in een context blijft mensenwerk. Gemakkelijker toegang tot informatie en een betere presentatie daarvan leidt niet tot hogere kwaliteit van de informatie. (D.J. Smith 2000) c Informatie en kennis In lijn met het voorafgaande over data en informatie zou men kunnen verwachten dat de volgende stap is: informatie wordt kennis. In de literatuur bestaat hierover echter geen consensus. Er zijn twee hoofdwegen in het denken over het samenspel tussen informatie en kennis te ontdekken t.w.: De data>informatie>kennis conversie of hiërarchie. Kessels (1996) zegt hierover We transformeren informatie tot kennis op het moment dat we haar leren gebruiken bij het vergroten van ons vermogen om waarde toe te voegen. Jansen c.s. (1998) vechten de publicatie van Galbraith (1976) aan, die stelt dat organisaties gezien moeten worden als systemen, die informatie verwerken. Zij stellen daar tegenover dat daarmee geen recht wordt gedaan aan het feit dat organisaties informatie gebruiken om continue kennis te verwerven, over te dragen, te scheppen en te benutten. 15

17 Weggeman (1997) maakt de lijn data>informatie>kennis duidelijk in zijn voorbeeld van de serie op machine M vervaardigde identieke onderdelen. In het kort komt zijn voorbeeld erop neer dat, nadat de data (de prestatiemetingen) in een grafiek zijn geplaatst, iemand daar een betekenis aan kan toekennen, waardoor het voor hem informatie is geworden. Wanneer die metingen een trend vertonen kunnen door kennis (ervaring) zinvolle uitspraken over die metingen worden gedaan. De andere benadering is dat kennis interpretatieschema s zijn, waarmee data kunnen worden omgezet in informatie. Voorstanders van deze benadering zijn bijvoorbeeld Van Spek en Spijkervet die door Jacobs (1999) als volgt worden geciteerd: Kennis is datgene wat mensen in staat stelt om betekenis toe te kennen en zodoende informatie te genereren. Jacobs(1999) zelf stelt Kennis is het geheel van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee we onze eigen omgeving begrijpen. Samengevat kan worden gesteld dat de eerste benadering informatie als grondstof ziet voor de creatie van kennis en dat de tweede benadering uitgaat van de gedachte dat juist kennis nodig is om informatie uit data te genereren. Nonaka en Takeuchi (1997) maken het verschil duidelijk in hun stelling dat Informatie bestaat uit een stroom van boodschappen, terwijl kennis wordt geschapen door juist deze informatiestroom, en wordt verankerd in de overtuigingen van bezitter van die kennis en zijn gevoel van verbondenheid daaraan. Hiermee blijken de Japanse en Westerse denkwijze over deze hiërarchie op elkaar aan te sluiten Definitie van kennis Uit het voorafgaande is duidelijk geworden dat data kunnen overgaan in informatie, terwijl informatie slechts een deel van kennis vormt. De vraag is dan ook waaruit kennis dan nog meer bestaat. In de literatuur struikel je bij wijze van spreken over definities van wat kennis is. Zonder de andere auteurs tekort te willen doen, wordt hieronder uitsluitend stilgestaan bij de definities van Lundvall & Johnson (1994) en Weggeman (1997). Deze beperking is gemaakt uit enerzijds praktisch oogpunt en anderzijds omdat deze definities, ten opzichte van vele andere, een duidelijke en meer inhoudelijke toegevoegde waarde hebben. De in deze definities genoemde begrippen expliciete en impliciete kennis worden in verder uitgewerkt. Lundvall & Johnson Lundvall & Johnson (1994) onderscheiden 4 onderdelen van kennis, t.w: know what: de inhoudelijke, gecodificeerde ofwel uitgeschreven of geëxpliciteerde kennis met een groot objectief feitengehalte, know why: begrip van belangrijke principes, regels, ideeën, know how: kennis hoe dingen werken, voor een groot deel gebaseerd op ervaring en vaardigheid, know who: kennis over mensen en relaties: wat je hebt aan wie. Het know what kan worden teruggevoerd tot of naar het begrip informatie (expliciete kennis). Voor know how, know who en in belangrijke mate ook voor know why is men aangewezen op ervaring en sociale relaties, ofwel de impliciete kennis. Een belangrijk voordeel van deze indeling is dat hierin het containerbegrip impliciete kennis uit elkaar wordt gerafeld. Weggeman Weggeman ( ) definieert kennis als volgt: 16

18 Kennis is een persoonlijk vermogen, dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=F( I.EVA). Afgezien van het feit dat de definitie van Weggeman kort en bondig is, wordt, met name door de gebruikte metafoor: K= F (I.EVA), de mate van samenspel c.q. de onderlinge beïnvloeding en de daaruit voortvloeiende waardecreatie van de kenniscomponenten Informatie, Ervaringen, Vaardigheden en Attituden duidelijk. Door de opname van de metafoor bereikt zij een praktisch voordeel boven de eerder vermelde indeling van Lundvall & Johnson (1994) die materieel gezien niet verschilt van de definitie van Weggeman. Aan de definitie van Weggeman liggen twee principiële aannames ten grondslag; t.w.: Kennis kan buiten een individu niet bestaan: gegeven de data>informatie>kennis hiërarchie, kan buiten een persoon ten hoogste een verzameling data (gegevens) bestaan, kennis kan alleen worden overgedragen in een meester- leerling relatie of waarneming van de ander in actie, kennis kan niet in machines of systemen worden opgeslagen. Kennis is een persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren. Hiermee wordt aangesloten bij Akkermans (1995) die kennis ziet als de grondstof waaruit probleemoplossend vermogen is opgebouwd. Daarnaast ligt het ook in lijn met Nonaka en Takeuchi (1997) die benadrukken dat knowledge is essentially related to human action Impliciete- en expliciete kennis Alle (geraadpleegde) auteurs maken een onderscheid tussen de impliciete (persoonsgebonden) kennis en de expliciete kennis (kennis neergelegd in theorieën, formules, procedures, handboeken etc.). Het is de filosoof Michael Polinyi (1957) geweest die dit onderscheid voor het eerst duidelijk maakte. Teruggekoppeld naar de definitie van Weggeman is de I(nformatie) component de expliciete kennis en de EVA component de impliciete kennis, die is vastgelegd in de ervaring, vaardigheden en attituden van een persoon. De kenmerkende verschillen tussen de expliciete- en de impliciete kennis worden duidelijk gemaakt in de volgende tabel. Expliciete kennis Impliciete kennis Codified knowledge Persoonsonafhankelijk te maken in de vorm van theorieën, formules, procedures, handboeken, tekeningen, schema s e.d. Betrekking hebbend op kennen en weten Overdracht door onderwijs; verkrijgbaar door te studeren Stationaire, digitaliseerbare component van kennis Moeilijker macht aan te ontlenen Tabel 3 Bron: Kennismanagement: De praktijk Tacit knowlegde Persoonsafhankelijke ervaringen, vaardigheden en attituden (samen wel competenties genoemd) kunnen en willen Betrekking hebbend op kunnen, willen en mogen Te delen door demonstreren, verkrijgbaar door imiteren in socialisatieprocessen Dynamische analoge component van kennis Makkelijk om macht aan te ontlenen Naast de verschillen tussen data, informatie en kennis is het van groot belang een goed onderscheid te maken tussen impliciete en expliciete kennis. Expliciete kennis is in beginsel gemakkelijk te codificeren en er bestaan diverse goede ICT toepassingen voor. Hetgeen organisaties echter onderscheidt is steeds minder de technologie en andere vormen van gecodificeerde kennis, die steeds sneller en gemakkelijker toegankelijk worden. De economische waarde van gecodificeerde kennis devalueert dan ook in een rap tempo, het is 17

19 een kwestie van lood om oud ijzer. Davenport en Prusak (1998) typeren dit treffend als de kennisontwaarding. De werkelijke waarde van kennis ligt echter in de verschillende soorten ervaringen en kennis, die in mensen en in organisatieroutines zijn opgeslagen. Het is deze kennis die, mits op de goede manier gemobiliseerd en samengebracht, tot verrassende, nieuwe combinaties kan leiden. Het is ook juist deze component van kennis, die bijvoorbeeld Japanse bedrijven in het verleden zo succesvol hebben gemaakt en de spankracht gegeven hebben om (economische) tegenslagen op te vangen. In de autobranche wist bijvoorbeeld Toyota de recente economische crisis zelfstandig te overleven vanwege haar kracht als de meest innovatieve (en effectieve) Japanse autofabrikant (FEM/De Week ). De grote uitdaging ligt dus in het toegankelijk maken, vasthouden, en delen van de impliciete (persoonsgebonden) kennis. Omdat impliciete kennis verbonden is met mensen is deze kennis ook niet het eigendom van de onderneming. Dit levert een buitengewoon merkwaardige paradox op: het meest waardevolle in een kennisintensieve onderneming 2 is niet haar eigendom! De bezitters van de impliciete kennis lopen iedere avond de deur uit en de bedenker van een goed idee kan als een kip met gouden eieren door de concurrent worden binnengehaald (Financieel Dagblad ). Over het algemeen genomen schijnt de verzekeringstak dit nog steeds niet te beseffen. Met het grootste gemak wordt immers, al dan niet in het kader van stroomlijning van de organisatie of fusies etc, afscheid genomen van ervaren medewerkers. Choo (1998) noemt naast de impliciete en de expliciete kennis ook de culturele kennis. Hieronder verstaat hij: kennis, tot uiting komend in veronderstellingen, aannames en normen, die worden gebruikt om waarde en betekenis te hechten aan nieuwe informatie en kennis. Omdat deze culturele kennis behoort tot de persoonlijke bagage van mensen, wordt deze verder bij de persoonsgebonden (impliciete) kennis ondergebracht. Een aantal auteurs maken meer verfijnde indelingen van kennis dan in impliciete en expliciete kennis. Over het algemeen komt in deze meer verfijnde indelingen steeds het eerder gemaakte onderscheid tussen de impliciete en expliciete kennis terug. Jacobs (1999) geeft een indeling in 12 kennislagen. Bij een vorige druk van zijn boek 3 waren dat er nog 11! Een steeds maar uitdijende indeling mag dan wel steeds vollediger worden, aan de andere kant krijgt het ook iets mechanisch. Grote verdienste is wel dat Jacobs ook zaken als kennis van klanten en het klantennetwerk etc met name in zijn indeling opneemt. Dit is een aspect dat bij andere auteurs nog al eens vergeten wordt Het belang van het onderscheid tussen informatie en kennis Verwarring over de begrippen data, informatie en kennis en hoe ze onderling verschillen heeft geleid tot grote uitgaven aan technologieën, die zelden de oplossingen boden die men ervan verwachtte (Davenport en Prusak 1998). De kern van het antwoord op de vraag waarom het verschil van belang is, ligt in de antwoorden op daaraan voorafgaande vragen. Weet de organisatie: waaraan zij echt behoefte heeft, wat men al in huis heeft en wat men met ieder individueel concept wel of niet kan / wil bereiken. Dit blijkt in de praktijk vast lastig te zijn. De al eerder genoemde (spraak)verwarring over de verschillende begrippen en het maken van het onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis speelt hierbij vaak een rol. 2 Het begrip kennisintensieve organisatie wordt later nog uitgewerkt 3 Het kennisoffensief (1999) 18

20 Het is dus van belang om het onderscheid tussen informatie en kennis goed in het oog te houden. Het noodzakelijke instrumentarium voor de ontwikkeling van kennis(management) en dat voor een informatiesysteem verschillen wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld een informatiesysteem sterk afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij een kennissysteem speelt ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden van , groupsware, internet, intranet, videoconferenties etc. In deze functie kan overigens ICT een enorme push geven aan kennismanagement Kennis en ICT Vaak wordt gedacht dat het installeren van een nieuw ICT instrument er automatisch toe leidt dat mensen kennis gaan creëren, verspreiden en delen. In de praktijk valt dat als regel tegen. Waar bijna stelselmatig aan voorbij wordt gegaan is dat technologische verbeteringen alleen maar zorgen voor oppervlakkige veranderingen. We doen wat we altijd gedaan hebben, alleen (steeds) sneller (Jacobs 1999). Toch ziet men vaak dat de ontwikkeling van kennismanagement tot het domein van de ICT afdeling wordt gerekend. Een oorzaak hiervan wordt door Jacobs (1999) gevonden in de vier stadia van het ontstaan van de kenniseconomie. Als eerste fase wordt door hem onderscheiden die van de informatisering en digitalisering. De brede toepassing van ICT heeft het mogelijk gemaakt alle processen in ondernemingen efficiënter te organiseren en beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor staat de toepassing van ICT op de agenda van alle bedrijfsprocessen en dus ook op die van kennismanagement. Met het opdragen van de ontwikkeling van kennismanagement aan de ICT discipline gebruikt men echter een discipline die daar maar een beperkte bijdrage aan kan leveren en die in de regel dat deel van kennis gaat codificeren en verspreiden dat valt onder de noemer informatie. Kennissysteem moet dan ook eigenlijk tussen aanhalingstekens staan omdat de kennis die in informatiesystemen opgeslagen kan worden, alleen betrekking kan hebben op de geëxpliciteerde, gecodificeerde component van kennis en dus op informatie (Weggeman 1997). ICT systemen kunnen perfect data en informatie opslaan en distribueren maar missen de menselijke capaciteit tot interpretatie. Alhoewel op dit punt in de ICT technologie belangrijke vorderingen worden gemaakt, zal diepere interpretatie van data en informatie altijd tot de kerncompetenties van de mens blijven behoren. Jacobs (1999) wijst op nog een ander gevaar als de ontwikkeling van kennismanagement wordt toebedeeld aan de ICT discipline. Dit gevaar schuilt in het feit dat hoe sneller de technologische ontwikkeling gaat, hoe goedkoper deze wordt. Hij verwijst hierbij naar een artikel in Business Week ( ). De consequentie hiervan is dat als een organisatie zich fixeert op ICT toepassingen voor kennismanagement de waarde hiervan vroeg of laat tot vrijwel nul zal kelderen. Hij stelt verder dat de nieuwe regels (in de kenniseconomie) meer dan vindingrijkheid, beweeglijkheid en snelheid vereisen. Ze vragen om het herdefiniëren van waarde in een economie, waarin de prijs van ruwe technologie, zoals gezegd, naar nul keldert. In deze val zal de waarde van elk stuk hard- of software tot niets te herleiden zijn. Het echte gevaar is dat niet computers zullen gaan denken als mensen, maar dat mensen als computers beginnen te denken ( Sydney.J. Harris) Kennis als productiefactor Kennis wordt door vele auteurs, naast de oude bekende productiefactoren kapitaal, grondstoffen en arbeid, gezien als de nieuwe, vierde productiefactor. Er zijn echter ook auteurs die kennis als een onlosmakelijk geïntegreerd deel van de productiefactor arbeid zien. Het belang van de factor kennis in de hedendaagse kenniseconomie wordt duidelijk gemaakt in het onderstaande figuur, waarin kennis is ingebracht in de verschillende productiefactoren en economieën. 19

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

ONDERZOEKSGERICHT LEREN

ONDERZOEKSGERICHT LEREN Serie handleidingen "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") ONDERZOEKSGERICHT LEREN Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Deze publicatie werd gefinancierd door de Europese

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

De Taxonomie van Bloom Toelichting

De Taxonomie van Bloom Toelichting De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog

Nadere informatie

Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie Over vragen in het wiskunde- en informaticaonderwijs

Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie Over vragen in het wiskunde- en informaticaonderwijs Tijdschrift voor Didactiek der β-wetenschappen 22 (2005) nr. 1 & 2 53 Oratie, uitgesproken op 11 maart 2005, bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Professionalisering in het bijzonder in het onderwijs

Nadere informatie

ASO - studierichtingen in VIA-TIENEN

ASO - studierichtingen in VIA-TIENEN ASO - studierichtingen in VIA-TIENEN De onderwijsvorm ASO is een breed algemeen vormende doorstroomrichting waarin de leerlingen zich voorbereiden op een academische of professionele bacheloropleiding.

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING Versterking van de wetenschap en een betere benutting van de resultaten zijn een onmisbare basis, als Nederland

Nadere informatie

Zorgprogrammering in de GGZ. Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp

Zorgprogrammering in de GGZ. Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp Zorgprogrammering in de GGZ Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp Agenda 1. Zorgpaden in de GGZ: theoretische achtergrond. 2. Methodiek voor het ontwikkelen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

de vloeiende onderneming

de vloeiende onderneming de vloeiende onderneming social media, communicatie & collaboratie op mensenmaat 1 socioloog & web pionier oprichter van ONE Agency, theoriginals, tvagency, xca, The Reference,... opiniemaker, spreker,

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL B 1.2 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE ONDERDEEL B 1.2 23 JUNI 2015 EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL 2 Tijd: 14.00 15.00 uur (1 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan te geven

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Inspiration, Business & Innovation. Each of us can change your world

Inspiration, Business & Innovation. Each of us can change your world Inspiration, Business & Innovation Each of us can change your world Optimism Welkom, leuk dat je de tijd neemt om dit even te lezen. Wij zijn Gotogrow en succesvol in commerciële dienstverlening. Wat wij

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK. Aanleiding Met betrekking tot het eindniveau van veiligheidsopleidingen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf!

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Herkennen en Erkennen van drijfveren Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Drs. J. Roddeman, NEVI Drs. W.R.C. Berenschot, Management Drives 22 juni 21 Stroom A Verbeter uw

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Oude Wijn in nieuwe zakken? Inleiding Kennismanagement bij Het Overleg

Oude Wijn in nieuwe zakken? Inleiding Kennismanagement bij Het Overleg Oude Wijn in nieuwe zakken? Inleiding Kennismanagement bij Het Overleg Drs. Bart van der Meij Groningen, 30 mei 2002 Kennis, wat is dat? Kennis: Het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

MEDIACONTACT SITUATIE

MEDIACONTACT SITUATIE MEDIACONTACT Wilco Bontenbal SITUATIE U, als manager, krijgt ongetwijfeld wel eens te maken met de. Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in uw natuurlijke stijl van optreden in de en uw voorkeur

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

1 en 2 oktober 2013. Bezoek aan Groningen

1 en 2 oktober 2013. Bezoek aan Groningen 1 en 2 oktober 2013 Bezoek aan Groningen programma 1-2 oktober 2013 www.cultuurindespiegel.be 1. Stavaza van CIS Nederland 2. Emiel Copini (14-18jaar) en Theisje van Dorsten (4-10 jaar) 3. Astrid Rass

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Whitepaper Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Dynamics Business Consultancy, september 2010 Interne merkbeleving is op dit moment een hot topic. Er verschijnen regelmatig artikelen

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede (eerste fase)

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede (eerste fase) Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede (eerste fase) 1. Inleiding In het collegeakkoord voor de periode 2014-2018 is als één van de doelstellingen geformuleerd: Het college zet zich in voor een florerende

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Bachelor of Business Administration (MER opleiding)

Bachelor of Business Administration (MER opleiding) Bachelor of Business Administration (MER opleiding) voor decentrale overheden Het Onderwijs De Bachelor of Business Administration voor decentrale overheden (Management, Economie & Recht, MER) wordt aangeboden

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Formuleren van de onderwijsdoelen van de bacheloropleidingen aan de UA

Formuleren van de onderwijsdoelen van de bacheloropleidingen aan de UA Formuleren van de onderwijsdoelen van de bacheloropleidingen aan de UA Inleiding Tijdens de eerste studiedag van de BAMA-werkgroep op 10 oktober l.l. werd aan de BAMAcoördinatoren de opdracht gegeven om

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Adviesrapport Decentralisatie Jeugdzorg Wageningen 2013

Adviesrapport Decentralisatie Jeugdzorg Wageningen 2013 Adviesrapport Decentralisatie Jeugdzorg Wageningen 2013 Jongerenraad Wageningen Adviesnr. : 1 Datum : 29-05-2013 Colofon De Jongerenraad, een adviesorgaan van de gemeente Wageningen, is geïnstalleerd in

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

1 en 2 oktober 2013. Bezoek aan Groningen

1 en 2 oktober 2013. Bezoek aan Groningen 1 en 2 oktober 2013 Bezoek aan Groningen programma 1-2 oktober 2013 www.cultuurindespiegel.be - Barend geeft een stavaza van CIS Nederland - Emiel Copini (10-14 jaar) - Theisje van Dorsten (4-10 jaar)

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie