6.5 Six Sigma toepassen in de IT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "6.5 Six Sigma toepassen in de IT"

Transcriptie

1 Methoden en modellen Six Sigma toepassen in de IT 6.5 Six Sigma toepassen in de IT ITIL-processen geven geen garantie voor korte doorlooptijden met zo min mogelijk defecten. Ronald van Gelder en Theo Tops tonen in dit artikel aan dat Six Sigma een bruikbare methode is om deze processen te verbeteren. 397 Van twee praktijksituaties beschrijven we hoe Six Sigma is ingezet en met welk resultaat. Ook geven we een aantal suggesties voor het gebruik van Six Sigma binnen change-, service level- en configuratiemanagement. Maar eerst leggen we uit wat Six Sigma eigenlijk is. WAT IS SIX SIGMA Six Sigma is een uit Amerika overgewaaide methode om processen op een gestructureerde manier te verbeteren. Mikel Harry en Richard Schroeder ontwikkelden haar in de jaren tachtig bij Motorola. Daarna kreeg Six Sigma vooral bekendheid door de wereldwijde invoering bij General Electric. Six Sigma draait om het terugdringen van de variantie in een proces: als een proces op een constant niveau presteert, heeft de service altijd een bepaald niveau. Een klant waardeert dit meer dan een bij vlagen extreem goede service die bij vlagen ook veel slechter is, zelfs als dit tot een betere gemiddelde kwaliteit leidt. Six Sigma bestaat uit vijf fasen, Define- Measure-Analyze-Improve-Control, afgekort DMAIC: De definitiefase (Define) bepaalt de scope en te verwachten eindresultaten en legt vast welke prestatiekenmerken worden gemeten. Ook maakt het team een businesscase om aan te tonen dat het project zichzelf snel terugverdient. De meetfase (Measure) meet het proces in de bestaande vorm (As-Is). De analysefase (Analyse) analyseert de meetgegevens om te komen tot verbeteringen. De verbeterfase (Improve) test de verbeteringen. De controlefase (Control) controleert of de verbeteringen blijvend zijn en draagt ze over aan het lijnmanagement. Alle fasen gebruiken data uit metingen. Bij het bepalen van de eisen aan het proces stellen zij de klanteisen centraal. Zo brengt een Voice of the Customer (VOC) onderzoek de klanteisen in kaart. En berekent een Proces Capability Analyse de prestatie van het proces. Hierbij bepaalt een Meet Systeem Analyse (MSA) of de gemeten variantie inderdaad uit het proces komt en niet uit het gebruikte meetsysteem. Een Design of Experiments tenslotte heeft als doel om door middel van experimenten aan te tonen dat de aannames en gemaakte hypothesen correct zijn. Rollen in Six Sigma Six Sigma heeft rollen ontwikkeld om de planning en organisatie van verbeterprojecten in goede banen te leiden (zie figuur ): Champion: degene die het (Black Belt) programma van verbeterprojecten voor het bedrijf ondersteunt (vaak ook als sponsor). Een vuistregel is Champion voor 5 Black Belts. Een Champion is gemiddeld dag per week bezig met Six Sigma. Master Black Belt: mentor, trainer en coach van de Black Belts. Master Black 6 IT Service Management, best practices, deel 4

2 398 Belts zijn minimaal twee jaar fulltime beschikbaar voor de Black Belts. Meestal is er Master Black Belt per 00 Black Belts. Black Belt(s) (BB): de projectleider(s) van het verbeterproject. Ook Black Belts zijn voor een periode van ongeveer twee jaar volledig vrijgemaakt voor het uitvoeren van meerdere gelijktijdige verbeterprojecten. Meestal is er één Black Belt per 50 tot 00 medewerkers. Green Belts (GB): de teamleden van het verbeterproject. Omdat ze slechts voor dag per week, over een periode van ongeveer 4 tot 6 maanden, zijn vrijgemaakt voor Six Sigma, vraagt de Black Belt hen de Six Sigma-principes binnen de organisatie en op hun afdeling verder uit te dragen. Soms zijn er ook nog andere rollen: Yellow Belt: het projectteam kan een beroep doen op zijn specifieke kennis. Money Belt: controleert of de berekende besparingen zijn gebaseerd op de juiste aannames en verifieert dat ze ook daadwerkelijk worden behaald. Hoewel dit verschilt per organisatie, is een goede vuistregel dat twintig procent van de medewerkers een Six Sigma-training moet hebben gevolgd. Ieder Six Sigma-projectteam is samengesteld uit verschillende Green Belts en heeft een Black Belt als projectleider. Keuze voor Six Sigma Grote bedrijven starten regelmatig verbeterprogramma s. Door het verbeteren van hun interne processen willen ze beter aan de wensen van de klant voldoen. Maar meestal gebruiken ze hier geen gestructureerde methode voor. Als er al dingen verbeteren, dreigt de organisatie toch terug te vallen in het oude patroon zodra het programma stopt. Six Sigma is een bewezen methodische aanpak die veel industrieën succesvol gebruiken. Pas als als de (lijn-)organisatie aantoont dat ze de bereikte resultaten vast kan houden, is de controlefase klaar. Managen van de processen met het doel de strategische en tactische doelstellingen te behalen Plannen, budgetteren en sponsoren van de teams Leidt meerdere Master projecten naar Black Belt goed resultaat Deskundige voor BB sen GB s Plannen vervolg projecten Rapporteren aan Six Sigma-stuurgroep Figuur Six Sigma-rollen SixSigma-stuurgroep Dir./Man., Six Sigmaproceseigenaren, champions Black Belt Green Belt Ondersteunen het Six Sigma-initiatief Review Six Sigma-projecten Managen ondersteunende processen Financiën Money Belt Project teamleider & technische ondersteuning Voltijds voor twee jaar Teamleden werken parttime aan Six Sigma-projecten Berekent voordelen van het project

3 Methoden en modellen Six Sigma toepassen in de IT Uit verschillende projecten blijkt dat IT-medewerkers aanvankelijk sceptisch zijn omdat ze Six Sigma vooral zien als een methode voor productiebedrijven. Ze hebben de indruk dat Six Sigma niet werkt in een complexe IT-omgeving met veel klantspecifieke kwaliteitskenmerken. Soms speelt ook mee dat er al verschillende initiatieven met het oog op kwaliteitsverbetering, zoals CMMI en ISO 20000, zijn ontplooid, en dat leidt tot methodemoeheid. Basu & Wright (2003) en Brue (2005) hebben inmiddels aangetoond dat Six Sigma in meerdere sectoren en verschillende bedrijven, dus ook IT-bedrijven, succesvol is. Omdat het succes van het verbeterproject sterk afhangt van de inzet van de medewerkers, moet het management hier in het begin voldoende aandacht aan besteden. SIX SIGMA IN ITIL-PROCESSEN De IT-Infrastructure Library (ITIL) is zeer populair in de IT-sector. Het Office of Government Commerce (Groot-Brittannië) ontwikkelde ITIL in de jaren tachtig. De methode groeide in het midden van de jaren negentig uit tot de de facto wereldwijde standaard voor IT-servicemanagementprocessen. ITIL onderscheidt de volgende processen: incidentmanagement probleemmanagement configuratiemanagement changemanagement releasemanagement servicelevelmanagement financieel management voor IT-services capaciteitsmanagement IT-servicecontinuitymanagement availabilitymanagement securitymanagement Als er nog geen ITIL-processen zijn, moeten die eerst worden ingevoerd. Daarna verkleint Six Sigma de variantie van die processen, door hier correcte en volledige gegevens over te verzamelen. Die maken het mogelijk om de vinger op de zere plek te leggen en doelgericht te verbeteren. Een service gaat hierdoor constanter en vaak ook beter presteren, bijvoorbeeld doordat het aantal fouten daalt. We geven hiervan twee voorbeelden: één van Six Sigma in het incidentproces en één van Six Sigma in availabilitymanagement. VERBETEREN VAN INCIDENT- MANAGEMENT IN SERVERBEHEER Incidentmanagement moet een verstoorde service zo snel mogelijk herstellen zodat de klant hem kan blijven gebruiken. Om dit te bereiken analyseert incidentmanagement de verstoring, lost haar op, bewaakt de voortgang en escaleert het incident als dit nodig is. Dat brengt kosten met zich mee, en die moeten zoveel mogelijk worden beperkt. Verstoringen kunnen dus beter worden voorkomen. Een belangrijke maat voor het aantal verstoringen is de zogenaamde Defects Per Million Opportunities (DPMO) berekening. Iedere mogelijke handeling in een proces (mogelijkheid of opportunity) kan slagen of falen. Als de handeling faalt, noemt Six Sigma dit een defect. Hoe groter het aantal mogelijkheden, hoe groter de mogelijke variantie en hoe minder het proces onder controle is. Servers, applicaties en andere componenten vormen een dergelijke complexe infrastructuur met veel mogelijkheden. Ieder extra onderdeel vergroot de kans op defecten aanzienlijk. Bewakingssoftware en gebruikers helpen deze systemen onder controle te houden. Zij melden storingen aan de servicemedewerkers. Die verifiëren en analyseren de melding en ondernemen de benodigde actie. Definitiefase De definitiefase bepaalt wat het doel is van het verbeteringsproject en wie het gaan uitvoeren. In dit voorbeeld is het doel het halveren van het aantal storingsmeldingen in een bedrijfsonderdeel met ongeveer dertig medewerkers IT Service Management, best practices, deel 4

4 400 Mean Median % Confidence Intervals 50 Anderson-Darling Normality Test A-Squared,8 P-Value < 0,005 Mean 8,403 StDev 26,298 Variance 69,568 Skewness 0,96695 Kurtosis 0, N 72 Minimum 36,000 st Quartile 65,000 Median 76,500 3rd Quartile 95,000 Maximum 6,000 95% Confidence Interval for Mean 75,223 87,582 95% Confidence Interval for Median 7,220 84,780 95% Confidence Interval for StDev 22,594 3, Figuur 2 gemiddelde en standaarddeviatie in de meetfase Meetfase Eerst doet het Six Sigma-projectteam een nulmeting om het aantal storingsmeldingen vóór de verbetering vast te stellen. De registratiesoftware van de helpdesk is vaak heel goed bruikbaar om dit soort data te verzamelen. Deze nulmeting duurt drie maanden. Het resultaat is een gemiddelde van tachtig storingsmeldingen per dag en een standaarddeviatie van 26 (zie figuur 2). Ook voert het team een Meet Systeem Analyse (MSA) uit. Een MSA controleert of de hele meetketen in orde is, en toont aan welk deel van de variantie uit het proces komt en welk deel uit de meting zelf. Hierbij moeten we rekening houden met de deskundigheid en ervaring van de medewerker die de MSA uitvoert. Hij leest immers de meetinstrumenten af en beoordeelt de kwaliteit. Een MSA in een productiebedrijf vraagt twee of drie medewerkers een proefstuk te maken of laat hen dezelfde set productieonderdelen beoordelen en vergelijkt de beoordelingen. Bij een proces dat vrijwel uitsluitend uit mensen bestaat is een dergelijk experiment veel lastiger. Als het al mogelijk is om bijvoorbeeld kunstmatige verstoringen te genereren beïnvloeden medewerkers (on)gewild het resultaat omdat zij zich bewust zijn van de meting. Het team heeft in dit bedrijfsonderdeel toch een MSA kunnen uitvoeren, door de totale dataset van storingsmeldingen te gebruiken. Hier zocht het team drie exact dezelfde storingen uit die door meerdere medewerkers waren afgehandeld. Vervolgens werden de uitkomsten met elkaar vergeleken. Analysefase De analysefase neemt het proces grondig onder de loep. Daarbij is het van essentieel belang om niets als vanzelfsprekend aan te nemen. Het gevaar van terugvallen op de processen zoals die op papier zijn beschreven is bijvoorbeeld dat ingeslepen gewoontes en afwijkingen van het beschreven proces niet worden opgemerkt. Om dit te voorkomen, kunnen medewerkers in brainstormsessies vertellen over hun werkelijke routines. Of het team interviewt hen hierover. Aan de hand hiervan inventariseren

5 Methoden en modellen Six Sigma toepassen in de IT Geen verstoring Monitoring Software Herstelaanvraag Informatieve meldingen Client SW 40 Productieopdracht Gecorreleerd Identiek Overbodige meldingen Backup SW No restore test No recovery Capaciteit Open files WAN HW Tijdslot te krap Tooling Server HW Tape handling Te veel onnodige meldingen Dubbele meldingen Figuur 3 Cause and Effect diagram Mensen Hardware Aantal Percentage bron Monitoring Cnr0509 Cnr0000 Cnr0537 Cnr0459 Cnr0380 Cnr0003 Cnr009 Aantal Percentage 92,9 5,5 0,4 0,3 0,2 0, 0, 0, 0,4 Cum % 92,9 98,4 98,8 99, 99,3 99,4 99,5 99,6 00,0 Other 0 6 Figuur 4 Paretodiagram (histogram) de medewerkers de belangrijkste oorzaken van verstoringen en leggen deze vast in een visgraatdiagram (Ishikawa of Cause and Effect-diagram, zie figuur 3). Daarna zet het team deze foutoorzaken in een Paretodiagram (histogram, figuur 4). Hieruit blijkt dat de bewakingssoftware (Monitoring) het overgrote deel van alle storingsmeldingen genereert. Verdere analyse legt de IT Service Management, best practices, deel 4

6 402 grondoorzaken bloot die het team tijdens de verbeterfase moet wegnemen. Veel storingsmeldingen blijken alleen voor informatieve doeleinden te worden gebruikt, zoals meldingen over goed verlopen backups. Dat zijn dus geen echte verstoringen. Andere meldingen zijn een gevolg van een andere storing en voegen geen informatie toe. Verbeterfase Het team kan een aantal overbodige meldingen eenvoudig uitschakelen. Dat levert de eerste zogenaamde quick win op. Het team heeft echter het voornaamste resultaat geboekt met een uitgebreid onderzoek naar de ingestelde regels in de bewakingssoftware. Het heeft alle bewakingsgrenzen op de juiste waarde ingesteld en een aantal correlatieregels toegevoegd, zodat de software alleen nog de hoofdstoring meldt en de gevolgstoringen onderdrukt. Het resultaat is een gemiddelde van 5 storingsmeldingen per dag met een standaarddeviatie van (zie figuur 5). Door de lagere gemiddelde waarde zijn de foutkosten met tachtig procent afgenomen. En door de lagere standaarddeviatie is het proces stabieler en voorspelbaarder. Het aantal storingsmeldingen is in een zeer korte periode met tachtig procent afgenomen (zie figuur 6). De doelstelling om dit aantal te halveren is dus ruimschoots gehaald. De afdeling heeft nu een veel beter overzicht van storingen waar ze daadwerkelijk actie op moet ondernemen. Daarnaast komt er tijd vrij om maatregelen te nemen om nu nog voorkomende storingen in de toekomst te voorkomen. Controlefase In de controlefase zorgt het team ervoor dat de lijnorganisatie zelfstandig doorgaat met verbeteren. Het bereikte resultaat moet in ieder geval worden vastgehouden. Daar gebruikt Six Sigma Control Charts voor. Deze diagrammen laten zien of de uitkomsten van het proces binnen vooraf ingestelde grenzen blijven (de zogenoemde controlelimieten). In het voorbeeldproject is een lijnmedewerker aangesteld, die dagelijks de storingsmeldingen controleert en direct actie onderneemt 0 Mean Median % Confidence Intervals Anderson-Darling Normality Test A-Squared 3,09 P-Value < 0,005 Mean 5,806 StDev,050 Variance 22,02 Skewness,79427 Kurtosis 4,92975 N 08 Minimum,000 st Quartile 8,250 Median 3,000 3rd Quartile 2,000 Maximum 64,000 95% Confidence Interval for Mean 3,698 7,93 95% Confidence Interval for Median,000 6,000 95% Confidence Interval for StDev 9,747 2,758 Figuur 5 gemiddelde en standaarddeviatie in de controlefase

7 Methoden en modellen Six Sigma toepassen in de IT Aantalstoringsmeldingen Measure Improve Control UCL=27,7 _ C=5,8 LCL=3,9 403 datum Figuur 6 Control Chart van het aantal storingsmeldingen per projectfase om het aantal storingsmeldingen tot een minimum te beperken. Als er een Green Belt van de betreffende afdeling in het verbeterteam zit, is dat een logische kandidaat om deze functie te vervullen. VERBETEREN VAN AVAILABILITYMANAGEMENT Availabilitymanagement zorgt er voor dat de IT-componenten zoals backups beschikbaar zijn op de met de klant overeengekomen tijdstippen. Klanten gaan er vaak van uit dat ze na een calamiteit altijd kunnen terugvallen op een backup. In de praktijk kunnen er verschillende redenen zijn waardoor een backup toch onbruikbaar is, zoals problemen met de netwerkconnectie, hardware of naamsherkenning. Het verbeteren van het backupproces verhoogt het percentage geslaagde backups fors. Het onderstaande voorbeeld illustreert dit aan de hand van een Six Sigma-project van negen maanden in een bedrijfsonderdeel met ongeveer vijftien medewerkers. Definitiefase Een Voice of the Customer (VOC) onderzoek helpt bij het definiëren van de doelstelling voor de verbetering van het backupproces. Dit onderzoek geeft het woord aan de belangrijkste klant van een organisatie over welke kwaliteitsaspecten hij belangrijk vindt. Vaak is dit degene die betaalt, maar soms ook de gebruiker of de medewerker die het meest contact heeft met de klant. Een Voice of the Customer onderzoek kan bijvoorbeeld bestaan uit het afnemen van interviews, enquêtes of het organiseren van een brainstormsessie. Uit het Voice of the Customer onderzoek in dit voorbeeld kwam een streefwaarde voor het foutpercentage van het backupproces van één procent of lager. Ter vergelijking: Gartner hanteert een best-in-class foutpercentage van vijf procent of lager. Meetfase Een Six Sigma-projectteam heeft in 2006 de performance van het backupproces gemeten. Hiervoor heeft het de logfiles van de backupsystemen gebruikt. Om een goed beeld te krijgen heeft het team de data van acht maanden gebruikt voor de centrale backups en de data van vijf weken voor de lokale backups. In die 6 IT Service Management, best practices, deel 4

8 404 periode zijn er ongeveer centrale backups gemaakt en 4.00 lokale backups. De nulmeting gaf een foutpercentage van zeven procent voor de lokale backups. Hier concentreren we ons in dit artikel op. Analysefase In de analysefase gaat het niet alleen om de meetdata, maar ook om de beschikbare rapportages, de gebruikte tools, en het contact met de klant. Er kunnen een aantal zaken verbeterd worden: Afspraken over backups in SLA s vastleggen Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verduidelijken Rapportages verbeteren Bewakingsregels verbeteren Criteria over het gebruik van tapes en de termijn van vervanging aanscherpen Verbeterfase Hoewel op het moment van schrijven de verbeterfase nog loopt, zijn de eerste resultaten al zichtbaar. Het gemiddelde foutpercentage is gedaald van zeven naar vier procent en ook de variantie is aanzienlijk afgenomen (zie figuur 7). CHANGEMANAGEMENT Het doel van het changemanagementproces is het beheersen van de veranderingen aan de systemen van een klant. Dit varieert van het resetten van pincodes en verlenen van autorisaties tot het bestellen, testen en installeren van systemen. Het is moeilijk te bepalen aan welke eisen deze zeer uiteenlopende activiteiten moeten voldoen, zelfs na opsplitsing in diverse deelprocessen. Bovendien ziet een organisatie deze processen niet altijd als werkelijk toegevoegde waarden, maar vooral als ondersteunend of faciliterend. En daarvoor maakt een dienstverlener slechts in enkele situaties afspraken, zoals de tijd waarbinnen een wijziging van de bestaande installaties of applicaties moet worden uitgevoerd. De uitvoering en beheersing van de vele subprocessen is een verantwoordelijkheid van de dienstverlener, en die is het meten van fouten of overschrijdingen niet altijd gewend. Six Sigma helpt hier vooral om bestaande processen beter op elkaar af te stemmen, bijvoorbeeld door: 4% Analysefase Verbeterfase 2% 0% Foutpercentage 8% 6% 4% UCL=6,67% _ X=3,68% 2% 0% LCL=0,68% week Figuur 7 Foutpercentage in analyse- en verbeterfase

9 Methoden en modellen Six Sigma toepassen in de IT procedures en werkinstructies korter te maken, klantspecifieke wijzigingsvoorstellen die tot standaard zijn verheven te reduceren, taken en verantwoordelijkheden te definiëren. CONFIGURATIEMANAGEMENT Dit proces beschrijft de systeem- en applicatiegegevens van de aanwezige installaties en IT-infrastructuur. Configuratiemanagement heeft een aantal belangrijke foutbronnen die de kwaliteit van de informatie sterk kunnen beïnvloeden. Vaak nemen IT-dienstverleners de wijze van registratie van infrastructuur direct over van hun klanten, met als gevolg dat er na enige tijd een grote verscheidenheid van informatiebronnen ontstaat waarvan de inhoud en de toepassing slechts bij enkele specialisten bekend is. Invoering van een centrale database voorkomt niet altijd dat klantspecifieke informatie alsnog in gescheiden databases wordt bijgehouden. De beheersbaarheid van de informatie komt daarmee onder grote druk te staan en het risico dat verkeerde beslissingen worden genomen neemt toe. Hier komt bij dat bijna alle ITIL-processen sterk afhankelijk zijn van de juistheid en aanwezigheid van de informatie van configuratiemanagement. Six Sigma onderzoekt op gestructureerde wijze welke minimale eisen de klant stelt aan registratie en onderhoud van de gegevens. Ook hier is transparantie in taken en verantwoordelijkheden noodzakelijk. De informatie moet er niet alleen zijn, ze moet ook kloppen. Six Sigma heeft instrumenten voor het meten van de beschikbaarheid van informatie én voor het meten van het aantal fouten in de registratie. SERVICELEVELMANAGEMENT Servicelevelmanagement zorgt ervoor dat de geleverde diensten overeen komen met de afspraken met de klant. Daarmee sluit het aan bij een van de belangrijkste doelstellingen van Six Sigma: bepaal de prestatie van je processen op basis van de eisen van de klant. Vaak hebben klanten veel verschillende eisen. Dit druist in tegen het standaardiseren en vereenvoudigen van de processen door de IT-dienstverlener. We maken daarom Service Level Agreements (SLA s) die in hoofdlijnen de afspraken met de klant vastleggen en spreken verschillende serviceniveaus af om zoveel mogelijk aan die specifieke wens van de klant te voldoen. Hierbij ontstaan twee problemen:. Er blijven veel klantenwensen over die een SLA niet vastlegt, maar die impliciet wel het oordeel van de klant vormen over de algemene dienstverlening. Een Voice Of the Customer (VOC) onderzoek helpt inzicht te krijgen in de impliciete klanteisen. Druk deze wensen uit in meetbare procesvariabelen. Als dat niet kan, horen ze niet in een SLA. Leg ze dan op een andere, meetbare, manier vast. Zo is ondersteuning door deskundige medewerkers een belangrijke eis. Six Sigma zegt dat een meetbare variabele een dergelijke eis moet vastleggen. Hiervoor kunt u bijvoorbeeld nagaan hoe u deskundigheid kunt toetsen en met de klant overleggen aan welke manier hij de voorkeur geeft, en wat de minimale uitkomst is. 2. De SLA-prestatienormen zijn niet altijd makkelijk te vertalen naar interne processen. Afspraken worden op een hoog abstractieniveau gemaakt. Dan weten medewerkers niet welke prestatie hun proces moet leveren om de norm te halen. Hierdoor zijn ze niet in staat om dit te sturen. Six Sigma lost het tweede probleem op door in iedere processtap te bepalen welke variabelen een bijdrage leveren aan de uiteindelijke prestatie. Bepaal dus welke procesvariabelen belangrijk zijn om te voldoen aan de afspraak met de klant en welke waarde of prestatie iedere variabele moet leveren. Dwing uzelf om de variabelen uit te drukken in meetbare, kwantitatieve eenheden. Vertaal de variabelen naar andere processen en bepaal ook de aard van de variabele en de (interne) prestatienorm. Ook deze moet meetbaar zijn IT Service Management, best practices, deel 4

10 406 Uiteindelijk ontstaat zo een overzicht van de belangrijkste stuurvariabelen van de ITIL-bedrijfsprocessen en de onderlinge relaties van meetbare en dus ook bestuurbare prestatieindicatoren. Six Sigma helpt niet alleen deze variabelen te bepalen, ze helpt tevens deze te verbeteren en onder controle te houden. MANAGEMENTAANDACHT BIJ EEN SIX SIGMAPROJECT Een Six Sigma-project verandert veel in een organisatie. Het management moet hier voldoende aandacht aan besteden. Zo stelde een Black Belt in één van de projecten een eenvoudig systeem voor om de oorzaken van de storingsmeldingen te coderen. Dit om de meest voorkomende oorzaken te vinden en als eerste aan te pakken. Hoewel hij dit meerdere malen met de medewerkers besprak, bleef het resultaat achter bij de verwachtingen. Er was zeer intensieve aandacht van het management voor nodig om dit te verbeteren. Medewerkers twijfelen vaak over voorgespiegelde verbeteringen, omdat er al verschillende verbetertrajecten zijn geweest. Maar zodra de eerste verbeteringen zichtbaar worden slaat deze twijfel om in enthousiasme. Als de resultaten dan aanhouden wil men uiteindelijk nooit meer terug naar de oude situatie. Bij verbetertrajecten komen naast complexe veranderingen vaak ook een aantal zeer eenvoudige verbeteringen naar boven, die in zeer korte tijd kunnen worden doorgevoerd. Als er bijvoorbeeld backups fout lopen, terwijl de betreffende server al lang is uitgezet, kan dat snel worden verholpen door de server uit het backup-schema te halen. Dergelijke snelle resultaten motiveren de deelnemers om zich voor het project te blijven inzetten. Het (lijn-)management is in dit soort trajecten cruciaal: van topmanagement tot teamleiders. Zolang het management naar de metingen kijkt en om verbetervoorstellen vraagt, wordt het resultaat gehaald. Zodra de aandacht verslapt, valt iedereen al snel terug in het oude patroon. Daarom moeten de metingen continu doorgaan en bijvoorbeeld worden opgenomen in de maandelijkse reviews van het management. CONCLUSIE De gegeven voorbeelden tonen aan dat Six Sigma uitstekend geschikt is om ITIL-processen beter en constanter te laten presteren. Zowel de de technieken om variantie op te sporen als de DMAIC-structuur vormen een waardevolle aanvulling op bestaande methoden voor kwaliteitsverbetering. De resultaten laten zien dat doorlooptijd, het aantal defecten en foutkosten door toepassing van Six Sigma tot wel tachtig procent kunnen afnemen. Hierbij moeten wel eerst de ITIL-processen worden geïmplementeerd. Naast het verbeteren van de processen draagt de training en coaching van vakbekwame medewerkers tot Green Belts en Black Belts er toe bij dat er continu nieuw inzicht wordt verkregen in hoe iedereen kan bijdragen aan het gezamenlijk boeken van successen. Green Belts spelen hierin een zeer belangrijke rol, omdat zij met hun kennis in staat zijn de implementatie van verbeteringen in de lijn te waarborgen. Voorwaarden voor een succesvolle Six Sigma-implementatie en uitvoering van projecten zijn dat alle lagen van het (lijn)-management voldoende betrokken zijn bij het verbeterproject. Ir. Ronald van Gelder is Programma Manager bij Atos Origin. Hij is verantwoordelijk voor diverse verandertrajecten, waarbij het vergroten van de efficiency en effectiviteit van processen een grote rol speelt. Ing. Theo Tops (MTL) is Senior Consultant en Six Sigma Master Black Belt bij de George Group. Hij is gespecialiseerd in het trainen en coachen van de Lean Six Sigmamethodiek voor diverse organisaties en bedrijven.

11 Methoden en modellen Six Sigma toepassen in de IT BRONNEN Basu, R. en N. Wright (2003). Quality beyond Six Sigma. Burlington: Butterworth-Heinemann. Boer, S. den, e.a., (2006). Six Sigma for IT-management. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Brue, G. (2005). Six Sigma for Managers. New York: Mc Graw-Hill. Chowdhury, S. (200). De Kracht van Six Sigma. Upper Sadle River: Prentice Hall. George, M. L. (2002). Lean Six Sigma. Combining Six Sigma Quality with speed. New York: McGraw-Hill. George, M. L. (2003). Lean Six Sigma for Service. New York: Mc Graw-Hill. Harry, M. en R. Schroeder (2000). Six Sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the World s Top Corporations. New York: Currency Doubleday. Pande, P. en L. Holpp (2002). Werken met Six Sigma. Deventer: Kluwer. Pande, S., R. P. Neuman en R. R. Cavanagh (2000). The Six Sigma way. New York: Mc Graw-Hill. Pyzdek, T. (200). The Six Sigma Handbook. New York: Mc Graw-Hill. Smith, D., J. Blakeslee en R. Koonce (2002) Strategic Six Sigma. Hoboken: Wiley. Snee, R. D. en R. W. Hoerl (2003). Leading Six Sigma. Upper Sadle River: Prentice Hall IT Service Management, best practices, deel 4

12 408

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Green Belt to Black Belt

Green Belt to Black Belt Het beste van twee werelden De opleiding Six Sigma Black Belt is onderdeel van het gezamenlijke trainingsaanbod van ProjectsOne en Schouten en Nelissen. Als er één organisatie bekend is met zowel theorie

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

HP ITSM Assessment Services HP Services

HP ITSM Assessment Services HP Services HP ITSM Assessment Services HP Services Uit HP s ervaring met duizenden enterprise-klasse IT-omgevingen blijkt dat periodieke evaluaties essentieel zijn voor uw operationele succes. U dient de juiste serviceniveaus

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

EXIN IT Service Management Foundation Bridge

EXIN IT Service Management Foundation Bridge Voorbeeldexamen EXIN IT Service Management Foundation Bridge based on ISO/IEC 20000 Edition 201512 Copyright 2015 EXIN All rights reserved. No part of this publication may be published, reproduced, copied

Nadere informatie

Verbeteren van processen in industriële organisaties

Verbeteren van processen in industriële organisaties Verbeteren van processen in industriële organisaties met Lean Six Sigma Black Belt voor de Industrie Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat doet een Black Belt voor de Industrie? Een goed

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 1. Wat is Lean Six Sigma?

Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 1. Wat is Lean Six Sigma? Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 1 Wat is Lean Six Sigma? Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 2 Wat is Lean Six Sigma_01.qxd 26-7-2005 10:35 Pagina 3 Wat is Lean Six

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Zoals bij de timmerman thuis?

Zoals bij de timmerman thuis? Master Black Belt Essay Zoals bij de timmerman thuis? 26-09-2013 1.1 Final Versie Foto door Timothy Krause, WarmSleepy Auteurs Mariska Kooi, Schiphol Group ProjectsOne Gladiolenlaan 10 2121 SM Bennebroek

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

Brochure Service Strategy

Brochure Service Strategy Brochure Service Strategy Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Interpolis: Alles in één keer goed..

Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis Samen met Achmea maakt Interpolis deel uit van Eureko, een Europese verzekeringsgroep met een leidende positie in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Bij Interpolis

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

ITIL V3. een kennismaking. C.A. van der Eem

ITIL V3. een kennismaking. C.A. van der Eem een kennismaking C.A. van der Eem VOORWOORD een kennismaking Dit is de derde uitgave van ITIL een kennismaking. Dit boek behandelt de onderdelen van foundations. Uitgangspunt is vooral het basisbegrip

Nadere informatie

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Management 2.0 Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Drive thy business or it will drive thee Benjamin Franklin Wat is de uitdaging

Nadere informatie

Brochure Service Transition

Brochure Service Transition Brochure Service Transition Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Brochure Managing Across the Lifecycle

Brochure Managing Across the Lifecycle Brochure Managing Across the Lifecycle Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

BEGRIPPEN EN DEFINITIES SIX SIGMA

BEGRIPPEN EN DEFINITIES SIX SIGMA Gemiddelde X = ( χ + χ i + χ +... n ) / n S = 1 χ i X n 1 n Variantie ( ) Standaarddeviatie σ = S Mediaan Kwartielen i= 1 Middelste waarneming binnen het totaal van de waarnemingen Oneven aantal waarnemingen:

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Testomgevingen beheer

Testomgevingen beheer Testomgevingen beheer Testen brengt het verwachte resultaat en de huidige toestand bij elkaar. Het geeft aanknopingspunten om de planning te maken, het product te verbeteren en om zorgen bij belanghebbenden

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Samenvatting ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Coordinator: DTV Consultants, Mr. Willem Buijs, PO Box 3559, 4800 DN, Breda Tel: +31 76 513 66 00 ENERQI@dtvconsultants.nl Start van het

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Servicecontracten Snel weer bereikbaar na een storing in uw telefooncentrale

Servicecontracten Snel weer bereikbaar na een storing in uw telefooncentrale Servicecontracten Snel weer bereikbaar na een storing in uw telefooncentrale Telefonisch niet meer bereikbaar door een storing in de telefooncentrale? Daar sta je als bedrijf niet vaak bij stil. Het is

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Testing University. A fool with a tool is still a fool

Testing University. A fool with a tool is still a fool Testing University A fool with a tool is still a fool Test Tooling is een must Must? Test Tooling? 2 Als je iets moet kun je dan wel de juiste keuzes maken? Moeten Willen 3 Van moeten naar willen Moeten

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement INTRAMED Mei 2016 Versie 2.4 Inhoud Inhoud... 2 Inleiding... 3 Verantwoordelijkheden... 3 Normen voor onderhoud, reparatie en doorontwikkeling... 4 Normen voor klantenondersteuning...

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Trainingsaanbod SourcePower Academy

Trainingsaanbod SourcePower Academy Trainingsaanbod SourcePower Academy AGILE & SCRUM EXPERIENCE NAAM HOOFDTRAINERS Gert van de Krol, Pim Luth en Henk Ledderhof Twee dagdelen EUR 375,00 Maximaal 12 Scrum is een framework voor het Agile managen

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement Artikel 1: Definities In de Service Level Agreement worden de definities uit artikel 1 van de Algemene Voorwaarden voor de levering van BV aan zakelijke gebruikers gehanteerd, daarnaast

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

Brochure ITIL Foundation

Brochure ITIL Foundation Brochure ITIL Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

Brochure Operational Support & Analysis

Brochure Operational Support & Analysis Brochure Operational Support & Analysis Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-3-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Agree & Define

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Ketenmonitoring binnen het ziekenhuis ValueBlue is gespecialiseerd in het inrichten van ketenmonitoring voor organisaties, waaronder ook ziekenhuizen.

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

Scrum. Een introductie

Scrum. Een introductie Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 10 Scrum Een introductie Almere 1999 Proud of it Pagina 1 van 10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Scrum... 4 3 Scrum rollen...

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA) Colocated servers Provalue B.V.

Service Level Agreement (SLA) Colocated servers Provalue B.V. Service Level Agreement (SLA) Colocated servers Provalue B.V. 1. Inleiding Naast het leveren van colocated servers bieden wij ook de mogelijkheid om een uitgebreide Service Level Agreement (SLA) af te

Nadere informatie

Het ITIL Foundation Examen

Het ITIL Foundation Examen Het ITIL Foundation Examen Proefexamen A, versie 5.2 Meerkeuzevragen Instructies 1. Alle 40 vragen moeten worden ingevuld. 2. Alle antwoorden moeten op het bijgeleverde antwoordformulier worden ingevuld.

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 : Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 Ir. Richard Heijne den Bak MTD Teamleider IT-inkoop/pakketselectie Mitopics Docent Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Omgaan met complexiteit

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Brochure Service Operation

Brochure Service Operation Brochure Service Operation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Inleiding Het doel van de Service Level Agreement (SLA) is het nader vastleggen van afspraken over de beschikbaarheid van virtual en dedicated servers en de reactietijd van Prioserve Internetdiensten.

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Brochure Planning, Protection & Optimiz.

Brochure Planning, Protection & Optimiz. Brochure Planning, Protection & Optimiz. Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de

Nadere informatie

Transparantie = Key!

Transparantie = Key! Transparantie = Key! Basis voor een inzichtelijk testproces Net Voorjaarsevenement 2012 Patrick Duisters Improve Quality Services BV info@improveqs.nl 1 Ervaringen Improve Quality Services B.V. 2 Observaties

Nadere informatie

ENERGIEMANAGEMENT ACTIEPLAN. 3 oktober 2013

ENERGIEMANAGEMENT ACTIEPLAN. 3 oktober 2013 ENERGIEMANAGEMENT ACTIEPLAN code: B1308 3 oktober 2013 datum: 3 oktober 2013 referentie: lak code: B1308 blad: 3/8 Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 2. Onderdelen van het energiemanagement actieplan 5 2.1

Nadere informatie