Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics)

Transcriptie

1 Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics) Definitie Bedrijfscultuur: Bedrij fscultuur w ordt beschouw d als een verzam eling van w aarden, norm en, uitingen en gedragingen die m ede bepalen hoe m ensen in een organisatie m et elkaar om gaan en de m ate w aarin zij energie steken in hun werk en de gehele organisatie Wat is OCI Organisatie Cultuur Inventaris? OCI is een management instrument dat een duidelijk beeld geeft van de manier waarop de leden van de organisatie (door normen en verwachtingen) de manier van samenwerken ervaren. Aangezien deze perceptie elk van beide een functionele of disfunctionele invloed kan hebben op de werking van de organisatie, laat OCI U een verandering in de juiste richting maken. 1. Doelstelling: OCI laat U duidelijk de mogelijke kloof zien tussen de perceptie van haar leden van de actuele organisatie cultuur en de gewenste cultuur. Verschillen in de perceptie tussen afdelingen kunnen zo gemakkelijk vastgesteld worden. 2. Waarom cultuur meten? Sommige bedrijven zijn competitief ingesteld en zetten hun werknemers ertoe aan elkaar te overtreffen, andere bedrijven zijn coöperatief ingesteld en sporen hun werknemers aan om als een team samen te werken. Organisaties kunnen zich eindeloos veel eigenschappen eigen maken. Maar of men nu op topniveau of onderaan de ladder werkt, men zou de persoonlijkheid van zijn bedrijf moeten leren kennen. De persoonlijkheid van een organisatie reflecteert de signalen die het management naar de werknemers stuurt, waarbij het hen laat weten hoe zij geacht worden zich te gedragen. 1

2 Na een tijd worden deze signalen patronen die de organisatiecultuur weerspiegelen, of, de manier waarop wij hier de dingen doen. De invloed die uitgaat van de bedrijfscultuur kan zowel positief als negatief zijn. Terwijl sommige bedrijven een constructieve houding aanmoedigen die resulteert in gemotiveerde medewerkers, gaan anderen hun werknemers eigenlijk belonen voor gedrag dat een negatieve weerslag heeft op prestaties. We weten allemaal dat, wat het management zegt te willen niet noodzakelijk datgene is wat beloond wordt. Echte problemen ontstaan wanneer de manier waarop men iets doet in conflict komt met die van de werkgever. Een voorbeeld : waar vele bedrijven beweren dingen te waarderen zoals creativiteit en vernieuwing, komen de medewerkers al snel tot de vaststelling dat om uit de problemen te blijven, ze zich best houden bij een gedegen aanpak zonder al te veel risico s. Als men zichzelf als een buitenbeentje beschouwt die op het scherp van het mes loopt en men maakt de vergissing met een dergelijk bedrijf scheep te gaan dan zal het naar alle waarschijnlijkheid niet lang duren voor men opnieuw op straat staat. 4. Meten van bedrijfscultuur Vandaag willen meer en meer directieleden hun organisatiecultuur begrijpen en bijsturen. Onderzoek naar die cultuur en de ontwikkeling van instrumenten die deze meten leverden inderdaad duidelijk inzicht in het functioneren van organisaties. Een instrument om cultuur te meten is de Organisatie Cultuur Inventaris (OCI). Deze is ontworpen door Human Synergistics. De OCI werd in 1987 voor de eerste maal voorgesteld na 4 jaar onderzoek en testen met meer dan personen. Sindsdien hebben meer dan mensen in de Verenigde Staten en Europa, uit organisaties van allerlei aard gebruik gemaakt van de OCI om de cultuur te duiden in termen van gedragsnormen en verwachtingen. OCI ondervraagden beoordelen 120 items die twaalf denk- en gedragsstijlen beschrijven die medewerkers van organisaties zich kunnen eigen gemaakt hebben in de uitoefening van hun taak en de onderlinge interacties. Dan worden de scores voor elk van de stijlen 2

3 op ene cirkeldiagram aangebracht. Dit leidt dan tot een visueel profiel van de resultaten van de ondervraagden. De OCI is tot enkele verbazingwekkende resultaten gekomen. J.C. Lafferty, PhD, stichter van Human Synergistics en medebezieler van de OCI, vertelt over een programma voor kaderleden van een grote overheidsorganisatie. Hij stelde vast dat er ontzettend weinig waarheid zat in het beeld van de stereotiepe bureaucratische nietsdoener. In plaats van ongemotiveerde papiervreters die het zich comfortabel maakten in een statische omgeving, ontdekte Lafferty, gezonde bureaucraten, mensen met een hoop mogelijkheden, die houden van het werk dat ze doen maar ongelukkigerwijze gevangen zitten in een systeem waarin niets kan gerealiseerd worden. De frustrerende effecten van het werken in een overgereguleerd systeem haalden mensen onderuit en smoorden elk initiatief in de kiem. Hier kan de OCI een goed hulpinstrument zijn, omdat het de factoren aanduidt die kunnen gewijzigd worden door mensen met een leidinggevende positie ; factoren zoals variabelen van de organisatiestructuur, beloningssystemen en beleidsfilosofieën. De OCI staat niet enkel toe dat de werknemers van een organisatie inzicht krijgen in hun cultuur, maar voorziet ook in middelen om de cultuur te sturen. 5. Het ideaal bepalen Onafgezien van waar men werkt, zullen de meeste mensen het eens zijn over de meeste karakteristieken van de ideale werkomgeving. Bedrijven die het teamwerk en de deelname in beslissingen aanmoedigen, die motiveren tot uitstekende prestaties en deze belonen en die een accent leggen op arbeidstevredenheid, krijgen steeds meer een hoge score. Gebaseerd op een onderzoek met een duizendtal ondervraagden die gevraagd werden de ideale werkomstandigheden te beschrijven, heeft Human Synergistics het OCI profiel van een modelbedrijf ontwikkeld. Dit «ideale» profiel blijft vrijwel constant voor elke organisatie, wat doet vermoeden dat werknemers uit verschillende bedrijven met verschillende vaardigheden en achtergronden ertoe neigen een gelijkaardige werksfeer te zoeken. Het OCI profiel kan dienen als blauwdruk voor een positieve verandering. Door een vergelijking te maken met het profiel van de bestaande organisatiecultuur, kunnen bedrijfsleiders mogelijkheden bepalen voor verandering en oriëntaties kiezen om verbeteringen te realiseren. 3

4 6. Het effect van de bedrijfscultuur op het eindresultaat OCI studies tonen steeds weer de impact op het eindresultaat aan van een positieve of constructieve bedrijfscultuur. Resultaatsgerichte culturen neigen tot aanmoedigen van zelfvooropgestelde doelstellingen, benadrukken dat elke individuele bijdrage van belang is, bieden medewerkers kansen om vaardigheden te ontwikkelen en persoonlijk te groeien. Een onderzoek uitgevoerd door Coca Cola toont aan dat filialen met een hoofdzakelijk resultaatsgerichte cultuur (stijl 11) meer verkopen dan men zou verwachten gezien hun grootte. Robert Cooke PhD, medebezieler van de OCI en als professor verbonden aan de universiteit van Illinois in Chicago, merkt een ander belangrijk resultaat op : «Er werd aangetoond dat de persoonlijke stijl van leider in belangrijke mate de cultuur van organisatie lijkt te bepalen». Dit gegeven heeft belangrijke implicaties voor verandering in elke organisatorische constellatie. Het laat vermoeden dat het verbeteren van de denk- en gedragsstijlen van de mensen aan de top kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen doorheen de hele organisatie. Wat ook de bedrijfstak is, de persoonlijkheid van uw organisatie is van vitaal belang voor haar succes. 4

5 Voorbeeld van een gewenste cultuur Voorbeeld van een actuele cultuur 5

6 7. Beschrijving van de 12 cultuurstijlen 1. Een m ensgericht stim ulerende cultuur karakteriseert organisaties met een leiding die medewerkers laat participeren en de mens centraal stelt. Van medewerkers wordt verwacht dat ze ondersteunend en constructief zijn en open staan voor opvattingen van anderen. Een mensgericht stimulerende cultuur leidt tot doelmatige organisatorische prestaties doordat medewerkers de gelegenheid krijgen te groeien en actief betrokken te zijn of te raken. 2. Een cultuur van relatiegerichtheid is karakteristiek voor organisaties die hoge prioriteiten stellen aan opbouwende relaties tussen personen. Medewerkers worden verondersteld vriendelijk en open te zijn en de groepsbelangen voorop te stellen. Een dergelijke cultuur kan de prestaties van de organisatie vergroten door het bevorderen van open communicatie, goede samenwerking en loyaliteit ten opzichte van teams. 3. Een cultuur van goedkeuring beschrijft organisaties waarin conflicten worden vermeden en menselijke verhoudingen, tenminste aan de oppervlakte, plezierig zijn. Medewerkers hebben het gevoel dat zij met anderen moeten instemmen, de goedkeuring van anderen moeten winnen en door anderen aardig moeten gevonden 6

7 worden. Alhoewel op zich mogelijk plezierig, kan een dergelijke werkomgeving minder effectief zijn, daar zij het geven van eigen meningen zeker als ze wat afwijkend zijn beperkt of minimaliseert. 4. Een conventionele cultuur beschrijft organisaties die conservatief, traditioneel en bureaucratisch worden geleid. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zich aanpassen, dat zij zich houden aan de regels en dat zij een goede indruk maken. Een te conventionele cultuur beïnvloedt de doelmatigheid van de organisatie doordat er geen ruimte is voor vernieuwingen en aanpassing van de organisatie aan haar omgeving. 5. Een afhankelijke cultuur karakteriseert hiërarchische en weinig participatieve organisaties. Gezien de centrale besluitvorming zijn medewerkers geneigd alleen te doen wat hen wordt opgedragen en alle beslissingen door superieuren te laten goedkeuren. Als gevolg van het gebrek aan persoonlijk initiatief, spontaniteit, flexibiliteit en tijdige besluitvorming zijn de prestaties mager. 6. Een verm ijdende cultuur karakteriseert organisaties die succes niet belonen maar die wel fouten bestraffen. Dit negatieve beloningssysteem maakt dat medewerkers verantwoordelijkheid naar anderen afschuiven en proberen de kans te vermijden de schuld te krijgen als er iets fout gaat. Het is de vraag of dit organisaties kan overleven, aangezien de medewerkers niet bereid zijn beslissingen te nemen, acties te ondernemen of risico s te accepteren. 7. Een oppositionele cultuur karakteriseert organisaties waarin confrontaties de overhand hebben en negatief gedrag wordt beloond. Medewerkers verwerven status en invloed door zich kritisch op te stellen en zijn daarom eerder geneigd om ideeën van anderen tegen te werken. Zelf nemen ze veilige maar ineffectieve maatregelen. Alhoewel enige kritiek heel functioneel kan zijn, kan een sterke oppositionele cultuur leiden tot onnodige conflicten, een slechte benadering van probleemoplossing in teams en veilige oplossingen voor problemen. 8. Een Machtscultuur karakteriseert niet participatieve organisaties met een cultuur gebaseerd op autoriteit die hoort bij de positie van de medewerker. Medewerkers 7

8 verwachten beloond te worden door de leiding te nemen en ondergeschikten te controleren (en tegelijkertijd rekening te houden met de eisen van superieuren). Organisaties die gericht zijn op macht zijn minder effectief dan dat medewerkers zouden vermoeden. Medewerkers verzetten zich tegen dit soort leiding, houden informatie achter en beperken hun inbreng tot een minimaal niveau. 9. Een com petitieve cultuur is een cultuur waarin slagen hoog wordt gewaardeerd en medewerkers worden beloond voor het elkaar overtreffen. Mensen in dergelijke organisaties werken in een win/verlies sfeer en vinden dat ze collega s eerder moeten tegenwerken dan ermee samen te werken, teneinde opgemerkt te worden. Een al te competitieve cultuur kan de effectiviteit beperken doordat de samenwerking beperkt is en onrealistische prestatienormen (hetzij te hoog, hetzij te laag) worden gepropageerd. 10. Een perfectionistische cultuur karakteriseert organisaties waarin perfectionisme, volharding en hard werken worden gewaardeerd. Medewerkers hebben het gevoel dat ze fouten moeten vermijden, alles bij moeten houden en lange dagen moeten maken om nauwkeurig omschreven doelstellingen te realiseren. Hoewel een dergelijke benadering tot op zekere hoogte nuttig is, kan teveel nadruk op perfectionisme ertoe leiden dat medewerkers de grote lijnen niet meer zien en verstrikt geraken in details. Bovendien gaan zij tekenen van stress vertonen. 11. Een op prestatie m otivatie gerichte cultuur beschrijft organisaties die de dingen goed doen en medewerkers waarderen die hun eigen doelstellingen bepalen en realiseren. Medewerkers van dergelijke organisaties stellen zich uitdagende maar realistische doelstellingen, ontwikkelen plannen om de doelen te realiseren en zetten zich vol enthousiasme in om ze in de praktijk te brengen. Prestatie-motivatie gerichte organisaties zijn doelmatig, problemen worden goed opgelost en klanten goed bediend. De instelling van zowel medewerkers als het bedrijf zelf is gezond. 12. Een zelfactualiserende cultuur karakteriseert organisaties die waardering hebben voor creativiteit, voor kwaliteit boven kwantiteit en voor zowel prestaties als individuele groei. Medewerkers van deze organisaties worden aangemoedigd om 8

9 plezier te hebben in hun werk, zichzelf te ontwikkelen en nieuwe interessante werkzaamheden op te pakken. Hoewel zelfactualiserende organisaties soms wat moeilijk beheersbaar zijn of lijken, zijn ze over het algemeen erg innovatief en leveren producten en diensten van hoge kwaliteit. Zij ontwikkelen uitstekende medewerkers en zijn voor dergelijke medewerkers ook erg attractief. 9

10 This document was created with Win2PDF available at The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.