Leiderschap/Invloed. De impact van leiders op het succes van een organisatie in beeld. Vertrouwelijk Feedback Rapport. Voorbeeld, Jan.

Transcriptie

1 Leiderschap/Invloed De impact van leiders op het succes van een organisatie in beeld mei Vertrouwelijk Feedback Rapport Onderzoek en ontwikkeling:: Robert A. Cooke, Ph.D. Leadership/Impact is een geregistreerd handelsmerk. Copyright 997 by, Plymouth, MI. Alle rechten voorbehouden. Niets hieruit mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, meganisch, het zij door fotokopieën, of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. While we re not vengeful, we are provokable.

2 INTRODUCTIE EFFECTIVITEIT HET PLANNEN VAN ONTWIKKELING 8 INVLOED OP ANDEREN De Invloed van Leiders Constructieve invloed Passief/Defensieve Invloed Aggressief/Defensieve Invloed Invloed (Beschrijving door Anderen) Ideale Invloed (Zelfbeschrijving) 7 Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Invloed op anderen vs. Ideale invloed: 6 Feedback Feedback per item LEIDERSCHAPSSTRATEGIEËN 7 Richtinggevende versus Afbakenende Strategieën 7 De Theorie Achter Richtinggevend Leiderschap 8 Leiderschaps activiteiten Leiderschapsstrategieën Feedback op Strategieën Leiderschapsdomeinen: Resultaten Richtinggevend versus Afbakenend 5 Na de staafdiagrammen op de volgende pagina, vindt u meer gedetailleerde resultaten voor elk van de tien leiderschapsdomeinen.samenvatting van Strategieën 5 Samenvatting van Strategieën 6 Leiderschapsdomeinen: Gedetailleerde Resultaten 7 DE VERVOLGSTAPPEN 68 Stap : Gewenste Veranderingen in Uw Invloed Identificeren 69 Stap : Het Identificeren van Relevante Veranderingen in Uw Leiderschapsstrategieën 7 Stap : Het Identificeren van Middelen en Steun 7 AANBEVOLEN LITERATUUR 75 Version -98.

3 INTRODUCTIE INTRODUCTIE Hoewel leiderschap is gedefinieerd op vele verschillende manieren, richten de meeste hedendaagse definities zich direct of indirect op de impact die leiders hebben op de organisatie en de mensen daarin. Leiderschap is bijvoorbeeld recentelijk omschreven als: dat proces waarbij één persoon het doel of de richting aangeeft voor één of meer ander personen en hen samen met hem of haar op competente wijze en met volledige overtuiging stappen in dezelfde richting laat zetten. (Jaques en Clement, Executive Leiderschap)...de kunst van het mobiliseren van anderen om zich in te willen spannen voor gedeelde ambities (Kouzes en Posner, The Leiderschap Challenge)...mensen in staat stellen hun eigen initiatieven en ervaringen te gebruiken in plaats van... hun ervaringen en acties te ontkennen of te forceren. (Bennis en Nanus, Leaders) In het licht van dergelijke definities kunnen managers niet geacht worden te leiden (bijvoorbeeld richting te geven of te sturen) zonder dat ze op een bepaalde manier de organisatorische context van de leden en de manieren waarop zij hun werk benaderen en in wisselwerking treden met elkaar, veranderen, vormen of beïnvloeden. De effectiviteit van een leider hangt daarom af van de grootte en de richting van die impact alsmede van de strategieën die worden gebruikt om die impact te verkrijgen. Leiderschap/Invloed is een nieuwe inventarisatie die is ontworpen om mensen zoals u feedback, die op een andere manier niet beschikbaar is, te geven op uw invloed op anderen en op de strategieën en technieken die ten grondslag liggen aan deze invloed. Op basis van deze inventarisatie, richt dit feedbackrapport zich op drie belangrijke onderwerpen: Effectiviteit uw huidige prestaties op het gebied van zowel persoonlijke als organisatorische criteria. Invloed op Anderen de mate waarin u anderen motiveert of stuurt om zich op een constructieve dan wel defensieve manier te gedragen. Leiderschapsstrategieën de mate waarin u persoonlijk handelt op een richtinggevende of afbakenende manier. Er zijn twee formulieren van de Leiderschap/Invloed inventaristatie uitgereikt om de gegevens te verkrijgen die in dit rapport worden gepresenteerd: Beschrijving door Anderen uitgereikt aan ongeveer vier tot acht mensen die u heeft geselecteerd, om de door u gebruikte leiderschapsstrategieën, de impact die u op dit moment heeft op hun gedrag en de effectiviteit van uw leiderschap in het algemeen te beschrijven. Zelfbeschrijving ingevuld door uzelf om uw perceptie van uw leiderschap in kaart te brengen en om na te gaan welke impact u in het ideale geval zou willen hebben op het gedrag van anderen. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

4 INTRODUCTIE Op deze manier maakt dit feedbackrapport het u in de eerste plaats mogelijk beoordelingen van uw huidige effectiviteit als een leider te bekijken. Vervolgens stelt het u in staat de impact die u momenteel heeft op mensen in verhouding tot de impact die u in het ideale geval zou willen hebben, te analyseren. Tenslotte geeft het rapport u de mogelijkheid uw eigen indruk van uw leiderschapsstrategieën te vergelijken met uw strategieën zoals beschreven door anderen. Deze resultaten stellen u in staat te begrijpen hoe uw huidige leiderschapsstrategieën het gedrag en de prestaties van anderen vormen en daarnaast strategieën en technieken te identificeren en te gaan gebruiken, die een grotere kans hebben om de impact te bereiken die u wenst. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

5 EFFECTIVITEIT EFFECTIVITEIT Vraag uzelf af, vóórdat u de resultaten van het Leiderschap/Invloed onderzoek bekijkt, hoe u zou willen dat anderen uw prestaties als leider beoordelen, een jaar na vandaag. Meer specifiek: lees de volgende uitspraken die betrekking hebben op organisatorische en persoonlijke effectiviteit van leiders. Geef voor elke set uitspraken op de volgende pagina met een x ( tot 7) aan in hoeverre de reactie omschrijft hoe u door anderen wilt worden gezien. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

6 EFFECTIVITEIT Een manager die alledaags en traditioneel is Organisatorische Effectiviteit Een leider die visionair en op de toekomst gericht is Vermindert de productiviteit van anderen Geeft mensen het gevoel dat zij op details worden aangestuurd Vergroot de productiviteit van anderen Geeft mensen een empowered ofwel sterk gevoel Brengt het slechtste in mensen naar boven Brengt het beste in mensen naar boven Legt de nadruk op prestaties op korte termijn Legt de nadruk op langetermijneffectiviteit Versterkt de starheid van de organisatie Bevordert het aanpassingsvermorgen van de een organisatie Persoonlijke effectiviteit Gespannen en gestressed Ontspannen en op zijn/haar gemak Op dit moment niet klaar voor promotie Reageert defensief op feedback Niet geïnteresseerd in zelfontwikkeling Overgewaardeerd door de organisatie Heeft meer gezag dan hij/zij verdient Heeft zijn/haar eigen succes bevorderd Balans Klaar voor promotie naar een hoger niveau Accepteert feedback constructief Geïnteresseerd in zelfontwikkeling Ondergewaardeerd door de organisatie Verdient meer gezag dan hem/haar gegeven is Heeft het succes van de organisatie bevorderd Ga verder naar de volgende pagina nadat u uw antwoorden heeft gegeven. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

7 EFFECTIVITEIT Als leiders wordt gevraagd aan dit onderzoek deel te nemen, kiezen ze "6" en "7" voor de onderdelen Organisatorische effectiviteit en Persoonlijke effectiviteit en geven ze gemiddelde antwoorden (gewoonlijk "") voor het onderdeel Balans. Met betrekking tot Organisatorische effectiviteit, willen leiders door de mensen om hen heen graag gezien worden als toekomstgerichte visionairs, die empowerment en productiviteit stimuleren, het beste uit mensen naar voren halen en gericht zijn op lange termijn prestaties. Vergelijkbaar willen leiders met betrekking tot Persoonlijke effectiviteit worden gezien als ontspannen en op hun gemak, klaar voor promotie naar een hoger niveau, feedback accepterend en geïnteresseerd in zelfontwikkeling. In termen van Balans, geeft de typische leider er de voorkeur aan gezien te worden als goed gewaardeerd door de organisatie (in het midden tussen onder- en overgewaardeerd) en met een gepaste hoeveelheid gezag (in het midden tussen te veel of te weinig gezag hebbend). Ook willen leiders gezien worden als personen die op zijn minst zoveel aan het succes van de organisatie hebben bijgedragen, als aan hun eigen succes. Degenen die de Leiderschap/Invloed vragenlijst voor u hebben ingevuld, zijn ook gevraagd te reageren op de zelfde effectiviteitskenmerken die u zelf zojuist hebt bekeken. Hun gemiddelde beoordeling van deze kenmerken wordt weergegeven op de volgende twee pagina's. Bij het bekijken van deze resultaten moet u bedenken dat de effectiviteits"cijfers" die verreweg de meeste leiders krijgen, niet zo positief zijn als ze zouden willen. Bedenk daarbij dat de weergave van deze resultaten niet is bedoeld als een bron van frustratie of teleurstelling. De bedoeling ervan is juist verandering en ontwikkeling te stimuleren door te laten zien dat er een kloof is tussen iemands huidige effectiviteit en zijn/haar gewenste niveau van effectiviteit. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 5

8 EFFECTIVITEIT Organisatorische effectiviteit Een manager die alledaags en traditioneel is Vermindert de productiviteit van anderen Geeft mensen het gevoel dat zij op details worden aangestuurd Een leider die visionair en op de toekomst gericht is Verhoogt de productiviteit van anderen Geeft mensen een empowered ofwel sterk gevoel Brengt het slechtste in mensen naar boven Brengt het beste in mensen naar boven Legt de nadruk op prestaties op korte termijn Versterkt de starheid van de organisatie Persoonlijke Effectiviteit Gespannen en gestressed Legt de nadruk op langetermijneffectiviteit Bevordert het aanpassingsvermorgen van de een organisatie Ontspannen en op zijn/haar gemak Op dit moment niet klaar voor promotie Reageert defensief op feedback Niet geïnteresseerd in zelfontwikkeling Overgewaardeerd door de organisatie Heeft meer gezag dan hij/zij verdient Heeft zijn/haar eigen succes bevorderd Balans Klaar voor promotie naar een hoger niveau Accepteert feedback constructief Geïnteresseerd in zelfontwikkeling Ondergewaardeerd door de organisatie Verdient meer gezag dan hem/haar gegeven is Heeft het succes van de organisatie bevorderd Sleutel: Gemiddelde van alle antwoorden van Anderen (d.w.z. Beschrijvingen door Anderen) Standaarddeviatie van alle antwoorden van Anderen. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 6

9 EFFECTIVITEIT Antwoorden van: Alle Anderen Organisatorische Effectiviteit GEMIDDELD DEVIATIE Een leider die visionair en op de toekomst gericht is...,8, Vergroot de productiviteit van anderen... 5,,5 Geeft mensen een empowered ofwel sterk gevoel... 5,8,8 Brengt het beste in mensen naar boven... 5,8, Legt de nadruk op langetermijneffectiviteit... 5,,8 Bevordert het aanpassingsvermogen van de organisatie... 6,,8 Antwoorden van: Alle Anderen Persoonlijke Effectiviteit GEMIDDELD DEVIATIE Ontspannen en op zijn/haar gemak... 5,, Klaar voor promotie...,,9 Accepteert feedback constructief... 6,,9 Geïnteresseerd in zelfontwikkeling... 6,6,5 Antwoorden van: Alle Anderen Balans * GEMIDDELD STANDAARD- STANDAARD- STANDAARD- DEVIATIE Overgewaardeerd/ondergewaardeerd door de organisatie...,, Geniet/verdient meer gezag...,8,8 Heeft het eigen succes/succes van de organisatie bevorderd... 5,6,8 * Voor de Balanskenmerken zijn resultaten rond het midden van de schaal (.) wenselijk. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 7

10 PLANNING HET PLANNEN VAN ONTWIKKELING Managers hebben in potentieel ontelbare instrumenten ter beschikking om hun effectiviteit te vergroten. De meest belangrijke instrumenten hebben te maken met de strategieën, vaardigheden en gedragskenmerken waarvan is aangetoond door onderzoek dat ze gerelateerd zijn aan het meten van leiderschapsprestaties. Ons onderzoek heeft aangetoond dat tenminste twee belangrijke sets van factoren leiderschapseffectiviteit bepalen: Leiderschapsstrategieën en Invloed op Anderen. Het restant van dit rapport is ontwikkeld om u informatie te verschaffen over uw Leiderschapsstrategieën en uw Invloed op Anderen. Op het meest algemene niveau vertoont u waarschijnlijk een combinatie van twee verschillende Leiderschapsstrategieën richtinggevend en afbakenend. Richtinggevende strategieën zijn die technieken die activiteiten en gedrag begeleiden of sturen in de richting van doelen, mogelijkheden en methoden om taken te vervullen. Afbakenende strategieën zijn technieken die activiteiten en gedrag met betrekking tot doelen, mogelijkheden en methoden afdwingen of verbieden. Richtinggevende strategieën zijn over het algemeen effectiever dan afbakenende strategieën. Dit komt deels doordat de eerste dienen om een richting aan het systeem te geven, structuren voor organisatieleren en verandering op te zetten en processen te ondersteunen voor probleemoplossing de integratie van organisatieonderdelen. Mogelijk het belangrijkste is echter, dat richtinggevende strategieën van de kant van de leiders een organisatiecultuur creëren en bekrachtigen, die constructieve normen en verwachtingen aan de leden communiceert. Hoewel concepten als cultuur en constructieve normen enigszins abstract zijn, kunnen ze worden vertaald in meer concrete zaken zoals de invloed van leiders op het gedrag en de prestaties van anderen in de organsatie of subunits. Deze Invloed op anderen kan constructief of defensief zijn. Leiders met een constructieve invloed motioveren mensen om te denken en zich te gedragen op een prestatiegerichte en coöperative manier die groei en ontwikkeling benadrukt. Daarentegen zetten leiders met en defensieveve invloed mensen aan zich te gedragen en te denken op een agressieve of passieve manier om hun status en positie te beschermen. Constructief gedrag leidt niet alleen tot betere prestaties dan defensief gedrag, het resulteert ook in meer persoonlijke voldoening en minder stress. Onze studies naar leiders hebben laten zien dat degenen die richtinggevende strategieën benadrukken een constructieve impact hebben, en degenen die afbakenende strategieën gebruiken een defensieve impact. Gegeven het feit dat de prestaties van leiders uiteindelijk afhangen van de prestaties van de mensen om hen heen, zijn richtinggevende leiders effectiever dan afbakenend leiders. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 8

11 PLANNING Deze relaties tussen leiderschapsstrategieën, invloed op anderen, en persoonlijke en organisatorische effectiviteit worden hieronder geïllustreerd. De effectiviteit van uw leiderschap kunt u dus vergroten door een meer constructieve en minder defensieve invloed op het gedrag van anderen te hebben. Een meer constructieve en minder defensieve invloed kunt u bereiken door richtinggevende leiderschaps-strategieën de voorkeur te geven boven afbakenende. De meeste leiders zijn zich echter niet volledig bewust van de invloed die zij op dit moment op anderen hebben. Ook is het voor velen moeilijk om onderscheid te maken tussen richtinggevende en afbakenende strategieën en om in te schatten in welke mate ze op deze alternatieve aanpakken leunen. Het vervolg van dit raport geeft u inzicht in uw invloed op anderen en de strategieën die aan deze invloed ten grondslag liggen.. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 9

12 IMPACT INVLOED OP ANDEREN De Invloed van Leiders Per definitie heeft een leider een significante impact op het denken, het gedrag en de prestaties van de mensen om hem of haar heen. Opzettelijk of onopzettelijk, direct of indirect: leiders motiveren en sturen mensen zich op een bepaalde manier te gedragen. Deze impact, positief danwel negatief, is over het algemeen sterk genoeg om waarneembaar en meetbaar te zijn. Leiderschap/Invloed meet de impact van leiders met betrekking tot constructief gedrag en twee soorten defensief gedrag: Constructief Gedrag: Een leider kan anderen aanmoedigen en motiveren om zich in anderen te verplaatsen en hun werk te benaderen op een manier die bijdraagt aan hun persoonlijke groei en voldoening. Specifiek constructief gedrag dat door leiders gestimuleerd kan worden is: prestatie-motivatie, zelfactualisatie, mensgericht/stimulerend en relatiegericht. Passief/Defensief Gedrag: Een leider kan anderen sturen en aanmoedigen om op de mensen om hen heen te reageren op een zelfbeschermende manier die hun eigen veiligheid niet in gevaar brengt. De specifieke passief/defensieve gedragskenmerken zijn: goedkeuring, conventioneel, afhankelijk en vermijdend. Aggressief/Defensief Gedrag: Een leider kan anderen sturen en motiveren om hun taakgerelateerde activiteiten op een dwingende manier te benaderen om hun eigen status en veiligheid te beschermen. De specifieke agressief/defensieve gedragskenmerken die leiders kunnen bevorderen zijn: oppositioneel, macht, competitief en perfectionistisch. Zoals u ziet in het profiel Invloed op Anderen, kunnen deze drie soorten gedragskenmerken in een circumplex of cirkeldiagram worden getoond, om te laten zien welke invloed de leider op anderen heeft. De twaalf specifieke soorten gedrag worden in het cirkeldiagram geplaatst op basis van gelijksoortigheid (waarbij relatief gelijksoortige gedragingen dicht bij elkaar worden getoond). Gedrag dat mensgeoriënteerd is, is geplaatst aan de rechterkant van het diagram; gedrag dat meer taakgeoriënteerd is, staat aan de linkerkant. Gedrag dat geassocieerd wordt met persoonlijke ontwikkeling en voldoening is aan de bovenkant van het diagram weergegeven en behoefte aan veiligheid aan de onderzijde. Meer gedetailleerde beschrijvingen van Constructief, Passief/Defensief en Agressief/Defensief gedrag vindt u op de volgende pagina s. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

13 IMPACT Constructieve invloed De invloed van bepaalde leiders op anderen is voornamelijk Constructief. Hun leiderschapsstrategieën bedreigen de veiligheid van anderen niet onnodig, creëren geen ambiguïteit of bezorgdheid en roepen geen defensieve of dwingende reacties op. In plaats daarvan creëren zij een omgeving die de behoeften aan groei en prestaties stimuleert en mensen aanzet na te denken en zich te gedragen op een manier die hen in staat stelt die behoeften te bevredigen. Dit gedrag reflecteert een evenwichtige zorg voor mensen en taken, gericht op het bereiken van persoonlijke en organisatiedoelen, en een toewijding om die doelen te bereiken door gezamenlijke inspanningen. Dit specifieke gedrag dat wordt geassosiceerd met Constructieve invloed stelt mensen in staat om hun behoeften aan voldoening te bevredigen door zowel de manier waarop ze hun taken benaderen als door hun interactie met mensen. Prestatie-motivatie: De leider motiveert en moedigt anderen aan om uitdagende maar realistische doelen te stellen, plannen te formuleren om die doelen te bereiken en ze met enthousiasme na te streven. Zelfactualisatie: De leider motiveert en moedigt anderen aan om plezier uit hun werk te halen, zichzelf professioneel te ontwikkelen en problemen te benaderen met interesse, creativiteit en integriteit. Mensgericht/Stimulerend: De leider motiveert en moedigt anderen aan om mensen te ondersteunen, degenen om hen heen te helpen in hun groei en ontwikkeling en anderen positieve feedback te geven. Relatiegericht: De leider motiveert en moedigt anderen aan om mensen te behandelen als lid van het team, gevoelig te zijn voor de behoeften van anderen en op een vriendelijke en coöperatieve manier te communiceren. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

14 IMPACT Passief/Defensieve Invloed De invloed op anderen van een ander soort leider is overheersend Passief/Defensief. Mogelijk onopzettelijk, nemen deze leiders strategieën aan die maken dat anderen zich onzeker of ongerust voelen, gecontroleerd en beperkt en ongemakkelijk over interpersoonlijke relaties binnen de organisatie. In het extreme geval creëren zulke leiders een omgeving die de behoefte aan veiligheid bij mensen benadrukt en hen aanzet om deze behoeften te bevredigen door anderen op een behoedzame en verdedigende manier te benaderen. Dit gedrag weerspiegelt meer een zorg voor mensen dan voor taken, een tendens om zichzelf ondergeschikt te maken aan de organisatie en, paradoxaal genoeg, het gevoel dat het meer gepast is om het veilig te spelen dan om acceptabele risico's te nemen die in het belang van de organisatie zijn.v Dit specifieke gedrag dat wordt geassocieerd met Passieve/Defensieve invloed vereist zodoende dat mensen in hun behoefte aan veiligheid voorzien door specifieke interactie met anderen: Goedkeuring: De leider motiveert en vereist van anderen dat zij de goedkeuring van degenen om hen heen verkrijgen, mee lopen met mensen en oppervlakkig prettige, interpersoonlijke relaties onderhouden. Conventioneel: De leider motiveert en vereist van anderen om zich te conformeren, te voldoen aan de standaard procedures, en regels en beleid te volgen. Afhankelijk: De leider motiveert en vereist van anderen om alleen te doen wat hen wordt gezegd, alle beslissingen te overleggen met superieuren en degenen met gezag te behagen. Vermijdend: De leider motiveert en vereist van anderen om elke kans om schuldig te worden bevonden aan een fout te vermijden, verantwoordelijkheid door te schuiven naar anderen en zich op de achtergrond te houden. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

15 IMPACT Aggressief/Defensieve Invloed De invloed van weer andere leiders is voornamelijk Agressief/Defensief. Direct of indirect, deze leiders gebruiken strategieën die anderen onzeker maken over hun status en invloed, zich zorgen laten maken over hoe zij het doen ten opzichte van anderen en gefixeerd zijn op (soms irrelevante) korte termijn prestatie criteria. In het extreme geval creëren deze leiders een omgeving die die de behoefte aan status bij mensen benadrukt en hen aanzet om deze behoefte te bevredigen door hun activiteiten op een agressieve en dwingende manier uit te voeren. Dit gedrag geeft aan dat het belang van taken ten koste van mensen gaat, dat er een tendens is het eigenbelang boven dat van de organisatie te plaatsen en dat persoonlijke doelen agressief worden nagestreefd ten opzichte van die van andere mensen en units. Dit specifieke gedrag dat wordt geassosiceerd met Agressieve/Defensieve invloed vereist daarom dat mensen hun behoefte aan status en veiligheid beschermen door de manier waarop ze hun taken benaderen: Oppositioneel: De leider motiveert en zet anderen aan tot het aanduiden van fouten, het verkrijgen van status door kritisch te zijn en het afwijzen van zelfs goede ideeën ten gevolge van kleine foutjes. Macht: De leider motiveert en zet anderen aan tot dwingend en agressief gedrag, het overheersen van de mensen om hen heen en het vergroten van hun machtspositie. Competitief: De leider motiveert en zet anderen aan om te opereren in een win/verlies situatie, beter te presteren dan hun gelijken en er alles aan te doen wat noodzakelijk is om goed over te komen. Perfectionistisch: De leider motiveert en zet anderen aan om onrealistisch hoge doelen te stellen, bovenop elk detail te zitten en lang en hard te werken om zorgvuldig gedefinieerde doelstellingen te behalen. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

16 IMPACT Invloed (Beschrijving door Anderen) Uw Invloed op Anderen profiel geeft een grafische voorstelling van de impact die u heeft op degenen met wie u contact heeft. Dit profiel is gebaseerd op de gecombineerde antwoorden van de anderen die u heeft geselecteerd om uw impact en leiderschapsstrategieën te beschrijven. De lengte van elke score (het ingevulde gebied) in elke sector van het cirkeldiagram, weerspiegelt de belangrijkheid van uw impact met betrekking tot de twaalf eerder besproken gedragskenmerken. Een lang vlak bij een soort gedrag betekent dat u mensen sterk motiveert om dat gedrag te vertonen; een kort vlak betekent dat u mensen niet stimuleert of stuurt om zich op die manier te gedragen en zo te denken. Uw resultaten zijn afgezet tegen de resultaten van ongeveer 5 managers. Met andere woorden, uw ruwe scores op elk van de twaalf invloedsectoren zijn omgezet naar percentiel of genormeerde scores. De vijf concentrische cirkels in het profiel vertegenwoordigen respectievelijk het e, 5 e, 5 e, 75 e en 9 e percentiel. Het centrum van de cirkel geeft het percentiel weer en de buitenste ring het 99 e percentiel. Als het vlak bij Relatiegericht bijvoorbeeld de e concentrische cirkel bereikt, is uw invloed op die stijl groter dan die van ongeveer 75% van de leiders van wie gegevens beschikbaar zijn. Evenzo is uw invloed als het vlak van Macht tot de tweede cirkel komt, voor deze stijl groter dan die van ongeveer 5% (en kleiner dan die van 75%) van de leiders in de vergelijkingsgegevens. Als een resultaat van dit normeringsproces, merken veel managers dat ze een relatief grote impact hebben op verschillende soorten gedrag, waaronder sommige defensieve stijlen. Bij het interpreteren van de resultaten is het daarom belangrijk te onthouden dat het gaat om relatieve impact ten opzichte van anderen in leiderschapsposities. Daarom is er per definitie een gelijke kans dat de impact van een manager op een van de twaalf gedragskenmerken boven of onder de mediaan (dat is de e cirkel die het 5 e procentiel weergeeft) valt. Aanvullend op uw Invloed op Anderen profiel, zijn er tabellen die de percentielscores, ruwe scores en standaarddeviaties voor elk van de twaalf gedragskenmerken weergeven. De percentielscores zijn de scores die in kaart zijn gebracht in uw profiel en de ruwe scores zijn uw niet-aangepaste invloedscores (gebaseerd op de gemiddelde score van de mensen die uw invloed hebben beschreven). De standaarddeviatie geeft de mate van (in)consistentie weer in de antwoorden van de mensen die u hebben beschreven. Als de standaarddeviatie klein is (bijvoorbeeld lager dan ), zijn de mensen die u beschrijven het over het algemeen eens over uw impact met betrekking tot gedrag. Is de standaarddeviatie groot (bijvoorbeeld hoger dan 6), dan is er een zekere mate van inconsistentie onder de respondenten over het gedrag in kwestie. Bij het interpreteren van uw resultaten moet u meer belang hechten aan de profielvlakken en de percentielscores dan aan de ruwe scores. Zo zijn ook de profielvlakken en percentielscores belangrijker dan de standaarddeviaties. Maar als uw standaarddeviatie op een bepaalde gedragsstijl vrij groot is (bijvoorbeeld hoger dan 6 of 7), dan is het goed te beseffen dat respondenten het oneens zijn over de mate waarin u dit gedrag motiveert. Deze inconsistentie kan een weergave zijn van de verschillen tussen de respondenten onderling en hun behoeften, verwachtingen en waarnemingen. Het is echter ook mogelijk dat u anders reageert op verschillende mensen, of verwachtingen niet consistent communiceert naar alle mensen. In dit geval kunt u uw gemiddelde invloed in de Constructieve stijlen vergroten (of uw gemiddelde invloed in de Defensieve stijlen verkleinen) door op een consistentere manier met anderen te communiceren. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

17 IMPACT Invloed op Anderen Antwoorden door: Alle Anderen N = 5 De Sterkste Algemene Invloed op Anderen is Constructief Met betrekking tot de twaalf gemeten gedragskenmerken is uw Primaire invloed op gedrag Mensgericht/stimulerend Meer specifiek leidt u mensen om: Secundaire invloed op gedrag Zelfactualisatie Meer specifiek leidt u mensen om: nieuwe mensen te trainen anderen actief te ondersteunen bij hun groei en de ontwikkeling van hun carrière anderen te helpen bij het oplossen van aan het werk gerelateerde problemen hun vaardigheden en bekwaamheden uit te breiden hun integriteit en persoonlijke waarden te behouden zich bezig te houden met interessante projecten en kansen Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 5

18 IMPACT Invloed op Anderen Antwoorden door: Alle Anderen N = 5 Constructief Gedrag PERCENTIEL SCORE RUWE SCORE STANDAARD DEVIATIE Mensgericht/Stimulerend 8%,,7 Relatiegericht 55%,6 5,9 Prestatie 6%, 5, Zelfactualisatie 7%,6, Passief/Defensief Gedrag PERCENTIEL SCORE RUWE SCORE STANDAARD DEVIATIE Goedkeuring %,, Conventioneel 7% 5,,5 Afhankelijk %,,5 Vermijdend %,8,8 Agressief/Defensief Gedrag PERCENTIEL SCORE RUWE SCORE STANDAARD DEVIATIE Oppositioneel 7%,,7 Macht % 5,, Competitief 8%,,7 Perfectionistisch %,,7 Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 6

19 IMPACT Ideale Invloed (Zelfbeschrijving) Het volgende profiel beschrijft uw zelfbeschreven Ideale Invloed op anderen. Een extra tabel is toegevoegd met uw percentielscore en ruwe scores per gedragsstijl. Dit ideale profiel is uitsluitend gebaseerd op uw eigen antwoorden in de sectie van Leiderschap/Invloed waar u werd gevraagd om het gedrag te beschrijven dat u zou willen stimuleren bij de mensen met wie u werkt. Met deze antwoorden werd u gevraagd te denken in termen van gedrag dat de individuele prestaties zou maximaliseren en de effectiviteit van de organisatie op lange termijn zou vergroten. In het algemeen laten ideale invloedprofielen grote scores zien bij de vier soorten Constructief gedrag en relatief kleine scores bij Passief/Defensief en Agressief/Defensief gedrag. In de meeste gevallen zijn de scores bij Passief/Defensief minimaal of afwezig - dit geeft aan dat leiders dit gedrag zien als niet gepast om te stimuleren. Ideale scores aan de Aggressief/Defensieve kant hebben de neiging bijna zo zwak te zijn als, ten hoogste, gemiddelde scores bij mogelijk de sectoren Competitief of Macht. Deze ideaalprofielen, met enorme scores bij de Constructieve gedragskenmerken, zijn logisch en betekenisvol in de context van de meeste Westerse, postindustriële maatschappijen. In de eerste plaats zijn, ook al bestaan er verschillen tussen landen onderling, de Constructieve gedragsstijlen consistent met de culturele waarden (bijvoorbeeld onafhankelijkheid, gelijke kansen) en hogere behoeften (bijvoorbeeld prestatie en zelfontplooiing) zoals gerapporteerd door organisatieleden in de Verenigde Staten, Canada, Engeland, Australië, Nieuw Zeeland en een aantal andere bestudeerde landen. Gezien de consistentie met deze behoeften en waarden heeft Constructief gedrag een veel groter motivatiepotentieel dan Defensief gedrag. Ten tweede heeft onderzoek aangetoond dat, op individueel niveau, constructieve gedachtengangen en gedragingen positief geassocieerd worden met resultaten als individueel welzijn, beoordeling van prestaties en de kwaliteit van interpersoonlijke relaties. Daarentegen wordt passief/defensief gedrag geassocieerd met lagere effectiviteit en agressief/defensief gedrag met spanning en minder bevredigende werkrelaties. Ten derde heeft onderzoek naar organisatieculturen uitgewezen dat normen en verwachtingen van constructief gedrag in relatie staan tot samenwerking en teamwork, effectieve probleemoplossing en hoge servicekwaliteit. Als zodanig is het begrijpelijk dat managers constructief gedrag benadrukken als zij de invloed omschrijven die zijn idealiter zouden willen hebben op de mensen om hen heen. Voor de meeste managers zijn er significante verschillen of kloven tussen hun Ideale Invloedprofiel en het profiel dat hun huidige invloed op anderen weergeeft. In feite krijgen relatief weinig managers feedback die aangeeft dat hun huidige invloed zo constructief is als hun geprefereerde invloed en voor andere managers is de kloof tussen huidige en ideale situatie te groot om volledig te overbruggen. Desalniettemin geeft het ideaalprofiel een betekenisvolle doelstelling waar mensen hun pogingen tot het ontwikkelen van hun leiderschapskwaliteiten op kunnen richten. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 7

20 IMPACT Ideale Invloed Antwoorden door: Zelf De Sterkste Algemene Ideale Invloed is Constructief Met betrekking tot de twaalf gemeten gedragskenmerken is uw Primaire ideale invloed Mensgericht/stimulerend Meer specifiek zou u mensen willen leiden om: Secundaire ideale invloed Relatiegericht Meer specifiek zou u mensen willen leiden om: anderen actief te ondersteunen bij hun groei en de ontwikkeling van hun carrière beslissingen te bespreken met degenen die erdoor geraakt zullen worden anderen te helpen bij het oplossen van aan het werk gerelateerde problemen sociale vaardigheden goed te gebruiken de nadruk te leggen op het belang van het team problemen en kwesties op een open en vriendelijke manier te bespreken Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 8

21 IMPACT Ideale Invloed Antwoorden door: Zelf Constructief Gedrag PERCENTIEL SCORE RUWE SCORE Mensgericht/Stimulerend 99%, Relatiegericht 99%, Prestatie 99% 8, Zelfactualisatie 99% 9, Passief/Defensief Gedrag PERCENTIEL SCORE RUWE SCORE Goedkeuring %, Conventioneel %, Afhankelijk %, Vermijdend %, Agressief/Defensief Gedrag PERCENTIEL SCORE RUWE SCORE Oppositioneel %, Macht %, Competitief 8%, Perfectionistisch 8% 6, Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 9

22 IMPACT Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Vervolgens is uw Invloed op Anderen-profiel gemaakt, naast uw Ideale Invloed-profiel, om de verschillen of kloven tussen uw huidige en gewenste invloed in kaart te brengen. Onder de profielen zijn samengevat: de algemene set van gedragskenmerken waar de gemiddelde kloof het grootst is; de twee specifieke gedragsstijlen waar de gemiddelde kloof het grootst is; en de onderzoeksonderwerpen die geassocieerd worden met dit specifieke gedrag. Direct na de twee profielen zijn tabellen opgenomen die het volgende samenvatten: uw huidige invloedspercentage, uw ideale invloedspercentage en de percentagekloof" in elk van de twaalf gedragsstijlen. De score voor de percentagekloof voor elke stijl is berekend door de ideale invloedsscore af te trekken van de huidige invloedsscore. Voor de constructieve stijlen geeft een negatieve (-) kloof aan dat uw huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een score van nul () betekent dat uw invloed op het gedrag even sterk als of sterker dan uw ideaal is. Voor de defensieve stijlen geeft een positieve (+) kloof aan dat uw huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul () geeft aan dat uw invloed met betrekking tot het gedrag even zwak als of zwakker dan uw ideaal is. Tenslotte, als u de 6 Feedback heeft aangevraagd, worden aparte Invloed op Anderen - profielen gemaakt voor uw direct ondergeschikten, uw gelijken en uw manager(s). (Deze profielen zijn niet toegevoegd als ze niet zijn aangevraagd, of als het aantal respondenten te klein was om de vetrouwelijkheid van degenen die de informatie geven te waarborgen.) N.B. Direct Ondergeschikten zijn die respondenten die u hebben genoemd als hun direct leidinggevende, als een manager aan wie hun leidinggevende rapporteert, als een andere hoger geplaatste manager of als hun projectmanager. Gelijken zijn degenen die u hebben beschreven als een gelijke of een collega op gelijk niveau. Ook degenen die 'anders' hebben ingevuld bij de beschrijving van hun relatie met u vallen hieronder. Uw Manager(s) zijn degenen die u hebben omschreven als iemand die rechtstreeks aan hen rapporteert. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

23 IMPACT Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Invloed op Anderen Ideale Invloed Antwoorden van: Alle Anderen Antwoorden van: Uzelf Over het algemeen zitten de grootste kloven tussen uw Invloed op Anderen en uw Ideale Invloed profielen in het Constructief gedrag. Met betrekking tot de twaalf gemeten gedragskenmerken... Is de grootste kloof Relatiegericht Meer specifiek zou u de mate willen veranderen waarin u mensen motiveert om te: de nadruk te leggen op het belang van het team plezierige relaties met anderen te onderhouden ondanks verschillen van mening problemen en kwesties op een open en vriendelijke manier te bespreken Is de op één na grootste kloof Prestatie-motivatie Meer specifiek zou u de mate willen veranderen waarin u mensen motiveert om te: prioriteiten te stellen en tijd te besteden in overeenstemming met een langetermijnplan redelijke risico s te lopen om betere resultaten te bereiken persoonlijke doelen te stellen die in overeenstemming zijn met de visie van de organisatie Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

24 IMPACT Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Constructief Gedrag INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED PERCENTAGE KLOOF Mensgericht/Stimulerend 8% 99% -7% Relatiegericht 55% 99% -% Prestatie 6% 99% -6% Zelfactualisatie 7% 99% -8% Passief/Defensief Gedrag INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED PERCENTAGE KLOOF Goedkeuring % % +% Conventioneel 7% % +5% Afhankelijk % % % Vermijdend % % % Agressief/Defensief Gedrag INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED PERCENTAGE KLOOF Oppositioneel 7% % +5% Macht % % +% Competitief 8% 8% % Perfectionistisch % 8% % Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed - kloof geeft aan dat uw huidige invloed zwakker is dan u zou willen + kloof geeft aan dat uw huidige invloed sterker is dan u zou willen kloof geeft aan dat uw huidige invloed gelijk is aan of groter is dan uw ideaal Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

25 IMPACT Invloed op anderen vs. Ideale invloed: 6 Feedback Uw resultaten voor Invloed op Anderen worden hieronder weergegeven voor de verschillende groepen die u hebben beschreven in het Leiderschap/Invloed onderzoek. Uw zelf aangegeven Ideale Invloed is ook weergegeven om te kunnen vergelijken. Zelf N = Direct ondergeschikte N = Collega op gelijk niveau N = Hoger geplaatste manager N = 9 Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

26 IMPACT Feedback per item De Leiderschap/Invloed inventarisatie is gebaseerd op acht items om uw invloed te meten in relatie tot elk van de twaalf gedragskenmerken. U krijgt feedback per item voor elk van deze gedragskenmerken in termen van uw Invloed op Anderen (de gemiddelde ruwe score van alle respondenten), uw Ideale Invloed (gebaseerd op uw zelfbeschrijving) en uw Anderen/Ideaal-kloof (het verschil tussen uw huidige en gewenste invloed). Deze feedback per item stelt u in staat elk soort gedrag te bekijken en te identificeren bij welke items de kloof het grootst is. Nogmaals, als de kloof negatief is (-), dan is uw huidige invloed niet zo groot als uw gewenste invloed met betrekking tot het Constructief gedrag in kwestie. Is de kloof positief (+) dan is uw huidige invloed met betrekking tot Defensief gedrag groter dan vindt dat het zou moeten zijn. Een kloof van nul geeft aan dat uw invloed gelijk aan of zelfs beter is dan uw ideaalsituatie. De positieve en negatieve kloofscores zijn nuttig om specifieke veranderingsdoelen te identificeren. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

27 IMPACT Impact : Constructief () Mensgericht/stimulerend INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF goede prestaties van anderen onder de aandacht te brengen en te belonen beslissingen te bespreken met degenen die erdoor geraakt zullen worden anderen te helpen bij het oplossen van aan het werk gerelateerde problemen ideeën met collega s uit te wisselen om hen te helpen hun prestaties te verbeteren,6, -,,, -,,, -,,, -, geloof en vertrouwen in hun collega s en medewerkers te tonen,, -, anderen actief te ondersteunen bij hun groei en de ontwikkeling van hun carrière,, -,8 nieuwe mensen te trainen,, -,6 interesse voor de behoeften van anderen te tonen bij het oplossen van conflicten,8, -, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een negatieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even sterk als of zelfs sterker dan uw ideaal is.. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 5

28 IMPACT Impact : Constructief () Relatiegericht INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF de nadruk te leggen op het belang van het team,8, -, plezierige relaties met anderen te onderhouden ondanks verschillen van mening problemen en kwesties op een open en vriendelijke manier te bespreken,, -,,, -, sociale vaardigheden goed te gebruiken,, -, communicatie open, informeel en onbelemmerd te houden,, -,8 met anderen samen te werken,, -,8 de verschillende achtergronden en gezichtspunten van mensen te respecteren goede persoonlijke relaties met anderen (binnen de organisatie) op te bouwen,6, -,,8, -, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een negatieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even sterk als of zelfs sterker dan uw ideaal is.. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 6

29 IMPACT Impact : Passief/Defensief () Goedkeuring INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF te proberen geaccepteerd te worden en deel uit te maken van de groep die in is,8,,8 geen controversiele of impopulaire acties te ondernemen,6,,6 alleen ideeen en suggesties naar voren te brengen die anderen waarschijnlijk op prijs stellen,6,,6 zich zorgen te maken of zij als lid van de groep geaccepteerd worden,,, met de kudde mee te lopen,,, alleen dingen te zeggen waardoor zij bij anderen in de gunst komen,,, zelfs geen opbouwende kritiek uit te oefenen (om anderen niet te ergeren),,, dingen te doen om goedkeuring van anderen te krijgen,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 7

30 IMPACT Impact : Passief/Defensief () Conventioneel INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF zich strikt aan beleid en standaardprocedures te houden,8,,8 op regels en procedures terug te grijpen om hun acties te rechtvaardigen,6,,6 de nadruk te leggen op procedures in plaats van op resultaten,6,,6 de status quo te accepteren,,, de schijn te wekken dat zij zich aanpassen (zelfs als zij iets nieuws proberen),,, dingen te doen op de manier waarop ze altijd zijn gedaan,,, nieuwe ideeen als niet relevant of afwijkend af te wijzen,,, zich aan te passen,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 8

31 IMPACT Impact : Passief/Defensief (5) Afhankelijk INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF het ondernemen van acties uit te stellen totdat het groene licht of goedkeuring verkregen is hun werk te onderbreken om op veranderende prioriteiten van superieuren te reageren toestemming te verkrijgen alvorens de manier te veranderen waarop ze hun tijd/hulpmiddelen besteden,6,,6,6,,6,6,,6 meer reactief te zijn dan proactief,,, eenvoudig te doen wat hen gezegd wordt,,, bevelen op te volgen, ook als zij zelf een beter idee hebben,,, volgzaam te zijn,,, superieuren niet tegen te spreken of uit te dagen,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 9

32 IMPACT Impact : Passief/Defensief (6) Vermijdend INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF zich uit conflicten en onenigheid tussen personen terug te trekken,,, terughoudend te zijn en te wachten tot anderen tot actie overgaan,,, zich op een afstand te houden van collega s die problemen hebben,,, zich bezorgd en onzeker voelen te over hun positie en autoriteit,,, kansen niet vaak aan te grijpen,,, moeilijke situaties te vermijden die een slechte indruk van hen kunnen geven,,, hun mening en ideeen voor zich te houden,,, communicatie en contact met hem of haar tot een minimum te beperken,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

33 IMPACT Impact : Aggressief/Defensief (7) Oppositioneel INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF met anderen te argumenteren in plaats van redelijke oplossingen te zoeken door anderen genomen beslissingen nauwgezet te bekijken en de juistheid ervan in twijfel te trekken,6,,6,,, praktijken te bekritiseren om hun ideeën geaccepteerd te krijgen,,, indirect dingen tegen te werken,,, zelfs goede oplossingen af te wijzen op grond van onbelangrijke zwakke punten zich op het negatieve (bv. fouten) in plaats van het positieve (bv. succes) te richten bij onbevredigende prestaties andere mensen of werkgroepen de schuld te geven,,,,,,,,, kritisch te zijn en niet gemakkelijk onder de indruk te raken,8,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

34 IMPACT Impact : Aggressief/Defensief (8) Macht INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF de mensen voor wie en acties waarvoor zij verantwoordelijk zijn onder strikte controle te houden,,, anderen alleen die informatie te geven die zij minimaal nodig hebben,8,,8 politieke spelletjes te spelen om invloed te verkrijgen,6,,6 hun machtsbasis te beschermen en hun autoriteit te handhaven,,, vaak in het offensief te zijn,,, agressief voor zichzelf op te komen,,, de indruk te wekken hard en onverzettelijk te zijn en de zaak onder controle te hebben,,, krachtig op te treden,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

35 IMPACT Impact : Aggressief/Defensief (9) Competitief INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF zich voortdurend met hun collega s te vergelijken,,, hun activiteiten te beperken tot die dingen die een goede indruk achterlaten,,, een overdreven voorstelling te geven van hun prestaties en resultaten,,, de successen van anderen als persoonlijke nederlagen te beschouwen,,, te slagen zelfs als dat ten koste van anderen gaat,,, situaties te manipuleren om hun eigen positie te verbeteren,,, het werk in een wedstrijd te veranderen,,, dingen doen om gezien en opgemerkt te worden,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

36 IMPACT Impact : Aggressief/Defensief () Perfectionistisch INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF zich met veel details en onnodige precisie bezig te houden,6,,6 lang en hard te werken,6,,6 hun prestaties als gebrekkig te beschouwen, tenzij het resultaat perfect is de indruk te geven dat zij altijd het juiste antwoord of de nodige informatie hebben,,,,,, te voelen dat zij zich moeten bewijzen,6,, gevoelens buiten beschouwing te laten en zich op hun taak te richten,,, onrealistische hoge doelen na te streven,,, het werk als het allerbelangrijkste te beschouwen,6,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden.

37 IMPACT Impact : Constructief () Prestatie-motivatie INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF prioriteiten te stellen en tijd te besteden in overeenstemming met een langetermijnplan,6, -, redelijke risico s te lopen om betere resultaten te bereiken,8, -, persoonlijke doelen te stellen die in overeenstemming zijn met de visie van de organisatie,8, -, het initiatief te nemen als de gelegenheid zich voordoet,, -, verantwoordelijkheid te nemen voor beslissingen en acties,, -,8 uitdagende taken vol zelfvertrouwen op zich te nemen,, -,8 alternatieven te onderzoeken alvorens te handelen,6, -, uitmuntendheid na te streven,8,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een negatieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even sterk als of zelfs sterker dan uw ideaal is.. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 5

38 IMPACT Impact : Constructief () Zelfactualisatie INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot: INVLOED OP ANDEREN IDEALE INVLOED KLOOF op een unieke en onafhankelijke manier te denken,, -,6 met innovatieve oplossingen voor problemen te experimenteren,, -,6 fouten te accepteren en ervan te leren,8, -, hun integriteit en persoonlijke waarden te behouden,, -,8 zich bezig te houden met interessante projecten en kansen,, -,8 hun vaardigheden en bekwaamheden uit te breiden,, -,6 plezier te hebben in het goed uitvoeren van zelfs eenvoudige taken,8, -, hun werk met creativiteit te benaderen zelfs als dat extra tijd in beslag neemt,,, Sleutel: = helemaal niet = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen Ideale Invloed Een negatieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een kloof van nul (.) geeft aan dat de huidige invloed even sterk als of zelfs sterker dan uw ideaal is.. Copyright 8 Alle rechten voorbehouden. 6