Voorstel voor de nieuwe bestuurs- en organisatiestructuur van de KNSB professionalisering als opdracht

Transcriptie

1 Voorstel voor de nieuwe bestuurs- en organisatiestructuur van de KNSB professionalisering als opdracht

2 Vooraf De snel veranderende omgeving stelt steeds weer nieuwe en vaak ook hogere eisen aan een overkoepelende sportorganisatie als de KNSB. Het is daarom nodig periodiek de bestaande bestuurs- en organisatiestructuur tegen het licht te houden en zo nodig veranderingen door te voeren die het functioneren verbeteren. Eind juni spreekt het Bondscongres van de KNSB zich uit over mijn kandidatuur voor het voorzitterschap. Dit gebeurt nadat de Bondsraad eerder unaniem instemde met het voorstel van de selectiecommissie om mij in deze functie voor te dragen. In de aanloop naar het Bondscongres heb ik mij georiënteerd op de huidige bestuurs- en organisatiestructuur en mezelf de vraag gesteld binnen welke formule het belang van alle betrokkenen bij de KNSB het beste tot zijn recht kan komen. Hierover heb ik een aantal gesprekken gevoerd met bestuurders en functionarissen in en rond de schaats- en skatewereld, evenals met een organisatieadviseur en een aantal sportbestuurders. Mede op basis van hun inzichten leg ik in deze notitie een model op hoofdlijnen voor. De notitie is voor het overgrote deel gebaseerd op de belangrijke analyse van de commissie Schenk omtrent het reilen en zeilen van de KNSB. Het is deze analyse die ik als uitgangspunt heb gebruikt voor de toekomstige structuur van de KNSB. Het rapport van de commissie Schenk verdient alle lof voor de gedegenheid. Voor wat betreft de inrichting van de structuur van de KNSB zijn her en der andere accenten gelegd, dan wel oplossingen gekozen die minder juridisch van aard zijn, maar hetzelfde beogen als wat de commissie Schenk als wenselijk beschouwt. Het biedt goede kansen om de positie van de Nederlandse schaats- en skatesport verder te versterken. Zowel in de breedte als op topniveau. Doekle Terpstra

3 Inleiding Schaatsers en skaters moeten erop kunnen vertrouwen dat de KNSB hun belangen zo goed mogelijk behartigt. Dit vereist een sportbond die optimaal presteert en de voorwaarden schept die nodig zijn om in de wensen en behoeften te kunnen voorzien. Deze nota geeft de structuur aan die bestuurlijk en organisatorisch nodig is om hieraan invulling te kunnen geven. Stand van zaken De ontwikkelingen die gaande zijn in en rond de wereld van de sport raken ook de KNSB. Enkele algemene trends zijn: Een sterk toenemende professionalisering en commercialisering. Een verdere verzakelijking in de verhouding tussen sporters en partijen die hierin financieel participeren (o.a. sponsors). Afnemende bereidheid om vrijwilligerswerk te doen. Openheid, transparantie en het afleggen van verantwoording zijn vanzelfsprekend. Toenemende juridisering in de samenleving, hetgeen steeds hogere eisen stelt aan besluitvormingsprocessen en de uitvoering ervan. In de schaats- en skatewereld gelden naast deze algemene trends ook nog specifieke ontwikkelingen, zoals: De positie van topsport binnen de KNSB is (nog) niet goed verankerd. Een commissie onder leiding van oud-topschaatser Ard Schenk heeft hiervoor een voorstel geformuleerd. Atleten en merkenteams hebben niet of onvoldoende invloed op zaken die voor hen van belang zijn. De commissie bestuurlijke organisatie heeft inzicht gegeven in de verbeteringsmogelijkheden van de huidige bestuurlijke structuur. Een stuurgroep werkt aan inpassing van het kunstrijden binnen de KNSB-structuur, waarbij de adviezen van de Werkgroep Kunstrijden richtinggevend zijn. Inpassing van de Skate Bond Nederland in de KNSB-structuur is in gang gezet. Waarom aanpassing bestuurs- en organisatiemodel? De positie die topsport inneemt binnen de KNSB is de primaire aanleiding om na te denken over een andere bestuurs- en organisatiestructuur. Daarnaast is er aanleiding om de verenigingstructuur te moderniseren en te professionaliseren. Het functioneren van topsport staat onder druk als gevolg van grote veranderingen die zich voordoen in en rond het topschaatsen. De bestaande structuur is bestuurlijk en organisatorisch niet meer opgewassen tegen de eisen die eraan mogen worden gesteld. De situatie belemmert het optimaal functioneren van de schaatsbond. Het Algemeen Bestuur van de KNSB gaf daarom in 2008 opdracht aan de commissie Schenk voorstellen te doen om de topsportactiviteiten binnen de nationale schaatsbond verder te ontwikkelen en te professionaliseren. Eind maart 2009 zijn de resultaten gepresenteerd. In de analyse constateert de commissie Schenk een wij-zij mentaliteit op het speelveld van de partijen die betrokken zijn bij topsport: atleten, merkenteams, sponsors, bondsbureau, secties, gewesten en algemeen Bestuur van de KNSB. Er is onvoldoende sprake van kennisdeling, kruisbestuiving en overleg. Deze situatie heeft geleid tot fricties en het gegeven dat topsport steeds meer buiten de KNSB is komen te staan. De discipline heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld tot een subsysteem met een eigen dynamiek, kansen en problemen, hetgeen op gespannen voet staat met de traditionele verenigingswereld. Het advies van de commissie Schenk geeft een structuur op hoofdlijnen weer met als kern een herpositionering en een meer autonome positie van de discipline topsport binnen de KNSB. De nieuwe situatie moet tevens meer betrokkenheid van sponsors en atleten waarborgen. Omdat er ook verbindingen zijn met de breedtesport is bijsturing van het totale bestuurs- en organisatiemodel noodzakelijk. Dit geldt zowel op beleidsbepalend als uitvoerend niveau, zo adviseert de commissie Schenk terecht

4 Bij het opnieuw inrichten van het KNSB-huis dient nadrukkelijk aandacht te zijn voor: Schaatsverenigingen die aan de basis staan van de KNSB. Zij hebben recht op een positie binnen de nieuwe structuur die garandeert dat ze hun belangrijke werk zo goed mogelijk kunnen blijven doen. Transparantie en democratie, twee basisvoorwaarden die in een moderne sportbond moeten zijn gegarandeerd. Besluitvorming moet zodanig zijn georganiseerd dat betrokkenen er invloed op uit kunnen oefenen en zich erin kunnen herkennen. De cruciale rol die het Bondsbureau speelt in de beleidsontwikkeling en de uitvoering ervan. Kwalitatief hoogwaardige inzet en ondersteuning van processen vraagt om een overzichtelijke opbouw van de totale organisatie met duidelijke lijnen en helder omschreven procedures. Ook hierin dient het nieuwe bestuurs- en organisatiemodel te voorzien. Uitgangspunten nieuwe bestuurs- en organisatiestructuur Bij het vormgeven van het nieuwe bestuurs- en organisatiemodel gelden de navolgende grondbeginselen: De KNSB respecteert de 13 aanbevelingen voor Goed Sportbestuur van NOC*NSF en handelt hiernaar. De KNSB heeft een Algemeen Bestuur dat zorgt voor eenheid in beleid, organisatie en structuur, waarbij optimale transparantie, doelmatigheid, doeltreffendheid en slagvaardigheid vertrekpunten zijn. De KNSB werkt met één integraal beleidsplan, één jaarplan en één begroting. De fundamentele verschillen in DNA tussen topsport (waaronder commerciële partijen en atleten) en breedtesport / wedstrijdsport (verenigingen) vinden hun vertaling in de nieuwe structuur. Er zijn voldoende waarborgen dat beide takken zich krachtig kunnen ontwikkelen binnen de gestelde bestuurlijke kaders. Bestuur en organisatie van de KNSB hanteren een duidelijke en consequente scheiding tussen beleid en strategie (het WAT) aan de ene kant en de uitvoering (het HOE) aan de andere kant. Stakeholders krijgen een sterkere positie binnen de KNSB. Zij nemen deel aan besluitvorming op beleidsniveau en worden ook betrokken bij de uitvoering. Het rapport van de commissie Schenk dient als basis voor het nieuwe bestuurs- en organisatiemodel. De structuur kent korte lijnen met duidelijke afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor bestuurders en functionarissen. Met het oog op de Olympische Winterspelen in Vancouver (2010) is vooral de topsport gebaat bij een voortvarende aanpak die resulteert in een nieuwe bestuurlijke en organisatorische structuur

5 Nieuwe structuur In de nieuwe bestuurs- en organisatiestructuur is een strikte scheiding tussen strategie & toezicht en de uitvoering. Dit komt duidelijk tot uiting in twee verschillende organogrammen. Het organogram hieronder heeft betrekking op het WAT. Het 2 e organogram geeft het HOE weer. ORGANOGRAM Strategie & Toezicht Gewesten Ledenraad Merkenteams Atletencommissie Verenigingen Alg. Bestuur Directie De Ledenraad, thans bekend als het Bondscongres, is het hoogste orgaan binnen de KNSB. Conform het voorstel van de commissie Schenk wijzen de acht gewesten ieder hun eigen afgevaardigden aan. Een vorm van getrapte vertegenwoordiging dus. De afgevaardigden in de Ledenraad zijn gekozen tijdens gewestelijke vergaderingen uit kringen van de aangesloten verenigingen, geacht wordt dat zij een representatieve afvaardiging zijn van het gewest. Zij functioneren zonder last of ruggespraak. De omvang van de delegatie is evenredig aan de grootte van het betreffende gewest. Het aantal afgevaardigden kan variëren. Dit punt behoeft nadere uitwerking en precisering. Om te voorkomen dat een paar grote gewesten bij een stemming de rest overvleugelen, worden nadere regels geformuleerd die dat verhinderen. Bijvoorbeeld door te bepalen dat een voorstel alleen kan worden aangenomen of verworpen als een minimum aantal gewesten zich daarvoor of daartegen uitspreekt. De vertegenwoordigers van de gewesten zijn de zogenoemde Verenigingsleden. Om ook atleten en merkenteams te betrekken bij strategiebepaling en toezicht, kunnen zij eigen vertegenwoordigers aanwijzen in de Ledenraad. Het betreft hier alle relevante KNSB-disciplines. Dit zijn de zogenoemde Topsport-leden. De procedure hiervoor en het aantal Topsportleden moeten nog worden bepaald. Logisch lijkt dat de Verenigingsleden beschikken over de meerderheid van stemmen, waarbij in algemene zin consensus uitgangspunt is voor besluitvorming. De Ledenraad komt meerdere malen drie of vier keer - per jaar bijeen. Soms om toezichthoudende taken te vervullen en soms om mee te denken en te praten over de strategie van de KNSB. Tot de taken van de Ledenraad behoren onder andere: het vaststellen van statuten en reglementen, het benoemen, schorsen of ontslaan van leden van het Algemeen Bestuur (AB) en van de organen van de Bond, het afnemen van rekening en verantwoording van het AB en het oordelen (meerjaren)plannen en (meerjaren)begrotingen

6 Tot de organen van de KNSB behoren ook twee permanente stuurgroepen: één voor topsport en één voor breedtesport. Geen aparte besturen dus. Dit model brengt het risico met zich mee van twee beleidskernen die naast elkaar opereren en hiermee de eenheid in beleid, uitvoering en uitstraling van de KNSB ondermijnen. De Ledenraad benoemt de leden van de twee stuurgroepen, met dien verstande dat de ledenraad voor de stuurgroep topsport slechts de minderheid van het aantal stuurgroepleden aanwijst. De Topsportleden, zijnde vertegenwoordigers van de atleten en de merkenteams / Vereniging Professioneel Schaatsen (VPS), hebben het exclusieve recht de meerderheid van de leden van deze stuurgroep te benoemen. De voorzitter van de stuurgroepen is de directeur Sport. De Verenigingsleden benoemen de leden van de stuurgroep Breedtesport. Elke stuurgroep bestaat uit een nog nader in te vullen aantal leden. Beide stuurgroepen stellen onder leiding van de directeur Sport met behulp van het Bondsbureau conceptbeleidsplannen en conceptbegrotingen voor. Ze leggen die ter goedkeuring voor aan het AB. De stuurgroepen beschikken derhalve over zowel uitvoerende als adviserende taken. Het bestuur heeft de finale en integrale verantwoordelijkheid voor de aangereikte adviezen en plannen. Vooraf geeft het bestuur via een kaderbrief nadere richtlijnen voor het inhoudelijke beleid en de financiële ruimte die voor de conceptbegroting beschikbaar is. Het Algemeen Bestuur (AB) geeft leiding aan de KNSB, coördineert de verschillende activiteiten en is eindverantwoordelijk voor de hele gang van zaken binnen de schaatsbond. Voor de beleidsbepalende en toezichthoudende rol gelden kaders waarbinnen de sturing plaatsvindt. De Ledenraad benoemt de (tenminste) vijf leden van het AB. Zij beheren portefeuilles evenals de in functie benoemde voorzitter, secretaris en penningmeester, met kennisgebieden. Naast sturing op hoofdlijnen is ook het vervullen van representatieve taken een belangrijk aandachtsgebied van het AB. Dit gebeurt in nauwe afstemming met de directie van het Bondsbureau, de gewesten en de secties. Een onderzoek moet uitwijzen in hoeverre het wenselijk is een vorm van regionalisering door te voeren bij de huidige acht gewesten. Inzicht in de voor- en nadelen is nodig om hierover weloverwogen besluiten te kunnen nemen. De positie en de functie van de secties blijven nagenoeg ongewijzigd: secties behartigen op uitvoerend niveau de nationale- en/of de gewesten overstijgende sportbelangen in hun discipline. De leden worden benoemd door het algemeen bestuur op voordracht van de GTC s (Gewestelijke Technische Commissies) en namens de licentiehouders. Daarnaast hebben de VPS en de atletencommissie het recht in iedere sectie een vertegenwoordiger aan te wijzen. Sectiebesturen zijn via de directeur sport functioneel verbonden met de stuurgroepen voor top- en breedtesport, zij rapporteren aan het algemeen bestuur en kunnen daaraan adviseren. Het Bondsbureau geeft ambtelijke ondersteuning aan de secties bij het werk dat ze doen. Waar mogelijk gaan secties in de toekomst fuseren of nauwer met elkaar samenwerken. De directie zal door middel van ondersteuning van het bondsbureau de voorzitters van de gewesten en de secties in de gelegenheid stellen periodiek sonderend en meningsvormend met elkaar te overleggen. De inpassing van het kunstrijden binnen de KNSB-structuur laat nog even op zich wachten. De ingestelde stuurgroep komt met een advies hierover. Het ligt voor de hand dat de discipline verantwoording aflegt aan het AB en nauw samenwerkt met het Bondsbureau

7 ORGANOGRAM Uitvoering Stuurgroep Directie / Stuurgroep BREEDTESPORT / Bondsbureau TOPSPORT WEDSTRIJDSPORT Secties Merkenteams Atletencommissie Sponsors De KNSB heeft één werkorganisatie, het Bondsbureau. Dit bereidt beleid voor en is belast met de uitvoering. Het is initiërend, faciliterend en ondersteunend. De secties ontvangen ambtelijke ondersteuning voor het verrichten van hun taken. De directie is eindverantwoordelijk voor de totstandkoming en realisatie van beleid. Zij voert daartoe ook regelmatig overleg met belanghebbenden, zoals de secties, de VPS, de atletencommissie in oprichting, de merkenteams, sponsors, voorzitters van de Gewesten, NOC*NSF etc. Per discipline is op het Bondsbureau een vast loket (accountmanagement) waar stakeholders terecht kunnen met vragen, suggesties of anderszins. Ging de commissie Schenk uit van twee gelijkwaardige directeuren op het Bondsbureau, in dit voorstel is gekozen voor een algemeen directeur en een directeur sport. In feite is het een tweehoofdige leiding in de vorm van één directie, maar uiteindelijk is één eindverantwoordelijk. Dit is de algemeen directeur, die door het algemeen bestuur wordt aangesteld. Hij of zij fungeert als primus interparis van de directie en is tevens ambtelijk secretaris van het AB. De algemeen directeur is verantwoordelijk voor de integrale bedrijfsvoering. Deze persoon zorgt tevens voor samenhang in beleid en uitvoering op het Bondsbureau. De directeur sport draagt de volledige verantwoordelijkheid voor de top-, de wedstrijd- en de breedtesport. Hij of zij heeft een eigenstandige, inhoudelijke verantwoordelijkheid naar het bestuur. Een senior manager die onder zijn of haar leiding functioneert, zou indien nodig verantwoordelijk kunnen zijn voor de disciplines breedte- en wedstrijdsport. De directie is als geheel bij de bestuursvergaderingen aanwezig. Daarnaast dienen de commerciële-,marketing-en sponsorfuncties op een zodanig professioneel niveau belegd te worden dat snelle en adequate besluitvorming mogelijk is. Overwogen kan worden dit eventueel op directieniveau vorm te geven. De te benoemen algemeen directeur doet hiervoor op basis van zijn/haar inzichten een nader voorstel in het implementatieplan (zie hieronder: Het vervolg). Woordvoering is een vak apart. Er is veel voor te zeggen en daar gaat ook de voorkeur naar uit deze taak bij de directeur sport te beleggen. Hij of zij wordt daarmee het gezicht van de KNSB. De structuur met een algemeen directeur - die tevens de eindverantwoordelijkheid op het Bondbureau draagt - en een directeur sport schept intern en extern duidelijkheid. Uiteindelijk is er één persoon die als puntje bij paaltje komt knopen doorhakt en hierover verantwoordelijkheid aflegt aan het AB. Het vervolg Deze nota beschrijft op hoofdlijnen hoe de KNSB nieuwe stijl moet gaan functioneren. Na behandeling in het AB (27 mei) en de Bondsraad (4 juni) is het op 27 juni aan het Bondscongres om er een uitspraak over te doen. Bij aanvaarding van deze nota vindt nog voor de zomervakantie overleg plaats binnen het AB over de procedure om een algemeen directeur aan te stellen. Na overeenstemming hierover start onmiddellijk de werving, selectie en aanstelling. Direct erna wordt in samenspraak met hem of haar een directeur sport aangetrokken

8 Een implementatieplan moet ervoor zorgen dat het nieuwe bestuurs- en organisatiemodel binnen een jaar na de benoeming van de algemeen directeur zijn beslag krijgt. De toekomstige inrichting van de organisatie is hiermee een product van het Algemeen Bestuur en de algemeen directeur. Zij hebben gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor een zorgvuldige en vlotte procedure die invulling moet geven aan de structuur. Vanzelfsprekend zal tijdens het proces van implementatie veelvuldig overleg plaatsvinden met alle relevante partijen. De implementatie is er op gericht dat in december 2009 besluitvorming in het congres kan plaatsvinden over de benodigde statuten- en reglementenwijzigingen. Vertraging mag niet optreden. Snelheid en slagvaardigheid zijn geboden om vervolgens weer alle aandacht te kunnen richten op het echte werk: het in de volle breedte faciliteren van de schaats- en skatesport. Dit is een kerntaak van de nationale schaatsbond. Ten slotte De KNSB opereert in een dynamische omgeving. Veranderingen binnen en buiten de schaats- en skatesport zijn aan de orde van de dag. Alleen door hierop te anticiperen kan de nationale bond de verwachtingen bij de sporters en andere betrokken partijen blijvend waarmaken. Dit vereist voortdurend aandacht voor het eigen functioneren. Hiertoe behoort zeker ook het van tijd tot tijd heroverwegen en actualiseren van het gekozen bestuurs- en organisatiemodel. Dit zal ook na invoering van dit voorstel nodig blijven. Het eerste ijkpunt is twee jaar na invoering van de nu voorliggende structuur. Dan is een grondige evaluatie voorzien, waarbij alle partijen worden betrokken die in het bestuurs- en organisatiemodel een rol spelen. Waar nodig vindt aanpassing in de structuur plaats. Tijdens de implementatiefase zal nader onderzoek gedaan worden naar de effectiviteit van alle overige, resterende overleggremia binnen de KNSB. In tweede instantie zal eveneens tijdens deze zelfde periode een nader voorstel gedaan worden over de positie van de vrijwilligers. Het is van groot belang dat een krachtig vrijwilligersbeleid wordt ontwikkeld. Het bestuur zal tevens alles in het werk stellen om via de reguliere contacten in gesprek te blijven met alle relevante partijen. Het nu voorliggende ontwerp behelst een structuur die de schaats- en skatewereld op een hedendaagse wijze krachtig en professioneel ondersteunt met als doel de positie van onze sporten op nationaal en internationaal niveau verder te versterken. Dit model maakt de KNSB, de atleten en de vrijwilligers toekomstproof. Invoering ervan biedt perspectief voor de komende jaren, waarin het herstel van rust en vertrouwen binnen alle geledingen van de schaatsbond royaal aandacht dient te krijgen