COMPLEX LEIDERSCHAP ALS RICHTSNOER VOOR INGRIJPENDE VERANDERING. Marc Verschueren

Transcriptie

1 COMPLEX LEIDERSCHAP ALS RICHTSNOER VOOR INGRIJPENDE VERANDERING Marc Verschueren

2

3 Plesk, P. E., & Wilson, T. (2001). Complexity science: complexity, leadership, and management in healthcare organisations. BMJ: British Medical Journal, 323,

4 wet van vereiste complexiteit : complexiteit verslaan vereist complexiteit

5 Newton paradigma Mechanistische organisatie Lineair denken Reductionisme Newton ( )

6 Well oiled machine

7 Lineair denken : de outcomes van een managementinterventie zijn voorspelbaar

8 Reductionisme

9

10 Tayloriaanse invloed: Scientific management Frederick W. Taylor ( ) - Analyseren en synthetiseren van workflows Standaardisatie Heldere procedures Redundantie wegwerken - Doel: efficiëntie verhogen productiviteit

11

12 wegvallen van creativiteit - verrassing Traditional leaders and managers are trained in applying known solutions to known problems

13 gebrek aan voeling met organisatiecultuur zichtbaar meetbaar waarden, overtuigingen, rituelen, symboliek

14 gebrek aan innovatieve competentie Nog steeds: adverse events in 10% van de opnames Gekende oplossingen voor gekende problemen Verandering vindt vaak mechanistisch plaats - oppervlakkig - niet duurzaam -geïsoleerd van de context innovatie is een niet-lineair proces!!!

15 VAN HET INDUSTRIELE TIJDPERK NAAR HET INFORMATIETIJDPERK De uitdagingen ( adaptive challenges ) waar organisaties mee geconfronteerd worden, vragen, om innovatief te kunnen zijn: oander gedrag osnelle kennisgeneratie (nieuwe inzichten) oefficiente kennisdeling o Faster learning (L>V) oadaptability

16

17 Organisatie als een complex adaptief systeem (CAS): a collection of individual components with freedom to act in ways that are not always totally predictable, and whose actions are interconnected, so that the action of one part changes the context for other components

18 gecompliceerd complex

19 Basisprincipe van complexiteitstheorie: De relaties tussen de onderdelen van een systeem (een organisatie) zijn belangrijker dan de delen op zich

20 Kenmerken: inter-actie co-evolutie zelforganisatie minimumspecificaties edge of chaos non-lineariteit

21 Inter-actie Interactie leidt tot spanning en paradox die niet volledig kunnen opgelost worden: creatief potentieel van onzekerheid Noch de CAS, noch de externe omgeving, zijn of zullen ooit stabiel zijn Evenwicht/stabiliteit is een ongezonde situatie (er is geen aanpassing bezig)

22 Co-evolutie CAS bestaat uit vele onderdelen die voortdurend met elkaar en met de omgeving in creatieve dialoog zijn : als de organisatie verandert/innoveert omwille van omgevingsfactoren, heeft dat invloed op de omgeving

23 Zelforganisatie Zelforganisatie: de systemen organiseren zichzelf in dialoog met de omgeving Ze creëren orde uit de chaos ze brengen nieuwe vorm in een ongevormd of ongestructureerd gebied

24 Minimumspecificaties (krijtlijnen) ozelf-organisatie kan enkel ontstaan als het systeem interactie tussen mensen bevordert en autonome activiteit aanmoedigt/ondersteunt :dit vraagt duidelijke, krachtige krijtlijnen oparadox, spanning, angst zijn normale fenomenen in complexe systemen: minimumspecificaties moeten helpen hier mee om te gaan odeze krijtlijnen zijn in gezondheidszorg gebaseerd op de ethische normen van de professionals en de missie en de visie van de organisatie

25 agreement Edge of chaos Low Chaos Simple High High certainty Low Stacey-diagram

26 Creativiteit ontstaat op de rand van de chaos in gebied van instabiliteit (tussen orde en chaos) ovolledig ongeordend is chaos ovolledig geordend is inflexibel en niet-adaptief (mechanistisch) opleidooi voor semi-structurering : adaptive answers : - Nieuwe aanpak, experimenten toelaten -Interactie bevorderen: cross-functionele teams teaming - Leren, kennisontwikkeling

27 Deze adaptieve antwoorden zijn het resultaat van het samenspel van verstorende elementen (druk, spanning, conflict, ) en stabiliserende elementen (planning, controle, structurering, ) Te weinig verstoring leidt tot stilstand Te weinig stabilisatie leidt tot chaos

28 Non-lineariteit Non-lineariteit: een klein exogeen gebeuren kan een belangrijke verandering in het systeem te weeg brengen: butterfly-effect Onvoorspelbaarheid

29 De moderne zorg is zo complex dat iedereen van iedereen afhankelijk is Van EGO-systeem naar ECO-systeem: een einde aan de stammenstrijd Erik Heineman

30 TOEPASSING Als uitdagingen rommelig (onduidelijk gedefinieerd) zijn Als blijkt dat klassieke managementbenadering niet helpt (complexiteit te groot) Als er weinig overeenkomst of zekerheid is over een oplossing Als innovatie nieuw gedrag nodig is tandem clockware - swarmware

31 COMPLEX LEIDERSCHIP oleiderschap als een kenmerk van alle medewerkers i.p.v. de leidinggevenden in formele posities: verspreide intelligentie i.p.v. gelimiteerde intelligentie van enkelingen overspreide intelligentie is het resultaat van interactie, netwerking en wordt versterkt door het creëren van leeropportuniteiten

32 32

33 DRIE LEIDERSCHAPSROLLEN o Adaptief leiderschap: emergent leadership o Administratief (bestuurlijk) leiderschap o Faciliterend leiderschap

34 Adaptief leiderschap: emergentie * een informele dynamiek die ontstaat uit de interactie tussen mensen: emergentie van adaptieve outcomes: vergt spanning interdependentie * emergentie is de belangrijkste bron van verandering

35 Adaptief leiderschap (in een rol) * erkennen de creatieve waarde van spanning = groupthink vermijden = constructief conflict promoten = advocaat van de duivel willen zijn * bezitten de capaciteit om in interactie te gaan hechten belang aan zich informeren * erkennen het belang van interdependentie: begrijpen hoe synergie werkt

36 Administratief (bestuurlijk) leiderschap * structureren plannen visie - middelen verwerven en alloceren crisis managen strategie bepalen * gesitueerd in formele rollen * grote uitdagingen: (1) hoe vanuit deze formele posities voorwaarden creëren waarbij innovatieve, adaptieve, creatieve processen kunnen tot stand komen

37 (2) hoe niet vervallen in autoritaire of bureaucratische controlerende patronen hoewel het bewaken van grenzen nodig is (het is onmogelijk alle adaptieve initiatieven te bekostigen)

38 Faciliterend leiderschap * scheppen voorwaarden voor het ontstaan/bevorderen van adaptief leiderschap: ointeractie bevorderen (open space, werkgroepen, ) oheterogeniciteit diversiteit interdependentie promoten omogelijk maken dat contact met omgeving (buitenwereld) mogelijk blijft ovrijwaren dat mensen autonoom kunnen handelen ocreëren van pro-innovatie-omgeving

39 * zit vooral in formele posities (middenkader) (gezien toegang tot middelen) maar kan overal zitten * bevorderen de interactie tussen het bestuurlijke leiderschap en het adaptief leiderschap: tandem i.p.v. polarisatie

40 STIJLEN VAN FACILITEREND LEIDERSCHAP Studie in Deens ziekenhuis met 1147 respondenten (Günzel-Jensen et al, 2018): welke leiderschapsstijl heeft verspreid leiderschap tot gevolg? Transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap Verspreid leiderschap Empowerend leiderschap

41 RESEARCH (1) 8 ziekenhuizen in Texas: wat is de relatie tussen interne complexiteit en organisatie performantie? (vb. inkomsten, financiële leefbaarheid, ) Organizations with greater internal complexity outperform organizations with less internal complexity Ashmos, D.P., Duchon, D, & McDaniel, R.R. (2000). Organizational Responses to complexity: the effect on organizational performance. Journal of Organizational Change Management, 13(6),

42 Complexity reduction responses oavoiding ambiguity and paradoxes by simpler and narrower interpretations of the world oachieving order, stability, balance: mindset : managers establish stability and succeed or experience instability and fail ominimizing sudden and unexpected changes ono matching internal variety with external variety

43 Complexity absorption responses oemphasizing the importance of connections among parts of the system oproviding opportunities to learn, encouraging information exchange across internal boundaries odeveloping multiple and sometimes conflicting goals and a variety of strategic activities omore informal and decentralized decision making patterns

44 RESEARCH (2) Case-study in 4 ziekenhuizen (België): twee ziekenhuizen met een traditionele structuur, twee ziekenhuizen met een divisie structuur Meest innovatieve ziekenhuis: meeste elementen van complexity absorption culture: open communicatie, divisie structuur, training voor leiders,. Gemmel, P., & De Raedt, L. (2008). De gezondheidszorg als complex adaptief systeem. Onderzoeksrapport, Flanders DC, Inspiring Creativity

45 Traditioneel leiderschap Command and control (hiërarchisch) Regels Instructies, procedures Verandering initiëren en/of opleggen Complex leadership Enabling, facilitatie van zelf-regulatie Minimum specificaties Leren Een context voor verandering creëren

46 ENKELE PRAKTISCHE AANBEVELINGEN * naar organisatie kijken door de lens van complexiteit: de illusie van controle opgeven: er zal altijd onzekerheid zijn: onzekerheid: paradox en spanning zijn noodzakelijk voor creativiteit: maar immens belang van vertrouwen * creativiteit ontstaat at the edge of chaos : discomfort geeft aanleiding tot zelf-organisatie

47 *maar dit vraagt eenvoudige krijtlijnen: richting, grenzen, middelen i.p.v. gedetailleerde plannen en rigide regels * inzetten op positieve interdependentie: looking across the parts at the system as a whole, gezamenlijk nadenken, organisationele dialoog, leven in en met de omgeving, * remind: butterfly-effect: effect van kleine stappen, pilots,

48 shift van top-down verandering (command & control) naar verandering vanuit interactie en relaties

49 Ashmos, D.P., Duchon, D, & McDaniel, R.R. (2000). Organizational Responses to complexity: the effect on organizational performance. Journal of Organizational Change Management, 13(6), Gemmel, P., & De Raedt, L. (2008). De gezondheidszorg als complex adaptief systeem. Onderzoeksrapport, Flanders DC, Inspiring Creativity Lanham, H. J., Leykum, L. K., Taylor, B. S., McCaon, C. J., Lindberg, C., & Lester, R. T. (2013). How complexity science can inform scale-up and spread in health care: understanding the role of self-organization in variation across local contexts. Social Science & Medicine, 93, Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2002, December). Complexity v. transformation: The new leadership revisited. In Managing the Complex IV Conference on Complex Systems and the Management of Organizations. Plsek, P.E., & Greenhalgh, T. (2001). The challenge of complexity in health care. BMJ: Britisch Medical Journal, 323, Plsek, P. E., & Wilson, T. (2001). Complexity science: complexity, leadership, and management in healthcare organisations. BMJ: British Medical Journal, 323, Pype, P., Krystallidou, D., Deveugele, M., Mertens, F., Rubinelli, S., & Devisch, I. (2017). Healthcare teams as complex adaptive systems: Focus on interpersonal interaction. Patient education and counseling, 100(11), Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly, 29(1), Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity Leadership Theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4),