Interview met CIO Alliander

Transcriptie

1 Magazine voor Informatiemanagement Interview met CIO Alliander Op bezoek bij Google; het werken bij... Denk niet te moeilijk over mobile security Jaargang 13 - Editie 1 Maart 2014 Vol. 35

2 INHOUDSOPGAVE Op bezoek bij Google De werkplek is natuurlijk een van de vele dingen waar Google echt bekend om staat. Er zijn maar weinig IT ers die er niet van dromen om uiteindelijk dagelijks gebruik te kunnen maken van de pooltafels, glijbanen, massage ruimtes of fitness zalen van Google. Het is een bedrijf dat bekend staat om zijn start-up cultuur. PAGINA 9 IN DEZE UITGAVE INTERVIEWS 4 12 Interview Robbert-Jan Stegeman, CIO Alliander Interview Ludwig Geers, Tilburg University COLUMNS 18 De technologische uitdaging is niet technisch van aard Informatiesystemen op Tilburg University De.ego Magazinecommissie besloot de implementatie van MySis op Tilburg University (TiU) nader te onderzoeken en te kijken waar zij een balletje heeft laten vallen. Ludwig Geers, projectleider van de implementatie, bleek de geschikte man te zijn voor het beantwoorden van onze vragen. ARTIKELEN 9 Op bezoek bij Google; het werken bij Denk niet te moeilijk over mobile security Zonder ICT geen treinen AFGESTUDEERDEN 32 Afgestudeerden augustus februari 2014 PAGINA 12 Oud IM ers aan het woord 28 Jeroen Jansen.EGO WEBLOG 38 De mobiele wereldoorlog 29 Luc Scheidel 40 Eten wat de pot schaft 30 Merel van den Berg 42 Opkomst van mobiele internetcommunicatie

3 Wil je een onderwerp terugzien in de.ego? Twitter mee! Follow us on #BIJZONDERE TIJD Vol trots presenteer ik u weer een nieuwe editie van het.ego magazine. Een editie die voor mij persoonlijk tevens de laatste zal zijn. Na ruim twee jaar de eer gehad te hebben om hoofdredacteur te zijn van dit fantastische magazine komt mijn studententijd en daarmee mijn redactiewerk voor het.ego magazine tot een einde. Samen met deze topredactie heb ik ontzettend veel plezier beleefd aan het houden van interviews, schrijven en verzamelen van artikelen, meewerken aan een nieuw design en lanceren van een website. Een website die ik in de toekomst nog regelmatig zal bezoeken om in het archief terug te kijken op deze bijzondere tijd. Met een grotendeels nieuwe redactie en Stijn IJzermans als nieuwe voorzitter weet ik zeker dat de kwaliteit van het magazine de komende periode alleen maar zal toenemen. De editie die nu voor u ligt wijst daar al direct op. Ik zou nog pagina s kunnen doorgaan over wat ik heb geleerd van het deelnemen aan de.ego redactie. Daar zou ik het onze briljante designkoningen echter veel te lastig mee maken; en design is leidend natuurlijk! Rest mij enkel nog alle.ego ers hartelijk te bedanken en u als lezer zoals altijd weer veel plezier te wensen bij het lezen van het.ego magazine. Dat Musters COLOFON Het semi-wetenschappelijke magazine.ego is een uitgave van studievereniging Asset SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan Tilburg University en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven. Redactieadres Asset SBIT Kam er E116 t.a.v. redactie.ego Postbus LE Tilburg [t] [f] [e] ego@asset-sbit.nl [i] Redactie Casper Barbier Ruud van Cruchten Joep van Dingenen Gieljan Everaert Carlijn Frins Stijn IJzermans Mark Musters Timon Schneider Grafisch Ontwerp SBIT DsK. Vormgeving Tom van den Berg Dion Duimel Jasper van Dun Wouter van Ooijen Xander Seerden Druk Orangebook almanakken & verenigingsbladen Oplage 1200 exemplaren Copyright Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

4 INTERVIEW CIO ALLIANDER Carlijn Frins & Frederic Zwetsloot Zoals het de.ego Magazine traditie betaamt, is ook dit jaar een interview afgelegd bij de CIO van het jaar. Op 13 november 2012 mocht Robbert-Jan Stegeman, CIO van Alliander, deze award voor het jaar 2012 in ontvangst nemen. Het thema van de CIO Day 2012 was The Past is the Future. Getoetst werd of de CIO zijn organisatie met behulp van informatietechnologie (IT) klaar maakt voor de toekomst.

5 Stroom van data? Voordat het interview de diepte in ging over Information Management bij Alliander vertelde Robbert-Jan hoe zijn carrière tot nu toe is verlopen. Tot 1994 heeft hij aan Tilburg University de studie Bestuurlijke Informatiekunde (BIK) gestudeerd. In deze tijd is Robbert-Jan in aanraking gekomen met Asset SBIT en heeft hij de Landelijke BIK dag georganiseerd. Na zijn afstuderen is hij begonnen met een baan bij Accenture. Daar heeft Robbert-Jan bijna tien jaar gewerkt omdat hij het zeer naar zijn zin had. Je kon er snel carrière maken en hij is dan ook van business analist naar sr. manager gegroeid. Bij Accenture hield Robbert-Jan zich bezig met grootschalige proces en systeemimplementaties, o.a. ten gevolge van grote fusies. Ook een fusie van Nuon met andere bedrijven viel hieronder. In dit project was hij verantwoordelijk voor onder andere de implementatie van een nieuw klantinformatiesysteem voor ruim 2,5 miljoen klanten. In 2005 besloot Robbert-Jan dat hij aan de andere kant van de tafel een kijkje wilde nemen; hij maakte de overstap naar Nuon waar hij ging werken bij het Customer Care Center. Hierbinnen was hij verantwoordelijk voor alle IT systemen. Toen in 2008 Nuon splitste in het productie- en leveringsbedrijf Nuon Energy en het Netwerkbedrijf Alliander, schopte hij het tot CIO van Nuon Energy waardoor hij aan het hoofd kwam te staan van alle IT binnen Nuon en verantwoordelijk werd voor de IT voor energy trading, productie, sales en customer care. Na de fusie met Vattenfall is Robbert-Jan overgestapt naar Alliander, omdat daar veel veranderingen plaatsvinden die de energietransitie faciliteren en hij met IT aan de voorkant van het bedrijf kan lopen. Na deze introductie vroegen we Robbert-Jan waarom hij de CIO van het jaar verkiezing heeft gewonnen. Hij geeft aan dat het als CIO zeer belangrijk is om je af te vragen hoe je daadwerkelijk waarde toevoegt aan de business. Het is je bestaansrecht als CIO om te kijken hoe je waarde kunt toevoegen in een bedrijf. Voorheen was er bij Alliander een gat tussen de business en de IT, maar je moet IT-projecten en het beheer daarvan juist aansluiten. Hoe maak je als ITafdeling eenvoudige oplossingen voor grote business problemen? Robbert-Jan geeft daarnaast ook aan dat je pas waarde kunt toevoegen aan een bedrijf als de basisvoorzieningen van dat bedrijf in orde zijn. Als voorbeeld neemt hij de kantoorvoorzieningen; als de pc s van een bedrijf niet op orde zijn, kunnen werknemers niet hun werk doen. Robbert-Jan legt ons uit dat het belangrijk is om goed samen te werken met twee groepen mensen; klanten en werknemers. Als klanten andere dingen willen nadat je een oplossing geïmplementeerd hebt, wordt dit lastig en vooral ook duur. Met klanten wordt er gekeken hoe een business model er uit moet zien. Dat maakt het uiteindelijke werken met de klant eenvoudiger. Daarnaast kijkt Robbert-Jan ook samen met andere werknemers naar de ontwikkelingen en veranderingen op het gebied van technologie. Je moet mensen niet alleen gebruiken voor de huidige techniek. Je zult als bedrijf moeten vernieuwen en je kunt je werknemers daarin meenemen. Stilstaan kunnen werknemers en bedrijven zich niet veroorloven. Door werknemers te betrekken gaat iedereen constant mee en staat niemand stil, ze worden hierdoor uit hun comfort zone gehaald. De vernieuwingen in IT zijn een cyclus; technologie verandert iedere vijf jaar. Bij ons wordt de IT-organisatie meegenomen in het proces van deze veranderingen. Iedereen is dus verantwoordelijk voor zijn eigen toekomst en ontwikkeling, maar ook van die van het bedrijf. Binnen de IT-afdeling van Alliander zijn, voor het goed uitvoeren van deze innoverende werkwijze, drie kernwoorden geïntroduceerd; Understand, Challenge 5

6 en Deliver. Understand gaat over het écht begrijpen van zowel de huidige business als waar een business naar toe kan gaan in de toekomst. We willen onze IT-ers proactief laten functioneren op basis van een verdiept begrip van de toekomstvisie van ons bedrijf. De behoeftes van de business die daar uit voortkomen behoren zij te begrijpen. Vanuit een IT achtergrond kunnen ze vervolgens kritisch nadenken over de wensen van de business-kant en mogelijk effectievere alternatieven voorstellen om daar optimaal op in te kunnen spelen. IT-ers moeten zich altijd afvragen of het de goedkoopste en meest effectieve oplossing is, ook op langere termijn. Robbert-Jan geeft aan dat een goede IT-afdeling zich echt kan onderscheiden door de voorgenomen plannen op deze wijze te Challengen. Misschien wel het belangrijkste kernwoord is Deliver. Natuurlijk moet je als ITafdeling waarmaken wat je beloofd hebt aan de business. Over Alliander Het netwerkbedrijf Alliander wordt gevormd door Liander, Endinet en Liandon. Samen zorgen zij voor onderhoud, vernieuwing, uitbreiding en aanpassing van het energienetwerk. Via het netwerk wordt er elektriciteit en gas naar 3,3 miljoen klanten in Nederland getransporteerd. In 2011 had Alliander werknemers en een omzet van 1,4 miljard. Alliander heeft een IT afdeling van ongeveer 600 personen; 400 Na de introductie van deze kernwoorden waren we natuurlijk benieuwd naar hoe groot de betreffende IT-afdeling is. Alliander heeft een IT-afdeling van 600 personen. 400 hiervan werken intern bij Alliander, 200 werken extern. Deze externe afdeling is een apart IT-bedrijf wat gevormd is om bedrijfsdomeinen. Voorbeelden van dergelijke domeinen zijn het domein klant en marktfacilitering en het domein asset management en uitvoering. Robbert-Jan vertelt verder dat er een significante kostenverlaging in de IT heeft plaatsgevonden. Zo is er bij Alliander in twee jaar ongeveer 25 procent van de IT-kosten gereduceerd. Daarbij zijn zelfs nog nieuwe systemen toegevoegd. We vragen Robbert-Jan of hij wat verder in kan gaan op het thema van de verkiezing; The Past is the Future. Het thema van de verkiezing geeft aan dat dingen uit het verleden heel erg terugkomen in de toekomst, geeft hij aan. Het thema en de winst van Alliander hangen niet voor 100% samen. Toch zijn er ook bij Alliander een aantal ontwikkelingen en veranderingen gaande, vooral aan de business kant. Een voorbeeld hiervan is Het Nieuwe Werken. In het verleden werkten mensen altijd aan huis. Daarna gingen ze werken waar de machines stonden; in de fabrieken. Toen het administratieve tijdperk ontstond, hield dit aan. De computers stonden op een centrale plaats, dus werkten de werknemers ook op deze centrale plaats. Nu gaan we weer terug naar de situatie waar je kan werken waar je wil. Je hebt geen centrale plaats meer nodig. Dit geeft het verleden een directe link met de toekomst. Robbert-Jan legt uit dat deze situatie ook specifiek in de energiebusiness voorkomt. Vroeger had je werkzaamheden rondom een windmolen of een stoommachine. Daarna gingen de werkzaamheden, dankzij de uitvinding van elektriciteit, op andere plaatsten ontstaan, maar in de toekomst zal opwek en verbruik van energie weer dichter bij elkaar komen. Bedrijven vestigen hun activiteiten dan op de plaatsen waar de energie voorradig is. Toch moet je ook focussen op de zaken die continu blijven. Binnen de IT zijn er bijvoorbeeld veel technologische ontwikkelingen. De mens daarentegen blijft constant en dus belangrijk. Welke IT-verandering er ook ontstaat, je hebt altijd de juiste mensen nodig en je hebt de middelen nodig om deze mensen producten te laten ontwikkelen. Het blijkt dat dit ook veranderingen teweeg brengt bij Alliander. Men zei altijd dat de energie business nooit zou veranderen. Toch gaat dit nu gebeuren. Tegenwoordig vervullen we naast onze eigen business ook een maatschappelijke functie. We moeten ons afvragen hoe we in de toekomst de energie transitie zullen faciliteren en hoe we vraag en aanbod op lokaal niveau in evenwicht moeten houden. In Nederland vindt in sterke mate vergrijzing plaats 6

7 INTERVIEW MET ROBBERT-JAN STEGEMAN en dat zorgt voor een lager aanbod van monteurs. Het werk moet dus slimmer gedaan worden zodat we minder monteurs nodig hebben. Dát is waar IT komt kijken en waar dus energie en IT samenkomen. Monteurs worden van meer faciliteiten voorzien. Ze lossen niet meer ad hoc stroringen op maar er wordt voorkomen dat er storingen zijn. Het samenkomen van IT en energie bij Alliander is uiteraard iets waar de redactie van het.ego magazine in geïnteresseerd is. Vroeger wist je niet wat er in het net gebeurde, de kabels waren zo dik dat alles er toch wel doorheen ging. Nu is er soms wind en soms zon, wat veel meer fluctuatie in de energievoorziening veroorzaakt. We geloven dus bij Alliander in lokale gebieden waar energie opgewekt wordt. Hierdoor ontstaan er energie management systemen. Daarbij krijgen klanten ook hun eigen beslissysteem. Ze besluiten bijvoorbeeld zelf wanneer ze met hun zonnepanelen hun elektrische auto opladen of wanneer ze de opgewekte energie verkopen. Mensen uit de buurt gaan samenwerken door middel van een virtual power plant. Er ontstaat heel veel data en mensen wisselen deze lokaal uit. Door dit raakvlak van IT en energie ontstaat er ook een prijsstelling. Ook de onderstations worden gedigitaliseerd. Op basis van pieken in de data die gegenereerd wordt, kunnen kabels nog voordat ze kapot gaan gelokaliseerd worden. Monteurs worden dus aan de gang gezet om een storing te verhelpen voordat die daadwerkelijk plaatsvindt. Een probleem dat vaak voorkomt is graafschade, kabels kunnen eenvoudig een tik krijgen waardoor ze pas weken later kapot 7

8 INTERVIEW MET ROBBERT-JAN STEGEMAN gaan. Ook in dat geval zijn pieken in de spanning te zien. Vanuit een onderstation kan dan worden gemeten waar de storing plaatsvindt. Monteurs die gespecialiseerd zijn in het omleiden van stroom kunnen dit probleem oplossen. Het systeem in het bedrijfsvoeringcentrum doet automatisch een voorstel voor de dichtstbijzijnde monteur die de specialisatie heeft. Op deze manier kan er snel gehandeld worden. De lage interesse vanuit studenten voor het vakgebied Information Management is iets wat Robbert-Jan veel bezighoudt. De vijver met Informatie Managers wordt te klein. Deze vijver moet vergroot worden en er moet meer instroom komen bij de Informatie Management studies. Om dit te kunnen bereiken is Alliander bijvoorbeeld veel aanwezig op universiteiten. Hier proberen zij de interesse te wekken voor zowel het bedrijf Alliander als het vakgebied. IT wordt beoordeeld als saai, zegt Robbert-Jan, als je met IT bezig bent, ben je boring en een nerd. Veel scholieren vergeten echter dat ze constant in contact zijn met IT, bijvoorbeeld mobiele applicaties zoals Whatsapp. Iedereen is op de hoogte van IT, maar ze associëren het niet met IT. Op dit gebied kunnen grote stappen gemaakt worden om scholieren kennis te laten maken met Informatie Management. Ook is Robbert-Jan actief binnen het CIO-Platform, waar hij samen met andere CIO s nadenkt over hoe IT aantrekkelijker gemaakt kan worden. Voor Europa ziet hij twee grote groeigebieden. Er zijn twee grote assen, legt hij uit. De eerste as is de energie-as. Deze houdt zich bezig met bijvoorbeeld klimaatproblemen en alle business opportunities die ontstaan met duurzame energie opwek. De tweede as is de IT-as, hierover gaat alle innovatie zoals 3D printing en Google Glass. Deze innovaties zorgen voor veel nieuwe business modellen. Hoe sluit je nu een nieuw front end systeem als Google Glass aan op de back-end systemen?. Er wordt nu gezocht naar mensen die dit vraagstuk leuk vinden. Er ligt hier voor miljarden aan business. Na deze uitleg twijfelen we niet of hij een antwoord weet op de traditionele.ego Magazine vraag Wat wil je de Informatie Management student meegeven?. Je moet als student skills ontwikkelen die een technologie basis vormen, geeft hij aan. Je behoort te weten wat bijvoorbeeld databases en Java zijn en deze concepten ook begrijpen. Daarnaast moet je ook skills opdoen op het sociale vlak. Je moet bijvoorbeeld weten hoe je met veranderingen om moet gaan. In het begin van je carrière zal je diepgang mee moeten krijgen. Kom te weten hoe technologieën werken en hoe implementaties gaan. Hier krijg je een enorme brede kijk van waar je later grote dingen mee kunt aansturen. Als je weet hoe processen werken, kun je ook over de business meepraten. Voor studenten Information Management zijn er veel mogelijkheden, bedrijven staan om je te springen. Over de auteurs Carlijn Frins volgt momenteel de master Information Management aan Tilburg University. Carlijn is sinds 2010 actief als redactielid van het.ego magazine. Daarnaast organiseerde ze ook het lustrum van Asset SBIT dat in februari 2013 plaats heeft gevonden. Tijdens het collegejaar heeft ze bovendien plaatsgenomen in het bestuur van Asset SBIT met als functie secretaris. Frederic Zwetsloot studeert momenteel in Frankrijk als onderdeel van de International Master in Management of IT. Daarvoor heeft Frederic het International Bachelor in Information Management programma al succesvol afgerond. Bij Asset SBIT was Frederic actief bij de.ego weblog, van waaruit hij dit interview samen met het magazine heeft afgenomen. 8

9 Op bezoek bij Google; Het werken bij... Mike Nelissen

10 Even voorstellen Ik ben Kenny Jagers en ben afgestudeerd aan Tilburg University. Ik heb hier mijn bachelor International Business Administration en mijn master Marketing Management afgerond. Ik ben actief lid geweest binnen Asset International Business & Management (dit was voorheen Asset FIRST International) en heb een jaar fulltime in het bestuur gefunctioneerd als penningmeester. Tegenwoordig werk ik bij Google in Dublin, waar het hoofdkantoor van de EMEA regio (Europa, Midden-Oosten en Azië) is gevestigd, als Account Strategist op de afdeling Services. Hoe kom je terecht bij Google? Kenny stelde voor zichzelf destijds een lijst op met interessante bedrijven waar hij graag een meeloopstage zou willen doen en tevens later graag zou willen werken. Vooral omdat ik internationaal ben ingesteld, wilde ik me graag richten op bedrijven die deze ideologie ook hebben, hier behoorde Google ook toe. Via Make-A-Move op Tilburg University kreeg ik de kans om met Google zelf in contact te komen. Kenny heeft zich vervolgens aangemeld en is uitgenodigd voor een interview. Naar aanleiding van dat interview is hij uiteindelijk aangenomen en heeft hij een meeloopstage bij Google gedaan. Hij is tot op heden erg blij met deze keuze. Tegenwoordig is hij binnen Google werkzaam als Account Strategist. Hier werk ik binnen de servicetak van AdWords en Analytics op de Nederlandse afdeling. De Nederlanse midden- en kleinbedrijven kunnen mij en mijn collega s op de afdeling contacteren op het moment dat ze bepaalde vragen hebben omtrent AdWords en Analytics. Daar kan ik ze dan vervolgens mee helpen. Over de auteur Mike Nelissen is student Bsc Economie & Informatica aan de Tilburg University. Tevens is hij actief lid binnen studievereniging Asset SBIT als voorzitter / hoofdredacteur van de.ego Weblog. Kenny heeft een paar tips om terecht te komen bij Google of een ander bedrijf: Je moet vooral je passie laten zien die je voor iets hebt en bereid zijn om extra dingen te doen naast je studie. Geef in een CV/interview mee wat je drijfveer is en geef daarbij aan wat de impact is van (kleine) dingen die je hebt gedaan. Je cijferlijst speelt natuurlijk ook mee, maar de manier waarop je je onderscheidt en waar je interesses liggen zijn veel belangrijker. Bij een bedrijf als Google denkt men dat er bepaalde verwachtingen zijn als je daar mag werken. Kenny had voor een deel ook bepaalde verwachtingen. Zo is de informele sfeer wat hij er van verwachtte. Je kunt het eigenlijk vergelijken met een studentensfeer die er hangt door het gehele bedrijf. Iedereen werkt gepassioneerd op alle afdelingen en het bedrijf is erg internationaal ingesteld. De grote groep mensen die binnen Google werkt zijn allemaal verschillend en wat leuk is, is dat ik met deze mensen samen kan werken aan projecten. Flexibiliteit Kenny is direct verbonden aan de Nederlandse afdeling, maar het komt ook weleens voor dat er weleens bij een andere afdeling moet worden bijgesprongen, zoals bijvoorbeeld de afdeling waar het Verenigd Koninkrijk en Ierland onder vallen. Ik krijg op dat moment klanten doorverbonden van een andere markt. Door deze flexibiliteit leer je veel nieuwe dingen en ontmoet je ook andere mensen wat erg leuk is. Indirect ben je intern binnen één gebouw internationaal werk aan het verrichten, dat had ik niet verwacht. Doordat er zo flexibel gewerkt kan worden binnen het bedrijf, durft Google ideeën snel te implementeren binnen het bedrijf en stappen te zetten, wat een betere situatie creëert op de werkvloer. Omdat de flexibiliteit intern hoog is, zijn er veel mogelijkheden beschikbaar als werknemer om door te groeien. Google is een bedrijf dat heel divers en groot is en daardoor kun je nog veel kanten op. Daarnaast zijn er veel trainingen beschikbaar en kan je in je vrije 10

11 OP BEZOEK BIJ GOOGLE; HET WERKEN BIJ... De werkplek De werkplek is natuurlijk een van de vele dingen waar Google echt bekend om staat. Er zijn maar weinig IT ers die er niet van dromen om uiteindelijk dagelijks gebruik te kunnen maken van de pooltafels, glijbanen, massage ruimtes of fitness zalen van Google. Het is een bedrijf dat bekend staat om zijn start-up cultuur. Passend bij deze start-up cultuur komen er ook regelmatig producten uit die je eerder van een start-up zou verwachten, zoals de zelfrijdende auto en Google Glass. Dergelijke producten komen regelmatig voort uit de befaamde 20% regeling (voor engineers). Deze regeling houdt in dat 20% van je werktijd kan worden gebruikt om jezelf te ontwikkelen door gebruik te maken van een van de gratis cursussen die Google aanbiedt. Indien je zelf al genoeg geleerd hebt, kun je zelf deze cursussen aanbieden of een project starten (na goedkeuring van je manager). Een dergelijk project kan uitgroeien tot een nieuw Google product, maar ook bijvoorbeeld een nieuwe manier van werken. Lees meer over de bedrijfscultuur bij Google op egoweblog.nl, of scan de QR-code! tijd ook nog doorstuderen om zo door te groeien of om naar een andere afdeling toe te werken. Op de afdeling Sales of Services kun je na een programma van twee jaar doorgroeien. Echter, het is belangrijk dat je veel ambitie, passie en een goede wilt hebt om door te groeien. Zonder dat zal je niet kunnen doorgroeien; maar waarschijnlijk zal je dan überhaupt niet bij Google terecht zijn gekomen. Buiten de gebruikelijke shifts De flexibiliteit die men heeft als werknemer om in het buitenland te werken is wat minder. Ik mag drie dagen per kwartaal (dit verschilt per afdeling) naar een ander land en daar heb ik de mogelijkheid om op kantoor te werken en mails van klanten te beantwoorden. Zodoende leer je weer andere Googlers kennen in andere steden en landen. Het is echter wel zo dat je binnen je tijdzone moet blijven werken en ook gewoon je nodige uren maakt. Je zou dus bijvoorbeeld naar Budapest kunnen, daar drie dagen werken en buiten die uren de stad ontdekken. Aan het eind van de dag kun je rustig je eigen tijd invullen. Bij mij gaat de laptop gewoon uit en ik ga gewoon mijn eigen ding doen. Werk en privé zijn gescheiden en dat is prettig. Op het werk maak je zeker veel vrienden bij Google, maar het is niet alleen dat. Buiten het werk om kun je gewoon lekker van het sociale leven genieten en je eigen plannen hebben, zonder dat je nog bezig bent met wat je die dag gedaan hebt op het werk. Ook Google organiseert diverse activiteiten buiten het werk om. Een goed voorbeeld daarvan is de Summer Party, waarbij er groots werd uitgepakt met bijvoorbeeld een draaimolen waarop alle Googlers zich weer een kind voelden. Uit de ontmoeting en het gesprek met Kenny is gebleken dat hij het geweldig vindt om bij Google te werken. Wellicht is dit te verklaren doordat Google een bedrijf is met een bijzondere bedrijfscultuur die ook doorklinkt op de werkvloer. Meer over deze bedrijfscultuur wordt ook verklaard in het cololofon. Dit interview heeft tot stand kunnen komen dankzij Tobias Marmann en Kenny Jagers. Namens de.ego weblog commissie willen we hen ontzettend bedanken voor deze geweldige ervaring. Lijkt het je ook leuk om ook bij Google stage te lopen of voltijd aan de slag te gaan? Check dan de carrièremogelijkheden op emea 11

12 Informatiesystemen binnen de Universiteit. Heeft Tilburg de bal laten vallen? Ruud van Cruchten en Stijn Ijzermans

13 Project management is like juggling three balls: time, cost and quality. Deze quote van prof. Geoff Reiss bestempelt tijd, kosten en kwaliteit als de drie belangrijkste factoren voor het slagen van een project, de zogenaamde critical success factors of kortweg CSF s. De.ego Magazinecommissie besloot de implementatie van MySis op Tilburg University (TiU) nader te onderzoeken en te kijken waar zij een balletje heeft laten vallen. Ludwig Geers, projectleider van de implementatie, bleek de geschikte man te zijn voor het beantwoorden van onze vragen. Ludwig Geers Hoe is het idee ontstaan om een nieuw informatiesysteem te implementeren? Tilburg University heeft van oudsher veel van haar informatiesystemen zelf gebouwd. Naarmate de tijd vorderde groeide het besef dat van dat maatwerk afgestapt moest worden. Maatwerk brengt veel kosten en onderhoud met zich mee en daar wilde de universiteit van af. De systemen waren bovendien niet geschikt voor grootschalig gebruik door alle studenten en medewerkers (self service). De oude systemen draaiden op een Ingres database structuur, en ook de kennis hierover zou verdwijnen. Een overstap naar standaardpakketten betekende wel dat het hosten en het beheren van die informatievoorziening nog steeds voor eigen rekening zou komen, wat niet mogelijk was wegens het gebrek aan kennis en resources. De afdeling automatisering binnen de universiteit was te klein en er niet op ingericht om dit uit te voeren. De voorkeur vanuit het beleid ging uit naar SAP, dit beleid hield in dat alle concernoplossingen zo mogelijk op SAP gebaseerd moesten zijn. Andere concernsystemen op TiU maakten al gebruik van SAP dus de keuze hiervoor lag voor de hand. Een niet- SAP keuze, zoals MySIS van Campus Solutions, moest uitgebreid beargumenteerd worden. Wat is de rol van projectgroep SANS? Een dergelijk informatiesysteem heeft een levensduur van ongeveer tien jaar. De kosten die je kwijt bent aan het beheer en onderhoud, zijn na verloop van tijd een veelvoud van de initiële investeringen. Men kwam daarom met het idee om samen met andere universiteiten een systeem aan te schaffen en dit samen te beheren en onderhouden. Dit was geen ongebruikelijk voorstel, voor de SAP- systemen binnen de universiteit is ook een samenwerkingsverband ontstaan, genaamd SECU. Deze samenwerking is dusdanig goed bevallen dat men besloot om voorafgaand aan het aanschaffen van een studenteninformatiesysteem een onderzoek in te stellen. Deze onderzoeksgroep die de naam SaNS, Samen naar een Nieuw Studenten informatiesysteem, kreeg is onder leiding van TiU gaan lobbyen voor meer geïnteresseerden. Het hoofd informatiemanagement van TiU heeft uiteindelijk interesse gevonden bij de Universiteit van Nijmegen, Universiteit van Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam en de Universiteit van Leiden. Deze vier plus Tilburg University hebben toen de projectgroep gevormd. 13

14 De doelgroep van deze vijf partners bestond uit meer dan studenten, enkele duizenden medewerkers en tientallen faculteiten. Deze moeten allemaal gebruik gaan maken van hetzelfde systeem. Aangezien het project van een dergelijke grootte was, viel het onder de Europese aanbestedingsnorm. Een uitgebreid projectplan is opgesteld en ook is samenwerking gezocht met de stichting SURF. In SURF werken hogescholen, universiteiten en onderzoeksinstellingen samen aan grensverleggende ICT-innovaties, met als doel de kwaliteit van het hoger onderwijs en onderzoek te verbeteren. Aan de hand van de MoSCoW methode, die staat voor de must have, should have, could have en won t have requirements, werden er 500 functionele en technische specificaties opgesteld; de optelsom van de eisen van tientallen faculteiten van verschillende universiteiten. De Europese aanbesteding, waar de universiteiten uitgebreid aan meegewerkt hebben, is indertijd begeleid door Berenschot. Uiteindelijk bleven er vier mogelijke leveranciers over, te weten: SAP met Campus Management, Oracle met Campus Solutions, PSB met Osiris en Sungard SCT, met SCT Banner. Uiteindelijk is de keuze gevallen op Campus Solutions van Oracle. Waarom is er gekozen voor het systeem van Campus Solutions en niet voor een alternatief systeem? De selectiemethode en de uitgebreide selectiecriteria leiden uiteindelijk tot de keuze. Wat op de achtergrond en bij de weging heeft meegespeeld is het volgende. De Nederlandse aanbieder PSB had toen nog maar enkele gebruikers van Osiris. De organisatie was nog klein en bestond uit slechts enkele medewerkers. De heersende gedachte binnen de projectgroep was dat het project van SaNS een maat te groot zou zijn voor PSB. Later is dit overigens in een ander daglicht komen te staan. PSB is gegroeid, meer organisaties zijn hun pakket gaan gebruiken en ze hebben inmiddels een groter marktaandeel. SAP had in Nederland nog geen onderwijsimplementaties gedaan maar had wel in België een trial lopen. SAP werd wel gebruikt door TiU, en ook door de Hogeschool van Amsterdam, de Universiteit van Amsterdam en de Universiteit van Leiden, voor Finance en HR. Echter speelde het gebrek aan voorbeelden van onderwijsimplementaties en de prijsstelling mee dat de keuze niet op SAP viel. Uiteindelijk is er bewust gekozen voor Campus Solutions van de grote marktspeler Oracle, omdat deze meer ervaring had met dergelijke grote implementaties. Het systeem van Oracle draaide al op meerdere instellingen, waaronder Fontys ( studenten), InHolland ( studenten) en een overgroot deel van universiteiten in de Verenigde Staten. Waarom geen systeem van SAP als juist vier universiteiten deze gebruiken? Het nadeel van Europese aanbestedingen is, vind ik, dat je selectiecriteria zeer nauwkeurig moet definiëren. Als je dit heel gedetailleerd doet, leidt dat automatisch tot de beste oplossing, is de gedachte. Er zitten helaas altijd wat misinterpretaties in, dat is onvermijdelijk. Vervolgens leiden deze criteria tot de uitkomst en daar komt dan niet altijd het beste of het gewenste resultaat uit. Zoals eerder genoemd is ook rekening gehouden met het feit dat SAP nog geen noemenswaardige successen had in Nederland, waar Campus Solutions al veel in de Verenigde Staten werd gebruikt en ook reeds op twee Nederlandse hogescholen was geïmplementeerd. Hoe is het implementatietraject verlopen? Kort samengevat ; de implementatie is slecht verlopen. Het begon al met een meningsverschil met de verplicht meegeleverde implementatiepartner over de aanpak. Oracle leverde Atos als implementatiepartner. De projectgroep raakte al snel in discussie met Atos vanwege een misfit van verwachtingen vanuit de projectgroep en het aanbod van Atos. Atos streefde naar een directe parameterisering van het systeem, waar de projectgroep liever eerst een procesanalyse zag. 14

15 INTERVIEW MET LUDWIG GEERS De projectgroep SaNS heeft vervolgens zelf geprobeerd om het systeem op de processen te laten aansluiten en de processen te harmoniseren. Begin 2006 werd een projectorganisatie opgezet voor de implementatie en toen ben ik aan boord gekomen. Een PID (Project Implementation Document) is geschreven in samenwerking met Oracle, ATOS en de SaNS partners. Hierin zijn alle aspecten verder uitgewerkt om tot goede implementatie te komen. De implementatie zelf was een flinke kluif omdat vijf bronsystemen (red. De systemen van de 5 universiteiten) geconverteerd moesten worden naar Campus Solutions, en het systeem moest aansluiten op andere lokale systemen (interfaces, zoals met SAP). Het informatiesysteem kan in twee stukken opgedeeld worden: je hebt een systeem voor het inschrijven van een student dat wettelijk gereguleerd is, en een systeem voor het volgen van een student tijdens de studie. Het systeem voor het volgen van een student bevat enorm veel gegevens. De conversie hiervan was een uitdaging, voor wat betreft omvang en complexiteit. Wij hebben bijvoorbeeld in Tilburg al studenten en we zijn de kleinste van de partners. In de achterliggende jaren heb je tevens verschillende onderwijsstructuren gehad. De ene partner wilde daarom converteren met terugwerkende kracht tot 1990, de ander tot bijvoorbeeld Daarbij komt dat we ook alle vijf een andere infrastructuur hadden. Heeft de keuze voor een Amerikaans systeem nog voor noemenswaardige problemen geleid? De ambities van Oracle om hun dienstverlening uit te breiden in het EMEA gebied (Europe, Middle East and Asia) heeft geleid tot de uitbreiding en versterking van een universeel en landonafhankelijk systeem, gebaseerd op de centrale kernel van PeopleSoft. Om die kernel heeft SANS een schil ontwikkeld, die men aan kan passen aan de Nederlandse wetgeving en eisen. Deze schil noemen we de template. De SANS partners maken gebruik van deze template. Zodra iets verandert in de kern wordt de template aangepast zodat deze blijft functioneren. Bovenop deze template kan men dan nog kiezen voor lokale aanpassingen, inrichtingen en interfaces. De ene partner wil een koppeling met systeem A, de andere met Systeem B, een partner wil een extra module voor een specifieke doelgroep, een ander niet. Hierdoor krijgt het geheel een soort bloem vorm (zie figuur 1). Figuur 1 : Campus solutions 15

16 In Nederland is het onderwijssysteem onderhevig aan politieke discussies zoals over de bekostiging, de langstudeerdersmaatregel, etc.. De kern voorziet echter niet in deze nieuwe wetgeving. Er moet volgens de onderhoudsystematiek met Oracle overlegd worden of de kern aangepast kan worden. Oracle doet dit pas als de specificaties 100% zeker zijn. Ze kunnen niet zomaar aan de grillen van de gebruikers hun kern gaan aanpassen. Oracle heeft daarom een strikt release beleid. Zijn de specificaties eindelijk zeker dan moeten ze eerst een aantal kanalen doorlopen voordat de kern daadwerkelijk aangepast zal worden. De specificaties worden eerst door een medewerker van Oracle Nederland opgesteld die verstand heeft van het pakket, de gewenste verandering en de Nederlandse markt. Vervolgens worden ze naar de centrale organisatie gestuurd. Deze bekijkt en beoordeelt ze om ze vervolgens naar India te sturen. Daar wordt dan iets gebouwd dat door Nederlanders bedacht is, door Amerikanen aangepast is naar hun standaarden en dan krijgen wij een product uit India dat doorgaans van zeer matige kwaliteit is. Deze hele toestand wordt nog steeds het best uitgelegd aan de hand van de schommelcartoon (zie figuur 2). Toen Oracle PeopleSoft overnam waren er nog verschillende releases in omloop. Oracle had zich voorgenomen om de software drastisch te vernieuwen en heeft daarvoor een langlopende releasekalender ontworpen. Dit had tot gevolg dat we te maken kregen met ingrijpende veranderingen in de programmatuur en onderliggende toolset. 16 Figuur 2: Schommelcartoon

17 INTERVIEW MET LUDWIG GEERS Op dit moment hebben we vier keer per jaar een nieuwe softwarebundel en een keer per jaar een nieuwe versie van de toolset. SaNS verpakt die twee keer per jaar in een major release. Dus twee keer per jaar moet de template aangepast worden aan de nieuwe versies van de kernel. is het draagvlak verminderd en werd onder tijdsdruk op enig moment besloten de bestaande interface van de studenten te handhaven en alleen het zogenaamde backoffice te vernieuwen. Oud en nieuw zouden dan op elkaar moeten aansluiten. De studenten en meeste medewerkers zouden er nauwelijks iets van merken. Dit leidt tot een forse werkdruk voor de SaNS-partners en het Expertisecentrum dat de template beheert. Al deze updates zorgen ervoor dat het systeem nooit af is. Je bent constant bezig met het testen en aanpassen van het systeem. In 2011 is er gekozen voor een afgeslankte versie van het systeem, wat houdt dit in? Toen we begonnen met MySIS hebben we in eerste instantie alleen het inschrijfsysteem vervangen. Het oude systeem had functionaliteiten voor het inschrijven van studenten en voor studentvolgzaken. Het nieuwe systeem moest daarom inschrijven en het bewaken van studieactiviteiten faciliteren. Voor het inschrijven hebben de studenten weinig interacties met het systeem. Daar zullen vooral administratieve medewerkers mee moeten werken. Studenten komen binnen via Studielink en zullen vooral te maken krijgen met die interface. Hier hadden we dus geen groot verandertraject voor de studenten op één ding na: toen we in 2009 (als eerste) live gingen met het systeem voor inschrijven moesten studenten zich ook kunnen herinschrijven en het land van herkomst van hun ouders kunnen aangeven. Dit was op dat moment alles wat de student van MySIS zag. Uiteindelijk moest MySIS de huidige studentvolgsystemen gaan vervangen. De users, de studenten en medewerkers, zouden aan een compleet nieuwe look and feel van de systemen moeten wennen. Hiervoor zou een uitgebreid implementatieplan opgesteld worden. Dertienduizend studenten en tientallen medewerkers moesten op gang geholpen worden met het nieuwe systeem. Door verschillende oorzaken is het project vertraagd, Tilburg is van alle vijf de partners als eerste live gegaan met het inschrijfsysteem. Kort daarna is de HvA met het inschrijfsysteem live gegaan en daarna Leiden. Leiden wilde een big bang. Het inschrijfsysteem én het volgsysteem met alles erop en eraan moest live, met het risico dat het niet 100% af was. Heeft dit nog tastbare problemen opgeleverd die hierdoor voorkomen konden worden? Ja, de SaNS-partners hebben nogal negatief in de publiciteit gestaan wegens de invoeringsproblemen en de kosten die men heeft moeten maken om het systeem toch goed werkend te kunnen krijgen. In Tilburg kwamen we er toen steeds meer achter dat we last bleven houden van het systeem en de implementatie ervan. We zijn toch het kleintje in de klas als je nagaat dat in Amsterdam het systeem voor om en nabij de studenten functioneert. Bij de SaNS-partners zijn alle aanloop problemen nu wel opgelost. Het onderwijzend en het ondersteund personeel werd en is steeds enthousiaster, maar kreeg daardoor meer behoefte de eisen en wensen verder uit te breiden en het systeem naar hun smaak te laten functioneren. Deze uitbreidingen moesten allemaal in de template opgenomen worden waardoor de gezamenlijkheid in de financiering daarvan verder onder druk kwam te staan. Om de gezamenlijkheid te behouden is er toen gekozen voor een cafetaria model. Dit wil zeggen dat iedereen de basisvoorziening van de template kreeg, met daarin de gezamenlijke functionele eisen en wensen. Alles wat je bovenop de basis wenste, moest je zelf betalen. Tilburg realiseerde zich steeds meer dat het systeem toch wel erg groot (en kostelijk) werd voor een nieuw backoffice systeem en dat ze misschien beter af zouden zijn met een andere oplossing. 17

18 Nijmegen was voortijdig uitgestapt en heeft voor de implementatie van een Nederlands systeem (Osiris) gekozen. Binnen de stuurgroep in Tilburg begon in de loop van de tijd ook een kentering te ontstaan. Het draagvlaak om door te gaan met MySIS werd steeds kleiner en men begon ook wel meer te voelen voor een drastische ommezwaai. Er is toen lange tijd discussie geweest over eruit stappen maar dit lag natuurlijk lastig,vooral omdat het project vanuit Tilburg University is geïnitieerd. In 2011 kregen we te maken met de eerste bezuinigingsronde op de Universiteit. De broekriem werd strakker aangetrokken waardoor alle tijdelijke krachten eruit moesten. Mensen verdwenen uit de projectgroep. Resources om de implementatie af te ronden verdwenen, waardoor het zeker niet meer mogelijk was om heel het systeem te implementeren. De omslag in de stuurgroep ten opzichte van MySIS en minder goede ervaringen met het inschrijfsysteem hebben er toe geleid dat er toch besloten werd dat men niet verder wilde met MySIS. Het oude Ingres systeem liep echter al lang op de laatste benen, dus de druk om MySIS light te implementeren liep verder op. Noodgedwongen is voor deze oplossing gekozen, maar het is dusdanig complex dat ik achteraf spijt heb van deze gestripte versie. De toekomst IIn 2014 zal Tilburg University verder gaan met een nieuw aanbestedingsproject. De voorkeur gaat uit naar een nieuw, kleiner en overzichtelijk systeem. Wegens het partnerschap met SaNS zal MySIS de komende vier jaar als backend systeem gebruikt blijven worden. Van het hele MySIS avontuur is geleerd; samenwerken is lastig en leidt niet altijd tot besparingen. De integratie met Studielink zal nog belangrijker geworden. Alleen de toekomst zal leren of de implementatie van een ander studentinformatiesysteem succesvoller zal verlopen. Over de auteurs Stijn Ijzermans is momenteel bezig met het afronden van zijn bachelor Economie en Informatica aan Tilburg University, hiernaast is hij de nieuwe hoofdredacteur van dit magazine. Ruud van Cruchten is momenteel een tweedejaars student Economie en Informatica aan Tilburg University en tevens actief binnen Asset SBIT als redactielid van.ego magazine. 18

19 ADVERTENTIE KPN

20 Column De technologische Door: Tony Bosma uitdaging is niet technisch van aard We creëren een wereld waarin de slimste persoon in de kamer de kamer zelf is. Waar economieën ontstaan tussen computers zonder menselijke tussenkomst. Waar creatie en productie in de handen van een ieder komen. 3D printing brengt huizen, organen, voedsel en wapens naar de printer. En technologie kent onze behoeften eerder dan wij zelf. Apps die depressie detecteren en wetgeving die het mogelijk maakt dat artsen apps voorschrijven in plaats van medicijnen. Auto s die zelf rijden en software die rechters kan vervangen, robots thuis uitprinten voor minder dan 1000 dollar. Er zijn al draadloze headsets met diensten zoals MyndPlay, die je hersenactiviteit monitoren om de content vervolgens aan te passen op basis van jouw emotie. Wetenschappers zijn erin geslaagd om in te breken in iemands hersenactiviteit en koopsignalen te identificeren. De eerste organisaties halen productie weer terug naar het eigen land om het vervolgens door robots te laten uitvoeren. Met de versmelting van technologie en het menselijk lichaam kunnen hackers verder gaan dan alleen data stelen. Immers, als ze satellieten kunnen hacken dan ook een pacemaker. Leon Panetta, de vertrekkende minister van Defensie van de VS, waarschuwt ons aan het begin van 2013 voor een digitaal Pearl Harbour. In een wereld waarin technologie volgens de vertrouwensmonitor van Edelman het meest vertrouwd wordt, neemt de afhankelijkheid ervan zienderogen toe. Creëren wij een wereld waarin, wij als mens, volledig overtroffen worden door technologie? Het zijn menselijke handen en hersenen die de technologie van vandaag maken. De vraag is hoe lang nog? Twee experts op het gebied van technologie en productiviteit van MIT Center of Digital Business stelden dat de mens het aan het verliezen is van de machine. In hun e- book Race against the Machine geven ze aan dat er meer banen worden gecreëerd voor machines dan voor mensen. Ook het Centre for the Study Over de auteur Tony Bosma is de oprichter van de internationaal erkende trendwatching, innovatie en toekomst advies organisatie Extend Limits. Extend Limits is één van de eerste weblogs in Nederland op het gebied van trendwatching en toekomst en is in haar meer dan 10 jarig bestaan uitgegroeid tot een internationale bron voor kennis en informatie over innovatie, toekomst en daadwerkelijk verstorende trends en ontwikkelingen. Extend Limits monitort de wereld zodat je je niet afvraagt waarom ontwikkelingen plaatsvinden maar je vraagt je af waarom ze nog niet plaatsgevonden hebben. Tony Bosma onderscheidt zich door zich niet te laten leiden door de waan van de dag en de vele hypes maar richt zich als een van de weinige trendwatchers op daadwerkelijke verstorende trends en ontwikkelingen. Die trends die een blijvend effect hebben op onze manier van leven, werken, communiceren en consumeren. Zijn visie op de wereld zal deze jaargang een vaste plek krijgen in.ego magazine in de vorm van een column. 20