Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen

Transcriptie

1 Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen Publicatie datum: De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Roland Blonk 'We moeten ons meer richten op 'willen' en 'kunnen' Den Haag 'Geef werkzoekenden de regie' Emmen De basis op orde Werkgeversservicepunt Noordoost-Brabant De kracht van het netwerk Colofon

2 Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen Divosa Benchmark Werk & Inkomen De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? In 2017 daalde het aantal bijstandsgerechtigden; in 2018 zette die daling verder door. Steeds meer mensen draaien mee op de arbeidsmarkt, ook kwetsbare groepen. Goed nieuws, maar er zijn nog altijd mensen die tegen hun zin en onnodig aan de kant staan. Hoe zorgen gemeenten ervoor dat de bijstand sneller daalt? Op 2 november 2018 lieten drie gemeenten zien hoe hun bestand nog sneller daalde dan het gemiddelde in Nederland. Oorzaak: een sterk beleid dat werkt. Hoogleraar arbeidsparticipatie en psychische klachten Roland Blonk legde daarvoor de wetenschappelijke basis: hoe krijg je mensen gemotiveerd en in beweging, en hoe kan je als gemeente invloed uitoefenen op factoren die het eindperspectief van de klant bepalen? In het kort Gemeenten moeten zich niet alleen richten op het aanleren van vaardigheden, maar ook op het stimuleren van motivatie van de werkzoekende De sociale norm, ervaren controle en zoek-attitude zijn bepalend voor de motivatie en het gedrag Kijk met de werkzoekende naar een realistisch perspectief (en dat is altijd maatwerk) Divosa Benchmark Deze bijeenkomst is georganiseerd vanuit de Divosa Benchmark Werk & Inkomen. De bijstand daalt, de uitstroom naar werk stijgt en andere cijfers uit de benchmark - bekijk de presentatie van Marije van Dodeweerd ( (pdf, 1,2 MB) Hoe presteert jouw gemeente op gebied van werk, inkomen, armoede en schulden? Hoe kan het beter? En hoe doen andere gemeenten het? De Divosa Benchmarks Werk & Inkomen en Armoede & Schulden geven (duiding aan) actuele cijfers. Doet jouw gemeente al mee? Meer over de Divosa Benchmark (

3 Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen Roland Blonk 'We moeten ons meer richten op 'willen' en 'kunnen' 'Er is zoveel werk en toch heb je geen baan. Dat betekent maar één ding: het ligt aan jou.' Volgens psycholoog Roland Blonk kan deze opvatting per direct de prullenbak in. 'Met zo'n opmerking kijkt een gemeente alleen naar de arbeidsmarkt en de cijfers', legt de hoogleraar arbeidsparticipatie en psychische klachten uit. Terwijl het plaatje zoveel groter is. Als gemeenten zich meer richten op wat een werkzoekende wil en kan, zal die persoon eerder in beweging komen. Motivatie Om meteen het verlossende antwoord te geven: het 'willen' en 'kunnen' van de klant is met het juiste beleid goed te beïnvloeden. Deze opvatting baseert Blonk op een studie van Liu et al. (2014). 'Er werd hiervoor gekeken naar de effectiviteit van sollicitatietrainingen. Wat bleek: die trainingen helpen, maar alleen als je het goed doet. En goede trainingen versterkten niet alleen de vaardigheden die een sollicitant nodig heeft, maar ook de elementen die zijn motivatie vergroten. Blonk toont een figuur waarop te zien is welke variabelen van invloed zijn op die motivatie: zoekattitude, sociale druk en ervaren controle. Vertrouwen in eigen kunnen

4 Blonk legt de variabelen nader uit. 'De zoekattitude kun je beïnvloeden door te benadrukken hoe de huidige situatie voor de Succes (van de ander) Behalve de zoekattitude is de variabele 'ervaren controle' een belangrijke factor. Denkt iemand dat het hem gaat lukken om werk te vinden? Heeft hij vertrouwen in zijn eigen kunnen? Blonk: 'Het ervaren van succes is hierbij belangrijk. Dan groeit het vertrouwen. Zelfs het succes van een ander kan motiverend werken. Als je ziet dat iemand die in eenzelfde positie zit ook resultaat bereikt, dan versterkt dat de attitude en geeft het vertrouwen in het eigen kunnen. Zorg dus dat degenen die nog niet zo ver zijn, wel horen over de successen van anderen.' Tot slot kan sociale druk ook een duwtje in de juiste richting geven: benadruk hiervoor de plicht, geef aan dat anderen het ook doen. Perspectief doet bewegen Naast deze factoren is het belangrijk dat de professional ook de belemmeringen van de klant voor het perspectief in kaart brengt. Deze kunnen fysiek, psychisch, mentaal of praktisch van aard zijn. Dit zijn kenmerken die niet door de Divosa Benchmark worden geregistreerd, constateert Blonk. Maar ze zijn wel bepalend voor gedrag, en dus voor het resultaat van gemeenten. Voor professionals Liu's model van gedragsverandering kan net zo goed toegepast worden op professionals, met een kleine aanpassing. Niet 'waardevol werk' is dan het streven, maar 'professionaliteit'. 'Professionals volgen dezelfde wetten als anderen' legt Blonk uit. 'Alleen dienen zij zich af te vragen hoe zij hun eigen professionaliteit kunnen versterken en wat hun belemmeringen zijn. Een professional houdt zijn vak bij, en kijkt: waar ben ik goed in, waar kan ik beter in worden?' Op zijn vraag wie er onlangs een wetenschappelijk artikel heeft gelezen over dit terrein, volgen enkele weifelende vingers. Blonk: 'We zijn alleen maar gestuurd op targets, niet op de kwaliteit van handelen. Terwijl we ons ook moeten afvragen: doe ik de dingen goed? Over Roland Blonk Roland Blonk (1958) studeerde in 1990 af in de klinische psychologie aan de UvA waar hij in 1996 promoveerde op het proefschrift Self-efficacy and treatment of childhood social incompetence. Daarna werkte hij als coördinerend post-doc in het NWO-programma Psychische Vermoeidheid in de Arbeidssituatie. Vanaf 1999 werkte hij bij TNO aan werk gerelateerde psychische klachten. Van 2005 tot 2015 was hij bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Utrecht op de door TNO ingestelde leerstoel Arbeidsparticipatie en psychische klachten, in het bijzonder activering en re-integratie. Bij TNO is hij sinds 2013 benoemd tot principal scientist. Lees zijn oratie ( bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar in de Arbeidsdeskundigheid en Inclusieve Innovatie van Arbeid aan Tilburg University (6 april 2018)

5 Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen Den Haag 'Geef werkzoekenden de regie' Een vrij uitzonderlijke prestatie mag het zeker genoemd worden: Sabine Mol en haar team kregen het voor elkaar om binnen een jaar kandidaten uit het granieten bestand aan een baan te helpen bij 375 werkgevers. Daarvoor kozen zij voor een nieuwe methode, die meer gericht is op de motivatie van de werkzoekende. In het kort Geef de kandidaat de regie in handen Zonder realistisch perspectief is er geen beweging Blijf niet hangen in percentages en belemmeringen; werk vinden is maatwerk Raderwerk Een belangrijk uitgangspunt voor STiP is dat kandidaten vanuit hun eigen kracht hun weg kozen. Mol: 'Mensen zijn murw geslagen door allerlei regelingen van de gemeente die niet hebben gewerkt. Het is dus belangrijk om ze zelf de regie te geven.' Mol en haar team leerden de juiste kneepjes van coach Vakmanschap Cee Visser-van Vliet. Ze werkten volgens de modellen die Roland Blonk samenstelde op basis van theorieën over gedragsverandering. " In plaats van te duwen, trekken en sleuren, onderzoeken wij: hoe krijgt iemand nou zelf de behoefte om op te staan? Visser-van Vliet: 'In plaats van te duwen, trekken en sleuren, onderzoeken wij: hoe krijgt iemand nou zelf de behoefte om op te staan?' Ze vertaalde het model naar jip-en-janneketaal voor de medewerkers zodat zij het weer over konden brengen aan hun kandidaten. Het schema werd een bewegend raderwerk, met het haalbare perspectief als draaiende kern, omgeven door de taken van de professional, en het profiel van de kandidaat en de motivatie als stuwende wielen.

6 Klik op de afbeelding om het model te downloaden (pdf, 1 MB) Van piloot naar taxichauffeur Visser-van Vliet legt uit dat het perspectief het belangrijkste is. 'Als er geen perspectief is, is er geen beweging. Want waar moet je dan heen?' Om die reden wordt dit eerst met de kandidaat vastgesteld. Soms betekende het wel dat het gedroomde perspectief wat bijgesteld moest worden. De coach noemt het voorbeeld van een kandidaat die piloot wilde worden. Ze pelt het verder af: wat is de motivatie van deze keuze? Haalt iemand eenzelfde voldoening uit het rijden van een schoolbus of taxi, wat een realistischer doel is? Zo komt de droombaan steeds dichterbij. Klik op de afbeelding om het model te downloaden (pdf, 2 MB) Beweging Is het doel duidelijk, dan worden de kleinere raderen onderzocht. Zijn de vaardigheden in orde? Wat zijn de normen in de directe omgeving? Hoe is de attitude van de kandidaat? Hoe meer er afgevinkt en in orde is, hoe meer beweging er zal zijn in het model. Het feit dat een kwart van de Haagse bijstandsgerechtigden ongeletterd is, hoeft volgens de coach geen

7 belemmering te zijn. 'Het is maatwerk, we kijken per individu wat nodig is. Dat betekent dat we niet gaan sleutelen aan laaggeletterdheid, maar alleen kijken wat we met de motivatie en het kandidaatprofiel kunnen doen.' Met een team van 45 man lukte het Mol de kandidaten, die al minstens 18 maanden een bijstandsuitkering hadden en een loonwaarde van 50%, binnen een jaar aan een baan met loonkostensubsidie te helpen. De uitval was minder dan 3%; ver beneden het landelijk gemiddelde van 25%. En hoewel de banen zelf vormgegeven moesten worden binnen de (semi) overheidssector en een gepassioneerde wethouder regelmatig voor de nodige uitdagingen zorgde (zie kader), zagen ze in het eerste jaar al de eerste kandidaten 'als een bloem opengaan' en direct uitstromen. Uitdaging wordt kans Al in het eerste jaar kwamen Mol en haar team voor de nodige uitdagingen te staan. Zoals de uitspraak van een gepassioneerde wethouder, die stelde dat een StiP-baan drie jaar moest duren, waardoor 850 kandidaten na twee jaar moesten wisselen van baan omdat hen geen vast contract geboden kon worden. 'Voor ons een flinke investering, maar het biedt ook kansen voor mensen. Want aan het einde van die twee jaar hebben zij recente werkervaring en referenties bij twee werkgevers.' Ook zochten werkgevers elkaar op om kandidaten aan te bevelen als zij zelf niet de financiële ruimte hadden om die werknemers vast te houden.

8 Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen Emmen De basis op orde Toen in 2014 de werkloosheid haar toppen bereikte, werd de bijstand voor Emmen onbetaalbaar. Onze basis was niet op orde, blikken teamleiders Wim Kollen en Henk Kuipers terug. Het roer moest om, de sociale dienst werd herstructureerd. Sindsdien daalt de bijstand in Emmen harder dan het Nederlandse gemiddelde én stijgt de uitstroom naar werk. Dat blijkt ook uit de Divosa Benchmark Werk & Inkomen. Hoe heeft Emmen de neerwaartse lijn kunnen ombuigen? In het kort Prestatieafspraken maken met medewerkers werkt stimulerend Dankzij sterke monitoring het verhaal achter de cijfers uitleggen Essentieel voor succes: kijken naar kansen en doen wat je zegt Emmen koos ervoor om de afdelingen Werkgeversdienstverlening, Arbeidstoeleiding en het RMC/Jongeren en Leerplicht samen onder te brengen. We wilden sterk focussen op klantcontact en uitstroom, vertelt Wim Kollen. Sommige werklozen hadden we 5 jaar of langer niet gesproken. Dat moest veranderen. Medewerkers hadden een caseload van ongeveer 130 werkzoekenden. Daarvan kwamen er 30 in een focusgroep. Deze klanten hadden de grootste kans op uitstroom en kregen intensiever contact. Niet leuk Op basis van hun focusgroep maakten de medewerkers prestatieafspraken met hun managers. Deze individuele targets werden elke maand besproken. Het eerste jaar vonden onze medewerkers onze strakke sturing niet leuk, vertelt Kollen. We werkten prestatiegericht en top-down. Maar de monitoring was essentieel, omdat we daarmee konden sturen op beter resultaat. Dat resultaat mocht er zijn. Het aantal bijstandsgerechtigden in Emmen daalde flink. De gemiddelde caseload zakte van 130 naar 100. Langzamerhand verschoof het top-down werken naar meer bottom-up werken. Medewerkers krijgen ruimte om mee te denken, bijvoorbeeld over de inhoud van trajecten. Bureaucratie In 2018 kreeg de afdeling Werk in Emmen een nieuw jasje. Het leerwerkbedrijf Menso werd opgericht, een overheidsgedomineerde nv die losstaat van de gemeente en samenwerkt met het sw-bedrijf. Menso wil mensen in staat stellen zich optimaal te ontwikkelen naar een passende (werk)plek in de samenleving. We kunnen met Menso beter inspelen op de markt. Er is minder bureaucratie en daardoor gaat besluitvorming sneller. We hoeven niet meer langs het college, legt Henk Kuipers uit. We hebben goede gesprekken met de gemeente. Omdat onze monitoring goed is, kunnen we het verhaal achter de cijfers uitleggen. Doe wat je zegt Bij Menso ligt de focus net als voorheen op uitstroom. Daarvoor is intensief contact met de werkzoekende noodzakelijk, vinden de teamleiders. Andere onmisbare ingrediënten voor succes zijn: kijken naar kansen in plaats van belemmeringen, laten zien wat je doet én doen wat je zegt.

9 Verslag De bijstand daalt, maar hoe kan het sneller? Divosa Benchmark Werk & Inkomen Werkgeversservicepunt Noordoost-Brabant De kracht van het netwerk In Noordoost-Brabant bleek het Werkgeversservicepunt (WSP) de sleutel tot meer uitstroom uit de bijstand. Met dit netwerk lukt het coördinator Inge Willems en haar team om per kwartaal 500 mensen uit de bijstand aan werk te helpen. Een alternatieve managementstructuur, matchingbevorderende projecten en verschillende leerwerktrajecten waren hierbij de succesfactoren. Het succes blijft aan, ook nu 'de goeien' inmiddels zijn uitgestroomd en men met de lastige cases aan de slag gaat. In het kort WSP werkt bottom-up: de uitvoerenden weten wat werkt en wat niet Een netwerk vraagt ruimte voor eigen initiatief en aandacht voor de onderstroom Met praktische projecten worden kandidaten aan werk of een leerwerktraject geholpen. Focus naar mensen in het veld Toen Willems begon bij het WSP, had het nog een hiërarchische structuur: het tactisch managementteam stond boven het operationele team. De focus moest naar de mensen in het veld, aldus Willems, en dus werden de accountmanagers en de operationele managers naar voren geschoven. Het tactisch team bleek toen zelfs helemaal niet meer nodig, omdat de uitvoerende krachten precies wisten wat werkte en wat niet. Praktisch De projecten van het WSP zijn helder en praktisch van aard. Zoals het relatieve jonge project Meters Maken op Leren(d) werken, bedoeld voor mensen met een mbo-1 of geen opleiding. In 3 maanden tijd werken de kandidaten met behoud van uitkering. Op de werkvloer leren ze en behalen ze een praktijkverklaring, een soort diploma waarmee zelfs een opstap naar het mbo gemaakt kan worden. Met de deelnemende werkgevers is afgesproken dat er voor de kandidaten een baangarantie moet zijn. Talent op video Een project dat zich al bewezen heeft, is dat rond de website talentuitnoordoostbrabant.nl ( een online databank met ruim 280 video's van werkzoekenden die op de website 'talenten' genoemd worden. Het WSP helpt de kandidaten met het maken van de video's en brengt hen in contact met geïnteresseerde werkgevers. Inmiddels zijn er 117 mensen via deze weg geplaatst; Willems verwacht dat dit aantal alleen maar zal groeien omdat het videobestand tegemoet komt aan de wensen van de werkgevers. 'Die roepen voortdurend, ook in de media: laat nou eens zien wie er in die bestanden zitten.' Bottom-up: basis voor succes Volgens Willems is hun bottom-up structuur net zo goed een oorzaak van het succes. Dit komt ook doordat er voor de accountmanagers veel ruimte is voor eigen initiatief; ter illustratie toont Willems een video waarin accountmanager Pieter Bas de kijker meeneemt in zijn werkdag. De video was een eigen idee van Bas. 'Als ze iets nodig hebben, is mijn uitgangspunt: 'ja', zegt Willems. Want als ik nu ja zeg, dan heb ik je voor de rest van de tijd mee.'

10 'Als ze iets nodig hebben, is mijn uitgangspunt: 'ja'. Want als ik nu ja zeg, dan heb ik je voor de rest van de tijd mee. Ook houdt ze zoveel mogelijk de onderstroom in de gaten. 'Bij een aantal projecten merkte ik dat het team wel meeging in de vergadering, maar dat de uitvoering achterbleef omdat ze het onnodig werk vonden. Dat betekent dat je zo'n project dan soms beter kan afronden. In een netwerk is het belangrijk om dit in de gaten te houden: het kan je de kop kosten als de onderstroom te groot wordt.'

11 Colofon Divosa Koningin Wilhelminalaan LA Utrecht Postbus GT Utrecht info@divosa.nl (mailto:info@divosa.nl) ( Tekst Nienke Blokhuis Redactie Chrisje Meima (Divosa) Webredactie Jasja van Moorsel (Divosa) Wij maken gebruik van cookies. Versie oktober 2018 Lees meer over cookies OK Nee, bedankt