Verslag symposium: Werk voor. Publicatie datum: Werk voor iedereen: kans of valse hoop?

Transcriptie

1 Verslag symposium: Werk voor iedereen: kans of valse hoop? Publicatie datum: Werk voor iedereen: kans of valse hoop? Roland Blonk Meer inzicht nodig in variabelen op de arbeidsmarkt Ton Wilthagen De (des)illusie voorbij: naar een parallelle en inclusieve arbeidsmarkt Juanita van der Hoek en Leindert Vogel Op zoek naar de maatschappelijke businesscase Nicolette van Gestel Hoe trekken gemeenten en werkgevers succesvol samen op? Colofon

2 Verslag symposium Werk voor iedereen: kans of valse hoop? Ruim 1,2 miljoen mensen staan langs de kant van de arbeidsmarkt, terwijl werkgevers klagen over ernstige personeelstekorten. Ondertussen slagen gemeenten er nauwelijks in om grote groepen werkzoekenden een vaste plek op de arbeidsmarkt te geven. Drie wetenschappers en de gemeente Uden gaven mogelijke oplossingen voor de mismatch tussen mensen en arbeidsmarkt tijdens het symposium Werk voor iedereen: kans of valse hoop.

3 Meer inzicht nodig in variabelen op de arbeidsmarkt Het vinden van werk is niet een persoonlijk succes of individueel falen, maar de combinatie van veel variabelen, betoogt Roland Blonk (bijzonder hoogleraar Arbeidskundigheid en principal scientist bij TNO). Hoe beter je die variabelen meet, hoe beter je weet wat nu echt werkt om mensen naar een baan te begeleiden. In het kort Meet alle variabelen die een rol spelen om aan werk te komen. Kom op basis van metingen tot kennisontwikkeling. Investeer langdurig in scholing. Onder de titel een inclusieve arbeidsmarkt, kans of kansloos bespreekt Roland Blonk wat er allemaal bij komt kijken om kwetsbare werkzoekenden aan het werk te helpen. We formuleren afstand tot de arbeidsmarkt vaak als het probleem van het individu, betoogt hij. Maar er zijn veel andere factoren in het spel. Zoals de eisen van werkgevers aan sollicitanten, al dan niet expliciet. Mohammed heeft een grotere afstand tot de arbeidsmarkt dan Roland. Kennisontwikkeling Ondertussen sleutelen gemeenten aan het individu om de afstand kleiner te maken. Of dat ook effectief is, weten we niet. Gemeenten meten alleen of iemand uit de uitkering is of niet, niet of het bredere doel van een duurzame plek op de arbeidsmarkt bereikt is. Op basis van die gegevens voeren ze de ene na de andere reorganisatie uit. En ondertussen blijft de kennisontwikkeling achter. Blonk pleit daarom voor meer onderzoek naar variabelen die voorspellen waardoor iemand wel of niet een baan krijgt, te weten: motivatie, gedrag en vaardigheden, en ook de economische context en de regio. Anders gooi je een goede training weg, terwijl de achterblijvende resultaten misschien te wijten zijn aan werkgevers die niet meewerken. Wat werkt? Deze variabelen zijn ondergebracht in het diagnostisch model dat Blonk hiervoor ontwikkeld heeft (zie inaugurele rede: 'We zijn nog maar net begonnen' ( pdf, 1,2 MB). Door dit model systematisch te gebruiken en te onderzoeken, kunnen gemeenten kennis opbouwen wat wel en niet werkt, en in welke context. De effectieve begeleiding zit niet in trajecten of methodieken maar in maatwerk, zegt Blonk. Ook scholing werkt, maar vooral op de langere termijn. Dus investeer daarin en houd dat langere tijd vol.

4 De (des)illusie voorbij: naar een parallelle en inclusieve arbeidsmarkt De reguliere arbeidsmarkt is een vorm van topsport waar voor bijstandscliënten nauwelijks plaats is. Toch kunnen zij volgens Ton Wilthagen, hoogleraar Institutioneeljuridische aspecten van de arbeidsmarkt (Universiteit van Tilburg), maatschappelijk lonend aan de slag in een parallelle economie. Want In Nederland is de mores: wij kunnen zelf wel op een liftknopje duwen. Maar in de VS heeft de bellboy wél een baan. In het kort De enorme kloof tussen de reguliere arbeidsmarkt en mensen met een beperking kan worden gedicht door een parallelle arbeidsmarkt. Deze markt is gericht op producten en diensten op maat die nu niet kunnen worden geleverd, maar waar maatschappelijk wel behoefte aan is. Cliënten die nu niet werken, maar dat wel willen, kunnen helpen in die behoefte te voorzien. Nodig zijn (politieke) visie, durf en doorzettingsvermogen wetende dat er geen alternatief is. Ondanks economische groei en krapte op de arbeidsmarkt groeit het aantal mensen in de bijstand. Het overgrote deel wil aan de slag, maar het lukt niet ondanks loonkostensubsidie, jobcoaching en andere instrumenten. Een van de oorzaken: werken in de huidige arbeidsmarkt is topsport en stelt hoge eisen aan werknemers in een complexe, geautomatiseerde en geflexibiliseerde omgeving. Bijstandscliënten kunnen daarin niet (direct) meekomen. Ook al geef je financiële compensatie, bedrijven hebben weinig aan mensen die het gevraagde niveau niet halen. Maatschappelijk lonend Zo lijken er maar twee mogelijkheden: meedoen in de topsport-economie of langdurig in de bijstand. De ruimte tussen deze twee uitersten kunnen we echter productief invullen, op basis van een breder begrip van wat maatschappelijk lonend werk is, betoogt Wilthagen. Denk aan producten en diensten die nu niet kunnen worden geleverd, maar waar wel behoefte aan is: maatwerk/meerwerk, mantelzorg. Mensen die nu niet werken, maar dat wél willen, kunnen in deze behoeften voorzien in een aangepaste werkomgeving: de parallelle arbeidsmarkt. Bijstandsclënten kunnen zo aan de slag. Maar ook mensen die het gewone arbeidsproces (tijdelijk) (moeten) verlaten, kunnen er terecht. Jonge generaties (leerlingen van praktijkscholen) krijgen er een toekomstperspectief. Bedrijven en maatschappelijke instellingen die maat- en meerwerk willen leveren hebben er baat bij, mits zij een beschermde fiscaal-juridische status krijgen. Steden worden er overall beter van en halen meer rendement van hun investeringen dan van bijstandsgelden. Succesfactoren (Politieke) visie, durf en doorzettingsvermogen wetende dat er geen alternatief is. Co-creatie, innovatie en aandeelhouderschap met het bedrijfsleven (opdrachtgever, facilitator), lokale overheden (regie, opdrachten, aanbestedingen), onderwijs en wetenschap.

5 " Als ik het in onze gemeente inschat, gaat zestig procent van onze klanten het nooit redden op de arbeidsmarkt. Maar zij hebben wel maatschappelijke waarde die mogelijkheden biedt. Gert-Jan Bakker, teamleider Werk en Inkomen bij de gemeente Alphen aan den Rijn

6 Op zoek naar de maatschappelijke businesscase Een stabiel huishouden met in ieder geval één minimuminkomen zodat de gezinsleden bezigheden buitenshuis kunnen doen, maatschappelijk toegevoegde waarde belonen en tevredenheid over de kwaliteit van je leven. Dat wil Uden bereiken voor de circa 650 mensen die nu van de gemeente een bijstandsuitkering ontvangen. Daarmee willen zij ook testgemeente zijn voor de parallelle arbeidsmarkt van Ton Wilthagen. In het kort Benut en beloon ieders talent met een minimuminkomen per huishouden. Zorg voor bestaanszekerheid voor huishoudens, zodat mensen de volgende stappen kunnen zetten. Maak een maatschappelijke businesscase waarin je alle perspectieven meeneemt. Elk huishouden verdient een minimuminkomen, vindt Uden. Daarvoor kan iedere werkzoekende een baan op zijn eigen niveau verrichten: één gezin, één plan, één minimuminkomen. De voordelen: ieders talent wordt maximaal benut en beloond, er is persoonlijke groei mogelijk, huishoudens hebben bestaanszekerheid en de maatschappij profiteert van zinvol werk. Met die banen kunnen we bijvoorbeeld eenzaamheid bij ouderen aanpakken, geeft Leindert Vogel (projectleider parallelle arbeidsmarkt) als voorbeeld. Andere kijk De plannen voor deze integrale aanpak verkeren in een pril stadium. Het vorige college van B&W heeft een besluit genomen om een onderzoek in gang te zetten naar de mogelijkheden. Het vergt in ieder geval een totaal andere kijk op het hele vraagstuk, geeft programmamanager Juanita van der Hoek aan. De bezwaren die ze tot nu toe geïnventariseerd heeft: te duur, te groot, politiek niet verkoopbaar, het duurt te lang en het is te innovatief. Er zitten veel risico s aan een sluitende exploitatie, erkent zij. Toch willen we het graag anders doen. Het is nog nooit eerder gedaan, dus we denken dat het wel kan. Mogelijk breekpunt Het echte breekpunt zou het verdeelmodel kunnen zijn voor de uitkering van het Rijk (de BUIG-gelden). Als we 500 mensen aan het werk hebben, dan ontvangen we deze gelden niet meer. Daarmee schieten we onszelf in de voet. We kunnen dit als Uden niet alleen voor elkaar krijgen, dus we zoeken graag samenwerking met andere partijen. Leindert Vogel gaat hiervoor een maatschappelijke businesscase opstellen, waarin hij verschillende perspectieven neemt. Aan de hand hiervan gaat Uden met de uitwerking aan de slag. We werken in ieder geval vanuit het verhaal van de klant. We zoeken naar de heilige graal. ' Als we als gemeentelijke organisatie innovatief zijn, komen de opbrengsten vaak ten goede aan andere partijen, zoals de gezondheidszorg. Daardoor is het moeilijk om breed te innoveren. Om creatiever om te gaan met uitkeringsgelden hebben we daarom andere arrangementen nodig. Marlies Wolberink, directeur maatschappij voor de gemeenten Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk (BAR-organisatie)

7 Hoe trekken gemeenten en werkgevers succesvol samen op? Als partners samenwerken met het bedrijfsleven in het kader van re-integratie, dan levert dat banen op voor mensen in de bijstand. Dat blijkt uit onderzoek dat Nicolette van Gestel, hoogleraar Nieuwe Sturingsvormen in Sociale Zekerheid en Arbeidsvoorziening (Universiteit van Tilburg), in 2014 deed bij vijf gemeenten. In het kort Re-integratie in nauwe samenwerking met werkgevers werkt. Regel steun van college van B&W, de hoogste lagen van het management en externe partijen. Investeer in klantmanagers, zodat zij nieuwe manier van werken aankunnen. Maak de nieuwe aanpak structureel. Re-integratie in nauwe samenwerking met werkgevers werkt, blijkt uit het Werktop-onderzoek ( (TIAS, 2014). Werkgevers in vijf gemeenten werden in een duidelijke partnerrol betrokken. Centraal stonden bedrijfsbezoeken/persoonlijke ontmoetingen van klantmanager met werkgevers, persoonlijke ontmoetingen van werkgevers met bijstandscliënten, focus op werk, wederzijds respect en relatiemanagement. Resultaat De gemiddelde resultaten overtroffen ruimschoots de gestelde doelen wat betreft nieuwe ondernemerscontacten, reguliere banen en werkervaringsplaatsen. Werkgevers waardeerden de aanpak gemiddeld met een ruime voldoende (6,6). Vooral de contacten met de klantmanagers en de informele rondetafelgesprekken met cliënten waardeerden zij buitengewoon. Zij zien nu meer heil in deze manier van werving en selectie dan in de gebruikelijk sollicitatiebrieven en cv's. Ook dragen ze graag bij aan het creëren van nieuw werk. Succesfactoren Zorg voor steun van college van B&W en de hoogste lagen van het management. Investeer in klantmanagers. Ze moeten op bedrijfsbezoek en netwerken. Daarvoor moeten zij getraind worden en daar is tijd, geld en ruimte voor nodig. Regel externe ondersteuning van experts, doe niet alles zelf. Naarmate externe support sterker was, werden de resultaten beter en vice versa. Kritische kanttekening Een succesvolle werkwijze dus. Toch is de aanpak niet structureel verankerd bij de gemeenten of werkgevers. De aanpak lijkt verwaterd sinds het project is beëindigd, geeft Nicolette van Gestel aan. De vraag blijft daarom hoe gemeenten de partnerrol kunnen blijven stimuleren en verbeteren. 'Zit iemand in de uitkering dan is er een zekere mate van rust. Gaat hij aan het werk, dan verruilt hij een relatief zeker bestaan voor een onzeker bestaan met alle onrust van dien. Een fragiele situatie die vraagt om nazorg. Henk Barkhof, ontwikkelmanager gemeente Rheden

8 Colofon Divosa Koningin Wilhelminalaan LA Utrecht Postbus GT Utrecht info@divosa.nl (mailto:info@divosa.nl) ( Tekstredactie Sigrid van Iersel Jan Dobbe Ingrid Huisman (Divosa) Contentmanagement Jasja van Moorsel (Divosa) Versie juni 2018