SCHOOLPLAN bestuursnummer: brin: 13XQ

Transcriptie

1 SCHOOLPLAN bestuursnummer: brin: 13XQ

2

3 INLEIDING inleiding 3

4 inleiding 4

5 Vooraf Montessori Schiedam maakt deel uit van de Stichting Primo Schiedam onder bestuurs- en brinnummer XQ. Dit Schoolplan bevat beschrijvingen van het beleid met betrekking tot (de bewaking en verbetering van) de kwaliteit van het onderwijs dat binnen Montessori Schiedam wordt gevoerd. Beschreven worden onder meer de wettelijk verplichte onderwerpen: Het onderwijskundig beleid, het personeelsbeleid en het materieel beleid (met inzet van de op de onderwijswetgeving gebaseerde bijdragen). Het plan is tot stand gekomen in samenspraak tussen de leden van het onderwijsteam en de directeur en is geaccordeerd door de medezeggenschapsraad van Montessori Schiedam. Montessori Schiedam onderweg naar 2020 Montessori Schiedam is inmiddels ongeveer een jaar als zelfstandige organisatie binnen de Stichting Primo Schiedam onderweg naar 2020 (en daar voorbij). In de voorloper van dit plan 1 is aangegeven waar de organisatie naar op weg is gegaan vanaf het moment van de verzelfstandiging: Ambitieus werd de wens genoemd te komen tot een integraal kindcentrum (IKC) waarin onderwijs en opvang in één organisatie zijn ondergebracht. Alhoewel het IKC sinds kort in de wieg ligt, is het is nog te vroeg om te komen tot het opstellen van een IKC Instellingsplan. Dit Schoolplan richt zich dan ook vooral op het onderwijs in Montessori Schiedam. Transitie In Montessori Schiedam wordt vanaf medio 2014 gewerkt aan veranderingen en verbeteringen die het resultaat zijn van de volgende op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen. Als belangrijkste worden gezien: De verzelfstandiging van Montessori Schiedam in 2014 De ontwikkeling van school naar integraal kindcentrum Onderwijs 2032: De Rijksoverheid is de dialoog aangegaan vanuit de startvraag: Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in de toekomst nodig? Dit moet leiden tot een vernieuwd curriculum met een herbezinning op de kerndoelen en eindtermen; Het ingezette proces om te komen tot het aanpassen van het toezichtkader dat de Inspectie van het Onderwijs hanteert om de kwaliteit van het onderwijs vast te stellen; Het gegeven dat sinds 1 augustus 2014 de Wet Passend Onderwijs van kracht is; Het gegeven dat sinds 1 januari 2015 gemeenten verantwoordelijk zijn voor de Jeugdzorg De zich op uitvoeringsniveau veranderende context maakt, dat het vooruit kijken naar het einde van de planperiode (2019) vrijwel ondoenlijk is. In opvolgende Jaarplannen zal worden weergegeven hoe en in welke mate Montessori Schiedam reageert en anticipeert op de externe ontwikkelingen en de interne voortgang van veranderings- en verbeteringsonderwerpen. Opbouw en inhoud Gekozen is voor een opbouw waarvan de hoofdstukken het INK- model 2 volgen: hoofdstuk pagina Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 7 Feedup & Feedback 13 Strategie & Beleid 23 Organisatie & Leiderschap 29 Personeel 37 Middelen 45 Processen 53 Bijlage A: Overzicht Ontwikkelingen Bijlage B: Ondersteuningsprofiel Mede namens het Onderwijsteam, de directeur van Montessori Schiedam Herman Lamferkamp 1 het document Richting & Verantwoording bij de Verzelfstandiging, Montessori Schiedam zie hoofdstuk Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling inleiding 5

6 inleiding 6

7 KWALITEITSZORG & -ONTWIKKELING Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 7

8 Vooraf In Montessori Schiedam zijn opvang en onderwijs ondergebracht. In dit schoolplandeel gaat het met name om kwaliteitszorg op het gebied van onderwijs. Kwaliteitszorg in Montessori Schiedam Professionals doen liever iets goed dan iets fout. Zorgvuldigheid maakt dat fouten zoveel mogelijk worden vermeden. In essentie is kwaliteitszorg niets anders dan georganiseerde zorgvuldigheid van werken. Er worden drie sturingsmechanismen gebruikt die processen beïnvloeden: feedup, feedback en feedforeward Feedup Dit is wat er gedaan moet worden en wat dit moet opleveren. In Montessori Schiedam wordt integraal beleid gepland en gevoerd waarin gestuurd wordt op kwaliteit en waarop het financieel management en het HRM- beleid is afgestemd. Voor het op instellingsniveau ordenen van de aspecten die van belang zijn om als Lerende Organisatie te opereren wordt gebruik gemaakt van (een variant op) het INK- model 1. Het model beslaat met de negen aandachtsvelden de totale organisatie en de processen daarin, maar is daarnaast ook duidelijk gericht op de omgeving van de organisatie. Feedup- gegevens zijn (samen met feedback- gegevens) bepalend voor Strategie & Beleid. Op de domeinen Organisatie & Leiderschap, Personeelsbeleid en Inzet van Middelen worden condities, beleidsconsequenties en bedoelingen benoemd. Deze ordening helpt samenhang aan te brengen tussen de beleidsterreinen waarop in het licht van de continue organisatieontwikkeling) acties noodzakelijk zijn en levert (op termijn) in de vorm van ambitieuze maar realistisch benoemde succesfactoren binnen de overige aandachtsvelden een kwaliteitsmodel. Het onderscheiden van de verschillende aandachtsvelden maakt, dat alle aspecten die voorwaardenscheppend zijn om de voorgenomen verbetering, verandering of innovatie te realiseren nadrukkelijk onder de aandacht komen. Daardoor wordt de uitkomst van het handelen (Processen) - voor zover mogelijk - voorspelbaar en is het resultaat ervan vast te stellen vanuit de optiek van betrokkenen (Personeel, Stakeholders, Maatschappij en Overheid & Bestuur), waardoor feedback gegeven wordt voor opvolgende beleidsontwikkelingen.. 1 INK is de afkorting van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK, wat de Nederlandse partnerorganisatie is van de European Foundation for Quality Management (EFQM) Representative Office te Brussel. Het INK is voornamelijk bekend door dit managementmodel. Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 8

9 Feedup- gegevens worden met name gevormd door: Wet- en regelgeving Toezicht- en waarderingskader Inspectie van het Onderwijs Lokaal educatieve agenda Rijksbekostiging, met name bestedingsboxen Voorwaarden gemeentelijke subsidies Cao po Afspraken ministerie OCW en PO-Raad Stimuleringsregelingen OCW Beleid Stichting Primo Schiedam Beleid samenwerkingsverbanden Begrotingen Meerjaren onderhoudsplanning Prognoses Montessori Schiedam Demografische trends in het basisonderwijs Indicatoren Nederlandse Montessorivereniging Feedback Dit stelt vast hoe het gedaan is en wat het heeft opgeleverd. Het INK- model (zie hierboven) kent 4 aandachtsvelden waarop feedback wordt verzameld: Personeel, Stakeholders, Maatschappij & Branche en Overheid & Bestuur. In onze lerende organisatie geeft verzamelde feedback informatie op basis waarvan aanpassingen, verbeteringen of innovaties worden gedaan. Een waardevolle bijkomstigheid is, dat deze feedbackgegevens bij het afleggen van verantwoording kunnen worden gebruikt. Feedback- gegevens op organisatieniveau worden als volgt verzameld: vindplaats instrument moment(en) Kwaliteitsinstrument Integraal: zelfevaluatie personeel elk jaar in oktober zelfevaluatie auditoren incidenteel na audit tevredenheidpeiling personeel elk jaar in januari tevredenheidpeiling ouders elk oneven jaar in januari* tevredenheidpeiling kinderen elk jaar in januari (leerjaren 5 t/m 8) Inspectievragenlijst op basis van kwaliteitsonderzoek Inspectie v.h.o. elke 4 jaar * na definitieve rapportage ZIEN! (sociale competenties) elk jaar in oktober & mei Kindvolgsysteem Onderbouw 2 elke 3 maanden Cito- LOVS toetsen elk jaar in januari & juni (basisvaardigheden) Cito- Eindtoets elk jaar in april of mei Kengetallen onderwijs elk jaar in oktober Vensters PO Sturingsinformatie cijfermatig elk jaar in oktober Indicatoren Nederlandse Zelfevaluatie NMV elk even jaar in oktober Montessori Vereniging. Financiële Administratie Financiële (onder) uitputting elk kwartaal Personeelsadministratie Ziekteverzuimcijfers elk jaar in augustus Teambijeenkomst Evaluatie teamfunctioneren elk jaar in juni de Bibliotheek op School Leesmonitor elke twee jaar in periode november t/m januari * en tussentijds indien wenselijk of van toepassing 2 Eigen volgsysteem van Montessori Schiedam Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 9

10 Feedback- gegevens op organisatieniveauu worden als volgt verwerkt in (beleids-)planning en verslaglegging per INK- aandachtsveld: Strategie & Beleid Schoolplan Jaarplan elke 4 jaarr elk jaar voor 1 januari Jaarverslag elk jaar voor 1 maart Organisatie & Leiderschap Evaluatieverslag teamfunctioneren Jaarplanning (TeamAgenda) elk jaar voor 1 juli elk jaar voor 1 juli Personeel Professionaliseringskalender Taakbrief personeel elk jaar voor 1 juli elk jaar voor 1 juli Bekwaamheidsdossiers personeel; periodiek in cyclus en inclusief feedbackgegevens, minimaal tweemaal per ontwikkelingsplannen en verslagen jaar geüpdatet personeelsgesprekken Middelen Begroting en investeringsplan Begroting & aanvraag subsidie onderwijs elk jaar voor 1 november elk jaar voor 1 juni Verantwoording subsidie onderwijs elk jaar voor 1 april Prognose leerlingenaantal elk kwartaal Processen Toets- & Observatiekalender Verdeling kinderenn over groepen elk jaar voor 1 juni elk jaar voor 1 juli Monitorrapportage opbrengstenn elk jaar in maart en juni Feedforeward Dit is de waarneming van wat er en hoe het gedaan wordt samenn met de keuze die gemaakt wordt voor wat ervoor nodig is om verder r te komen. Feedforeward wordt met name gebruikt gaande het proces zelf; in onderwijs het primaire onderwijsleerproces. Het Lus- model 3 is in het primaire proces het belangrijkste b instrument waarmee keuzes op basis van feedforeward worden gemaakt 3 Zie ook hoofdstuk Processen Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 10

11 Kwaliteitsontwikkeling in Montessori Schiedam Op basiss van opdrachten (feedup) en feedback werkt het Onderwijsteam van Montessori Schiedam collectief aan kwaliteitsontwikkeling. Teamleren met De Leercirkel 4 Montessori Schiedam maakt door de organisatiestructuurr teamleren mogelijk m doordat het Onderwijsteam als eenheid wordt gezien 5. Het leren van medewerkers door teamleren is het veranderen van organisatiegedrag in een collectief proces. Het leerproces vindt niet enkel in dialoog tussen de leden van het Onderwijsteam plaats. Voordat het teamleren wordt gestart, nemen de teamleden een onderzoekende houding aan ten t aanzien van zichzelf (het eigen functioneren) ) en ten aanzien van het teamfunctiont neren. Reflecteren op zichzelf gebeurt onder andere met het middel Integraal (zie verderop) ). Het teamleren en het teamfunctioneren moet met elkaar gebeuren,, bij voorkeurr tijdens het leerproces (feedforeward). De organisatiestructuur en het INK- model bieden echter geen werkwijze voor teamleren (verbeteren, veranderen en innoveren). Teamleren wordt daarom door het Onderwijsteam gedaan met behulpp van het instrument De Leercirkel waardoor dit gestructureerd kan plaatsvinden. De Leercirkel verdeelt het leerproces in zes verschillende fasen. Leren begint enn eindigt altijd bij de eigen uitvoeringspraktijk (Performance) en helpt het team de verschillende fasen in het leerproces bewust te doorlopen. Als blijkt dat het leerproces stokt, kan het zijn dat een fase iss overgeslagen of onvoldoende is uitgediept. Het team besluit dan om een fase of enkele fasen terugg te gaan. De kwaliteit van iedere fase hangt aff van de kwaliteit waarmee de voorgaande fasen zijn doorlopen. De fasen worden hierna beschreven: Performance: Het leerproces van onderwijsprofessionals start bij het werk, dus bij het doen. De gemeenschappelijkee uitvoeringspraktijk is hett uitgangspunt en het eindpunt van het leren. In deze praktijk ontstaat de behoefte de praktijkk te verbeteren: De leervraag. In deze fase vertellen teamleden aan elkaar welke processen met welke middelen (waaronder hett eigen gedrag) worden ingezet. Ook worden de vooraf gestelde doelen, of o impliciete doelen benoemd. Data verzamelen Om te kunnen reflecteren, zijn data nodig; waarnemingenn van de praktijk. Data kunnen toetsresultaten zijn, enquête- uitslagen of panelgesprekken over prestaties of tevredenheid, maar ook directe waarnemingen (observaties), of registraties van het leerproces. Gevoelens over de praktijk kunnen ook waardevolle dataa zijn. In deze fase worden gevoelens over de effectiviteit, harde en minder harde data met elkaar gedeeld. Teamleden geven ook aan of zij in staat zijn de te volgen procedures ook daadwerkelijk uit te voeren: Doet elk teamlid in de praktijk wat het collectief denkt dat er gedaan wordt? Belemmeringen en afwijkingen worden besproken. Voorafgaand aan deze fase hebben teamleden t dee noodzakelijke data verzameld. 4 Ben van der Hilst - Centrum voor nascholing Amsterdam 5 Zie hoofdstuk Organisatie & Leiderschap Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 11

12 Reflecteren De data worden tegen het licht gehouden en gewaardeerd. De data helpen h indienn mogelijk te toetsen in hoeverre de gestelde doelen worden bereikt. Zo mogelijk worden w de data ook vergeleken met data van elders (benchmarkin( ng). In deze fase gaat het team in gesprek over de verschillen die er zijn tussen de (streef)doelen en de gemeten resultaten. De vraag ligt op tafel off de afwijkingen reden vormen aanpassingen te doen, ofwel aan het staande beleid, maar wellicht ook aan de na te streven doelen. Het kan ook zo zijn, dat het opbrengsten- en waarderingska ader van de Inspectie van het Onderwijs, van de Nederlandse Montessorivereniging, of van eenn andere toezichthouder iss gewijzigd, waardoor aanpassingen nodig zijn. De werkelijke praktijkk vergeleken met de voorgenomen praktijk (vastgesteld beleid versus de uitvoering daarvan). Het teamm gaat in gesprek over mogelijke oorzaken voor hett ontstaann van afwijkingen, maar praat nog niet over oplossingen. Er worden vragen geformuleerd. Deze worden meegenomenn naar de volgende fase. Conceptualiseren De reflectie wordt in een breder verband geplaatst en in verband gebracht met theorie en kennis van alle leden van het team. Mogelijk besluit het team verder onderzoek o tee doen voordat over gegaan wordt naar de volgendee fase. Er kan ook een praktijktheorie ontstaan; een denkrichting en een visie. In ons geval iss het nodig te conceptualiseren vanuitt het gedachtengoed van Maria Montessori; dit is steeds het basisconcept van waaruit vertrokken wordt en dat kader stellend is. In deze fase gaat het team in eerste instantie op zoek naar de kaders met betrekking g tot het aan de orde zijnde thema. Het Montessori- concept is daarbij leidend. De in de vorige fase onbeantwoord gebleven vragen worden beantwoord. Dit levert mogelijkheden voor een veranderde aanpak op. Mogelijkheden die vallen buiten het montessoriaansee handelen worden direct verworpen. De D activiteiten in deze fase leiden tot een beeld van de situatie zoals die moet worden gerealiseerd. Plannen maken (Verbeteren, veranderen, innoveren) Het creatieve proces vindt plaats: Het ontwerpen van een plan voor verbetering (enkelslagleren), verandering (dubbelslagleren) of innovatie (drieslagleren). In deze fase wordt eerst geïnventariseerd wat ervoor nodig is om tot de beoogde verandering te komen. Wat heeft het team al geleerd en wat moet nog worden geleerd. Maar ook meer praktisch: Welke zaken moeten worden geregeld of uitgevoerd? En: Welke stappen worden gezet binnen welk tijdsbestek? Er ontstaat een (liefst eenvoudig geformuleerd d) projectplan dat als leidraad dient en houvast biedt tijdens de periode van verandering. Besluiten Het team besluit de plannen uit te voeren en krijgt dan ook de bevoegdheid om dat te doen. Deze laatste fase is idealiter een formaliteit, maar wel een noodzakelijke e. De teamleden geven elk voor zich hun goedkeuring aan het projectplan en committeren zich aan de uitvoering en de uitkomst daaraan. Hierna wordt de verandering gerealiseerdd en in praktijk gebracht (performance). Kwaliteitszorg & Kwaliteitsontwikkeling 12

13 FEEDUP & FEEDBACK Feedup & Feedback 13

14 Feedup & Feedback 14

15 Waarheen? Waar het onderwijs in Montessori Schiedam zich heen beweegt in de periode tot aan 2020 (en daar voorbij) is afhankelijk van: I. Feedup II. III. I. Feedup Feedback Organisatie- eigen ambities om financieel gezond binnen de contexten van de organisatie te kunnen blijven opereren richting 2020 met de daaruit voortvloeiende doelstellingen waarmee de kwantitatieve en kwalitatieve groei van de organisatie wordt bevorderd en gemonitord. Wet- & Regelgeving en besluiten De Top 20, los van de Grondwet: Wet op het Onderwijstoezicht Wet op het primair onderwijs Belangrijke onderdelen zijn hierin: o Schoolplan o Kerndoelen en hieraan gerelateerd:: o Besluit bekostiging WPO Wet Passend Onderwijs Wet goed onderwijs en goed bestuur PO/VO en hieraan gerelateerd: o Besluit minimum leerresultaten Wet referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen Wet ontwikkelingskansen door kwaliteit en educatie en hieraan gerelateerd: o Besluit basisvoorwaarden kwaliteit voorschoolse educatie Wet medezeggenschap op scholen Leerplichtwet Wet op de Jeugdzorg Uitvoeringsbesluit voorzieningen in de huisvesting PO/VO Wet op de beroepen in het onderwijs en hieraan gerelateerd: o Besluit bekwaamheidseisen onderwijspersoneel Arbeidstijdenwet Wet op de Arbeidsomstandigheden Wet Werk en Zekerheid Standaards Nederlandse Montessorivereniging Montessori Schiedam werkt vanuit de elf standaards van de Nederlandse montessorivereniging en is daardoor NMV- erkend. Standaard 1: Visie Een goede Montessorischool werkt op basis van het gedachtegoed van Maria Montessori. Daarin staan de begrippen ontwikkeling, zelfstandigheid en vrijheid centraal. De school heeft de eigen invulling van dit gedachtegoed vastgelegd in een visie. Belangrijk is dat de visie gedeeld wordt door het bestuur, de ouders en het team. Teamleden werken in de dagelijkse praktijk vanuit deze uitgangspunten. Ten slotte is de visie van de school uitgewerkt in het schoolplan en de schoolgids. De school heeft een breed gedragen visie en werkwijze gebaseerd op de antropologie en het pedagogisch en didactisch concept van Maria Montessori. De standaard kent zeven indicatoren: 1. De visie en de werkwijze van de school zijn gebaseerd op de antropologie van Maria Montessori. 2. De visie en de werkwijze van de school zijn vastgelegd in het schoolplan en de schoolgids. 3. In de visie en de werkwijze van de school zijn kosmisch onderwijs en opvoeding, opvoeding tot onafhankelijkheid en opvoeding tot sociaal verantwoordelijk gedrag duidelijk herkenbaar. 4. De werkwijze en de uitgangspunten van de school worden onderschreven door het bevoegd gezag. 5. De werkwijze en de uitgangspunten van de school worden onderschreven door het team. 6. De leraren werken vanuit de concepten die in de visie van de school naar voren komen. 7. De werkwijze en de uitgangspunten van de school worden gerespecteerd door de ouders van de kinderen die de school bezoeken. Standaard 2: Deskundigheid Een goede Montessorischool heeft personeel dat goed is opgeleid in het geven van Montessori onderwijs. Er zijn diverse opleidingen die een aanbod hebben, waarin aandacht wordt geschonken aan de theoretische opvattingen van Maria Montessori en aan de praktijk. Daarnaast houden personeelsleden hun bekwaamheid op peil door nascholing. Het personeel van de school is deskundig op het terrein van het inrichten en geven van Montessorionderwijs. Feedup & Feedback 15

16 De standaard kent vijf indicatoren: 1. Leraren beschikken over het Montessoridiploma of studeren hiervoor. 2. Leraren hebben in de afgelopen drie schooljaren activiteiten ontplooid om hun Montessoribekwaamheid op peil te houden of te vergroten. 3. Directieleden beschikken over het Montessoridiploma of een certificaat of studeren ervoor. 4. Directieleden hebben in de afgelopen drie schooljaren activiteiten ontplooid om hun Montessoribekwaamheid op peil te houden of te vergroten. 5. De school werkt met de bekwaamheidseisen Montessoribasisonderwijs. Standaard 3: Zelfevaluatie Kwaliteitszorg is een wettelijke plicht. In het kader van de erkenning is het voldoende wanneer de school een kwaliteitszorgsysteem heeft. Over de kwaliteit van dit systeem spreekt de visitatiecommissie zich niet uit. Wel vraagt zij van de school dat zij voorafgaande aan de visitatie een zelfevaluatierapport opstellen over de Montessorikenmerken. De visitatiecommissie sluit aan bij deze zelfevaluatie. De school houdt aantoonbaar zicht op de kwaliteit van het Montessorionderwijs. De standaard kent vier indicatoren: 1. De school heeft een kwaliteitszorgsysteem. 2. De school betrekt de voorwaarden uit De gulden tien in haar kwaliteitszorgsysteem. 3. De school beschikt over een rapportage van een zelfevaluatie van de voorwaarden uit De gulden tien, die niet ouder is dan twee jaar. 4. Op basis van deze zelfevaluatie heeft de school een plan voor borging en/of verbetering vastgesteld. Standaard 4: Contacten ouders De Montessori visie op opvoeding en onderwijs staat in het teken van opvoeden tot zelfstandigheid. Zoveel mogelijk leidt het kind zichzelf in zijn ontwikkeling naar volwassenheid. De volwassenen ondersteunen het ontwikkelingsproces van kinderen en creëren de juiste omgeving. Doelen van het Montessorionderwijs zijn steeds ook pedagogische doelen. Het spreekt voor zich dat daarom een goede en wederkerige communicatie met de ouders als opvoeder van cruciaal belang is. Het betekent ook dat de rapportages aan ouders ook pedagogische gegevens en informatie over de sociale ontwikkeling van de kinderen zouden moeten bevatten. De school voert regelmatig overleg met ouders/verzorgers over de ontwikkeling van hun kind(eren). De standaard kent vijf indicatoren: 1. Leraren laten zich regelmatig door ouders informeren over de opvattingen en ervaringen van ouders aangaande de ontwikkeling van hun kind(eren). 2. Leraren informeren ouders regelmatig over de voortgang in de ontwikkeling van hun kind(eren). 3. Leraren rapporteren ouders regelmatig schriftelijk over de voortgang in de ontwikkeling van hun kind(eren). 4. De rapportage bevat in elk geval pedagogische gegevens. 5. De rapportage bevat in elk geval gegevens over de sociale ontwikkeling van het kind. Standaard 5: Lokalen Door een goed voorbereide, rijke en gevarieerde omgeving schept de opvoeder kansen voor de eigen ontwikkeling van kinderen. Zo n omgeving moet erop gericht zijn dat een kind zich zelfstandig kan bewegen en leerervaringen kan opdoen. Dat stelt eisen aan de lokalen. Het lokaal draagt bij aan een voorbereide en stimulerende omgeving. De standaard kent zes indicatoren: 1. Kinderen kunnen zich gemakkelijk verplaatsen door het lokaal. 2. Kinderen hebben plekken om samen te werken en te spelen. 3. De inrichting van het lokaal maakt het mogelijk dat kinderen zelfstandig werken. 4. Kinderen worden gestimuleerd door de aankleding van het lokaal. 5. Kinderen hebben de gelegenheid zich terug te trekken. 6. Kinderen leren en spelen in een verzorgd lokaal. Standaard 6: Schoolgebouw Wat voor de klaslokalen van belang is, geldt ook voor het schoolgebouw. Daarbij hoort ook de directe omgeving van de school, zoals de speelplaats. Het schoolgebouw draagt bij aan een voorbereide en stimulerende omgeving. De standaard kent vijf indicatoren: 1. Kinderen kunnen zich gemakkelijk verplaatsen door het schoolgebouw. 2. Kinderen hebben in het schoolgebouw plekken om te werken en te spelen. 3. Kinderen worden uitgedaagd tot zelfstandig werken door de inrichting van het schoolgebouw. 4. Kinderen worden gestimuleerd door de aankleding van het schoolgebouw. 5. Kinderen leren en spelen in een verzorgd schoolgebouw Standaard 7: Materialen De materialen die door Maria Montessori zijn ontwikkeld, staan in het teken van het oproepen tot leren en ontwikkelen. In latere jaren is de ontwikkeling van dergelijk materiaal verder uitgewerkt en gesystematiseerd: de Montessorimaterialen. Veel Montessorischolen gebruiken ook methoden en materialen uit het reguliere basisonderwijs. Het is belangrijk dat er voldoende variatie is aan ontwikkelingsmaterialen en hulpmaterialen en dat de materialen passend, compleet en in voldoende mate aanwezig zijn en ook worden gebruikt. Daarbij gaat het er vooral om dat materialen gebruikt worden volgens de uitgangspunten van het Montessori onderwijs. De materialen dragen bij aan een voorbereide en stimulerende omgeving. Feedup & Feedback 16

17 De standaard kent acht indicatoren: 1. Kinderen kunnen kiezen uit een variatie aan materiaal voor de ontwikkeling van de waarneming. 2. Kinderen kunnen kiezen uit een variatie aan materiaal voor de ontwikkeling van de motoriek. 3. Kinderen kunnen kiezen uit een variatie aan materiaal voor taal. 4. Kinderen kunnen kiezen uit een variatie aan materiaal voor rekenen en wiskunde. 5. Kinderen kunnen kiezen uit een variatie aan materiaal voor geometrie. 6. Kinderen kunnen kiezen uit een variatie aan materiaal voor de kennisgebieden. 7. Kinderen werken met complete en schone materialen. 8. Het materiaal is in voldoende hoeveelheid aanwezig en wordt ook gebruikt. Standaard 8: Heterogeniteit Kinderen ontwikkelen zich niet alleen van materialen, maar ook van elkaar. Andere kinderen leveren een belangrijke bijdrage aan die ontwikkeling. Meer ervaren kinderen vormen een voorbeeld voor minder ervarenen en kunnen helpen en motiveren. Wisselende sociale groepen dagen kinderen uit nieuwe sociale contacten te ontwikkelen en nieuwe ervaringen op te doen. Traditioneel is in Montessorischolen sprake van heterogene groepen 1-2, 3-4-5, Een aantal scholen kiest bewust voor afwijkingen van dit stramien. In dit geval is het van belang dat de argumentatie hiervoor helder is en voldoende sprake blijft van heterogeniteit van groepen. Leraren werken in heterogene groepen. De standaard kent vier indicatoren: 1. Kinderen zitten in heterogene leeftijdsgroepen. 2. Kinderen zitten in heterogene tafelgroepen. 3. Kinderen werken samen in heterogene groepjes. 4. De leraar benut de heterogene samenstelling van de groep. Standaard 9: Vrije keuze (voor kinderen) De vrije keus van kinderen is een uitwerking van het uitgangspunt dat het kind de regie heeft over de eigen ontwikkeling. Dat betekent dat zichtbaar moet zijn dat kinderen in belangrijke mate hun eigen werk kiezen, hun eigen werk plannen en keuzes maken om alleen of samen met anderen te werken, een en ander in een taakgerichte sfeer. Kinderen werken zelfstandig op basis van eigen keuzes. De standaard kent zes indicatoren: 1. Kinderen kiezen hun werk zelf, tenzij hier beredeneerd van wordt afgeweken. 2. Kinderen kiezen hun werk vanuit een zelfgemaakte planning. 3. Kinderen kiezen hoelang ze met een werkje bezig zijn. 4. Kinderen kiezen de eigen samenwerkingsvorm. 5. Kinderen werken rustig. 6. Kinderen werken zelfstandig. Standaard 10: Vrije keuze (door leraren) De leraar ondersteunt het kind in zijn ontwikkeling. Hij geeft ruimte door het hanteren van een vrij lesrooster en door het creëren van voldoende ruimte en tijd voor zelfstandig werken. Door het geven van lesjes en door observatie helpt en motiveert hij zijn kinderen. Leraren stimuleren het kiezen en zelfstandig werken van kinderen. De standaard kent vier indicatoren: 1. De leraar hanteert een vrij lesrooster. 2. De leraar ondersteunt het keuzeproces bij kinderen. 3. De leraar creëert werkperiodes waarin kinderen zelfstandig kunnen werken. 4. De leraar ondersteunt het zelfstandig werken. Standaard 11: Kindvolgsysteem Een goede Montessorischool heeft duidelijke afspraken over de wijze waarop kinderen in hun ontwikkeling worden gevolgd: het kindvolgsysteem. Het volgsysteem bevat in elk geval pedagogische gegevens, gegevens over de sociale ontwikkeling van kinderen en observaties. Het systeem wordt actueel bijgehouden. Daarnaast mag worden verwacht dat leraren een groepsadministratie bijhouden die inzicht geeft in het onderwijsleerproces. Leraren houden een goede administratie bij. De standaard kent vier indicatoren: 1. Er is een kindvolgsysteem voor elk kind in gebruik. 2. Het kindvolgsysteem is actueel. 3. De groepsadministratie bevat relevante gegevens. 4. De groepsadministratie geeft inzicht in het onderwijsleerproces. Collectieve Arbeidsovereenkomst voor het Primair Onderwijs Het Statuut Sociaal Beleid maakt onderdeel uit van de cao po. Het sociaal beleid is een geïntegreerd onderdeel van het totale beleid van de instelling, zoals dat in het schoolplan tot uiting komt, één en ander met inachtneming van de grondslag van de instelling. Feedup & Feedback 17

18 Het Statuut Sociaal Beleid is een richtsnoer waarlangs het sociaal beleid in de instellingen zich met name in het overleg tussen de werkgever en het personeelsdeel van de medezeggenschapsraad dient te ontwikkelen. het vormgeven van een zodanige organisatie en aan zodanige gezagsverhoudingen, dat de werknemers kunnen en willen bijdragen aan het goed functioneren van de instelling; het zodanig organiseren van de werkzaamheden, dat er sprake is van zinvolle arbeid met zo groot mogelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, die passen bij ieders aanleg, capaciteit en ambitie; het betrekken van de werknemers bij het inrichten van de eigen werksituatie en bij de beleidsvorming binnen de instelling; het scheppen van voorwaarden die de werknemer in staat stellen zich verder te ontplooien; het bevorderen van het welzijn, de gezondheid en de veiligheid van de werknemers; het binnen de mogelijkheden van de instelling bieden van goede materiële voorzieningen volgens voor een ieder inzichtelijke, zo objectief mogelijke, criteria. Het onderwijs van 2020 Het Bestuursakkoord voor de sector primair onderwijs 1 is leidend voor de ontwikkeling van het onderwijs in Montessori Schiedam. De afspraken in dit akkoord zijn onder meer ingegeven door de sector zelf; de Strategische Beleidsagenda van de PO-Raad 2 zegt hierover het volgende: De leerlingen in het primair onderwijs van nu, zijn de burgers die straks de samenleving vorm geven. Hoe de samenleving er over een aantal decennia uitziet, kan niemand voorspellen. Wel weten we dat de huidige trends zullen leiden tot een informatie- en netwerkmaatschappij waar we de jeugd op moeten voorbereiden. De school van 2020 bereidt leerlingen hierop voor. Vier lijnen zijn in bestuursakkoord uitgewerkt: 1. Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs De school zorgt voor uitdagend en toekomstgericht onderwijs dat inspeelt op de talenten en leerbehoeften van alle individuele leerlingen. 2. Een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering De school biedt onderwijs van hoge kwaliteit. Dit begint met de basisvaardigheden die alle leerlingen in alle tijden nodig hebben. Ook is er aandacht voor een brede persoonlijke en maatschappelijke vorming 3. Professionele school In de school werken teams van leraren, onderwijsondersteunend personeel en schoolleiders die zich individueel en als collectief ontwikkelen in hun professionaliteit. Deze teams maken de school van 2020 mogelijk. 4. Doorgaande ontwikkelingslijnen De school stelt de leerling centraal en draagt bij aan doorgaande leer- en ontwikkellijnen. In het bestuursakkoord zijn de volgende afspraken verwerkt: o Het Techniekpact Het Techniekpact moet de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt in de technieksector verbeteren en daarmee het tekort aan technisch personeel terugdringen. In het Techniekpact staan concrete afspraken tussen bedrijfsleven, onderwijs en overheid. o Plan van aanpak bewegingsonderwijs Het ministerie van OCW en de PO-Raad hebben als doelstelling dat in 2017 iedere basisschoolleerling minimaal twee lesuren bewegingsonderwijs per week krijgt, gegeven door een bevoegde leerkracht. Dit plan van aanpak beschrijft hoe deze doelstelling gerealiseerd kan worden. o De Regeling Cultuureducatie met kwaliteit Het doel van het programma is om de kwaliteit van cultuureducatie in het primair onderwijs via een landelijk samenhangende aanpak te borgen: te zorgen dat kwalitatief goede cultuureducatie een vaste plaats krijgt binnen het onderwijs en bij de culturele instellingen. 1 Ministerie OCW en PO-Raad, juli Om de leerling, november 2013 Feedup & Feedback 18

19 II. Feedback Met het administratiesysteem ParnasSys en het daaraan gekoppelde kwaliteitsinstrument Integraal werd begin 2015 de meest recente feedback op het functioneren van de onderwijsorganisatie Montessori Schiedam gegenereerd. De feedback gegevens zijn als volgt in de Cockpit van Integraal weergegeven: Vragenlijsten Het betreft waarderingen gegenereerd met de volgende vragenlijsten: Evaluatie: Zelfevaluatie medewerkers & Inspectievragenlijst Tevredenheid: Vragenlijst ouders, Vragenlijst kinderen in leerjaren 5 tot en met 8 en Vragenlijst personeel Uit diepere analyse komen hieruit de volgende ontwikkelingsopdrachten naar voren 1. Kwaliteitsmanagement & Planmatige ondersteuning: Huidige processen die het aansluiten bij de ontwikkelingsbehoeften van kinderen, de wijzen van registratie daarvan en communicatie daarover tussen professionals onderling en tussen professionals en ouders moeten worden verbeterd of veranderd. Dit maakt deel uit van de innovatie van het kwaliteitsbeleid (kwaliteitsmanagement. 2. Organisatiemanagement: Op dit terrein worden onderscheiden: Personeelsmanagement en Huisvesting en voorzieningen. Op het gebied personeelsmanagement zijn de resultaten in orde. Wel wordt personeelsmanagement afgestemd op de cao po. Op het gebied huisvesting en voorzieningen zijn veranderingen nodig Het gaat dan om de inrichting van het schoolplein. De herinrichting werd al langere tijd voorbereid en is het ingaan van deze planperiode gerealiseerd. Als het gaat om de netheid en hygiëne in het gebouw is er langere tijd de constatering dat het schoonmaakcontract door schoonmaakbedrijf CSU onvoldoende wordt nageleefd. Omdat dit een bestuursaangelegenheid betreft wordt het aanpakken van dit gebied niet verder in dit plan uitgewerkt. Tussentijdse opbrengsten (Cito LOVS, medio 2015) Uit deze feedbackgegevens komen geen noodzakelijke veranderopdrachten naar voren. Sociale competenties (kinderen) met het instrument Zien! Uit deze feedbackgegevens komen geen noodzakelijke veranderopdrachten naar voren. Feedup & Feedback 19

20 Eindopbrengsten (Enkel de eindopbrengsten van het schooljaar zijn weergegeven, omdat het aantal schoolverlaters in eerder schooljaren en in het schooljaar een te klein cohort vormden om valide te zijn) Uit deze feedbackgegevens komen geen noodzakelijke veranderopdrachten naar voren. Kengetallen onderwijs (Enkel de kengetallen waarvoor een waarde werd gegenereerd zijn weergegeven) 3. Uit deze feedbackgegevens komt naar voren dat het percentage doublures te hoog is. Nu nog werd als kritische grens 3% gehanteerd. In de aankomende jaren ligt de grens vanuit het bestuursakkoord op 2%. Een diepere analyse moet de basis vormen voor een op te stellen plan van aanpak met een hoog realiteitsgehalte. III. Organisatie- eigen ambities Overwegend kinderen van ouders met tenminste een hbo- werk- en denkniveau vormen de populatie van Montessori Schiedam. In dat kader moeten de volgende ambities ook worden gezien: Kwantiteit deelname onderwijs (leerlingenaantal) Het leerlingenaantal is bepalend voor veruit het grootste gedeelte van de inkomsten en daarmee voor de bestedingsruimte op het terrein onderwijs binnen de jaarlijkse exploitatie - waarin onder meer ook de afschrijvingslasten van investeringen - zijn opgenomen. Dit aantal is dan ook het meest belangrijk voor een financieel gezonde onderwijsorganisatie. Daarbij geldt, dat het leerlingenaantal tevens van belang is voor de exploitatie van de buitenschoolse opvang in het IKC, omdat deze is bedoeld voor leerlingen van Montessori Schiedam. De ervaring leert dat naarmate het leerlingenaantal groeit, ook het aantal kinderen in de buitenschoolse opvang zal groeien. Op 1 oktober 2014 telde Montessori Schiedam 119 leerlingen, verdeeld over 5 groepen, waarvan er ruim 4 vanuit de lumpsum vergoeding bekostigd waren. De prognose dd. 1 julil 2015 laat de volgende (absolute) leerlingenaantallen zien: op 1 oktober 2015: 148 op 1 oktober 2016: 165 op 1 oktober 2017: 186 op 1 oktober 2018: 200 Marketing & Communicatie- activiteiten zijn erop gericht de (vanaf 1 oktober 2015) per half jaar bijgestelde geprognosticeerde leerlingenaantallen te bereiken. Feedup & Feedback 20

21 Ontwikkeling integraal kindcentrum Naast onderwijs levert Montessori Schiedam als integraal kindcentrumm ook opvang 3. Het is de ambitie te komen tot zoveel mogelijk integrale afstemming. Het gaat hierbij met name om het volgende : Vanuit één missie & visie komen tot één organisatie, één integraal instellingsbeleid (inclusief( de externe communicatie daarover en de verantwoording daarvan) d met daaruit afgeleide doelstellingen met een monitorendd en feedback gevend kwaliteitssysteem Door het zoveel mogelijk voeren van eenduidig personeelsbeleid verbinden van in teams werkende personeelsleden om werken op basis van een krachtige informele cultuur, het dragen van gezamenlijke verantwoordelijkheidd en leren vann en met elkaar mogelijk te maken Vanuit het huidige pedagogisch schoolklimaat komen tot nstelling- breed montessoriaans pedagogisch klimaat wat de basiss is voor het handelen vann professionals Verbinding van het onderwijsaanbod met educatieve activiteiten in opvang Realiseren van samenhangend passend ondersteuningsaanbod in onderwijs en opvang voor kinderenn van 0 tot en met 12 jaar en van tot uur. Realiseren van communicatiesystemen waardoor het kind bij b professionals (in partnerschap met ouders) in beeld komt en blijft van 0 tot en met 12 jaar en e van tot uur. Verbinden van onderwijsaanbod en educatievee activiteiten in opvang met op ontwikkeling van kinderen en hun ouders gericht aanbod in een organisatienetwerk rondom Montessori Schiedam Onderwijs in de 21 stes eeuw In 1996 benoemde UNESCO (Commissie Delors) de volgende opdrachten aan onderwijsinstellingen wereldwijd: o Learning to know & learning to doo (Kwalificatie) o Learning to be (Persoonsvorming)) o Learning to live together (Socialisatie) Montessori Schiedam pakt deze opdrachten op in de conceptualisatie bij verbetering, verandering en innovatie. Persoonsvorming heeft daarbij een hoge prioriteit, omdat daar binnen Montessori Schiedam in de achterliggende jaren geen specifieke beleid op is ontwikkeld en uitgevoerd. De UNESCO- opdrachten worden zoveel mogelijk in verband gebracht met andere beleidsontwikkelingen en zo nodigg worden processen gericht op kwalificatie en socialisatie toegevoegd. Processen die de persoonsvorming van kinderen versterken worden op basis van nog vast te stellen beleid ontwikkeld en uitgevoerd. Resultaten met betrekking tot Kwalificatie, Socialisatie en PersoonsvormP ming worden in rapportage en verantwoording weergegeven op kind-, groeps- en instellingsniveau. de Bibliotheek Op School (dbos) Met de Bibliotheek Schiedam is een overeenkomst afgesloten waarin is vastgelegd dat Montessori Schiedam de aanpak de Bibliotheek Op School uitvoert. dbos verbindt de elementen Uitleen, Leesbevordering en Mediawijsheid met elkaar. Begin 2015 werd een nulmeting gedaan met de Leesmonitor. Deze meting wordt periodiek herhaald en geeft zo steeds feedback aan Montessori Schiedam voor het aanpassen van de activiteiten binnen de dbos- aanpak. In e uitvoering van beleid heeft dit de volgendee consequenties: dbos wordt ingezet om lezen te bevorderen door het uitlenen van boeken dbos wordt ingezet voor het uitvoeren van lezen bevorderende activiteiten dbos wordt als middel ingezet omm kinderen mediawijs te laten worden De Leesmonitor wordt ondergebracht in het kwaliteitsbeleidd en op de daarvoor bestemde momenten uitgevoerd om de organisatie feedback te gevenn door het meten van de effecten van de verschillende activiteiten inn de achterliggende periode, met als bedoeling verbeteringen en veranderingen tee plannen en door te voeren. Gezond gedrag & Duurzaam kiezen Vanuit de aanname dat kinderen die vooral opgroeien in de grote stadd dichter bij de natuur (de omgeving, maar ook de mens zelf) gebracht zouden moeten worden, heeft Montessori Schiedam de ambitie dit thema aan te grijpen voor verandering, verbetering en innovatie op verschillende niveaus, zowel geïntegreerd in andere beleidsontwikkelingen als afzonderlijk.. Kinderenn helpen gezonde keuzes te leren maken voor zichzelf en voor hun leefomgeving wordt in het strategisch beleid verwerkt. 3 zie het hoofdstuk Organisatie & Leiderschap). Feedup & Feedback 21

22 Overzicht Feedup, feedback en ambities leveren een aantal elementen op in de aankomende periode richting 2020 verbeteracties, veranderacties en innovatieve acties op worden gezet.. De verschillende elementen zijn als volgt naar INK- domein gerubriceerd: Feedup, feedback en ambities Rubricering naar INK- domein NMV- standaards Visie (montessoriaans IKC) Deskundigheid (montessoriaans) Zelfevaluatie Contacten ouders Lokalen Schoolgebouw Materialen Heterogeniteit Vrije keuze (voor kinderen) Vrije keuze (door leraren) Kindvolgsysteem Strategie & Beleid Visie (montessoriaans IKC) Marketing & Communicatie Pedagogisch klimaat IKC Verbinden beleidsontwikkelingen met aspecten Kwalificatie, Socialisatie en Persoonsvorming Gezond gedrag en duurzaam kiezen bevorderen Organisatie & Leiderschap Vormgeven organisatie tot functionaliteit Heterogeniteit Organiseren werkzaamheden tot zinvolle arbeid Cao po Vormgeven organisatie tot functionaliteit Organiseren werkzaamheden tot zinvolle arbeid Betrekken werknemers bij inrichting eigen werk Ontplooiingsmogelijkheden werknemers creëren Bevorderen gezondheid. veiligheid en welzijn Bieden van goede materiele voorzieningen Bestuursakkoord Doorgaande ontwikkelingslijnen Brede aanpak duurzame onderwijsverbetering Professionele school Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs Techniekpact Bewegingsonderwijs Cultuur met kwaliteit Feedback Kwaliteitsmanagement Planmatige ondersteuning Herinrichting buitenruimte Hygiëne Verlenging verblijfsduur (zittenblijven) Ambities Marketing & Communicatie Bedrijfsvoering en kwaliteitssysteem IKC Personeelsbeleid IKC (cultuur, verantwoordelijkheid, professionalisering) Pedagogisch klimaat IKC Onderwijsaanbod en educatief aanbod opvang verbinden Samenhangend passend ondersteuningsaanbod IKC Communicatie Kind in beeld IKC-aanbod verbinden met organisatienetwerk Verbinden beleidsontwikkelingen met aspecten Kwalificatie, Socialisatie en Persoonsvorming Rapportage & verantwoording afstemmen op Kwalificatie, Socialisatie en Persoonsvorming dbos inzetten voor uitleen dbos inzetten voor activiteiten leesbevordering dbos inzetten voor ontwikkeling mediawijsheid Leesmonitor in kwaliteitssysteem Gezond gedrag en duurzaam kiezen bevorderen Personeel Deskundigheid (montessoriaans) Professionele school Bevorderen gezondheid. veiligheid en welzijn Ontplooiingsmogelijkheden werknemers creëren Personeelsbeleid IKC (cultuur, verantwoordelijkheid, & professionalisering) Middelen Betrekken werknemers bij inrichting eigen werk Bewegingsonderwijs Bieden van goede materiele voorzieningen Schoolgebouw Hygiëne Herinrichting buitenruimte Lokalen Materialen dbos inzetten voor uitleen Processen Doorgaande ontwikkelingslijnen Vrije keuze (voor kinderen) Vrije keuze (door leraren) Verlenging verblijfsduur (zittenblijven) Onderwijsaanbod en educatief aanbod opvang verbinden Communicatie Kind in beeld Samenhangend passend ondersteuningsaanbod IKC Planmatige ondersteuning Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs Techniekpact dbos inzetten voor ontwikkeling mediawijsheid Cultuur met kwaliteit dbos inzetten voor activiteiten leesbevordering IKC-aanbod verbinden met organisatienetwerk Kwaliteitszorg: Feedback & Verantwoording Rapportage & verantwoording afstemmen op Kwalificatie, Socialisatie en Persoonsvorming Brede aanpak duurzame onderwijsverbetering Bedrijfsvoering en kwaliteitssysteem IKC Leesmonitor in kwaliteitssysteem Kwaliteitsmanagement Zelfevaluatie Kindvolgsysteem Contacten ouders Feedup & Feedback 22

23 STRATEGIE & BELEID Strategie & Beleid 23

24 Strategie & Beleid 24

25 Beginnen met het eind voor ogen Montessori Schiedam is een gemeenschap die het kinderen in de basisschool leeftijd en in de periode voorafgaand daaraan, mogelijk maakt zich te ontwikkelen. Onderwijs vult de opvoeding van ouders aan en Opvang vervangt deze, zodat ouders er op kunnen vertrouwen dat hun kind in goede handen is; van 7 uur 's ochtends tot 7 uur 's avonds; het gehele jaar door 1. Missie Onze professionals hebben vertrouwen in de zelfsturende ontwikkelingskracht van opgroeiende kinderen en helpen hen het zelf te leren doen. Waar & Wanneer? Montessori Schiedam is een Integraal Kindcentrum, waarin onderwijs en opvang bijdragen aan de ontwikkeling van kinderen. Mensen leren altijd en overal, dus ook buiten het centrum en buiten de contacturen. De context waarin kinderen opgroeien wordt gezien als van doorslaggevend belang. Montessori Schiedam is gericht op het verrijken van die context door zich als organisatie te verbinden met haar stakeholders en de maatschappij. Wie? Behalve het kind zelf als belangrijkste regisseur van zijn eigen leren en de kind volgende en begeleidende rol die leidsters en pedagogisch medewerkers daarin spelen, zien onze professionals ouders als belangrijke partner in de opvoeding. Zij worden serieus genomen daar waar het gaat om de kennis over hun eigen kind. Betrokkenheid van ouders bij de ontwikkeling van hun kind is van groot belang. Professionals in Montessori Schiedam informeren ouders via gesprekken en verslagen en verwachten dat de ouders informatie die ertoe doet over hun kind ook delen. Ouders leveren belangrijke bijdragen aan de ontwikkeling door - naast en in aanvulling op dat wat binnen onderwijstijd gebeurt - hun kind zo breed mogelijk kennis te laten maken met de wereld om zich heen. Ervaringen die buiten het onderwijs worden opgedaan (in de kinderopvang, thuis en bij vrije tijdsbesteding) stellen kinderen in staat hier hun voordeel mee te doen. De professionals binnen Montessori Schiedam willen de verantwoordelijkheid voor de opvoeding van het kind niet van ouders overnemen, maar hier als partner en in goed overleg een waardevolle bijdrage aan leveren. Hoe? In Montessori Schiedam werken professionals collectief met kinderen samen aan hun ontwikkeling vanuit de volgende vijf richting gevende uitspraken: Wij vinden het mede opvoeden tot onafhankelijkheid en tot sociaal verantwoordelijk persoon zeer belangrijk. Wij ondersteunen het kind bij het bewust maken van omgangsregels tussen kinderen en volwassenen. In de naar leeftijd heterogeen samengestelde groepen gelden werkafspraken en gedragsregels die binnen de groepen besproken worden. Regelmatig vinden er groepsactiviteiten plaats waarbij, de kinderen zich ook verbinden met kinderen uit de andere bouwen. Zij dragen daarbij zelf de zorg voor de schoolmaterialen, de omgeving en hun eigen spullen. Wij vinden het belangrijk dat de relatie leraren en kinderen en tussen kinderen onderling gebaseerd is op wederzijdse betrokkenheid, vertrouwen en respect. De leiding van de kinderen benadert ieder kind als een evenwaardig lid van de groep. De leiding geeft het kind vertrouwen door individuele gesprekjes met betrekking tot het welbevinden, ontwikkeling, leerhouding en leerproces. De stimulerende rol die de leiding hanteert, geeft de kinderen het vertrouwen zelf beslissingen te nemen die ook mogen mislukken. Wij bieden vanuit Vrijheid in gebondenheid het kind aan zijn eigen ontwikkeling te ondersteunen. Door het (in onderwijstijd) aanbieden van vrije werkmomenten waarbinnen duidelijke grenzen aangegeven worden, krijgt het kind de gelegenheid zelfstandig een werkkeuze te maken. Het ontwikkelingsmateriaal stuurt het kind aan, waarbij de leiding stimuleert en observeert. De leiding hanteert daarbij een observatiemodel en volgt de kinderen. Tijdens het lopen van rondes in de groep observeert de leiding of het kind in staat is planmatig te werken. Buiten onderwijstijd is het principe vrijheid in gebondenheid evenzeer een belangrijk uitgangspunt voor de vormgeving en inrichting van opvang en ontspanning. 1 met uitzondering van weekeinden en algemeen erkende feestdagen Strategie & Beleid 25

26 Wij vinden het belangrijk dat kinderen hun eigen leerproces kunnen sturen. Er is geen kunstmatige rem op de leerbehoefte van het kind. De kinderen krijgen de vrijheid om langdurig met het werk bezig te zijn, zolang de activiteit het kind tot verdieping van het leerproces brengt. Het kind bepaalt daarbij zijn eigen werktempo. Wij erkennen dat leren zich niet beperkt tot de uren die voor onderwijstijd zijn ingeruimd; kinderen leren altijd en overal en krijgen daar ook gelegenheid toe. Wij vinden een goed voorbereide activerende omgeving, waarin kinderen zich zelfstandig en zelfverantwoordelijk kunnen ontwikkelen, noodzakelijk Onze inrichting van de lokalen, gangen en andere werkruimten is overzichtelijk, verzorgd en schoon. Voor een vaste indeling in de kasten, kaartenbakken, enzovoorts, gelden duidelijke afspraken. Het aanwezige materiaal is afgestemd op de ontwikkelingsbehoeften en belevingswereld van de kinderen in die specifieke groep. Deze voorbereide omgeving nodigt het kind uit tot zelfstandig ontdekkend leren. Visie Waarom? Kinderen van vandaag hebben het nodig de kans te krijgen zich een stevige basis (bestaande uit kennis, inzichten en vooral uit onderzoeks- en sociale vaardigheden) te verwerven, opdat zij - in de maatschappij van morgen - in staat zijn zich vanuit die basis verder te ontwikkelen. De maatschappij verandert in een samenleving waarin een ieder die daartoe in staat is voor zichzelf en zijn omgeving verantwoording neemt en draagt. Deze maatschappij behoort tot de meest concurrerende kenniseconomieën ter wereld, waarin mensen voortdurend blijven leren om zich aan te passen aan de zich steeds veranderende omgeving. Dit vraagt flexibiliteit en vitaliteit van alle mensen, groot en klein; gezond gedrag en bewust kiezen voor vormen van vrije tijdsbesteding helpt hen daarbij. Daaruit voortvloeiend vraagt dit ook het maken van bewuste en verstandige keuzes die een gezonde leefomgeving bevorderen. Wat? Vanuit de idee dat de samenleving steeds sneller verandert, helpt Montessori Schiedam kinderen vooral met het zich verwerven van vaardigheden, met inbegrip van de vaardigheid om een leven lang te leren met, van en voor elkaar door het (leren) maken van bewuste keuzes. Meer specifiek gaat het er dan om:: 1. kinderen zich de instrumentele vaardigheden te laten verwerven (geletterdheid en gecijferdheid); 2. kinderen zich onderzoeksvaardigheden te laten verwerven (die hen in staat stellen dat te leren wat hen aan kennis en vaardigheden ontbreekt); 3. kinderen zich sociale vaardigheden te laten verwerven (die hen in staat stellen andere mensen te ontmoeten, met hen om te gaan en met hen samen te leren, te werken en te spelen); 4. kinderen zich bewust te laten worden van hun uniciteit (talenten, creativiteit, probleem oplossend vermogen, enz.) om van daaruit voor zichzelf keuzes te leren maken die gezond gedrag in de meest ruime zin van het woord bevorderen. Ontwikkelingen naar 2020: Visie op Integraal Kindcentrum Het is de ambitie te komen tot zoveel mogelijk integrale afstemming. Het gaat hierbij met name om het volgende : Vanuit één missie & visie komen tot één organisatie, één integraal instellingsbeleid (inclusief de externe communicatie daarover en de verantwoording daarvan) in een monitorend en feedback gevend kwaliteitssysteem. Vanuit het huidige pedagogisch schoolklimaat komen tot instelling- breed montessoriaans pedagogisch klimaat wat de basis is voor het handelen van professionals Realiseren van samenhangend aanbod in (passend) onderwijs en opvang voor kinderen van 0 tot en met 12 jaar en van tot uur, Realiseren van communicatiesystemen waardoor het kind bij professionals (in partnerschap met ouders) in beeld komt en blijft van 0 tot en met 12 jaar en van tot uur, inclusief vormen van verslaggeving aan ouders over de voortgang van de ontwikkeling van het individuele kind. Strategie & Beleid 26