Philips is grensverleggend bezig

Transcriptie

1 Ed Voss (47), geboren in Amsterdam, woonplaats Hilversum, getrouwd, twee dochters van 14 en 16. Opleiding: VWO A; Economie, Universiteit van Amsterdam Na het beëindigen van de studie in 1983 meteen in dienst van Philips: Carrière: Tot 1987 Internationale Logistics Management Training. Tot 1991 manager Road, Rail en Express. Tot 1992 commercieel projectmanagement. Tot 1998 manager in Stockholm bij divisie Nordic. Eén regio maken van de vier Scandinavische landen met één centraal warehouse, één IT-systeem en gemeenschappelijke processen. Uiteindelijk is dit model gekopieerd naar andere delen in Europa. Tot 2004 Quality manager, regionale Supply Chain Manager en subregionale general manager in Singapore. 2004: tijdelijk projectleider Business Renewal Project in Amsterdam. Ed Voss heeft zijn hele werkzame leven tot nu toe bij Philips gesleten. De Vice President Global Supply Chain Manager heeft geen ambities om President Gerard Kleisterlee op te volgen, maar ziet een functie als CEO van een kleinere onderneming wel zitten. Voorlopig concentreert hij zich op zijn missie binnen Consumer Electronics om de Supply Chain transparanter te krijgen. Door Edith Kok 36 Ed Voss, Vice President Global Supply Chain Manager Philips Consumer Electronics Philips is grensverleggend bezig Foto s: Ton Zonneveld Photography

2 37

3 Ed Voss noemt het misschien wel het Nederlandse calvinisme om Philips als log te beschouwen. Zelf zowel flamboyant als eenvoudig een kantoor zonder enige opsmuk staat hij aan de wieg van een operatie die hij onomwonden als grensverleggend bestempelt. Zijn divisie is begonnen om niet alleen de interne Supply Chain, maar ook die van de toeleveranciers zo transparant mogelijk te maken. Binnen een zeer concurrerende branche is het een essentiële operatie om aan de klantenwens te voldoen. Wat is de positie van Consumentenelektronica? De druk op de marges is de afgelopen jaren vele malen groter geworden. De producten worden steeds meer gemeengoed, wat inhoudt dat het percentage merkentrouwe mensen is afgenomen. Natuurlijk proberen we om voortdurend een meerwaarde te creëren. Dit gebeurt via de kwaliteit, het design en de technologie van onze producten, maar ook door de Supply Chain af te stemmen op de wensen van de klant. Terugkomend op onze positie: naast de grotere concurrentie wordt ook nog eens de levenscyclus van de artikelen steeds korter. Besparen is een must en tegelijkertijd relatief. Bij een grotere prijsdruk zullen we onze kosten voortdurend moeten bijstellen. De Supply Chain speelt daarbij een zeer belangrijke rol. Dat is echter afhankelijk van de klant. Wil deze meer productie? Meer support? De grootste uitdaging ligt daarom in het managen van de grilligheid van de Supply Chain. Noem het de flexibiliteit van de voorkant die we doorvoeren naar de achterzijde om eraan te voldoen. Een kwestie van voortdurend balanceren én de condities onder controle hebben. Vertel. De infrastructuur binnen de Supply Chain hebben we wel voor elkaar. Denk aan planningsystemen (I2 Technologies), transactiesystemen (SAP), distributie en warehousinginfrastructuur. Met dien verstande dat in dat laatste geval het er steeds minder zijn omdat we steeds directer van fabricage naar klant willen. Mijn voorgangers hebben deze noodzakelijke randvoorwaarden gecreëerd, ik ben meer bezig met het inhoudelijke Supply Chain Management. Het gaat vooral om een nóg intensievere en cohe- xx 38 Terwijl er een steeds grotere nadruk ligt op outsourcing, willen we de Supply Chain richting die derden wél blijven managen en ook daarin de genoemde integratie doorvoeren Portret Zakelijke kilometers: Aan woon-werkverkeer al 200 kilometer per dag. Soms ga ik naar Amsterdam maar het speelt meer mee dat ik gemiddeld anderhalve week per maand in het buitenland vertoef. Auto: lease Volvo V70. Een automaat, véél prettiger in de file. Verder rijd ik rustig, het liefst op cruise control.

4 Het gaat vooral om een nóg intensievere en coherentere samenwerking tussen Supply Chain, inkoop en productie rentere samenwerking tussen Supply Chain, inkoop en productie. Net voor ik in mijn huidige functie begon, is er een platform opgericht. Daar komen de drie disciplines bij elkaar. Tot nu toe is het succesvol doordat we waardevolle topics op de agenda zetten die ook goed worden uitgevoerd. In het platform zitten twaalf vertegenwoordigers van de regio s en van de Business Groups, waar de producten worden ontwikkeld. Deze interne doelen zijn ambitieus maar realistisch. We mikken op 10 tot 15 procent verbeteringen, jaar op jaar te behalen. Het verhaal gaat echter verder. Terwijl er een steeds grotere nadruk ligt op outsourcing, willen we de Supply Chain richting die derden wél blijven managen en ook daarin de genoemde integratie doorvoeren. Dus betrekken we er allerlei leveranciers bij, of het nu bedrijven zijn die ontwikkelen, produceren of vervoeren. We noemen het model de Control Tower. Wat is jouw functie binnen dit platform? Ik initieer ideeën, stem alles op elkaar af en rapporteer dat aan de Chief Supply Officer, mijn baas. Kun je concreet ingaan op enkele maatregelen? Heel belangrijk is dat de noodzaak tot integratie steeds meer wordt onderkend. Verder zijn we met name bezig om de Supply Chain steeds meer te outsourcen en tegelijkertijd beter af te stemmen op de klantenwens. Vroeger toen we alles in eigen huis hadden, was dat relatief eenvoudig. We deden het immers zelf en de infrastructuur was daarop gebaseerd. Nu is het de vraag hoe we het met elkaar organiseren. Alles draait om flexibiliteit: hoe speel je snel in op de ontwikkelingen in de markt? Dell produceert pas als iets verkocht is, dat kunnen wij ons met onze afzetkanalen niet veroorloven. Niettemin proberen ook wij de totale leadtime te verkorten, de voorraden te verminderen en de liability te minimaliseren. We doen dat onder andere via Vendor Managed Inventory-concepten met onze leveranciers. De moeilijkheid is de complexiteit. We hebben te maken met zóveel producten en componenten Die laatste willen we beter afstemmen op de logistiek, vereenvoudigen en modulairder maken zodat ze zoveel mogelijk geschikt zijn voor verschillende producten. Die flexibiliteit moet gerelateerd zijn aan de leveranciers. Praktisch gezien zijn we daartoe alleen in staat door alle processen transparant te maken. Per key component en supplyer behoren we te weten hoe het eraan toegaat. Hoe verloopt zoiets in de praktijk? We zijn begonnen met enige pilots, zo n 20 procent van het geheel. Uiteindelijk willen we zo n 80 procent in kaart brengen, de rest is te weinig structureel. Binnen die pilots zijn er teams geformeerd die werken volgens vaste businessmodellen. Zo onderzoeken we in een pilotproject in de VS wat de randvoorwaarden zijn van de klanten. Kunnen we er aan voldoen? Daarna vertalen we dat in processen. Belangrijke aspecten zijn het betrouwbaarder stellen van de markt; minder componenten te gebruiken en een gordel van toeleveranciers te creëren om de fabriek heen. Het is ook van belang om processen in een vroegtijdig stadium op elkaar af te stemmen. Door bijvoorbeeld met de supplyer te praten over zíjn voorwaarden. Alles hangt samen met planning. Die valt natuurlijk moeilijk exact te voorspellen, maar die kun je wel betrouwbaarder maken door te praten met de markt en door de leadtime zo kort mogelijk te krijgen. Hebben we de nodige gegevens bij elkaar dan beginnen we safe mét voorraad; daarna gaan we omlaag. Ik spreek steeds van zowel onszelf als supplyers. Voortdurend speelt ook de investering mee en die is weer gerelateerd aan de klantenwens. Houden we het transport van Azië naar Europa op zes weken of kan in bepaalde gevallen een vliegtuig worden ingezet? De pilots zijn in zoverre ook van belang dat we ze willen gebruiken als voorbeeld om andere mensen te overtuigen om mee te doen. Hoe makkelijk is dat? Ik ervaar het als het moeilijkste van mijn functie. Je hebt er best veel tijd voor nodig terwijl het nooit snel genoeg gaat. Frustrerend, maar we lopen wel in. Zoals iedereen uit de Supply Chain weet: je kunt nooit zeggen dat je er bent. Het vervelende is dat succes of mislukking ook nog eens door anderen kunnen worden bepaald. Kleding: Voor het werk maatpakken uit Singapore; thuis een spijkerbroek en T-shirt. Leefpatroon: Meestal slaap ik 6 tot 7 uur. Ik sta doordeweeks om zes uur op en ben dan vóór achten in Eindhoven om rond zes, zeven uur weer terug te rijden. Hobby s: Noem het liever tijdbesteding. Ik tracht regelmatig te sporten. Bij Philips maak ik minimaal twee keer per week een afspraak voor spinning, verder ben ik hockeycoach en tracht ik thuis de mountainbike te pakken. Daarnaast moet ik veel tijd besteden aan de grote tuin; ik lees liever een tijdschrift. Leesgedrag: Buiten NRC en de nodige opiniebladen dat wat op kantoor voorbij komt. Vooral in het vliegtuig lees ik boeken, slapen gaat me dan slecht af. Ik lees het liefst fictie, meestal draagt mijn vrouw de boeken aan. Muziek: Populair klassieke muziek maar heel vaak dat waarin mijn dochters geïnteresseerd zijn. In de auto luister ik altijd naar BNR Nieuwsradio. Politieke voorkeur: Links liberaal, verder heb ik geen noodzakelijke partijvoorkeur. Ik heb vaak D66 gestemd, maar die partij heeft geen inhoud meer. Als Rutte lijsttrekker wordt dan ben ik geneigd VVD te stemmen; Rita Verdonk is me te dogmatisch. 39

5 Je hebt best veel tijd nodig om mensen te overtuigen terwijl het nooit snel genoeg gaat In een vorige uitgave van Supply Chain Magazine vertelde Marc van Corven van Medtronic dat hij in een eerdere functie bij General Electric versteld stond van de snelle afstemming binnen het gehele bedrijf. Iedere onderneming heeft zijn eigen stijl. Wij waren traditiegetrouw decentraal georganiseerd en begeven ons nu meer richting een centraal georganiseerde structuur, dus snellere besluitvorming. We realiseren ons echter dat we een continue acceptatie nodig blijven houden van de stakeholders waarbinnen ruimte blijft om initiatieven te nemen. Dat past ook beter bij de Nederlandse mentaliteit. Word je door dat continue afstemmen niet moe van vergaderen? Nou nee. Feitelijk zijn er twee soorten vergaderingen. Het komt relatief weinig voor dat we met een grote groep mensen bijeen komen. Daarnaast voer ik voortdurend werkbesprekingen, maar dat is vooral enerverend. Had je ook iets heel anders willen doen? Boeren en artsen vormen de basis van de maatschappij, de rest noem ik chargerend franje. Het liefst had ik medicijnen gestudeerd, maar mijn A-pakket liet dat niet toe. Mijn tweede keus was het bedrijfsleven. Het is interessant en je kunt er veel bereiken. In jouw carrière is dat voortdurend bij Philips In de tijd dat ik afstudeerde, onderkende Philips een achterstand in logistiek. Achteraf gezien vind ik dat Philips ook daarvoor al goed bezig was. Wel kwamen de logistiek managers traditiegetrouw uit het leger of de transportwereld. Hoewel de economie in de beginjaren tachtig verre van rooskleurig was, werd er geïnvesteerd in specialisten die vanuit een andere hoek binnenkwamen. Niettemin was de selectie streng. Van de 600 kandidaten werden er tien aangenomen. Misschien ben ik van die tien de enige die nog én bij Philips zit, én in de Supply Chain. Wat trok je bij Philips aan? Het professionele programma; de grootte van het bedrijf waarbij ik niettemin kon meedenken over de operationele processen én het internationale karakter. Het is relatief makkelijk om zo de wereld te verkennen. Dat puriteinse van onze samenleving, stoort je dat? Ach, het is een gegeven dat Nederlanders uiterst kritisch staan tegenover eigen producten. We vergeten daarbij wel eens hoeveel werkgelegenheid Philips aantrekt, ik spreek daarbij vooral over toeleveranciers. Afijn, qua Consumentenelektronica hebben we in ons land gelukkig wel een goede naam, in Europa en Latijns Amerika geldt hetzelfde. In de VS kan het beter maar de groeimogelijkheden liggen voornamelijk in Azië. De concurrentie is er echter enorm. Samsung, Sony, LG Waarom zou iemand van Supply Chain Management geen CEO kunnen worden? Vormen zij een leerschool? Niet echt, vanwege de andere cultuur. Bovendien is de ondernemingsstructuur vaak geheel anders. Sony verkoopt en produceert bijvoorbeeld geheel zelf. Bij ons gaat outsourcing zó ver dat we zelfs geen eigen beeldbuisfabriek meer hebben. De helft van onze omzet wordt ingekocht. Zoals gezegd: al die supplyers blijven wij wel managen. Kun je concreet aangeven in hoeverre al dat outsourcing voor Philips rendement oplevert? Moeilijk. Het is een keuze die deels voortkomt uit onze Nederlandse basis. Bovendien verhogen we onze flexibiliteit door te outsourcen. Het concern Philips is onderverdeeld in vijf grote divisies: Medical, Licht, Huishoudelijke apparaten, Semiconductors en Consumentenelektronica (tv s, monitoren, audio, telefoons, dvd s 41

6 Het verbinden van mensen mag ik zeker ook rekenen tot mijn kracht en aanverwante producten). Gesproken over samenwerking; in hoeverre doen jullie vijf divisies dat? We zoeken naar optimalisatie met het oog op een betere handelspositie; naar een gemeenschappelijke strategie richting belangrijke klanten; en naar synergie met betrekking tot transport, warehousing en distributie. Verder delen we ervaringen, maar we zijn nog lang niet zover dat we bijvoorbeeld de Supply Chain integreren. Die is echt business gedreven. Ik heb begrepen dat bij Semiconductors alles behoorlijk op z n kop staat. Heeft dat geen effect op Consumentenelektronica? Er is daar een project gaande om de beste toekomst te bekijken. Het kan leiden tot verkoop, samenwerking, dat weten we nu nog niet. Wij hebben er in zoverre mee te maken dat het voor ons een interne leverancier is. Overigens zijn we niet verplicht om bij ze te kopen. Hoe zie je je eigen toekomst? De komende jaren zal ik hier zeker blijven. Ik voel me thuis in de Supply Chain. Anderzijds sluit ik niet uit ooit als CEO bij een kleinere onderneming te beginnen. Waarom zou iemand van Supply Chain Management dat niet kunnen? Je bent Vice President; wie is de President? Gerard Kleisterlee is de enige die zo wordt genoemd. Om hem heen zit de Raad van Bestuur met daaromheen weer vertegenwoordigers van de verschillende divisies. Ik behoor tot de laag die daaronder zit. In de praktijk ben ik binnen Consumentenelektronica verantwoordelijk voor het Supply Chain Management. Hoe zijn je carrièremogelijkheden binnen Philips? Lachend: Als ik híer CEO zou willen worden dan had ik allang drie stappen hoger moeten zitten. Ik denk dat het me daarin ook ontbreekt aan het charisma dat een dergelijke positie vereist. Maar om nóg meer aan de knoppen te draaien sluit ik niet uit. Hoe komt het dat je het zover hebt gebracht? Ik reken beslist een bepaalde mate van geluk mee. Bij een goede vacature moet je op dat moment maar net beschikbaar zijn. Daarnaast bezit ik een bepaalde drive en ben ik uitermate gestructureerd, procesmatig gericht en pragmatisch. Mijn bewezen staat van dienst is inmiddels ook redelijk. Ik denk vooral aan de infrastructuur voor de Supply Chain die ik in China heb neergezet. Altijd met anderen, dat wil ik wel benadrukken. Op die manier hebben we ook de warehouse, distributie en industrial footprint in India verbeterd. Hoe staan je directe medewerkers tegenover je? Ik denk dat ze me voorspelbaar vinden. Veeleisend, maar redelijk in mijn oordeel over iemand. Ik heb een goed gevoel voor verhoudingen en mensen voelen zich al snel onderdeel van het team. Dus het moeilijke van mijn positie, het verbinden van mensen, mag ik zeker ook rekenen tot mijn kracht! U kunt reageren op dit artikel via redactiescm@springeruitgeverij.nl 43