Whitepaper. Van Human Resources naar Resources for Humans

Transcriptie

1 Whitepaper Van Human Resources naar Resources for Humans

2 Werk is er voor jou. En niet andersom Bij eelloo gaan we voor een arbeidsmarkt waar mensen centraal staan. We vinden dat je alle ruimte verdient om te werken aan wat jij belangrijk vindt. Op een manier die bij jou past. Zo kom je beter tot je recht. En krijgt je werk meer waarde.

3 Inhoud Aanleiding Aanleiding 5 Samenvatting 6 De 4 V s als basis 7 Fase 1. Activeren door te vragen 10 Fase 2. Verhalen maken die richting geven 12 Fase 3. Organiseren als een speelveld 14 RH-methodiek 20 Nawoord 22 Geraadpleegde bronnen 23 Hebben we het beter, of lijkt dat alleen maar zo? Allerlei onderzoeken tonen aan dat we het beter hebben dan ooit. Toch ervaren veel mensen dat niet zo. De wereld om ons heen verandert zo snel dat het amper bij te benen is. Technologische ontwikkelingen lijken ons te overkomen. In die hectiek zoeken mensen invloed op de samenleving, op de politiek en op hun werk. Tegelijkertijd hebben bedrijven en instanties steeds meer macht en neemt de invloed van het individu af. Wat is een werknemer waard? Rendement is boven mensen komen te staan. Resultaat lijkt het enige dat nog telt. Als je maar wat oplevert. Die efficiency-obsessie doet ons tekort. Want er is meer van waarde. Aandacht voor elkaar bijvoorbeeld, inspiratie, betrokkenheid, milieu. In het rendementsdenken is daarvoor geen plek. Dat kraakt. En raakt ons allemaal. HRM moet zich verzetten Het ouderwetse Human Resources Management versterkt die spanning alleen maar. Te vaak worden mensen alleen gezien als resources, die moeten zorgen voor maximale output. Terwijl iedereen zich betrokken wil voelen en werk ambieert dat zin heeft. Een van de grote thema s van deze tijd is duurzame inzetbaarheid. Een mooi streven, maar je ziet in de praktijk dat het nog steeds gaat over mensen stretchen om te voldoen aan de eisen van organisaties en de arbeidsmarkt, in plaats van hun eigen betekenis. Maar betekenis, daar moet HRM zich juist hard voor maken. Tijd voor verandering; alles draait om mensen Werk speelt een belangrijk onderdeel in ons dagelijkse leven. Maar werken we ook aan een goed leven? Werk draait uiteindelijk om mensen. Individuen met specifieke talenten, wensen, interesses en waarden. Wij geloven dat iedereen zelf moet kunnen bepalen welke plek werk in zijn leven inneemt. Alleen dan kunnen mensen een rol van betekenis spelen. Voor zichzelf en voor anderen. Werkgevers: anders denken! Ook zonder werk kunnen mensen betekenisvol zijn voor anderen. Daarom moeten we kijken naar nieuwe modellen voor de balans tussen werk en inkomen. Het basisinkomen is daar een mooi voorbeeld van. Maar, op dit moment definieert werk voor de meeste mensen een belangrijk deel van hun leven en identiteit. Werkgevers hebben dus veel invloed op het leven van werknemers. Het is belangrijk dat zij zich realiseren dat werk er is voor mensen - en niet andersom. Ons streven is om werkgevers bewust te maken van de invloed die ze hebben op de levens van mensen. We dagen organisaties uit om mensen hun eigen verhaal te laten vertellen en zo het maximale uit zichzelf en uit anderen te halen. Van Human Resources (HR) naar Resources for Humans (RH) Daarmee zetten we stap voor stap mensen centraal in organisaties. Doordat organisaties mensen en hun betekenis vooropstellen, verzamelen en verspreiden ze verhalen. Daarmee raken ze anderen en zorgen ze voor saamhorigheid en creativiteit. Wij vatten dit samen in 4 V s voor RH: Vertellen, Verkennen, Verbinden en Verwonderen. Van HR naar RH is een fundamenteel andere manier van denken en handelen. Dit is nog vrij abstract. Daarom bestaat de RH-methodiek uit een duurzame transitie in drie fasen. Stukje bij beetje van een HRnaar een RH-organisatie. Van HR naar RH in drie fasen Fase 1. Activeren door te vragen Fase 2. Verhalen maken die richting geven Fase 3. Organiseren als een speelveld In deze whitepaper geven we onze toekomstvisie. We vertellen hoe organisaties via de RH-methodiek in een natuurlijk proces ruimte geven aan mensen. En hoe samen wordt gewerkt om meerwaarde te creëren en ambities te realiseren. 5

4 Samenvatting De 4 V s als basis Zo wordt RH effectief Werkgevers moeten omdenken om onze RH-methodiek succesvol toe te passen. Het begint met ruimte bieden voor de betekenis van mensen, teams en organisaties. Het zal even wennen zijn. Maar uiteindelijk bouwen mensen dan mooiere organisaties. Organisaties die betekenis geven aan mensen en waarde toevoegen aan anderen. We hanteren drie fasen. FASE 1. ACTIVEREN DOOR TE VRAGEN Werken gaat niet over het klakkeloos voldoen aan de eisen van anderen. Nee, het is zelf de regie pakken over je loopbaan en betekenis geven vanuit een eigen verhaal. Daarvoor moet de dagelijkse routine worden doorbroken. Mensen moet elkaar en zichzelf vragen gaan stellen: Waarom werk jij? Hoe werken we samen? Hoeveel ruimte is er in onze organisatie voor betekenis? FASE 2. VERHALEN MAKEN DIE RICHTING GEVEN Hoe beginnen mensen met hun eigen verhaal? Door zelfonderzoek te doen en met anderen te praten. Mensen worden zich zo bewust van wat ze betekenis geeft. Geleidelijk stellen ze hun persoonlijke kompas scherp. Wat werkt voor jou? FASE 3. ORGANISEREN ALS EEN SPEELVELD Daarna is het zaak om tijd en aandacht te geven voor en ruimte te geven aan werken vanuit verhalen. Organisaties vormen zo het speelveld voor een gezamenlijk verhaal. En voegen samen werkelijk waarde toe. Binnen het RH-speelveld zijn steeds 4 V s van belang. Deze zijn gebaseerd op wat mensen betekenis geeft. De 4 V s worden steeds weer opnieuw doorleefd door mens, team en organisatie. De 4 V s Vertellen Verkennen Mens Het eigen verhaal kennen en vertellen om zichzelf en de wereld beter te begrijpen. Een motiverend, hoger doel verkennen en daar veel tijd aan besteden. Verbinden Echt contact maken met andere mensen, ze waarderen en zien. Verwonderen Verwondering ervaren en de blik verruimen. Loskomen van dagelijkse routines en het doel waaraan wordt gewerkt. Acht spelregels zorgen ervoor dat de 4 V s gaan leven in de organisatie: 1. Maak de missie de baas 2. Verken samen toekomstscenario s 3. Verdeel het werk opgavegericht 4. Deel eigenaarschap 5. Volg en deel resultaten 6. Ga in gesprek over betekenis 7. Doe overal inspiratie op 8. Maak met elkaar een handboek Om de mens echt centraal te zetten, moeten mensen eerst weten wat belangrijk voor ze is. Wat geeft mensen betekenis in het leven? Volgens onderzoekers als Smith, Seligman en Kets de Vries vinden mensen betekenis door zich verbonden te voelen met iets groters dan zijzelf. Deze onderzoekers definiëren vier bronnen die in het leven zorgen voor betekenis, het gevoel ertoe te doen: 1. Een samenhangend verhaal, jezelf echt kennen 2. Bijdragen aan een hoger doel, iets doen dat ertoe doet 3. Ergens bij horen, je thuis voelen, iets betekenen voor anderen 4. Inspirerende, verwonderende ervaringen opdoen Het verhaal centraal Mensen hebben een samenhangend verhaal nodig om een coherent beeld van zichzelf te vormen. Dit verhaal is altijd in ontwikkeling. Er worden steeds hoofdstukken toegevoegd. Door te vertellen, door steeds weer bij te dragen aan hogere doelen, door verbinding te leggen en door nieuwe ervaringen op te doen, evolueert het verhaal. Wij zetten het verhaal centraal. Daaromheen hebben we vier domeinen gedefinieerd. De 4 V s: Vertellen, Verkennen, Verbinden en Verwonderen. Zo zorgen we ervoor dat verhalen steeds weer verder gaan en verhaallijnen samenkomen. De kracht van een RH-organisatie De kracht van de RH-organisatie is dat mensen centraal staan met ieder een eigen, uniek verhaal. Verschillend, maar allemaal gelijkwaardig. Wanneer die verhalen samenkomen, versterken ze elkaar. Ze dragen elk op een eigen manier bij aan het grote geheel. Het doel, de missie. De 4 V s zorgen ervoor dat mensen, teams en organisaties betekenis vinden. In een organisatie op basis van vertrouwen, in plaats van verantwoording. Gebaseerd op intentie, in plaats van KPI s. V 1. VERTELLEN Ken je eigen verhaal en vertel het. Vul het continu aan en luister naar het verhaal van anderen. Dit helpt mensen om te begrijpen wie ze zijn en wat ze willen bijdragen. Waar het om draait: vertellen hoe jij in elkaar zit, wat voor jou belangrijk is, waar je talenten liggen en waar je samen naartoe wilt. Het verhaal kan gaan over je werkelijke bijdrage of waarde. Het is altijd oprecht en eerlijk, zonder een blad voor de mond te nemen. Het gaat over successen en over tegenslagen en belemmeringen. Er zit kwetsbaarheid en emotie in. Doordat verhalen anderen raken of doordat mensen zich erin herkennen, ontstaat er verbinding. Het delen van verhalen is essentieel voor teams en organisaties. Omdat je elkaar ziet als mens van vlees en bloed ontstaat er een gelijkwaardige basis voor samenwerking. Het delen van verhalen zorgt voor onderling begrip, een betere samenwerking en geeft richting. In teams en organisaties ontstaan ook gezamenlijke verhalen, die de individuele overstijgen. Ook teams en organisaties hebben dus een verhaal, dat steeds weer verteld en aangevuld moet worden. Het verhaal helpt mensen om zichzelf en de wereld om zich heen beter te begrijpen. Een verhaal helpt bij het zien van de samenhang en daarmee de zin van alle op het oog van elkaar losstaande ervaringen. Zo wordt orde geschapen in de chaos. 1 Verhalen helpen mensen om ervaringen te kunnen plaatsen. Zo verwerken mensen wat ze meemaken, geven ze betekenis aan wat ze meemaken, ontwikkelen ze inzichten en leren ze van wat ze meemaken. Omdat verhalen samenhang brengen in informatie, onthoudt het menselijk brein dit 1 Emily Esfehani Smith 6 7

5 beter. Mensen onthouden verhalen makkelijker dan losse feiten. Het zien van de samenhang, de rode draad, helpt mensen om zichzelf te kunnen plaatsen in de context van het grotere geheel, de maatschappij of de wereld. 2 Where there is perfection, there is no story to tell 3 Mensen vertellen graag verhalen. Verhalen vertellen werkt verbindend, omdat anderen geraakt worden, geïnspireerd worden of zich gesteund voelen door het verhaal. Ze herkennen er dan meestal iets van zichzelf in. Verhalen vertellen is een middel om empathie te vergroten. Het zorgt ervoor dat mensen uit hun eigen systeem worden gehaald en zich beter kunnen verplaatsen in anderen. Mensen zouden niet alleen aan introspectie moeten doen, maar ook aan outrospection. Op kleine schaal leidt dat tot meer begrip en betere relaties. Op grote schaal tot sociale revoluties, bijvoorbeeld op het gebied van mensenrechten. 4 V 2. VERKENNEN Verken een motiverend, positief doel. Welke mogelijke wegen leiden daarnaartoe? Hoe lang zou het duren om het doel te bereiken? Welke mensen en middelen zijn nodig? Het doel kan groot en klein zijn, zolang het maar verder strekt dan het eigen individu. Dit hogere doel wordt ook wel de persoonlijke missie of purpose genoemd. Het is een zoektocht, een proces, waarbij meerdere scenario s worden verkend. Door te verkennen, gaan mensen zich toekomstige mogelijkheden voorstellen en ontstaat een positief geloof dat doelen bereikt kunnen worden. Mensen krijgen een gevoel van zingeving en meer regie. Het doel geeft het verhaal een stevig fundament en wordt een persoonlijk kompas, dat richting geeft in het leven. Ook in de samenwerking is verkennen belangrijk. Teams en organisaties verkennen samen scenario s, om wendbaar te blijven en niet te verstarren. Er ontstaan gemeenschappelijke toekomstbeelden en ideeën over hoe missies kunnen worden volbracht in een moeilijk voorspelbare toekomst. Wanneer een collectief doel is gevonden waar iedereen zich een langere periode voor inzet, wordt het gevoel dat je het verschil kunt maken steeds sterker. Tot slot is het belangrijk dat mensen zich kunnen identificeren met het verhaal van de organisatie. Dit zorgt voor intrinsieke motivatie. Met andere woorden: mensen kunnen werken aan doelen die in lijn zijn met hun eigen doelen, talenten en drijfveren. Mensen ervaren dat hun werk zinvol is wanneer ze invloed hebben op het gezamenlijke doel (of missie). En wanneer ze zicht hebben op hun bijdrage aan het team en de organisatie. Bij Verkennen hoort ook het zoeken naar manieren om de eigen scenario s en doelen samen te laten komen met organisatiedoelen en -scenario s. Mensen met een doel in hun leven zijn veerkrachtiger en gemotiveerder. Het doel hoeft overigens niet groots en meeslepend te zijn. Het hebben van een doel in je leven klinkt wat verheven zoals de honger in de wereld beëindigen of de atoombewapening stoppen. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Het kan ook betekenen dat je een goede vader of moeder probeert te zijn, dat je probeert bij te dragen aan een plezierige werkomgeving, of het leven van een giraf wat aangenamer wilt maken. 5 Gelukkig word je niet door al je behoeften te bevredigen, maar door een zinvol doel trouw te blijven. 6 Mensen met een doel in het leven boeken meer vooruitgang. Omdat alles wat ze doen meer zin krijgt, het zijn immers stappen die hen op weg helpen hun doel te bereiken. Hierdoor zijn ze geen speelbal van de omstandigheden of hoeven ze niet te wachten op een wonder. Mensen maken verschil uit en ervaren zingeving als ze een doel hebben en zelf acties ondernemen, proactief zijn, om hun doelen na te streven. 7 Het verkennen van mogelijke uitkomsten of scenario s is uniek voor de menselijke soort (en een aantal intelligente dieren). Het verkennen is geen automatisch resultante van het verleden. De toekomst is immers onbekend. Al verkennend en dwalend maakt men zijn verhaal 8 V 3. VERBINDEN Als je ergens bij hoort, krijgt je doen en laten betekenis. Je wilt het gevoel hebben dat je echt contact hebt met anderen. Dat je wordt gezien en gewaardeerd. En dat je iets kunt betekenen voor anderen. Waardering krijgen en geven: dat geeft voldoening. Belangrijk is dat je oprecht probeert te begrijpen wat de behoefte van een ander is. Iemand niet behandelen zoals jezelf behandeld wilt worden, maar zoals hij of zij behandeld wil worden. Verbinden binnen in de werkomgeving betekent samen het werk verdelen. Met elkaar zorgen dat de juiste mensen de juiste dingen doen. Het gaat ook over prettig samenwerken met anderen. Een samenwerking met ruimte voor je eigen behoeften en grenzen. Waarin je ook de ander ruimte biedt en zijn of haar grenzen respecteert. Het gaat over de ervaring onderdeel te zijn van het grotere geheel en werk te doen dat er daadwerkelijk toe doet. Werk waarin het niet alleen gaat om de transactie, maar ook om de relatie. Om verbinding te voelen, is het belangrijk dat mensen binnen teams en organisaties resultaat zien van hun werk. Feedback krijgen en geven, weten welke schakel je bent in het geheel en welke schakels anderen vormen. Samen verantwoordelijkheid nemen, contact maken met klanten en/of collega s. Ze blij maken of profijt hebben van wat zij doen, zodat ze merken wat hun werk betekent voor anderen. Mensen zijn alleen gelukkig als ze zich onderdeel voelen van de stream of life. Mensen hebben mensen nodig. We moeten niet te lang in de spiegel kijken, maar uit het raam kijken. 9 Voor het welzijn van mensen is het belangrijk dat ze ergens bij horen, dat ze onderdeel zijn van een sociaal netwerk. Mensen kunnen dit vinden in werk, maar ook in religie, vrijwilligerswerk, hobbyclubs of een lotgenotenvereniging. Dit zorgt ook voor sociale steun in crisis. 10 V 4. VERWONDEREN Als mensen zich alleen maar concentreren op doelen en successen, ligt de waan van de dag op de loer. Je blik vernauwt. Verwondering, inspiratie en nieuwe energie krijg je wanneer je de dagelijkse routine doorbreekt. Luister bijvoorbeeld naar mooie muziek, ga naar een museum en geniet van kunst of kijk naar de sterrenhemel. Sta open voor nieuwe impulsen en andere mensen. Teams en organisaties kunnen dit stimuleren door tijd en ruimte te creëren voor het collectief opdoen van inspiratie buiten het werk. Even loskomen van de doelstellingen, de blik verruimen en samen nieuwe ervaringen opdoen, zorgt voor innovatiekracht en onderlinge verbinding. Er zijn duizenden verschillende manieren waarop we ons leven kunnen leiden. En van vroegere beschavingen leren we dat onze vanzelfsprekende manieren om lief te hebben, te werken, te scheppen en te sterven niet de enige mogelijke keuzen zijn. We hoeven alleen maar de wonderbox van de geschiedenis te openen om verrassende nieuwe mogelijkheden voor de levenskunst te ontdekken. Laten ze onze nieuwsgierigheid wekken, onze fantasie prikkelen en ons handelen bepalen. 11 We weten meer over de sterren dan onze voorouders, maar ze representeren nog steeds de meest ondoordringbare mysteriën van het menselijk bestaan. Je zou verwachten dat de nietigheid die deze kennis oproept de zinloosheid van ons bestaan onderstrepen. Maar het tegendeel is waar. De nietigheid die we voelen wanneer we ons realiseren dat we slechts iets kleins zijn in een enorm universum, vervult ons paradoxaal genoeg met een diep gevoel van betekenis en verbondenheid The Story Connection 4 Roman Krznaric 6 Helen Keller 8 Martin Seligman 9 Bertrand Russell 11 Roman Krznaric 8 3 Ben Okri 5 Emily Esfehani Smith 7 Manfred Kets de Vries 10 Emily Esfehani Smith 12 Emily Esfehani Smith 9

6 Fase 1. Activeren door te vragen De transitie van HR naar RH begint met activeren en bewustwording. Het is belangrijk om mensen stil te laten staan bij hun loopbaan en werk. Om ze te laten nadenken over wat werk voor hen betekent en wat het bijdraagt aan hun leven. Hoeveel ruimte krijgt betekenis in jouw organisatie? Tot slot activeren we organisaties om mensen centraal te stellen, door te vragen: hoeveel aandacht is er voor wat mensen betekenis geeft en hoe werk daaraan bijdraagt? En hoe veilig is het om over die vraag na te denken? Stilstaan bij werk en leven Door de dagelijkse hectiek functioneren mensen vaak op de automatische piloot. Zeker nu ontwikkelingen op de arbeidsmarkt razendsnel gaan, is het belangrijk om proactief te zijn. Weten wat je kunt, zodat je kansen kunt pakken op de arbeidsmarkt. Het stellen van wezenlijke vragen haalt mensen uit de routine en zorgt ervoor dat ze even de tijd nemen om bewust stil te staan bij zichzelf. Bij hun behoeften en belemmeringen. Elke vraag activeert en vormt de eerste bladzijde van een nieuw verhaal. Vertel je eigen verhaal Om te beginnen moet je natuurlijk je eigen verhaal kennen, zodat je het kunt vertellen. Daarna kunnen teams en organisaties inventariseren wat mensen betekenis geeft en hoe werk daaraan kan bijdragen. Dat betekent ook dat organisaties en teams de ruimte en veiligheid moeten bieden voor verhalen van mensen. En moeten loskomen van enkel denken in KPI s, doelstellingen en rendement. In fase 1 activeren we mensen door vragen te stellen. Zo prikkel en raak je elkaar. De vragen worden gesteld op drie niveaus: mens, team en organisatie. We activeren mensen om met hun verhaal aan de slag te gaan. En activeren leiders, bestuurders, HRprofessionals en medewerkers om hier meer ruimte voor te creëren. Waarom werk jij? We activeren alle mensen door de vragen te stellen: Waarom werk jij? Wat werkt voor jou? Hoe geeft werk je zin? Sta je in je kracht? Zit je lekker in je vel? Neem je de tijd om na te denken over jezelf? Word je door anderen gewaardeerd? Ervaar je dat je echt wat bijdraagt aan deze wereld? Doe je de juiste dingen? Pak je de kansen om jouw ambities en doelen te realiseren? Word je makkelijk geroerd door schoonheid (zoals kunst of natuur)? Heb je fijne mensen om je heen? Sta je in verbinding met anderen? Hoe werken jullie samen? We activeren teams door te vragen: ken je de verhalen van de mensen met wie je werkt? Hebben jullie het goed met elkaar? Kennen jullie elkaar echt? Wordt er prettig samengewerkt? Voelen mensen zich betrokken? Hoort iedereen erbij? Hebben jullie oog voor elkaar? Vertrouwen jullie elkaar? Geven jullie elkaar feedback? Waarderen jullie de onderlinge verschillen? Maken jullie gebruik van elkaars talent? Beleven jullie samen inspirerende ervaringen? Wordt er gewerkt aan de bedoeling, is de missie de baas? Krijgen mensen ruimte en vertrouwen? Worden talenten optimaal ingezet? Werken mensen graag voor de organisatie? Worden medewerkers even goed behandeld als klanten? Mogen er fouten worden gemaakt? Mag er tijd worden geïnvesteerd in zaken die geen financieel rendement opleveren? OP NAAR DE VOLGENDE FASE In fase 1 willen we mensen echt activeren om aan hun verhaal te werken. Om regie te nemen. Op zoek te gaan naar hun eigen verhaal. En organisaties helpen om hiervoor ruimte te maken. Niet remmen, maar op zoek willen gaan naar het verhaal achter alle mensen in de organisatie. Als mensen en organisaties overtuigd zijn dat ieder verhaal ertoe doet en dat mensen centraal staan, is het tijd om iedereen een eerste versie van zijn eigen verhaal te laten maken

7 Fase 2. Verhalen maken die richting geven In fase 2 staan de verhalen van mensen centraal. Doel van deze fase is om iedereen een eerste versie van zijn verhaal te laten leren kennen en opschrijven. Dat is een voorwaarde om het RH-speelveld te betreden in fase 3. Iemand die werkt vanuit zijn eigen verhaal draait klassieke loopbaanvragen om: Van Dit lijkt me een leuke functie. Aan welke competenties moet ik voldoen? Pas ik wel bij de cultuur? Wat moet ik veranderen? Waaraan moet ik werken in mijn ontwikkeling om te voldoen aan de eisen die mijn leidinggevende stelt? Naar Wat werkt voor mij? Op welke wijze past dit werk in de stap die ik wil zetten? Wat is voor mij belangrijk in het werk om gemotiveerd te zijn? Hoe kan ik dat hier terugvinden? Wat wil ik leren om een nieuwe stap te zetten in het realiseren van mijn doel? Wat is jouw verhaal? Niemands levenspad is helemaal vooraf uitgedacht. Mensen improviseren onderweg en doen ervaringen op. Dit zijn de bouwstenen van je verhaal. Ieder verhaal is uniek. De enige overeenkomst is dat ze allemaal gaan over wie iemand is, als mens. Waar kom je vandaan? Wat heeft je gevormd? Wat is je missie? Wat raakt je? Welke talenten en capaciteiten heb je? Welke successen en tegenslagen heb je gekend? Wat zijn de belangrijkste lessen die je hebt geleerd? Wie zijn je idolen of helden? Welke doelen, relaties en activiteiten geven je voldoening? In je verhaal kun je vertellen wat je werkelijke bijdrage of waarde is. De gelaagdheid van het levensverhaal Volgens McAdams, die al bijna 30 jaar levensverhalen heeft bestudeerd, is het verhaal dat iemand over zijn leven vertelt onderdeel van iemands persoonlijkheid. Persoonlijkheid komt in lagen. De eerste laag is ons basiskarakter, dat bestaat uit eigenschappen zoals de Big 5, die voortkomen uit genetische aanleg en omgeving. De tweede laag bevat karakteristieke aanpassingen, die zorgen voor de gedetailleerde invulling, zoals waarden, drijfveren en doelen. De derde laag is het verhaal dat we vertellen over ons leven, een soort cognitief script dat ons helpt om te begrijpen hoe we geworden zijn wie we zijn, en waar we denken dat onze levens naartoe gaan, waardoor we betekenis, zin en purpose ervaren. 13 Je eigen verhaal als kompas geeft regie Wie zijn eigen verhaal kent, heeft meer regie. Is nieuwsgieriger, beter voorbereid op de toekomst en heeft meer zelfvertrouwen. Het verhaal draagt bij aan proactief (loopbaan)gedrag. Dat gedrag helpt mensen om succesvol om te gaan met veranderingen in het werk en helpt om werk te vinden dat bij ze past, zodat ze duurzaam inzetbaar blijven. Wie zijn verhaal kent, kan makkelijker uitgaan van zijn eigen kracht, behoeften en grenzen. Wie vanuit zijn verhaal werkt, hoeft niet passief af te wachten en te hopen dat zijn werkgever het beste uit hem haalt. In plaats daarvan zoekt hij actief naar de juiste werkomgeving waar hij, jong of oud, werk vindt dat past bij zijn behoeften en waar hij een zinvolle bijdrage kan leveren. Zo creëert hij ruimte voor zijn verhaal. Proactief loopbaangedrag Proactief loopbaangedrag bestaat uit vier aspecten: het besef hebben dat iemand zelf aan het roer staat, nieuwsgierig zijn naar zichzelf en de omgeving, het maken van plannen om voorbereid te zijn op de toekomst en geloof hebben in eigen kunnen. 14 Je verhaal maken Het verhaal is er niet zomaar. Mensen doen verschillende dingen om te komen tot hun verhaal. Zelfonderzoek is hierbij essentieel. Door bijvoorbeeld psychologische vragenlijsten in te vullen, een dagboek bij te houden of een tijdslijn te maken. Het verhaal wordt scherper en realistischer door te reflecteren met anderen en het eigen beeld te verrijken met dat van anderen. Dit kan bijvoorbeeld door gesprekken te voeren met familie, collega s of een coach, door feedback te vragen aan bekenden of door je te laten interviewen door een vriend. Een van de belangrijkste elementen van het verhaal is het hogere doel, ook wel de persoonlijke missie of purpose genoemd. Hierdoor ontstaat richting. Hoe maak jij je verhaal? Voor het verhaal bestaat geen standaardformat. Ieder verhaal is immers uniek. Ook de vorm waarin mensen hun verhaal willen doen en de accenten die ze leggen verschillen. Toch zijn er elementen aan te wijzen die relevant zijn voor mensen om te onderzoeken. Het verhaal gaat over het verleden, het hier en nu en de toekomst. Het geeft antwoord op vragen als: Wie ben ik en waar sta ik nu? Wat heeft mij gemaakt tot wie ik nu ben? Welke successen en tegenslagen heb ik gekend en wat heb ik daarvan geleerd? Welke helden/idolen heb ik (gehad) en waarom inspireren zij mij? Van welke doelen, relaties en activiteiten krijg ik de meeste voldoening? Welke mensen zijn voor mij belangrijk en wat betekenen zij voor mij? Wanneer is mijn dag geslaagd? Wat heb ik anderen te bieden? Wat zijn mijn talenten en gebruik ik die optimaal? Waar ben ik trots op? Wat waarderen anderen aan mij? Wat is mijn persoonlijke missie? Waar wil ik naartoe? Welke dromen heb ik? Hoe wil ik herinnerd worden? Wat zijn mijn ambities en doelen voor de toekomst? Zit ik op de goede weg? Doe ik de juiste dingen? OP NAAR FASE 3 Een verhaal maken is een dynamisch proces. Het is nooit af. Dit betekent dat in fase 2 een start wordt gemaakt met het verhaal van ieder individu. Een eerste kladversie, kun je zeggen. Dit verhaal blijven aanscherpen en bijhouden, delen en het creëren van gezamenlijke verhalen is onderdeel van fase 3. Hierin krijgt de RH-organisatie vorm. In fase 3 wordt er met de 4 V s (Vertellen, Verkennen, Verbinden, Verwonderen) voor gezorgd dat alle verhalen gaan leven, zich doorontwikkelen en samenkomen. Alles valt op zijn plaats en de RH-organisatie wordt een feit. 13 Dan McAdams Mark Savickas 13

8 Fase 3. Organiseren als een speelveld In fase 3 geven organisaties daadwerkelijk ruimte aan het verhaal, zodat het werk betekenisvoller wordt. In deze fase wordt gewerkt vanuit de 4 V s: Vertellen, Verkennen, Verwonderen en Verbinden. Doel is om iedereen regie te geven en samen te werken om waarde te creëren. Dit brengt een hoge mate van betrokkenheid met zich mee. Er wordt gebouwd aan een betekenisvolle organisatie. Dat is aantrekkelijk. Organisatie als speelveld Je kunt de RH-organisatie zien als een speelveld waar mensen samenkomen om te Vertellen, Verkennen, Verbinden en Verwonderen. Het is op dit speelveld belangrijk om ruimte te bieden en hier gebruik van te maken om mensen te laten ontdekken welk werk bij ze past en betekenis geeft. Verhalen staan centraal, maar niet op zich. De 4 V s zorgen dat de verhalen gaan leven, samenkomen en opgaan in iets groters. De 4 V s werken voor mensen, team en organisatie. De 4 V s uitgewerkt voor mens, team en organisatie Vertellen Verkennen Verbinden Verwonderen Mens Team Organisatie Het eigen verhaal kennen en vertellen om zichzelf en de wereld beter te begrijpen. Een motiverend, hoger doel verkennen en daar veel tijd aan besteden. Echt contact maken met andere mensen, ze waarderen en zien. Verwondering ervaren en de blik verruimen. Loskomen van dagelijkse routines en het doel waaraan wordt gewerkt. Het RH-speelveld aan de hand van acht spelregels Om de 4 V s te laten werken, is tijd en aandacht nodig. De RH-organisatie staat er niet van de ene op de andere dag. Daarom hebben we acht spelregels in het leven geroepen die organisaties helpen om daadwerkelijk mensgericht te organiseren. Concrete handvatten om mens, team en organisatie te laten Vertellen, Verkennen, Verbinden en Verwonderen. Zo krijgt en geeft de organisatie betekenis. Niet in een benauwend kader, maar als speelveld dat ruimte geeft om te bewegen. We noemen de spelregels in een volgorde, maar de 4 V s worden steeds opnieuw doorleefd. In de praktijk komen de spelregels telkens terug, ook in andere volgordes. Samen verhalen delen en beleven om een team te worden. Samen opties voor de toekomst verkennen, het teamplan als kompas. Teamdoelen en eigen doelen in lijn met elkaar. Samen verantwoordelijk zijn voor de klus, talenten aan werk verbinden. Samen buiten het werk inspiratie opdoen, inzichten vergroten en de blik verruimen. Verhalen delen. De missie de baas maken. Samen een handboek maken om ruimte te geven aan mensgericht organiseren. Toekomstscenario s verkennen, de missie vertalen naar opgaven, werken vanuit taken en talenten. Elkaar kennen en waarderen. Samen eigenaar zijn. Zicht op mensen, teams en opgaven. Werk met elkaar verdelen. Vanuit persoonlijke initiatieven collectief het alledaagse ontstijgen en openstaan voor nieuwe inzichten. SPELREGEL 1. MAAK DE MISSIE DE BAAS Mensen willen zich met hun verhaal verbinden aan het verhaal van de organisatie. Niet alleen een salaris en leuke collega s tellen, ook een bijdrage leveren aan het grotere geheel telt. Een inspirerende missie is een belangrijk onderdeel van het organisatieverhaal. Dit geeft duidelijkheid over: voor wie wil de organisatie wat betekenen en hoe denkt ze dat te realiseren? Een BHAG (Big Hairy Audacious Goal) geeft richting bij besluiten en de realisatie ervan. Maar spreekt vooral tot de verbeelding. Wanneer de missie de baas is en er georganiseerd wordt op basis van verhalen van mensen, volgen inspiratie en resultaten. Laat niet de manager, maar de missie mensen vertellen wat ze moeten doen. Denk bijvoorbeeld aan The Ocean Cleanup. Zij hebben als missie om de oceanen van onze plastic afvalberg te ontdoen en zijn in staat om in korte tijd veel mensen aan deze missie te verbinden. 15 Een ander voorbeeld is de Amerikaanse Greystone Bakery. Zij zeggen: We don t hire people to bake brownies, we bake brownies to hire people. Zij draaien het andersom. Ze creëren werk voor mensen die normaal gesproken niet snel aan het werk komen, zoals ex-gedetineerden en daklozen. Werk geven en daarmee mensen weer betekenis geven is hun hoogste doel. 16 Binnen het Nederlandse bedrijf Aldowa stelde het hele team een droom op die beschrijft waar ze willen zijn in Het team heeft de droom samen opgesteld en draagt haar samen (visueel) uit. In het bedrijf is de droom op diverse plekken uitgebeeld. Deze gedeelde droom geeft richting en structuur. 17 SPELREGEL 2. VERKEN SAMEN TOEKOMSTSCENARIO S Door samen toekomstscenario s op te stellen en te doorlopen, richt de RH-organisatie de blik van binnen naar buiten. Vervolgens weer van buiten naar binnen. En van het verleden naar de toekomst. Samen stilstaan bij toekomstige dilemma s creëert vertrouwen en bevordert de samenwerking, het delen van informatie en leren. Zowel binnen als buiten de groep. Gezamenlijke plannen kunnen alleen worden gemaakt met een gelijke visie op de toekomst en gedeelde verhalen. Door scenario s te verkennen, is de RH-organisatie alert en voorbereid op een onvoorspelbare toekomst. De missie drijft iedereen, maar de weg ernaar toe moet samen verkend worden. Door te blijven praten over hoe trends de organisatie beïnvloeden, ontstaat een beeld van de kansen en uitdagingen, en de manier waarop mensen daarmee om willen gaan. In het verkennen van scenario s kunnen verschillende wegen ingeslagen worden. Deze helpen de organisatie en teams om de missie te vertalen naar opgaven in het hier en nu. Zodat ze kunnen starten. Zo komen vanzelf mooie perspectieven in beeld. Binnen de RH-organisatie is iedereen 100% betrokken bij het uitzetten van de juiste koers. Het verkennen van de toekomstscenario s leidt tot een helder beeld van de opgaven die nu moeten worden opgepakt en wat de teams daar voor nodig hebben Allard Droste VPRO Tegenlicht: het rendement van geluk 15

9 SPELREGEL 3. VERDEEL HET WERK OPGAVEGERICHT SPELREGEL 4. DEEL EIGENAARSCHAP SPELREGEL 5. DEEL EN VOLG RESULTATEN SPELREGEL 6. GA IN GESPREK OVER BETEKENIS Er bestaat geen functieboek meer in klassieke zin. Opgaven zijn leidend. Rond deze opgaven vormen zich (tijdelijke) teams. Iedereen weet waar zijn talent ligt en het werk wordt zo verdeeld dat de mensen zelf hun takenpakket kiezen en afstemmen op hun talenten en drijfveren. Uiteraard in overleg met hun collega s. Een centrale set van taken en talenten is hierbij essentieel. De organisatie wordt als het ware vloeibaar, maar wel met een stevig fundament. Een RH-organisatie zorgt voor een duidelijk overzicht van de opgaven, zodat mensen in afstemming het werk kunnen verdelen. Hiervoor worden de opgaven gekoppeld aan de centrale set met taken en talenten. Slimme systemen helpen mensen om te zorgen dat al het werk wordt opgepakt en verdeeld. Het is voor iedereen duidelijk wie met wie aan welke opgaven werkt. Er is tijd en ruimte om het werk te verdelen. En er wordt gezocht naar de beste aansluiting van mensen en opgaven. Bij Aldowa is iedereen de baas. Ze sturen samen. Ze hebben geen organigram, afdelingen, functieprofielen, afdelingsleiders, vaste werktijden of autorisatieschema s. Vertrouwen is de sleutel. Ieder teamlid vervult een op eigen maat gemaakte rol (een set van taken, op basis van talenten). Iedereen doet waar hij of zij goed in is. Dit zorgt voor teamwork en positieve energie, in het belang van de gedeelde droom. Zo komen mensen tot hun recht en leveren ze een grote bijdrage aan die droom. Deze manier van werken leidt tot een beter resultaat, meer snelheid en flexibiliteit, een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel en minder dure managementtijd. 18 Binnen het RH-speelveld werken mensen samen aan de missie, aan de opgaven van het bedrijf. Dat is niet vrijblijvend: iedereen neemt verantwoordelijkheid voor het boeken van resultaat. Er is sprake van gedeeld leiderschap. Mensen hebben hun eigen focus, maar voelen zich verantwoordelijk voor het geheel. Informatie is toegankelijk en transparant, ook als het gaat om hoe de organisatie ervoor staat. Zo ontstaat eigenaarschap. De basis voor vertrouwen, ruimte, commitment en motivatie. En de ideale voedingsbodem voor het realiseren van waarde, betekenis en resultaat. Mensen en teams worden gestimuleerd om initiatief te nemen. Iedereen kan voorstellen doen die passen binnen de opgaven en gestelde kaders. Zélf initiatief nemen om werk op te pakken. Een kans in de markt te verzilveren. Een nieuw product te ontwikkelen. Een dienst te verbeteren. Of op een andere manier om te gaan met het bestaande. Uiteraard werkt het recht van initiatief alleen als er draagvlak is. Daar moet iemand dus voor zorgen. Belangrijk is dat het initiatief past bij opgaven en missie van de organisatie. Vraagt het een investering in tijd en middelen? Dan wordt samen bepaald of daar ruimte voor is. In een RH-organisatie staat zelfsturing voorop. Alle opgaven worden in de RH-organisatie verdeeld. In een cultuur van gedeeld eigenaarschap wordt vanuit een gemeenschappelijke missie gewerkt aan de opgaven. Net als in iedere andere organisatie is het in de RH-organisatie belangrijk om steeds te kijken waar de organisatie staat en hoe het verder moet. Om elkaar verhalen te vertellen over de status van diverse opgaven. Wat gaat er goed, wat mislukt? Is het nog actueel, of is de opgave inmiddels achterhaald? Komt de organisatie verder? In de RH-organisatie is geen sprake van een verantwoordingscultuur. Er wordt niet gecontroleerd en gemanaged. Sturen op output wordt veel als alternatief genoemd voor het klassiek aansturen, maar ook daar gelooft de RH-organisatie niet in. Dat leidt uiteindelijk tot dezelfde verantwoordingscultuur. In een RH-organisatie staat vertrouwen voorop. Iedereen werkt aan dezelfde missie. En deelt de voortgang rond opgaven om van elkaar te leren, om stil te staan bij hoe het verder moet, om elkaar te inspireren. En om succes en mislukking te vieren, want de intentie is altijd goed. Succes maakt blij, fouten brengen mensen verder. Door te analyseren, te vertellen en te luisteren, blijven mensen scherp, leren ze, waarderen ze en stellen ze op tijd de koers bij. Volbrengen ze de opgaven, werken ze vanuit de missie? Bij consultancybureau House of Performance hebben ze iedere week de vrijdagmiddagborrel. Tijdens deze borrelpraat worden allereerst alle gasten welkom geheten (ook klanten, vrienden en familieleden mogen komen) en worden ze uitgenodigd om zich voor te stellen. Daarna komen als vaste onderwerpen aan de orde: mensen (verjaardagen: gezang en een persoonlijk cadeautje), bijzonderheden over mensen, mooie momenten, successen en sales. Bijzonder is ook het delen van de zogenaamde fuck-ups. Dit zijn fouten die worden gedeeld en waar collega s van kunnen leren. Daarna volgt een goed weekend! en vervolgens duurt de borrel zo lang als er medewerkers zijn (iedereen kan het pand met de eigen sleutel en alarmcode afsluiten), soms tot zeer laat in de avond. 19 Binnen het RH-speelveld wordt gewerkt vanuit de verhalen van mensen. Mensen delen hun verhaal met anderen. Dit zorgt ervoor dat er verbinding ontstaat. Als mensen elkaars verhaal kennen, weten ze van elkaar waar de ander goed in is en blij van wordt, wat de ander drijft, wat hij wil leren en wat zijn hogere doel is. Zo leren ze elkaar beter kennen, zullen ze elkaar eerder betrekken bij relevante klussen en kunnen ze op dagelijkse basis beter met elkaar samenwerken. Mensen reageren op elkaars verhalen en verrijken de verhalen van anderen (noem het feedback). Ze voeren gesprekken en gaan na wat ze voor elkaar betekenen. Wat een team betekent voor de teamleden en andersom. Wat de organisatie betekent voor mensen en mensen voor de organisatie. Wat de organisatie in grotere zin betekent en welke waarde mensen samen hebben. Kortom: met elkaar in gesprek over betekenis. In de RH-organisatie wordt hier veel ruimte gemaakt. Want een goed gesprek is nooit verloren tijd. Uitvaartverzekeraar DELA houdt iedere drie jaar gesprekken met alle medewerkers. In 2016 begon de vierde serie in deze reeks. Waar vorige keren de strategie, missie en visie centraal stonden, draaide het nu om de verhalen van individuele medewerkers, vanuit het thema: méér betekenis geven aan het leven begint bij jezelf. Een afgeleide van het gewaagde doel dat DELA als organisatie heeft: in 2020 is DELA de meest betrokken coöperatie die aan het leven meer betekenis geeft. 20 Binnen het dagelijks werk staat het betekenis geven voor anderen, vaak nabestaanden, centraal. Om dat goed te kunnen, is het belangrijk om je af te vragen waar de individuele medewerker waarde aan hecht. Ruim medewerkers bezochten de Ronde Tafel-bijeenkomsten hierover. Het leidde tot openhartige gesprekken en inspirerende sessies, waarin persoonlijke verhalen werden gedeeld. Wat wil DELA hiermee? Het enige dat telt is de overtuiging dat dit leidt tot nog blijere en meer betrokken medewerkers. 18 Allard Droste 19 Great Place To Work Great Place To Work

10 SPELREGEL 7. DOE OVERAL INSPIRATIE OP Waarover iemand zich verwondert, is heel persoonlijk. Het gaat erom dat mensen worden uitgedaagd zich open te stellen voor nieuwe inzichten en creativiteit. Door tijd en ruimte te maken voor zaken die niets te maken met de dagelijkse werkzaamheden en doelen. Denk aan het bespreken van ethische dilemma s, of laat mensen een week van werk wisselen. Stimuleer dat mensen regelmatig de kantooromgeving verlaten. Nodig mensen uit die werken in heel andere werelden, of vraag aan kinderen wat zij zouden doen. Doe samen iets voor een goed doel. Plan een museumbezoek in plaats van een heidag, of lees elkaar verhalen voor. Mensen die zich laten verrassen door het toeval, zich laten overdonderen door kunst Het is niet te voorspellen wat het oplevert, maar dat maakt het juist spannend en dynamisch. Bij eelloo hebben we onlangs een happinessweekend gehad. Een van de hoogtepunten was het delen van korte persoonlijke verhalen. Iedere eelloo er heeft met de anderen gedeeld wat hem of haar persoonlijk geluk brengt in het leven. Er zijn foto s en filmpjes gedeeld, anekdotes verteld en gedichten voorgedragen, er is muziek gedraaid. Er is gelachen en gehuild. Het ging niet over werk. En toch heeft het de samenwerking bevorderd. Binnenkort begint eelloo met een eigen reeks van Zomaargasten, geleend van het theaterprogramma van Oscar Kocken en Patrick Nederkoorn. Het is een variant op het bekende Zomergasten, waarin iedere keer een andere eelloo er centraal staat en muziek/ boeken/kunst/fragmenten uitzoekt en toelicht met zijn eigen verhaal. En dat hoeft zeker niet over werk of eelloo te gaan. SPELREGEL 8. MAAK MET ELKAAR EEN HANDBOEK Het handboek is een alternatief voor formele arbeidsvoorwaarden en HR-beleidsdocumenten. Hierin staan de spelregels die gelden voor de eigen, unieke organisatie. In deze whitepaper stellen we acht spelregels voor, waarvan dit de laatste is. De spelregels helpen om een RH-organisatie te worden. Natuurlijk is iedere organisatie vrij om regels te wijzigen en aan te vullen. Om het spel te spelen op een manier die hen betekenis geeft. Het Handboek beschrijft hoe mensen in de organisatie met elkaar willen werken en hoe ze organiseren. Het is geen blauwdruk, maar een inspirerend en levend document, voor intern en extern gebruik. Iedere organisatie is uniek, kent eigen waarden, rituelen en verhalen. En heeft dus een eigen handboek. Zo wordt bijvoorbeeld afgesproken dat wordt gewerkt op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid. Dat iedereen persoonlijk verantwoordelijk is voor de eigen inzet, resultaten, inzetbaarheid en ontwikkeling. En dat op elkaar wordt gelet en voor elkaar wordt gezorgd. Maar bijvoorbeeld ook hoe het werk wordt verdeeld, welke waarden belangrijk zijn en welke bijzondere arbeidsvoorwaarden gelden. Hoe de organisatie wil blijven verwonderen. Het handboek vormt de basis voor de nieuwe invulling van werven, selecteren, inhuren, plannen, feedback geven, opleiden, beoordelen en belonen. Zie het handboek als een (moreel) kompas, de compelling story. Voorbeelden die in een handboek kunnen staan: Bij de Lean Consultancy Group (LCG) bepalen medewerkers zelf het aantal vakantiedagen. De organisatie vindt het belangrijk dat medewerkers goed voor zichzelf zorgen en gelooft in eigen verantwoordelijkheid. Dus ook bij het overlijden van een familielid, ziekte of andere heftige gebeurtenissen kunnen mensen zelf bepalen of het nodig is om vakantiedagen op te nemen, of vaker vanuit huis te werken. Een levenspartner van een medewerker kon zelfs tijdelijk bij LCG komen werken toen zij het thuis wat zwaarder hadden, om uit het patroon te komen en meer energie te krijgen. Bij Tony Chocolony zeggen ze: We proberen ons team zo gelukkig mogelijk te maken. Daar moeten secundaire arbeidsvoorwaarden aan bijdragen. Zo betaalt het bedrijf de bruidstaart van werknemers die trouwen en ontvangen kersverse ouders een babybonus van euro. Daarnaast mogen werknemers elke dag zoveel chocolade mee naar huis nemen als ze kunnen dragen. Om fit te blijven krijgt het team jaarlijks nieuwe hardloopschoenen, is er elke week een bootcamp en stimuleert Tony actief stoppen met roken. 21 DE RH-ORGANISATIE LEVEND HOUDEN In deze derde fase wordt een organisatie RH. De mens is centraal komen te staan. Verhalen van individuen leven en zijn samengekomen in een groter verhaal van de organisatie. De verhalen zijn nooit af. De 4 V s kunnen nu steeds weer doorleefd worden. Het spel wordt steeds weer gespeeld. Zo blijft de organisatie RH en blijft betekenis voorop staan. 21 Great Place To Work 2016 /

11 Het RH-speelveld 4 V s 1. Vertellen 2. Verbinden 3. Verkennen 4. Verwonderen 8 spelregels Maak de missie de baas Verken samen toekomstscenario s Verdeel het werk opgavegericht Deel eigenaarschap Volg en deel resultaten Ga in gesprek over betekenis Doe overal inspiratie op Maak met elkaar een handboek 20 21

12 Nawoord Geraadpleegde bronnen We hebben het in deze whitepaper vooral gehad over organiseren, hoe ruimte kan worden gegeven aan de verhalen van mensen. We hebben nog lang niet alles verteld. Hoe in een RH-speelveld de verschillende momenten in een loopbaan samenkomen, bijvoorbeeld. Hoe de RH-organisatie, samen met haar dienstverleners, invulling geeft aan werving en selectie, mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. En hoe wordt omgegaan met ontwikkeling, beoordeling en beloning. Hoe technologie voor de organisatie kan werken. Ook daarover hebben we ideeën. Die vertellen we je graag! Andere inspirerende initiatieven Ook anderen werken aan een nieuwe mindset voor mensen en werk. Over eelloo Bij eelloo zijn we al begonnen met werken volgens de RH-methodiek. Al zo n acht jaar werken wij zonder managementfuncties, bepalen we elkaars arbeidsvoorwaarden, zijn er geen functies meer en werken we geïnspireerd aan onze kleine en grote doelen. We vertellen je graag hoe het bij ons werkt. Kom gerust eens langs! We hopen je geïnspireerd te hebben met onze whitepaper. Misschien wil je er verder over praten of reacties geven, of wil je je aansluiten bij ons initiatief om met zoveel mogelijk anderen te werken aan de beweging van HR naar RH. Op lees je meer over ons. We komen graag met je in contact. Een mooi voorbeeld is de beweging die de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP) is begonnen onder de naam De Omkering. Een beweging die het werk aanpast aan de mens, in plaats van de mens aan het werk. Een beweging die ruimte schept voor verschil in talent. Het kernvraagstuk dat de NSvP de komende jaren wil aanpakken is: hoe richten we de toekomst van werk zo in dat basale menselijke waarden en behoeften optimaal tot hun recht komen? Meer informatie in de whitepaper op: Boonstra, Jaap Veranderen van maatschappelijke organisaties 2017 Bregman, Rutger & Frederik, Jesse Waarom vuilnismannen meer verdienen dan bankiers 2015 Chapman, Bob & Sisodia, Rajendra S. Everbody matters 2016 Dijksterhuis, Ap (in interview over de wetenschap achter werkgeluk in Droste, Allard Semco in de polder Factor V Duurzaam werken (Manifest) Great Place To Work Praktijkgids Harari, Yuval Noah Homo Deus Hurst, Aaron Purpose economy 2016 Kets de Vries, Manfred Het geluk, een handleiding 2003 Krznaric, Roman De wonderbox 2013 Krznaric, Roman Empathie 2015 McAdams, Dan The psychology of Life Stories 1985 NSVP De Omkering (whitepaper) Savickas, M.L. The theory and practice of career construction 2005 Seligman, Martin E. Authentic Happiness. Using the New Positive Psychology to realize your potential for lasting fulfilment Seligman, Martin E. Homo Prospectus 2016 Sennett, Richard Together 2013 Smith, Emily Esfehani De kracht van betekenis Tabarki, Farid Transformation Playground 2017 Trendrede 2017 Vandendriessche, Filip Waarom Uw Oplossing Het Probleem Is 2008 VPRO Tegenlicht Het rendement van geluk 2016 Een ander voorbeeld is het manifest dat adviesbureau Factor Vijf met 90 professionals heeft opgesteld om duurzame Inzetbaarheid en duurzaam werken wezenlijk te stimuleren. Daarvoor is een grote verandering noodzakelijk in de manier waarop we werken. Lees hier het manifest: People Power inspireert organisaties en profes sionals met lezingen, radio-uitzendingen, events en workshops op het gebied van mensgericht organiseren. Kijk op

13 Fort bij t Hemeltje Fortweg LX Houten T F info@eelloo.nl Postbus MC Utrecht