Toezicht gaat over meer dan de continuïteit van de welzijnsorganisatie, governance in welzijn: de waardeoriëntatie en meerwaarde van toezicht

Transcriptie

1 VERSLAG van de bijeenkomst WERKVELD WELZIJN Toezicht gaat over meer dan de continuïteit van de welzijnsorganisatie, governance in welzijn: de waardeoriëntatie en meerwaarde van toezicht gehouden op 1 november 2011 te Utrecht. Om half vijf opent de heer drs. Sjaak Floris namens het Werkveld Welzijn van de NVTZ de bijeenkomst. Dhr. Floris heeft deze bijeenkomst (vanuit betrokkenheid als voorzitter RvT Divers s-hertogenbosch) voorbereid samen met twee andere toezichthouders, mevrouw Ineke van Alsem (voorzitter RvT Stichting Stade Utrecht) en de heer Arthur Kocken (voorzitter RvT Cumulus Utrecht), met ondersteuning van mevrouw Annemie Kemps namens de MO-groep en de heer Jacques Gerards namens de NVTZ. Hij biedt de aanwezigen, zo n zeventig toezichthouders bij welzijnsinstellingen, de gelegenheid als opmaat alvast enkele onderwerpen te benoemen. Zelfevaluatie, de taak- en rolverdeling in de raad van toezicht, het werken met specialisten en de collegiale verantwoordelijkheid en de mate van afstand (of nabijheid) tot de bestuurder worden genoemd. 1. Inleiding prof. Dr. Rienk Goodijk Vervolgens introduceert de heer Floris de heer prof. dr. Rienk Goodijk, hoogleraar aan het Tias Nimbas instituut van de Universiteit van Tilburg, die aan de hand van enkele sheets met de aanwezigen in gesprek raakt over zijn thema: Governance in semipublieke organisaties: toezicht en omgang met waarden. Het toezicht houden is heden ten dage een spannende aangelegenheid, met name door de dilemma s waarmee raden van toezicht te maken hebben. De ontwikkeling van de governance is typerend in deze sector. De invloed van de stakeholders, die van oorsprong vrij direct in de besturing was begrepen, met name in verenigingen, is verminderd om naderhand via inspraakregels enigszins hersteld te worden. De governance structuur is gekopieerd uit het bedrijfsleven zonder dat er in voldoende mate is stilgestaan of het eigene van de semipublieke sector daarmee gediend is. Hij is zelf ook praktijkman en betrokken bij het oplossen van problemen die ook deels voortkomen uit de onvolmaaktheid van de governance in deze sector. De gekende probleemsituaties of mistoestanden hebben de afgelopen jaren in eerste instantie geleid tot zwarte pieten, om vervolgens voor het toenemen van het aantal regels aanleiding te zijn. Volgens Goodijk is er meer aan de hand, de probleemsituaties zijn complexer en er zijn meer lagen in de problematiek te herkennen. Daarom is deze aanpak niet per definitie de goede. Zo blijkt mede als gevolg van overheidsbeleid nogal eens een korte termijn aanpak bij raden van toezicht aan de orde te zijn in plaats van een lange termijn visie. En blijken structuur, regels niet verbonden aan houding en gedrag, terwijl deze zeer bepalend zijn voor de besturing (het toezicht en het bestuur). Financiële ratio s lijken belangrijker dan gedrag op basis van een gezamenlijk benoemd en ervaren waardensysteem.. Hij stelt dat toezicht in elk geval breed moet zijn en vanuit waarden gedreven. 1

2 Ontwikkelingen in toezicht De besturing van segmenten van de semipublieke sector zijn van vormen van overheidsregulering meer en meer naar marktwerking gegaan, waardoor de overheid meer op afstand is gekomen. De consequentie hiervan is dat er een andere governance omgeving is ontstaan met andersoortige risico s. Met als gevolg dat de overheid veelal achteraf zich realiseert wat zij gedaan heeft en dan ingrijpt. De stichting is de dominante rechtspersoon geworden in deze sector. En deze wordt bestuurd door middel van het raad van toezicht bestuursmodel, waarin bestuur en toezicht zijn gescheiden. Dit bestuursmodel is ingevoerd zonder dat andere vormen (zoals het one tier systeem, een bestuurlijke en gelijktijdig toezichthoudende laag, oftewel een bestuur bestaande uit bestuursleden, die besturen, en bestuursleden, die niet besturen, toezicht uitoefenen en meedenken) zijn overdacht of afgewogen. In het RvT-model is de raad van toezicht de controleur van het bestuur, de werkgever en de adviseur. Drie onderscheiden rollen die niet eenvoudig zijn. De toezichtrol vraagt om een betrokken benadering, de werkgeversol vraagt om een zakelijke bovenschikkende benadering en de adviesrol om een dienende (en veelal onderschikkende) benadering. Omdat dit besturingsmodel nog altijd niet in het Burgerlijk Wetboek is geregeld zijn de statuten vooralsnog bepalend. Onderwijl nemen de eisen die aan het toezicht worden gesteld toe, evenals de verwachtingen. Bij een vergelijking tussen het toezichthouderschap in de semipublieke sector en het commissariaat in het bedrijfsleven blijkt dit laatste qua breedte en diepte eenvoudiger maar wordt qua status hoger gewaardeerd. Of andersom: het toezichthouderschap in zorg en welzijn is moeilijker en meer complex, maar heeft een lagere status. Governance codes en sectorale wetgeving stellen steeds meer verplichte kaders. Monitoring en onderzoek tonen aan dat de ontwikkeling van het toezicht dit alles niet meer lijkt bij te benen. Monitoring: tevredenheid bij raden versus de noodzaak van het maken van een kwaliteitsslag Bij navraag blijkt dat er enerzijds een grote mate van tevredenheid is bij raden van toezicht, maar anderzijds de raden ook diverse tekortkomingen signaleren en zelf ook mogelijke verbeterpunten noemen. Ook blijkt dat governance in technische zin steeds beter wordt nageleefd. Voldoen aan regels, afvinken van checklists. Minder goed is het gesteld met: het feit dat een goede infrastructuur nog geen garantie is voor een goede kwaliteit van het toezicht; het werken aan en met een duidelijke toezichtvisie; het zich houden aan zittingstermijnen; het doorbreken van het gesloten systeem van werving en selectie en werken met een meer open werving van toezichthouders; het bevorderen van de diversiteit in de raad van toezicht (twintig jaar geleden 25% vrouwen, nu 26,7%) terwijl erkend wordt dat hoe meer divers hoe beter en alerter de raad functioneert en dus meer succesvol zal zijn; de betrokkenheid van stakeholders, die zeker voor welzijnsinstellingen een item zal zijn en ook in de governance code aan de orde is; het werken met een toezichtkader met ijkpunten of criteria, beter zicht op resultate; de consensusdwang; een betere kwaliteit van evaluaties en de inhoudelijke verantwoording van de raad van toezicht. 2

3 Uiteraard zijn er raden van toezicht die actief stakeholderbeleid bevorderen, een forum van belanghebbenden organiseren en oplossingen zoeken in het proces en in de dialoog. Dit in plaats van het construct of de structuur zoals de overheid dat in het wetsvoorstel maatschappelijke onderneming uitwerkte en dat inmiddels is ingetrokken. Specifieke oorzaken van de misstanden in de semipublieke sector De mistoestanden in deze sector kenmerken zich door een opeenstapeling van fouten, onvolledigheden, te weinig overdacht. Zij zijn dikwijls een combinatie van bestuurlijke fouten; menselijke feilen of falen; toegenomen marktwerking met daarbij horende risico s; incentives, mores, het grenzen overschrijden; de complexiteit, omvang en hybride vorm van de organisatie, denk aan het aantal rechtspersonen; onduidelijkheid over taken en rollen; de vraag of de rechtsvorm (stichting) en het besturingsmodel (raad van toezicht) wel het geëigende model zijn (deugt het concept wel en is er geen ander concept nodig?); het verschijnsel dat raden van toezicht kleiner worden terwijl er behoefte is aan meer expertise, waarbij een mogelijke oplossing de flexibiliteit van omvang kan zijn of het meer projectmatig gaan werken; de informatie-asymmetrie tussen bestuur en raad van toezicht het gebrek aan countervailing power, een te zwakke raad tegenover een stevige bestuurder en het veel gehoorde na een dag werken of op mijn levensavond wil ik geen gedoe meer ; het veranderende krachtenveld (denk aan overheid en stakeholders) verouderde opvattingen bij raden van toezicht, die bijvoorbeeld meer controleren dan strategisch adviseren; de gevaren van sociaal constructivisme ; problemen met personal behavior en het verantwoordingsvacuüm in het model: de raad van toezicht verantwoord zich nergens. Wat is er in ieder geval nodig? Vooreerst dat een raad gaat werken met een toezichtvisie, een visie op het waarom en het waartoe van toezicht. Wat is het doel van het toezicht en wat wil de raad ermee bereiken. En voor wie. Dit zijn vragen die een raad niet mag overslaan. Dit vergt nadenken over de complexe organisatie, de omgevingsfactoren, de rol van de overheid of overheden. Zonder toezichtvisie is de aanpak van het toezicht onthoofd en ontbeert hij het kader. Daarnaast zal de raad met meer en met betere instrumenten zijn toezicht moeten organiseren wil hij integraal toezicht kunnen uitoefenen. Ook is dringend nodig dat de samenstelling van de raad wordt verbreed, waarbij de voorzitter in staat moet zijn om meer diverse elementen te blijven verbinden. En is een actiever toezicht op een actief stakeholderbeleid van het bestuur nodig en een echte inhoudelijke verantwoording. Dilemma s voor toezichthouders Raden van toezicht zullen moeten leren omgaan met dilemma s, zoals: distantie versus betrokkenheid; 3

4 spanning in de taken toezicht versus advies; de controlerende opstelling versus de proactieve stimulerende opstelling; de inward looking oriëntatie versus de strategische oriëntatie; de loyaliteit versus de countervailing power; de specialisatie versus het integrale toezicht; het buiten het bestuur om (wel met medeweten van) op zoek gaan naar informatie; de relatie met stakeholders en de onafhankelijkheid van de raad; de diversiteit versus de homogeniteit binnen de raad en de transparantie versus zekere selectie van informatie en beslotenheid. Bij deze dilemma s is het zaak op het goede moment te kiezen en als raad je bewust te zijn van de keuzes die je hierbij maakt. Durven te twijfelen en risico s durven te nemen. Toezicht houden is geen waarde(n)vrije bezigheid! Omdat de raad van toezicht de hoogste in gezag is binnen de welzijnsinstelling en omdat de raad normatieve beslissingen moet nemen (want de raad vindt van zaken iets op basis van eigen inzicht) kan gesteld worden dat een raad op basis van eigen waarden een toezichtvisie moet ontwikkelen om zo te komen tot waarde(n)gedreven toezicht. De toezichtvisie zal vanuit het belang van de welzijnsinstelling worden ontwikkeld. Daarbij komt dat de raad erop zal toezien dat de onderneming op waarden wordt aangestuurd of bestuurd en erop zal toezien dat de onderneming publieke waarde creëert. Uiteindelijk zal de raad in staat moeten zijn om zich tegenover de maatschappij of stakeholders te verantwoorden over de meerwaarde van zijn toezicht en van zijn bestaan als raad van toezicht. Onderdeel van deze toezichtvisie is hoe de raad aan kijkt tegen de driehoek die er is tussen de publieke waarde (public value creation) van de welzijnsinstelling, de belangen en betrokkenheid van stakeholders (stakeholder involvement) en het bestaansrecht of de legitimiteit van de instelling (legitimacy). Naar een bredere taakopvatting? De raad zal zich ontwikkelen van boekhouder naar strategische partner en dus kijken naar het functioneren van de onderneming, het scheppen van de publieke waarde(n) en de kwaliteit van de dienstverlening. Agenda met aandachtspunten voor een nieuw concept voor de raad van toezicht De agenda met aandachtspunten voor de raad van toezicht ziet er als volgt uit: ontwikkel een eigen toezichtvisie; erken en geef invulling aan de drieledige doelstelling van welzijnsinstellingen (publieke waarde, betrokkenheid stakeholders, legitimiteit) en maak deze onderdeel van je toezichtkader; stimuleer het debat over de waarde(n) van de onderneming; geef invulling aan het werkgeverschap van het bestuur; houdt integraal toezicht; ga werken met een meer projectmatige aanpak en interacties; flexibiliseer de samenstelling en omvang van de raad; flexibiliseer de aanwezigheid bij vergaderingen; leer om te gaan met dilemma s en vermijd deze niet; bevorder de diversiteit binnen de raad 4

5 hou rekening met board dynamics en personal behavior; beoordeel de risico s en de resultaten: het toetsingskader, dat als afsprakenkader met het bestuur een onderdeel is van het toezichtkader; zie toe op een actief stakeholderbeleid en bevorder je aanspreekbaarheid en je verantwoording. Discussie Op de vraag naar de relatie tussen sturen op waarden en sturen op continuïteit is het antwoord dat wanneer er niet op waarden gestuurd wordt het sturen op de continuïteit vanzelf een overbodigheid wordt. Bij een ontbrekende sturing op waarden valt op termijn het bestaansrecht van de instelling weg en daarmee dus ook de continuïteit. Op de vraag waaruit de toezichtvisie bestaat is het antwoord dat een toezichtvisie van de raad bestaat uit twee elementen: een visie op de bestaansreden van de welzijnsinstelling en de daaruit voortkomende publieke waarden en een visie op het eigen functioneren van de raad van toezicht, op de keuzes die daarbij gemaakt worden en op de wijze waarop met de genoemde dilemma s wordt omgegaan alsmede op de aanpak van het toezicht (vanuit het waarom van he toezicht en het waartoe ervan via de voor wie vraag naar de hoe, de wanneer en de wat vragen). Visie van de raad is geen binnenkamers gebeuren. De raad zal zijn visie transparant moeten communiceren richting bestuur en interne stakeholders en richting overheid en andere externe stakeholders. Binnen de visie kan de raad speerpunten van zijn toezicht benoemen. De diversiteit kan bevorderd worden door stakeholders te betrekken bij de profielschets van de raad van toezicht. Hoe dan ook: wie geen gedoe wil, kan beter niet in een raad van toezicht gaan zitten. Er is altijd veel werk aan de winkel en lid zijn van een raad van toezicht is gewoon hard werken. Na deze inleiding konden de deelnemers genieten van soep en een broodjesbuffet. 2. Inleiding mr. Marius Buiting, arts, directeur NVTZ Hierna werd de bijeenkomst vervolgt met een bijdrage van de heer mr. M.J. Buiting, arts, directeur NVTZ, over Een nieuw profiel van de toezichthouder in zorg en welzijn. Wanneer en hoe genereert de Raad van Toezicht waarde en meerwaarde? Dhr. Buiting schets als eerste de ontwikkeling van de NVTZ richting de welzijnssector. Aanwezigen die een bijdrage willen leveren aan de ontwikkeling van het werkveld welzijn zijn van harte welkom. Inmiddels is dhr. Buiting een jaar directeur van de NVTZ, en bij aanvang vielen hem 3 zaken in het bijzonder op: toezichthouders formuleren hun identiteit vaak negatief: niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten; er wordt meer korte termijn en naar binnen gericht dan lange termijn en naar buitengericht (publieke domein) geopereerd; de formele codes worden meer en meer nageleefd maar inhoudelijke ontwikkeling van profiel en toezicht waren aan een update toe. 5

6 Dit zijn evenzovele aanleidingen geweest om een nieuw profiel toezichthouder te ontwikkelen met daarin een uitwerking van 6 dimensies van toezichthouden: 1. de verantwoordelijkheid van de toezichthouder, bevoegdheden en taken. 2. functionele componenten van toezicht 3. de competentie van de toezichthouder 4. de rollen van de toezichthouder en het schakelen tussen die rollen 5. de verhouding tussen individuele toezichthouder en de raad als collectief 6. de context waarbinnen de toezichthouder acteert. De functionele componenten in dimensie 2 zijn: waarde besturing transparantie strategie transformatie De heer Buiting licht de componenten kort toe en schetst, in het kader van het thema van deze bijeenkomst, de relevantie van de waardecomponent. Het is zaak dat toezichthouders zich richten op de bedoeling van de organisatie, waarom zijn wij er en hoe geven we dat vorm. In die zin sluit hij zich volledig aan bij de stelling van dhr. Goodijk dat een RvT dient te handelen vanuit een eigen visie op toezicht. Vanuit de aanwezigen komt een reactie dat men dit herkent en ook zinvol vindt. Aanwezigen van Versa Hilversum geven aan dan men daar momenteel werkt aan een dergelijke visie. Dhr. Buiting doet tot slot een oproep dergelijke practices beschikbaar te stellen en uit te wisselen via het werkveld Welzijn. 3. Inleiding dr. Roelof P. Hortulanus De heer dr. Roelof.P. Hortunalus, hoogleraar aan de Universiteit Utrecht, neemt de aanwezigen mee naar zijn gedachtegoed over het thema Profiel en waarde(n)creatie. Hij opent met de opmerking over het profiel van raden van toezicht dat de leden van de raad een integrerende oriëntatie moeten hebben, integrerend moeten kunnen denken en dus verder kunnen kijken dan hun specialisatie. Generalisten dus. Dit betekent loskomen van toezicht op het financiële en van toezicht op de korte termijn. Het toezicht moet zich richten op de bedoeling van de welzijnsorganisatie. Dat is de betekenis ervan en zijn meerwaarde. Zijn visie is dat welzijnsinstellingen er zijn voor de secundaire preventie en niet voor de tertiaire hulpverlening. Zij zijn in staat tijdig een risico inschatting te maken en aan maatschappelijke problemen die aan het ontstaan zijn op tijd wat te doen. Dat is hun kernexpertise. Als die in de context van het civil society denken wordt gezet is daarmee het waarde(n)aspect direct aan de orde. Uiteraard beseft hij dat in zware tijden van bezuiniging en inkrimping het toezicht in eerste aanleg daarnaar zal kijken. Maar juist in die tijden is het blijven focussen op de unieke meerwaarde van het welzijnswerk een must. 6

7 Dilemma s Bij deze kernexpertise doen zich een reeks van dilemma s voor. Inhoudelijke dilemma s, zoals: o de keuze werkt welzijn voor de individuele kwetsbare mens of voor het collectief (de buurt, de wijk) of voor alle twee? o Wil de welzijnsorganisatie zich markeren als een professionele organisatie met een klemtoon op de professionals of meer als een faciliterende organisatie die initiatieven versterkt? Legitimeringsdilemma s, zoals: o Is de kernexpertise bij stakeholders bekend en duidelijk? o Neemt de welzijnsorganisatie niet teveel hooi op de vork, en is ze overal voor of juist niet? Sturingsdilemma s, zoals: o Het meer of minder ondernemend zijn. o Het meer of minder innoverend zijn. o Het meer of minder ontwikkelend versus beherend zijn. o Het terugvallen op sociaal-cultureel werk of daar juist afscheid van nemen. Effectiviteitsdilemma s, zoals: o Is de welzijnsorganisatie in staat zijn belang en meerwaarde aan te tonen? o Waar draagt hij aan bij? De sociale stabiliteit? De participatie? De activering? Het bezig houden van mensen? o Welke mogelijkheden heeft de organisatie to aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen (adapteervermogen)? o Kan de organisatie omgaan met meervoudigheid, dus specifiek denken bij zeer onderscheidende werkzaamheden en projecten. Dit alles laat zien dat er een pittige taak ligt voor welzijnsorganisaties en dus een dito taak voor de interne toezichthouders. Effecten en lange termijn De rekenkamer brengt in zijn beleidsanalyses steeds meer de beoogde en behaalde effecten in beeld. Ook de lange termijn bijdrage komt in het zicht. Dit betekent dat de interne toezichthouders zich op deze effecten en lange termijn visie zouden moeten richten. Dat is niet gemakkelijk, maar ook niet onmogelijk. Denken in termen van interventies in longitudinale processen. Mogelijk dat de toezichthouders dan een mismatch tussen beleid en uitvoering zullen constateren. Hier zijn instrumenten voor. Hij adviseert de toezichthouders vooral ook te communiceren met het middenkader of middenmanagement. Daar moet de kennis, kunde en het besef van de effecten en lange termijn geborgd zijn, ofwel: zitten ook daar de juiste mensen op de juiste plek. De raad van toezicht moet op zoek naar de unieke meerwaarde van de welzijnsorganisatie en naar zijn strategisch vermogen. Is er een inhoudelijke aanpak die hout snijdt? Is er een gezamenlijk gedragen beleid? Zijn de randvoorwaarden in beeld? Hoe zijn of worden de stakeholders daarbij betrokken? Is er een selectie van activiteiten op basis van het strategisch vermogen (ja en ook nee zeggen tegen opdrachten, projecten, verwachtingen)? Consequenties van toezicht vanuit dit perspectief is dat de raad alert zal zijn op alternatieve mogelijkheden en zich bewust is van het feit dat er altijd ook een onderhandelingsaspect aan de orde is. Als een gemeente met aanbestedingen gaat werken is het zaak dat de welzijnsorganisatie laat zien dat deze vorm van opdrachtverstrekking passend is voor bepaalde probleemaanpakken doch niet voor alle. 7

8 Discussie In de daarop volgende discussie komt een aantal onderwerpen aan de orde. De welzijnsorganisatie laat zijn meerwaarde zien door resultaten, door het professionele oordeel en door maatschappelijke beeldvorming. Zichtbaar daarover zijn door middel van productenboeken, resultaten. Er zijn werkvormen voor ontwikkeld zoals WILL en TRILL en evidenced based werken. Er zal gewerkt moeten worden met intelligente geoperationaliseerde doelen. Daarbij moet functioneel omgegaan worden met vrijwilligers, mantelhulp en bewonersinitiatieven. Het interne toezicht zal naast aandacht voor effecten en lange termijn vooral kijken naar deze meerwaarde en naar de professionaliteit van de organisatie. Het toezicht zal dit activerend en stimulerend doen. Door middel van advies, klankborden, meedenken, controleren en zo nodig ingrijpen. Ook kijkt het toezicht naar het profiel van de organisatie. Wat is het unieke van de welzijnsorganisatie? Wat kan hij uitzonderlijk, wat goed, wat gewoon en wat kan hij niet en zou hij beter kunnen laten liggen? Wil dit toezicht effectief zijn dan let de raad op de beleidsvorming vanuit het unieke, de meerwaarde, de effecten en de lange termijn visie. Vervolgens kijkt hij naar de beleidsverwerkelijking, de uitvoering en evaluatie. Dit alles overziend zal de raad meervoudig professioneel moeten zijn samengesteld. En als effecten moeilijk in beeld te krijgen zijn stimuleren dat gewerkt wordt met plausibiliteitseffectiviteit (een woord met uitzonderlijk hoge scrabble-waarde). Afronding Rond de klok van acht uur sluit de heer Sjaak Floris de bijeenkomst nadat hij de aanwezigen een verslag ervan heeft toegezegd en beloofd heeft om via de of de post ze op de hoogte te zullen stellen van verdere plannen en activiteiten van het werkveld welzijn van de NVTZ. Welzijnsorganisaties die nog geen lid zijn van de NVTZ raad hij aan zo spoedig mogelijk het lidmaatschap aan te vragen. Hij wenst iedereen een goede thuisreis en hopelijk tot ziens bij een volgende activiteit van het werkveld welzijn. Voor dit verslag Sjaak Floris en Jacques Gerards november