Workshop 3 SNS

Transcriptie

1 Workshop 3 SNS Onderwerpen workshop (13:00 16:30) Voorstelrondje gastsprekers Ervaringen delen: het echte sollicitatiegesprek Gastspreker 1: Mirjam Damen (Senior programmamanager HR Beleid en innovatie) over de nieuwe performance cyclus Oefening doelen stellen Beantwoorden eventuele vragen aan Mirjam 1ste oefening het smart maken van gedragsvoorbeelden Gastspreker 2: Danielle Kok (HR Businesspartner) over performance en (dis)functioneren van medewerkers Beantwoorden eventuele vragen aan Danielle Vooruitblik sessie 4 en verder Afsluiting

2 2 Voorstelrondje gastsprekers

3 3 Ervaringen delen: het sollicitatiegesprek

4 4 Welke vragen op dit moment?

5 Zo werk ik! Informatie over de nieuwe performance cyclus

6 Wat gaan we doen? Uitleg Zo werk ik, het nieuwe performance proces van SNS Bank Doel opstellen Oefenen met het gesprek over doelen stellen Wat als het niet goed gaat: dossieropbouw 6

7 Wat geeft onze collega s energie in hun werk? Als ik kan bijdragen aan duurzaamheid Als er duidelijkheid en focus is Als ik nieuwe ervaring en kennis op doe en mezelf kan ontwikkelen Als ik weet dat ik met mijn werk ergens aan bijdraag Als ik regelmatig hoor wat ik goed doe en wat beter kan Als ik direct gewaardeerd wordt als ik een resultaat bereikt heb Als ik mijn kwaliteiten kan inzetten in mijn werk Als ik de vrijheid en de verantwoordelijkheid krijg om doelen te realiseren Een leidinggevende die mij uitdaagt en coacht Als ik klanten en collega s kan helpen Als ik resultaten kan neerzetten 7

8 Zo werk ik past bij de Volksbank Missie: menselijke maat - Onderscheidende bank worden - Resultaten versnellen Manifest: vertrouwen Ambitie: gedeelde waarde - Zingeving voor medewerkers - Persoonlijke groei en inzetbaarheid Strategie: kortcyclischer Organisatieprincipes: verantwoordelijkheden lager 8

9 Start met een persoonlijk manifest Werken bij onze bank betekent werken vanuit de waarden van onze bank én jouw persoonlijke waarden. Welke dat zijn en hoe je die in je werk wilt terug laten komen, is voor iedereen anders. Daarom start jouw werk met het maken van een persoonlijk manifest. Dit is niet verplicht, maar het maakt helder wat jij echt belangrijk vindt in je werk; waar jij voor staat. Dit manifest houdt je op koers en geeft je richting bij je keuzes. 9

10 Zo werk ik! Een kort cyclisch proces Plannen Plannen: Doelen / resultaten bepalen op het gebied van de bijdrage aan de afdeling, gedrag (welke talenten zet ik hiervoor in en wat wil ik ontwikkelen) en persoonlijke ontwikkeling (wat moet / wil ik leren). Waardering Aan het werk Aan het werk: Acties uitvoeren, voortgang bespreken in bila s, tips en tops ophalen bij collega s met wie wordt samenwerkt en afspraken noteren die met de leidinggevende worden gemaakt. Waardering: Direct na een behaald doel wordt de waardering gegeven door de medewerker (o.a. o.b.v. de ontvangen tips / tops) en de leidinggevende 10

11 Plannen van doelen Een doel bestaat uit drie onderdelen: Jouw bijdrage (afgeleid van teamdoelen) Het gedrag dat je gaat inzetten om dit doel te bereiken De ontwikkeling die je daarbij doormaakt En apart stel je een loopbaandoel op We starten met plannen in februari 2018, daarna is het een continu proces 11

12 Waardering Direct waarderen (4 sterren) o Bij het behalen van je resultaat o Bij het bereiken van een mijlpaal of tijdsperiode (per kwartaal) o Jij én je leidinggevende geven een waardering. Deze staan naast elkaar Eindwaardering aan het einde van het kalenderjaar 4 niveaus met bijbehorende percentages: 1. Voldoet niet aan de verwachting 0,0% 2. Heeft verbetering nodig 1,3% 3. Is waardevol voor ons bedrijf 2,6% 4. Overtreft ruimschoots de verwachtingen 3,9% Invullen is eenvoudig: een niveau en een korte toelichting 12

13 Zo werk ik! in de praktijk: een continu proces jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun Eindwaardering Doel behaald: waardering! Doel behaald: waardering! Doel behaald: waardering! Startmoment in Q1 2018: de eerste doelen bepalen (plannen). Daarna stopt het proces niet meer: plannen, voortgang bespreken, feedback ophalen en uiteindelijk waarderen gebeurt continu. Eén keer per jaar (december) kijken medewerker en leidinggevende (of het team) terug op het afgelopen jaar en geven een eindwaardering. Deze komt in het personeelsdossier. 13

14 Het goede gesprek staat centraal Het gaat niet om een introductie van een nieuw performance proces, maar om het voeren van het goede gesprek. Het nieuwe platform blijft een ondersteunende tool. Waar het werkelijk om gaat is: Dat je met je team helder hebt welke doelen jullie willen realiseren Dat je met je collega in gesprek gaat en blijft over zijn of haar bijdrage daaraan, over de voortgang van de doelen, over de gedragsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling, over de waardering voor de behaalde resultaten en van tijd tot tijd over de loopbaanontwikkeling. Continu en niet meer drie keer per jaar. Dat collega s gaan leren met en van elkaar. Ze halen veel vaker tips en tops op bij hun naaste collega s en versnellen daarmee hun ontwikkeling. Dat je weet wat jij belangrijk vindt in je werk: Een persoonlijk manifest maakt 14

15 Opdracht: een doel opstellen Stap 1: Mijn bijdrage Stap 2: Mijn gedrag Stap 3: Persoonlijke ontwikkeling 15

16 Veel succes en plezier met Zo werk ik! 16

17 Bijlage: Wat verandert er nu concreet? VAN 3 gesprekken per jaar over doelen en resultaten Een jaarlijkse cyclus Geen koppeling tussen manifest en persoonlijke drijfveren Bila s gaan veel over de inhoud 1x per jaar waardering Feedback vragen is een uitzondering Afdelingsplannen zijn er lang niet altijd of verdwijnen gedurende het jaar Doelen zijn regelmatig collectief en niet persoonlijk (prestaties én competenties) Van 5 beoordelingsniveaus Prestaties, competenties en persoonlijke ontwikkeling staan los van elkaar NAAR Regelmatig gesprekken over doelen en resultaten Een continu proces, niet jaar gebonden Persoonlijk manifest maakt koppeling tussen persoonlijke drijfveren en die van de bank mogelijk Bila s gaan meer over (de voortgang van) bijdrage, gedrag en ontwikkeling Waardering direct na behaalde resultaten Tips/tops uitvragen wordt normaal Afdelingsplannen worden (met het team) gemaakt en regelmatig bijgesteld Doelen zijn collectief én persoonlijk en sluiten zoveel mogelijk aan op jouw drijfveren Naar 4 waarderingsniveau Ontwikkeling van gedrag en inzet van kwaliteiten wordt gekoppeld aan de bijdrage 17

18 Bijlage: Ondersteunende tools voor Zo werk ik! Bijdrage Gedrag Ontwikkeling Voor het bepalen van de bijdrage: Manifest, strategie, KPI s, OP en afdelingsplannen. Voor het bepalen van gedrag: de competentieset op id (met coaching- en ontwikkeltips). Voor het bepalen van ontwikkelmogelijkheden: Talent Ontwikkel Platform (TOP) en Volksbank Academie. Persoonlijk platform met informatie en voor het vastleggen van afspraken 18

19 19 Welke vragen aan Mirjam?

20 20 Mirjam bedankt!

21 Oefening: Smart maken Doel: het Smart formuleren van doelstellingen en zichtbaar gedrag Situatie: je bespreekt straks met een medewerker de 3 punten: a) Jouw bijdrage op de afdeling (hard doel = output met deadline) b) Jouw gedrag (welke talenten zet je hiervoor in?) c) Jouw ontwikkeling (wat wil/moet je nog leren om dit te kunnen?) Criteria: 1) Opening van het gesprek (waardenvrij) 2) Bespreken doelstelling 3) SMART formulering a/b/c

22 22 Welke vragen op dit moment?

23 Help! Hij doet het niet wat nu?

24 Welke bank willen we zijn? Manifest: meest mensgerichte, duurzame, maatschappelijke bank van Nederland Strategie: excellente klantbeleving en excellente bedrijfsvoering Een werkgever met een missie en een cultuur, waar iedereen graag wil werken En wat vraagt dit van een leidinggevende? Het continue besef dat wij er voor klanten zijn Oprechte interesse in mensen Medewerkers kunnen inspireren met ons Manifest Het lef om te staan voor je afdeling en je mening. Je neemt en geeft verantwoordelijkheid. En geeft elkaar feedback. 24

25 Welke gidsen & plannen heb je nodig CAO Personeelsgids Sociaal Plan de Volksbank

26 26

27 27

28 CAO Performance management 28

29 CAO Duurzame inzetbaarheid & Vitaliteit 29

30 Bewustwording 30

31 Hij doet het niet, wat nu? 31

32 Het waarom van dossier opbouw In het kader van de onderhandelingen over de beëindigingsregeling is een goed onderbouwd dossier van grote waarde Indien partijen geen regeling weten te bereiken, moet de rechter op basis van het dossier beslissen Geen/onvoldoende dossier betekent geen ontbinding, ook niet met een hogere vergoeding Voor alle ontslaggronden is een dossier noodzakelijk Ontslaggronden kunnen niet worden samengevoegd. Als er verschillende zaken spelen: meerdere dossiers opbouwen 32

33 Hoe bouw ik een dossier op? Vastlegging Belangrijke zaken bij dossieropbouw Verbeterplan Conclusie 33

34 Vastlegging Tips (1) Leg al het besprokene vast (mag via ) Wacht hier niet mee, maar doe het meteen na het gesprek Zorg bij belangrijke gesprekken voor de aanwezigheid van een derde Verslagen hoeven niet per se getekend te worden door werknemer. Wel verstandig om ze in ieder geval ter informatie (en eventueel voor commentaar) naar werknemer te sturen Beoordelingen moeten wel getekend worden door werknemer 34

35 Vastlegging Tips (2) Wees kritisch. Dit is beter dan de werknemer te sparen Wacht niet met het bespreken van verbeterpunten tot het te laat is (de laatste druppel) Wees in geval van overall disfunctioneren niet te uitbundig bij het belichten van de positieve kanten Wees concreet en gedetailleerd in de omschrijving van het probleem/de problemen Ook kleine voorbeelden vastleggen Wijs werknemer expliciet op de gevolgen van het niet verbeteren (en leg dit ook vast) Betrek de HR adviseur 35

36 Belangrijke zaken bij dossieropbouw (1) Randvoorwaarden: Werknemer dient goed ingewerkt en begeleid te zijn Werknemer heeft de tijd gekregen om zich te bewijzen Kritiek op het functioneren is tijdig en in goede bewoordingen kenbaar gemaakt Kritiek is concreet en objectief vast te stellen Werknemer wordt in de gelegenheid gesteld zijn/haar visie te geven Werknemer weet wat de gevolgen zijn van blijvend disfunctioneren 36

37 Belangrijke zaken bij dossieropbouw (2) Plan van Aanpak/ Verbeterplan: Geef een redelijke termijn om te verbeteren Geef zorgvuldige begeleiding en ondersteuning met gerichte maatregelen zoals coaching en cursussen Let op: met de invoering van de WWZ heeft werkgever een scholings- en herplaatsplicht gericht op voortzetting van de arbeidsovereenkomst indien de functie van werknemer komt te vervallen of als de werknemer niet langer in staat is die te vervullen Maak concrete verbeterafspraken, plan regelmatig evaluatiemomenten en benoem een einddatum voor het verbetertraject Verbeterplan: SMART afspraken tussen leidinggevende en medewerker Bespreken met HRBP 37

38 Het Verbeterplan 38

39 Het Verbeterplan 39

40 Belangrijke zaken bij dossieropbouw (3) Vraag advies aan de HR adviseur; dit kan beter (te) vroeg dan te laat Overweeg het middel van mediation bij een verstoorde arbeidsrelatie Zwaardere zorgplicht werkgever bij lang(er) dienstverband Indien verbeteren niet lukt, dient de mogelijkheid van herplaatsing onderzocht te worden 40

41 Conclusie Zorgvuldige dossieropbouw is van essentieel belang Wees transparant, eerlijk en concreet Leg vast, leg vast, leg vast! 41

42 Rolprofiel leidinggevende bij SNS Bank N.V. Wijze waarop: 1. Personeelsmanagement: Leidinggeven aan, actief ontwikkelen, coachen en beoordelen van medewerkers. Zorgen voor goede in/door/uitstroom creëert een omgeving van veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid, is transparant 2. Operationele sturing en beheersing business: Draagt het Manifest uit. Vertaalt (met input van zijn team) de strategie van ons bedrijf naar een operationeel plan voor de afdeling Stuurt op en begeleidt de performance van zijn team Faciliteert optimale en efficiënte processen ten behoeve van de klant 1. Samenwerking met klanten en collega s: Bouwt aan en onderhoudt een netwerk van bestaande en nieuwe in- en externe klanten Werkt nauw samen met relevante afdelingen / bedrijfsonderdelen. Is resultaatgericht en risicobewust (ICF), neemt en geeft verantwoordelijkheid Is oprecht geïnteresseerd, klantgericht, legt verbinding en gaat voor het gezamenlijk belang 1. Communicatie en rapportage: Informeert zijn medewerkers en management over belangrijke zaken Zorgt voor actuele rapportages Communiceert open en transparant, inspireert en geeft energie 2. Kennismanagement en expertiseontwikkeling: Zorgt voor een vertaling van externe ontwikkelingen in zijn vak/marktgebied naar de afdeling en/of organisatie Stimuleert kennisdeling binnen en buiten zijn afdeling Staat open voor nieuwe ontwikkelingen, is gericht op verbeteren en vernieuwen Input voor competenties 42

43 Alle competenties voor leidinggevenden Denkkracht: - Visie - Probleemanalyse - Markt- en productgerichtheid Sociale kracht: - Inlevingsvermogen - Klantgerichtheid - Coachen - Ontwikkelen van medewerkers - Samenwerken - Organisatiesensitiviteit - Inspireren Daadkracht: - Sturen - Voortgangsbewaking - Resultaatgerichtheid - Impact en overtuigingskracht - Initiatief - Lef Persoonlijke kracht: - Persoonlijk leiderschap - Zelfinzicht 43

44 44 Welke vragen aan Danielle?

45 45 Danielle bedankt!

46 46 Vooruitblik sessie 4

47 47 Succes en graag tot ziens op 23 maart