HGZO-congres Workshop: Samen werken en samen leren. Leren samenwerken aan het opleiden in ketens. door drs. C.G.J. Timmer

Transcriptie

1 HGZO-congres 2011 Workshop: Samen werken en samen leren. Leren samenwerken aan het opleiden in ketens door drs. C.G.J. Timmer Academisch Medisch Centrum Onderwijscentrum Zorgopleidingen

2 Workshop Deze workshop gaat over de verschillende ontwikkelingsstadia bij het samenwerken tussen zorginstellingen en opleidingen bij het opleiden van toekomstig zorgpersoneel. In het hoger beroepsonderwijs kunnen zorginstellingen en opleidingen niet zonder elkaar. Er is sprake van een grote mate van interdependentie. Zowel de opleiding als de zorginstelling hebben er baat bij dat toekomstige zorgverleners na het behalen van het getuigschrift, goed voorbereid beginnen aan de feitelijke beroepsuitoefening. De relatie opleiding zorginstelling valt te typeren als een relatie van wederzijdse afhankelijkheid: de opleidingen hebben een werkveld nodig dat het leren in de praktijk mogelijk maakt. En vanuit de werkgever bezien hangt de kwaliteit van de patiëntenzorg voor een belangrijk deel af van de mate waarin de opleidingen afgestudeerden afleveren die adequaat zijn toegerust op de uitvoering van de patiëntenzorg. Aan de orde komen in de workshop: Wat zijn de ontwikkelingsfasen in de samenwerking tussen zorginstellingen en opleidingen? Hoe herken je in welke fase de samenwerking zit? Welke kansen/bedreigingen zijn er om van de ene fase in de andere te komen? Kunnen we voorwaarden bedenken? Kunnen we activiteiten bedenken die kenmerkend zijn en helpen om van de ene fase in de andere te komen? GESCHEIDEN OP ELKAAR AANSLUITEN VERBONDEN MET ELKAAR OPLEIDEN IN KETENS 2

3 Nadere toelichting: Een goed leer- en opleidingsklimaat en intensieve samenwerking tussen onderwijs- en zorginstellingen zijn cruciaal bij het voorkomen van personeelstekorten en voor de kwaliteit van de zorg. Opleiden een noodzaak (opleiden kost veel geld, niet opleiden kost kapitalen) Opleiden, trainen en ontwikkelen van zorgverleners wordt in toenemende mate een strategisch vraagstuk binnen zorgorganisaties. Als gevolg van snelle medische en technologische ontwikkelingen, nadruk op effectiviteit, efficiëntie en flexibilisering van de zorgverlening en de daarmee gepaard gaande en steeds toenemende noodzaak van kennismanagement, is de vraag naar scholing van medewerkers een permanent gegeven geworden voor zorginstellingen. Zonder goed en up to date personeel is het immers niet mogelijk om veilige en kwalitatief hoogwaardige zorg te leveren. Opleiden is dus noodzakelijk voor het waarborgen en continu verhogen van de kwaliteit van de patiëntenzorg. Opleidingsmogelijkheden spelen ook een rol bij het werven en binden van zorgverleners. Jaarlijks worden in de gezondheidszorg duizenden nieuwe beroepsbeoefenaren opgeleid. Toch is dit niet genoeg. Uit onderzoek blijkt dat er de komende jaren een omvangrijk tekort aan verzorgenden en verpleegkundigen dreigt. De schaarste die nu al aan het ontstaan is, heeft er nog niet toe geleid dat de werkers in de gezondheidszorg hun arbeid massaal tegen hogere tarieven gaan verkopen aan zorgvragers en zorginstellingen. De vakbonden matigen zich (nog) in hun looneisen en richten zich in de onderhandelingen samen met de werkgevers op secundaire arbeidsvoorwaarden zoals arbeidsbeleving, gezondheid, veiligheid, onderwijs, loopbaanpaden en persoonlijke ontwikkeling. De beleidsmakers in de sector Zorg & Welzijn nemen de in de rapporten geschetste scenario s serieus en ontwikkelen beleid om de verwachte schade te beperken. De overheid anticipeert door opleidingscapaciteit te reguleren en de beeldvorming over de gezondheidszorgberoepen positief te beïnvloeden. Daarnaast worden zorginstellingen met subsidies (Stagefonds VWS) en (loonbelasting)afdrachtvermindering gestimuleerd om meer leerplaatsen beschikbaar te stellen, hetzij via het vergroten van het aantal stageplaatsen of door het stimuleren van duale leertrajecten. De zorginstellingen voeren beleid om de inzet van personeel beter te organiseren, het zittend personeel langer te laten werken en medewerkers levenlang te laten leren. Ze proberen ook de instroom in de zorgopleidingen te vergroten, de opleidingstrajecten flexibeler te maken met behulp van EVC-procedures en nieuwe doelgroepen voor de zorg aan te boren, zoals allochtonen. De uitvoering van deze initiatieven zal vooral neerkomen op de inzet en creativiteit van hoofdverpleegkundigen/lijnmanagers. Instroom veilig stellen De zorginstellingen kunnen de continue instroom van nieuwe en goed gekwalificeerde zorgverleners veilig stellen door duaal op te leiden en door stagiaires de kans te bieden zich in de patiëntenzorg te ontwikkelen. Naast hun maatschappelijke plicht om aspirant zorgverleners van en in de praktijk te laten leren, hebben de organisaties in de zorg er ook voordeel van als ze leerplaatsen bieden. Aspirant zorgverleners zijn immers potentiële kandidaten voor toekomstige vacatures binnen de zorginstelling. Ook wordt de bekendheid van de zorginstelling vergroot en via de stagiaires is er contact met de onderwijsinstellingen met mogelijk als gevolg contractonderwijs en gezamenlijke participatie in kenniscentra. Ten slotte, en niet onbelangrijk: het zittend personeel krijgt een spiegel voorgehouden door de onbevangen manier van werken van stagiaires en de vragen die zij stellen. 3

4 De aandacht voor leerprocessen zal dus de komende jaren in de zorginstellingen verder toe (moeten) nemen. Daarbij gaat het om de vraag: Hoe organiseren wij het werk zo, dat onze medewerkers blijven leren, dat het leren ook op de werkvloer plaatsvindt, multiprofessioneel is en afgestemd op de zorgketen? Van belang is daarbij dat de organisatie de eigen doelstellingen kan combineren met de persoonlijke ambities van de medewerkers en dat de opgebouwde kennis en ervaring toegankelijk zijn voor alle betrokkenen. Een goed voorbeeld van slimme manieren om werken en leren te integreren zijn de leerafdelingen en leerwerkplaatsen die in veel zorginstellingen de laatste jaren zijn ingericht. Kenmerkend voor een leerwerkplaats is dat daar naast de zorgverlening het leren centraal staat. Een groep stagiaires is verantwoordelijk voor het leren van de uitvoering van de zorgverlening en de werkgever blijft eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de geboden zorg. Leerwerkplaatsen bieden de student de mogelijkheid om te leren in de context van een authentieke werkomgeving. De zorgverleners van de leerwerkplaatsen krijgen de gelegenheid hun beroepsuitoefening te verrijken door naast hun werk als zorgverlener in de rol van coach aanstaande collega s op te leiden. Docenten van de opleidingen bezoeken de studenten wekelijks en verzorgen daar onderwijsactiviteiten in de zorginstelling. Twee pijlers, een brug verbindt de oevers Het (hoger) beroepsonderwijs en het beroepsonderwijs rust op twee pijlers: in de eerste plaats zijn dat de onderwijsinstellingen. Voor bijvoorbeeld de zorg zijn dat de deeltijd, duaal en voltijd opleidingen tot verpleegkundige zowel op niveau 4 als op niveau 5 of voor de medisch ondersteunende beroepen Radiologisch laboranten of Operatieassistenten. De onderwijsinstellingen hebben als kerntaak (jonge) mensen op te leiden voor een duurzame plaats op de arbeidsmarkt en hen een plaats te helpen innemen in de maatschappij. De opleidingen laten hun core business onderwijs uitvoeren door gemotiveerde en professionele docenten. De onderwijsinstellingen worden daarvoor bekostigd middels de financiering zoals dit voor het hoger beroepsonderwijs is geregeld in de Whw en voor het beroepsonderwijs in de WEB en vallen onder het Ministerie OCW. In de tweede plaats zijn dat bedrijven en instellingen. Werkgevers als de ziekenhuizen zijn niet alleen afnemer van gekwalificeerde werknemers, maar wij leveren tevens een substantiele bijdrage aan de inhoud en de kwaliteit van het verzorgde praktijkdeel van hoger en middelbaar beroepsonderwijs en inservice-onderwijs. Zorginstellingen worden bekostigd vanuit het Ministerie VWS. Zij worden voor onze bijdrage aan het opleiden van verpleegkundigen in de meeste gevallen niet publiekelijk gefinancierd, maar verkrijgen wel financiële (fiscale) tegemoetkomingen, bijvoorbeeld de WVA. In het (hoger) beroepsonderwijs kunnen bedrijven en scholen niet zonder elkaar. Er is sprake van een grote mate van interdependentie. Zowel de opleidingen als wel het AMC hebben er baat bij dat toekomstige AMC-werknemers na het behalen van het getuigschrift, goed voorbereid beginnen aan de feitelijke beroepsuitoefening in het AMC als universitair medisch centrum. De relatie opleidingen AMC valt te typeren als een relatie van wederzijdse afhankelijkheid: de opleidingen hebben een werkveld nodig dat het leren in de praktijk mogelijk maakt. En vanuit het AMC bezien hangt de kwaliteit van de patiëntenzorg en de bedrijfsvoering voor een belangrijk deel af van de mate waarin de opleidingen afgestudeerden afleveren die adequaat zijn toegerust op de uitvoering van de werkzaamheden in het AMC. Ondanks de ontstane tweedeling bij het opleiden van verpleegkundigen in DE theorie en DE praktijk bestaat er een grote mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen zorgopleidingen en de zorginstellingen. Beide hebben er belang bij dat afgestudeerden zo goed mogelijk voorbereid beginnen aan de feitelijke beroepsuitoefening. Er zijn dus gezamenlijke belangen 4

5 en verantwoordelijkheden. Zorginstellingen en onderwijsinstellingen zullen daarom (weer) nauw moeten gaan samenwerken, tot op bestuurlijk niveau. Het is niet te verwachten dat het oude inservice onderwijs weer terugkomt, daarom moet naar andere vormen gezocht worden. Een voorbeeld van een nieuw samenwerkingsverband is de Amsterdam School of Health Professions (ASHP). Dit is een onlangs gevormd samenwerkingsverband tussen de Hogeschool van Amsterdam, de Universiteit van Amsterdam en het Academisch Medisch Centrum. Door intensief samen te werken bundelen de betrokken instellingen hun expertise op het vlak van paramedisch en verpleegkundig onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg om zo optimaal in te kunnen spelen op de behoeften van studenten, patiënten/cliënten, het zorgveld en de docenten. Op andere plaatsen wordt inmiddels nauw en intensief samengewerkt zoals bijvoorbeeld in Leiden. De Zorg Academie Leiden is een samenwerking van Hogeschool Leiden, het ROC Leiden en het Leids Universitair Medisch Centrum. In deze samenwerking bundelen de drie instituten hun (beroeps)opleidingen voor de zorg. Het bundelen van de zorgopleidingen heeft als doel meer mensen op te leiden voor een beroep of functie in de zorg. Dit gebeurt door de bestaande opleidingen beter op elkaar aan te laten sluiten, waardoor studenten sneller de opleiding kunnen doorlopen. Daarnaast zullen minder studenten zonder diploma de opleidingen verlaten. Ook van onderwijsinstellingen in het beroepsonderwijs mag worden verwacht dat zij zich inspannen om jonge mensen enthousiast te maken voor de beroepen in de gezondheidszorg en de welzijnssector. Zij kunnen structurele samenwerkingsverbanden aangaan met basisen middelbare scholen om daar kennis over het beroep te verspreiden en de leerlingen te stimuleren een beroep in de zorg te kiezen. Als jonge mensen gekozen hebben voor een dergelijk beroep dan dienen zij gesocialiseerd te worden tot professionals door vakbekwame docenten die nog volop verbindingen hebben met of werkzaam zijn in de directe beroepsuitoefening. Het schoolse karakter van veel opleidingen dient te worden ingeruild voor een leerklimaat en leeromgeving die aansluiten bij de normen en waarden die gelden in het beroep waartoe opgeleid wordt. Daar past bijvoorbeeld niet bij dat te laat komen voor de lessen eerder de normale toestand is dan de uitzondering. Het meeste effect op de kwaliteit en kwantiteit van leerplaatsen in de zorginstellingen is te verwachten van het radicaal wijzigen van de aard van de relatie tussen zorginstellingen en onderwijsinstellingen. Mogen wij als opleiding alstublieft nog een stageplaats bij u? zal moeten veranderen in: Wij willen tien stageplaatsen bij u kopen, kunt u die leveren? Onderwijsinstellingen moeten nu op de knieën om stageplaatsen te krijgen en kunnen vaak nauwelijks eisen stellen aan de kwaliteit van de leerplaatsen en de begeleiding van de stagiaires, uit angst de stageplaatsen te verliezen. Het bieden van stageplaatsen is voor zorginstellingen vaak onaantrekkelijk. Zij moeten conform de bepalingen in de CAO de stagiaires een stagevergoeding betalen, ze lijden productieverlies omdat zorgverleners vrij gemaakt moeten worden om de stagiaires op te leiden, en ze moeten opkomen voor kosten van uniformen, medische keuringen en vaccinaties. Als onderwijsinstellingen stageplaatsen bij de zorginstellingen kopen kunnen zij ook makkelijker kwaliteitseisen stellen aan het product (de stage) dat hen wordt geleverd. Voor zorginstellingen wordt het financieel aantrekkelijker om leerplaatsen te bieden en naast het product zorg dat zij als core business hebben, een tweede product opleiden - professioneel te ontwikkelen. De overheid stelt via het Ministerie van OC&W de onderwijsinstellingen financieel in de gelegenheid om nieuwe beroepsbeoefenaren voor de zorg op te leiden. Bij veel opleidingen vindt bijna de helft van het curriculum buitenschools plaats. Het is dan toch niet meer dan billijk dat de inkomsten voor het opleiden van studenten gedeeltelijk doorgesluisd worden naar de stageplaatsen/zorginstellingen die zo n groot deel van het leren van de studenten faciliteren en begeleiding bieden. 5

6 Kwaliteit verbeteren De kwaliteit (zo efficiënt en effectief mogelijk) van het opleiden zal toenemen als de onderwijsinstellingen en zorginstellingen vanuit de patiëntenzorg steeds intensiever gaan samenwerken bij het opleiden van het toekomstig zorgpersoneel. Bij het vaststellen van de inhoud van een opleiding vormt de behoefte aan bepaalde deskundigheid van het AMC of de verpleegafdeling of de zorgketen het uitgangspunt. Bij het opleiden van toekomstig zorgpersoneel streven de samenwerkende partners naar extern en intern consistente opleidingen: externe curriculumconsistentie wil zeggen: de mate van congruentie tussen de visies die de verschillende partijen hebben over de zorgopleiding en hun geloof er-in. De belangrijkste partijen zijn: het management van de zorginstelling, de praktijkopleiders, hoofd- en afdelingsverpleegkundigen en de opeidingen tot verpleegkundige, interne curriculumconsistentie wil zeggen: de mate waarin de verschillende fasen en producten van de opleiding, bijvoorbeeld theorie en stage, samenhang vertonen en bij het opleiden betrokken partijen samenwerken. Een zorginstelling kan niet zonder de grote hoeveelheid opleidingen met name in de zorg en de medisch ondersteunende beroepen. Daarom is goed georganiseerd en rolbestendig partnerschap tussen onderwijsinstellingen en de zorginstelling van essentieel belang. In de praktijk van alledag komt het daar nog steeds onvoldoende van omdat in de zorginstellingen de samenwerking vaak plaatsvindt op afdelings-, dienst- of divisieniveau. Om tot een echte omslag te kunnen komen moet opnieuw gekeken worden naar rolverdeling tussen de opleidingen en de zorginstelling. Met name verantwoordelijkheid over het WAT en het HOE van het opleiden/onderwijs zal helderder moeten worden toegedeeld. Een zorginstelling formuleert als werkgever via kenniscentra, werkveldcommissies, locale en regionale samenwerkingsverbanden en directe samenwerking met de opleidingen, het WAT door de beschrijving van de benodigde vaardigheden, kwalificatie-eisen en gewenste competenties. Tevens dient de opleidingscapaciteit afgestemd te worden op de toekomstige personeelsbehoefte van de zorginstelling. De opleidingen gaan over het HOE, zoals het opleiden, de pedagogische en didactische keuzes, examinering, de wijze van clustering van de opleidingen in domeinen en de borging van de kwaliteit van het onderwijs aan de studenten. Samenhang aanbrengen vanuit de patiëntenzorg in het AMC Het is van belang dat er vanuit de patiëntenzorg gezien, samenhang zit in de opleidingen voor de verschillende zorg- en medisch ondersteunende beroepen wat betreft de beroepsuitoefening, het samenwerken in de zorg en de wijze waarop het beroep in de praktijk wordt geleerd. Dit kan door bij het opleiden en de functietyperingen uit te gaan van de CanMedsgebieden. Naast het multiprofessioneel samenwerken door verpleegkundigen, paramedici en medisch ondersteunend personeel moeten de zorginstellingen en opleidingen 'werk' gaan maken van het samen leren met de geneeskundigen in opleiding van taken die verpleegkundigen, paramedici, medisch ondersteunend personeel en artsen samen moeten uitvoeren in de patiëntenzorg. 6

7 Ten slotte Zorginstellingen en opleidingen werken hard aan het verbinden van elkaars werelden om de efficiëncy en effectiviteit van het opleiden te verbeteren ten behoeve van de patiëntenzorg. Echte samenhang zal nog wel enige tijd duren omdat er verschillende werelden met elkaar moeten worden verbonden welke opereren vanuit verschillende kaders zoals ministeries, koepelorganisaties, kwaliteitsorganen en dergelijke. Zorgorganisaties en opleidingen zullen steeds meer in formele of informele samenwerkingsverbanden vanuit de zorg (ketenzorg) gaan samenwerken en opleiden. Hierna vindt u een instrument dat kan helpen om zicht te krijgen op de kwaliteit van de samenwerkwerking tussen zorginstellingen en opleidingen. 7

8 Verbeteren van de kwaliteit van het opleiden Inleiding Vraag eens aan uw collega s hoe zij als beroepsbeoefenaar of opleider invulling geven aan kwaliteitszorg bij het opleiden van toekomstige collegae. Het valt met vrij grote zekerheid te voorspellen dat u dan verschillende antwoorden krijgt. Vreemd is dat niet want elke zorgprofessional en opleider heeft op grond van haar opleiding en ervaring vaak een eigen beeld van wat goed opleiden van studenten is en handelt daar in de praktijk naar. De verschillen in kwaliteitszorg bij het opleiden op de verschillende werkplekken en tussen organisaties kunnen daarom groot zijn. Opleiden van toekomstig personeel is van strategisch belang voor de meeste zorginstellingen, dat maakt duidelijk waarom er op afdelingen met het team, opleidingen en ook met de studenten regelmatig van gedachten gewisseld moet worden over de visie en de kwaliteit van het opleiden, het leerklimaat op uw verpleegafdeling en over de consequenties ervan voor het geven van werkbegeleiding aan studenten. Een dergelijk discussie wordt vaak actueel naar aanleiding van problemen met een student of docent en bij klachten. Kwaliteitszorg heeft te maken met een gezamenlijke opvatting over goed opleiden, wat willen we bereiken, hoe willen we dat bereiken en hoe houden we de bereikte kwaliteit vast. Hierna wordt ingegaan op het model en de toepassing van de methode ingegaan welke zijn gebasseerd op het INK-model. Het model is gebaseerd op de kenmerken van een excellente organisatie: - Het professioneel leiderschap van het management zet de toon in de instelling, - De organisatie is voortdurend gericht op resultaat, - De focus is continu verbeteren, - Binnen de werkprocessen zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden transparant, - Het management, opleiders en professionals werken op een professionele manier samen bij het opleiden van studenten en bij het verlenen van de best mogelijke zorg. Het model ziet er als volgt uit: 2 Opleidingsbeleid 6 Waardering door professionals 1 Leiderschap van de zorginstelling 3 Management van instelling 4 Management van opleidingsmiddelen 5 Management van processen ten aanzien van opleiden 7 Waardering door studenten 8 Waardering door opleidingen 9 Eindresultaten van opleiden ORGANISATIE RESULTAAT LEREN EN VERNIEUWEN 8

9 Negen aandachtsgebieden in het model Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden die in samenhang bepalend zijn voor het behalen van kwaliteit bij het opleiden van studenten. Binnen het model is een verdeling gemaakt in organisatiegebieden en resultaatgebieden. Door deze gebieden met elkaar te verbinden ontstaat essentiële feedback. Welke weer gebruikt wordt bij het efficiënter en effectiever gaan opleiden en een nog gunstiger leerklimaat te scheppen en er uiteindelijk steeds beter opgeleid wordt voor de best mogelijke zorg. Met de vijf organisatiegebieden kan de opleidingsfunctie binnen de betreffende instelling op systematische wijze worden beschreven en kunnen mogelijkheden voor verbetering worden opgespoord. Met de resultaatgebieden worden de opbrengsten van de opleidingsactiviteiten vastgesteld. In eerste instantie wordt daarbij vaak gedacht aan het opleidingsrendement. Maar ook andere resultaten tellen mee om vast te stellen hoe goed er wordt gepresteerd. In de resultaatgebieden zijn bijvoorbeeld ook groepen belanghebbenden zoals studenten, professionals/werkbegeleiders en opleidingen gedefinieerd die de opleidingsprestaties kunnen waarderen. Op basis van feiten kan de waardering van deze betrokken groepen worden vastgesteld. Toelichting op de negen organisatie- en resultaatgebieden: 1 Leiderschap Hier gaat het om de vraag hoe het management en de opleiders de instelling inspireren tot het leveren van goede prestaties en voortdurende verbetering op de taak: onderwijs. Daarbij komt bijvoorbeeld aan de orde: - Hoe bepalen zij de koers ten aanzien van de zorg en de plaats van het opleiden? - Is er een missie en visie op het leren van het beroep beschreven? - Is er een recente opleidingswerkplan beschikbaar? - Hoe richten het management en de opleiders de organisatie in om de koers te kunnen realiseren? - Hoe betrekken zij de professionals bij verbeteringen en welke faciliteiten en middelen worden verleend? - Hoe laten zij studenten participeren bij het werken en leren in de zorg? - Hoe motiveren zij andere disciplines om gezamenlijk te leren in en van de patiëntenzorg? 2 Opleidingsbeleid Dit aandachtsgebied staat voor de waarden, de visie op leren en het opleidingsbeleid: - Hebben de leidinggevenden een gemeenschappelijke visie op opleiden voor de instelling en wordt deze ook uitgedragen en vorm gegeven? - Hoe verzamelt de instelling relevante beleidsinformatie op het terrein van het opleiden? - Hoe bepaalt de instelling de inhoud van het opleidingsbeleid? - Hoe wordt het opleidingsbeleid in de praktijk gerealiseerd en hoe wordt dit beleid geëvalueerd? 3 Management Dit aandachtsgebied betreft de kwaliteit van het gevoerde personeelsbeleid ten aanzien van het opleiden: - Is er een praktijkopleider? - Geven alle professionals werkbegeleiding aan studenten? - Hoe worden functies en taken en aanzien van opleiden vastgelegd? - Hoe wordt kennis ontwikkeld? - Hoe evidence based is de kennis over het opleiden? 9

10 - Wat doet de instelling om de inzet van de opleiders te erkennen en waarderen en de kwaliteiten van de opleiders te benutten? 4 Management van opleidingsmiddelen Dit aandachtsgebied geeft weer hoe de organisatie de ondersteunende middelen gebruikt om optimale resultaten te bereiken: - Hoe worden scholingsbudgetten bepaald en beheerd? - Hoe gaat de organisatie om met kennis en technologie op het terrein van het opleiden (bijvoorbeeld: ICT, beamer en dergelijke)? - Hoe wordt opleidingsmateriaal ingezet, onderhouden en vernieuwd, zoals job aids, vaktijdschriften, boeken, flap-over, et cetera? 5 Management van processen op het terrein van het opleiden Hierbij gaat het in de eerste plaats om de primaire opleidingsactiviteiten, dat wil zeggen alle opleidingsactiviteiten die erop gericht zijn leerresultaten met studenten te behalen: - Zijn de begeleidingsprocessen in kaart gebracht en voldoende uitgewerkt en beschreven? - Zijn er job aids beschikbaar voor de praktijkopleider en werkbegeleiders om de werkbegeleiding te standaardiseren en de kwaliteit te borgen? - Zijn er leerhulpen beschikbaar voor de studenten die hun leerproces ondersteunen? - Is er een afdelingsgebonden module beschikbaar die samenhang bewerkstelligt tussen binnenschools en buitenschools curriculum van de opleidingen? - Hoe efficiënt en effectief wordt er gewerkt, worden de opleidingsactiviteiten beheerst en geborgd? - Hoe werkt men aan voortdurende verbetering van het leren op de werkvloer? 6 Waardering door professionals/werkbegeleiders Wat vinden de praktijkopleiders en werkbegeleiders van de wijze waarop de opleidingsfunctie gestalte krijgt? Voldoet de organisatie aan hun verwachtingen in materiële en niet-materiële zin (intellectuele ontwikkeling, uitdaging, ambitie, motivatie)? 7 Waardering door studenten De waardering door studenten bepaalt in hoge mate het resultaat. Wat is hun mening over de opleidingsactiviteiten? Heeft de instelling inzicht in de redenen, waarmee en waarover de studenten wel of niet tevreden zijn en waarom? 8 Waardering door opleidingen Hoe wordt er vanuit de omgeving naar de organisatie gekeken ten aanzien van het opleiden? Hierbij spelen ook elementen als een bijdrage leveren aan organisatie-overstijgende opleidingsactiviteiten een rol. Het gaat om zaken die de kernactiviteiten wat betreft het leren binnen de instelling overstijgen. 9 Eindresultaten van de opleidingsinspanning bij het opleiden van studenten Het sluitstuk betreft het aandachtsgebied eindresultaten van de opleidingsinspanningen bij het opleiden. Voorbeelden zijn het aantal studenten op een van te voren vastgestelde peildatum, aantal onvoldoendes/voldoendes, uitval, bezettingsgraad opleidingsplaatsen, aantal professionals dat werkbegeleiding geeft, aantal klachten van studenten en dergelijke. 10

11 Vijf ontwikkelingsfasen In het proces van continue verbetering van het leerklimaat en de kerntaak opleiden doorloopt de instelling een stapsgewijze ontwikkeling. Het uitvoeren van de positiebepaling geeft het management en de opleiders inzicht in de mate van volwassenheid van de opleidingsfunctie van de organisatie, uitgedrukt in vijf ontwikkelingsfasen. Deze fasen hebben een sterke relatie met de manier waarop de instelling is georganiseerd. Fase 1 Activiteit georiënteerde organisatie - de praktijkopleider, werkbegeleiders en studenten kunnen voor een groot deel zelf bepalen wat zij doen. Ieder op haar eigen manier streeft ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren, - het (opleidings)beleid kan worden getypeerd als ad hoc en korte termijn, er is geen gezamenlijke opvatting over de inhoud en vormgeving van het opleiden onder de professionals en opleiders, - de meeste afspraken over het opleiden en geven van werkbegeleiding zijn niet vastgelegd, - er is geen informatie beschikbaar over de organisatie, de opleiding, leren van het beroep of leren in de organisatie, - problemen krijgen pas aandacht als er klachten zijn. Fase 2 Proces georiënteerde organisatie - het opleidingsproces wordt beheerst, de processen zijn geïdentificeerd, - taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de praktijkopleider, werkbegeleiders en studenten zijn helder geformuleerd, - afspraken over het opleiden zijn vastgelegd, - informatie is beschikbaar voor de studenten over de patiëntencategorieën, stage- en/of praktijkwerkboeken van de opleidingen liggen op de afdelingen, informatie over het opleiden is voor handen voor de werkbegeleiders. - verbeteringen binnen de processen op het terrein van het opleiden van studenten vinden plaats op basis van geconstateerde afwijkingen. Fase 3 Systeem georiënteerd - er wordt systematisch gewerkt aan de verbetering van het opleiden in de organisatie, - de plan-do-check-act cirkel wordt toegepast, - klantenfocus is dominant: men wil problemen en klachten van studenten en de opleidingen voorkomen in plaats van verhelpen, - het opleidingsbeleid heeft draagvlak binnen de organisatie en wordt goed uitgedragen. 11

12 Fase 4 Keten georiënteerd - de doelmatigheid en doelgerichtheid worden bevorderd door af te stemmen met anderen, bijvoorbeeld met andere afdelingen, opleidingsafdeling, andere zorginstellingen en opleidingen, - in samenspraak met de opleiding is een afdelingsgebonden module beschikbaar waarin aangeven wordt wat de beginvereisten zijn om te kunnen leren en wat het eindresultaat is van het leerproces, - men onderhoudt contacten, werkt samen, houdt rekening met wensen en belangen ten aanzien van het opleiden van andere organisatieonderdelen in de organisatie en externe organisaties (zorginstellingen en opleidingen) en vergelijkt de eigen prestaties met die van andere afdelingen en zorginstellingen, - per samenwerkingspartner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase 5 Totale zorg voor kwaliteit - de organisatie staat bekend als een uitstekende opleidingsplaats voor studenten mede vanwege de kwalitatief goede patiëntenzorg en goed leerklimaat. Het proces van continu verbeteren is in de structuur en de cultuur van de organisatie verankerd, - op basis van een lange termijn visie op de kwaliteit en de kwantiteit van de op te leiden studenten voor de eigen organisatie en de ketenzorgpartners worden tijdig de bakens verzet, de organisatie loopt voorop met nieuwe ontwikkelingen en dient als voorbeeld voor anderen, regionaal en landelijk. 12

13 Methode van positiebepaling De positiebepaling voor de organisatiegebieden wordt door de opleidingsverantwoordelijke in samenspraak met de praktijkopleider uitgevoerd met vijf matrices die allemaal dezelfde opbouw hebben. Op het kruispunt van een bepaalde ontwikkelingsfase en een deelaspect staan kernachtige formuleringen die kenmerkend zijn voor een afdeling of instelling dat zich in die fase bevindt. De formuleringen zijn bedoeld als voorbeelden. Ze zijn bedoeld om een discussie te voeren over de vraag: Waar staat de organisatie op het terrein van het opleiden en waar wil het naar toe? U scoort de organisatiegebieden als volgt: Lees per aspect van links naar rechts de formuleringen in de schema s door. Kruis de formuleringen aan die van toepassing zijn. Maak aantekeningen in een notitieboekje over uw argumentatie. Bepaal per aspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is. Let op! Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er een horizontaal gat in het schema ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen. Uitzonderingen hierop zijn omschrijvingen in fase 1 die niet meer passen bij een organisatie in fase 2. Vaak zal blijken dat een of meer omschrijvingen in het schema slechts gedeeltelijk van toepassing zijn. Geef dat dan aan door een streepje in plaats van een kruisje en neem de score in die fase voor de profielschets en spinnenweb maar voor de helft mee. - Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de deelaspecten. Vul de tabel voor het schema in. De resultaatgebieden worden als volgt gescoord. U stelt met behulp van matrices vast in welke mate de studenten, de professionals en de organisaties waarmee wordt samengewerkt, het opleiden binnen de instelling waarderen en hoe de eindresultaten zijn. U scoort de resultaatgebieden als volgt: U scoort iedere indicator op vijf criteria, die u in een logische volgorde op de horizontale as ziet staan: - Zet een + als de instelling over gegevens beschikt, ook al is het maar eenmalig. Indien de instelling niet over gegevens beschikt, kunt u uiteraard niets invullen bij de overige criteria. - Geef in de volgende vier kolommen aan of de prestaties positief (+), gelijk (0) of negatief (-) zijn. Weet u het antwoord niet, dan vult u niets in. Bepaal het niveau voor het resultaatgebied: - Tel voor elke indicator het aantal positieve prestaties op (+) en zet het getal in de scorekolom rechts in het schema. - Tel de scores voor de indicatoren op. - Deel dit aantal door het aantal ingevulde indicatoren en zet dit getal in de scoretabel. 13

14 Hierna ziet u een voorbeeld van een ingevuld schema met bijbehorende scores voor het resultaatgebied Waardering professionals/werkbegeleiders. Elk schema van de resultaatgebieden heeft deze opbouw. Gegevens Beschikbaar Trend in ontwikkeling Prestatie t.o.v. doelen Vergelijking met andere afdelingen Vergelij-king met excellente afdelingen Criteria Relevante indicatoren Waardering door professionals score Wijze van leiding geven Beoordelingssystematiek Ziekteverzuim Gemiddelde score: 2,3 Profielschets en spinnenweb Om een totaalbeeld van de afdeling/instelling te krijgen, zet u de resultaten van uw positiebepaling in de profielschets en het spinnenweb. De vastgestelde deelscores voor de negen aandachtsgebieden zet u in de profielschets. De gemiddelde score per aandachtsgebied neemt u over in het spinnenweb. De profielschets geeft u een beeld van de score op alle deelaspecten per aandachtsgebied. U verkrijgt inzicht in de reden van een bepaalde lage of hoge score. Dergelijke scores vallen direct op. De aspecten waarop negatief is gescoord verdienen bijzondere aandacht bij het uitwerken van het opleidingsplan en de te treffen maatregelen. Hieronder ziet u een ingevuld voorbeeld van een fictieve afdeling. Fasen 1 activiteit georiënteerd 2 proces georiënteerd 3 systeem georiënteerd 4 keten georiënteerd 5 totale kwaliteit 1 1a richten Leiderschap 1b inrichten 1c verrichten 2 2a oriënteren Opl. 2b creëren beleid 2c implementeren 3 3a organiseren manage 3b investeren ment 3c respecteren 4 4a geld middelen 4b kennis & technologie 4c materiaal en diensten 5 5a ontwerpen Managem 5b beheersen entproces 5c verbeteren & vernieuwen 6 waardering door professionals 7 waardering door studenten 8 waardering door anderen/opleidingen 9 eindresultaat 9.2 operationele eindresultaten 9.1 financieel Niveaus Het spinnenweb is de grafische weergave van uw score op de negen aandachtsgebieden. Het spinnenweb geeft een totaaloverzicht, daarin kunt u zien welke aandachtsgebieden relatief slecht scoren. Er zijn vijf ringen, die boven de ontwikkelingsfasen voor de organisatiegebieden en onder de niveaus voor de resultaatgebieden weergeven. 14

15 15

16 Uitvoeren van positiebepalingen Op de volgende pagina volgen de matrices voor de organisatiegebieden en de maatstaven voor de resultaatgebieden. 16

17 Positiebepaling kwaliteit van het opleiden en leerklimaat op de verpleegafdeling Leiderschap Vraag Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 1a. Richten Hoe bepaalt de leiding van de afdeling de koers m.b.t. het opleiden? Het opleiden van leerlingen vindt plaats binnen bestaande tradities en structuren De leiding heeft een eigen visie op opleiden ontwikkeld De leiding heeft de visie vertaald in een helder en meetbaar opleidingsbeleid De leiding heeft een visie op samenwerking m.b.t. opleiden ontwikkeld De leiding kijkt voortdurend naar de toekomst en zet veranderingen tijdig in Hoe geeft de leiding richting aan de opleidingsactiviteiten? 1b. Inrichten Hoe stemt de leiding de inrichting van de opleidingsactiviteiten af op de koers? Binnen de wettelijke kaders bepaalt de leiding wat er gebeurt De leiding laat de uitvoering over aan het inzicht en vakmanschap van de praktijkopleider De leiding heeft in overleg, enkele samenhangende opleidingsactiviteiten gedefinieerd Het opleiden vindt plaats binnen beschreven en door de leiding geaccordeerde kaders De leiding heeft doelstellingen en prioriteiten bepaald en houdt daaraan vast Het opleiden verloopt beheerst en is in de organisatie geïntegreerd De leiding werkt samen om de eigen kerncompetenties en die van de partners te benoemen De leiding draagt door een gezamenlijke aanpak bij aan betere realisatie van de doelstellingen De leiding stimuleert tot voortdurend innoveren en behaalt daarmee aantoonbaar succes De leiding zorgt ervoor dat voortdurend flexibel op nieuwe eisen/wensen kan worden ingespeeld Hoe controleert en borgt de leiding de effectiviteit van het opleiden? 1c. Verrichten Hoe betrekt de leiding de professionals bij het verbeteren van de opleidingsactiviteiten? De leiding controleert nauwelijks of hoogstens basaal en op afstand De leiding bepaalt wat en hoe er verbeterd moet worden De leiding controleert de uitvoering en let erop dat afspraken worden nagekomen De leiding trekt tijd uit voor overleg met de opleiders en/of studenten gericht op verbetering De leiding controleert op aantoonbare resultaten en zet waar nodig verbeteracties in De leiding spreekt iedereen aan op bereikte resultaten en ieders bijdrage daaraan Samenwerkingspartners worden bij het beoordelen van de kwaliteit van het opleiden betrokken De leiding bespreekt resultaten met partners en zoekt met hen naar verbetermogelijkheden Een ieder wordt onder verantwoordingsplicht maximale ruimte tot eigen initiatief geboden De leiding stimuleert voortdurend het lerend vermogen van de organisatie Hoe spant de leiding zich in om het opleiden en leerklimaat te verbeteren? De leiding stelt middelen beschikbaar voor de uitvoerende taken en het verhelpen van klachten De leiding stimuleert incidenteel verbeteractiviteiten en neemt daaraan actief deel De leiding stelt tijd en middelen beschikbaar voor gerichte verbeteracties en volgt actief de uitvoering De leiding stelt tijd en middelen beschikbaar voor en is betrokken bij gezamenlijke verbeteracties De leiding speelt een toonaangevende rol in de meningsvorming over opleiden en is sprekend voorbeeld voor anderen

18 Opleidingsbeleid 2a. Oriënteren Vraag Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Hoe verzamelt de organisatie interne en externe beleidsinformatie met betrekking tot het opleiden? Er is geen structuur in het verzamelen van informatie en het gebruik ervan Er zijn enkele afspraken omtrent het verzamelen en het gebruiken van informatie Informatie over alle aandachtsgebieden wordt structureel verzameld en vergeleken met de geformuleerde doelstellingen ten aanzien van het opleiden Er is structureel overleg met partners over het verzamelen en analyseren van informatie over de prestaties en ieders aandeel daarin Het opleiden wordt op grond van valide informatie vergeleken met de beste afdelingen binnen en buiten de instelling 2b. Creëren Hoe bepaalt de organisatie de inhoud van het opleidingsbeleid? Het beleid wordt ad hoc en door persoonlijke voorkeur van de leidinggevende en/of praktijkopleider bepaald Er is een procedure voor het formuleren van beleid gebaseerd op verzamelde informatie Het opleidingsbeleid is vertaald in concrete, meetbare doelen en wordt jaarlijks geëvalueerd Het beleid zet in op samenwerking gericht op het realiseren van toegevoegde waarde In het beleid wordt bewust rekening gehouden met en geanticipeerd op meerdere toekomstscenario s 2c. Implementeren Hoe wordt het beleid vastgesteld? Hoe wordt het opleidingsbeleid uitgevoerd en in de praktijk gerealiseerd? Het opleidingsbeleid zit in grote lijnen in het hoofd van het management Ideeën en uitvoering staan los van elkaar De praktijkopleider en professionals zijn bij de beleidsvorming betrokken Het opleidingsbeleid is vertaald naar een opleidingswerkplan De praktijkopleider en/of professionals zijn bij de doelbepaling betrokken Opleidingswerkplannen worden gecheckt op behaalde resultaten en waar nodig worden gerichte verbeteracties ingezet Plannen en doelstellingen van de samenwerkingspartners worden op elkaar afgestemd Resultaten worden met de samenwerkingspartners besproken en leiden tot gezamenlijke verbeteracties Het beleid is gericht op de lange termijn en ambieert tot de besten te behoren In opleidingswerkplannen is ruimte ingebouwd om voortdurend kansen te benutten en kwaliteit te optimaliseren 18

19 Opleiders Vraag Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 3a. Organiseren 3b. Investeren Hoe worden de functie en taken van de praktijkopleider vastgelegd? Hoe krijgt de zorg voor de praktijkopleider en werkbegeleiders gestalte? Hoe worden de kennis- en vaardigheidsbehoeften vastgesteld? Voor de praktijkopleider zijn enkele werkzaamheden en taken omschreven Gesprekken over het functioneren vinden plaats zodra de behoefte zich voordoet Het initiatief voor het vergroten van vakkennis en vaardigheden ligt bij de praktijkopleider of werkbegeleider Er zijn functie- en taakomschrijvingen voor de praktijkopleider aanwezig Er worden periodiek functioneringsgesprekken volgens een vast protocol gevoerd waarbij ook specifiek aandacht wordt besteed aan de competentie coachen Scholingsbehoeften worden in kaart gebracht en met enige regelmaat gehonoreerd Functie en taken van de praktijkopleider worden periodiek geëvalueerd en bijgesteld Meerdere instrumenten van personeelszorg worden benut, deze leiden waar nodig tot bijstelling van het opleidingsbeleid De leerdoelen van de organisatie en de praktijkopleider en werkbegeleiders zijn op elkaar afgestemd Samenwerkingspartners stemmen functie- en taakomschrijvingen onderling af en betrekken elkaar personeel Er is een loopbaanbeleid ontwikkeld waarin gezamenlijke carrièrepatronen (combibanen, inleen deskundigheid, overstap, e.d.) tot de mogelijkheden behoren Er is een gezamenlijk scholingsbeleid waarin de wederzijdse belangen zorgvuldig zijn afgewogen De taakomschrijvingen van de praktijkopleider zijn inspirerend en leiden aantoonbaar tot excellente prestaties Er is loopbaanbeleid dat de praktijkopleider en werkbegeleiders op basis van een gemeenschappelijke visie stimuleert en motiveert tot toonaangevende innovaties Opleiden ondersteunt voortdurend het streven naar perfectie 3c. Respecteren Hoe worden kennis en vaardigheden in de organisatie geborgd? Hoe betrekt de organisatie de praktijkopleider en werkbegeleiders bij de gang van zaken? Hoe erkent en waardeert de organisatie de praktijkopleider en werkbegeleiders? Ontwikkeling van het vakmanschap staat voorop Taken en verantwoordelijkheden worden zijn bepaald De praktijkopleider en werkbegeleiders krijgen te horen of het werk naar behoren is uitgevoerd Leren is gericht op het beheersen van de uitvoering Betrokkenheid bij het opleidingsproces wordt gestimuleerd en gewaardeerd Discipline in de uitvoering van het werk wordt gewaardeerd De praktijkopleider en werkbegeleiders maken zich zelfsturing eigen op grond van feedback over behaalde resultaten De praktijkopleider en werkbegeleiders zijn actief betrokken en hun bijdrage wordt regelmatig geëvalueerd en teruggekoppeld Het systeem van erkenning en waardering is objectief en meetbaar In de keten vindt actieve kennisuitwisseling plaats, afdelingsverpleegkundigen en de opleidingsscholen stimuleren elkaar Acties om de samenwerking te bevorderen worden beloond Waardering van samenwerkingspartners wordt bij de beoordeling betrokken en gecommuniceerd De lerende organisatie is overal zichtbaar, leren en innoveren zit in het bloed van de praktijkopleider en werkbegeleiders De instelling, de praktijkopleider en de werkbegeleiders staan bekend als excellent De integriteit van de praktijkopleider en werkbegeleiders staat buiten kijf 19

20 Middelen Vraag Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 4a. Geld Hoe worden het opleidingsbudget bepaald? Er wordt geen opleidingsbudget gereserveerd Er is een vooraf opgesteld opleidingsbudget beschikbaar Het opleidingsbudget wordt bepaald op basis van de te realiseren opleidingsdoelen Benchmarking en vergelijking met samenwerkingspartners zijn impulsen voor de bepaling van de budgetten Er wordt voortdurend en structureel budget voor nieuwe opleidingsinitiatieven beschikbaar gesteld 4b. Kennis & technologie Hoe worden budgetten beheerd? Hoe wordt noodzakelijke kennis binnengehaald en beheerd? De leiding stelt op ad hoc basis geld beschikbaar voor materiaal en opleidingsactiviteiten Kennis aangaande het opleidingsproces zit in de hoofden van de praktijkopleider en werkbegeleiders Iemand is als verantwoordelijke voor de uitgaven (uren en materialen) aangewezen Kennis aangaande het opleidingsproces is vastgelegd Jaarlijks worden het opleidingsbudget en de realisatie geëvalueerd en bijgesteld Kennis aangaande het opleidingsproces wordt periodiek geëvalueerd en bijgesteld Financiële kengetallen zijn met de samenwerkingspartners geharmoniseerd De beschikbare kennis wordt regelmatig bij samenwerkingspartners getoetst op mogelijke aanvulling en verbetering Verantwoording leidt tot groot vertrouwen in de efficiënte en effectieve aanwending van de middelen Voortdurend wordt nieuwe kennis aangeboord om het opleiden op de afdeling te verbeteren 4c. Materiaal en diensten In welke mate wordt technologie ingezet om opleidingsactiviteiten uit te voeren en te verbeteren? Hoe wordt opleidingsmateriaal ingezet, onderhouden en vernieuwd? Er wordt nauwelijks gebruik gemaakt van technologie en ict Onderhoud van opleidingsmateriaal gebeurt incidenteel en meestal nadat er storingen zijn opgetreden of materiaal is verdwenen Hier en daar wordt technologie en ict ingezet om het opleidingsproces te verbeteren Opleidingsmateriaal wordt planmatig onderhouden Technologie wordt bewust aangewend om opleidingsdoelen te realiseren Opleidingsmateriaal wordt regelmatig geëvalueerd en op grond daarvan verbeterd of vernieuwd Partners werken samen om optimale inzet van dure en schaarse technologie te realiseren Opleidingsmateriaal wordt aan samenwerkingspartners voorgelegd met het oog op verbetering en vernieuwing Technologie wordt bewust ingezet om geheel nieuwe wegen in te slaan Opleidingsmateriaal is voortdurend aangepast aan de laatste standaarden en wordt steeds op de juiste plaats en tijd ingezet 20

21 Processen Vraag Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 5a. Ontwerpen 5b. Beheersen Hoe worden de opleidingsactiviteiten in kaart gebracht en geïdentificeerd? Hoe worden de opleidingsactiviteiten beheerst? Het opleidingsproces is ad hoc geregeld, praktijkopleiders handelen naar bevind van zaken De kritische of risicovolle momenten binnen het opleidingsproces zijn niet bekend Opleidingsactiviteiten zijn in kaart gebracht en beschreven De kritische of risicovolle momenten binnen het opleidingsproces zijn in kaart gebracht Uitgaande van de behoefte van de leerlingen zijn de opleidingsactiviteiten goed op elkaar afgestemd Aan de kritische of risicovolle momenten zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden gekoppeld. Dit wordt periodiek geëvalueerd en indien nodig bijgesteld Opleidingsactiviteiten worden samen met de samenwerkingspartners ontworpen en uitgevoerd Samen met samenwerkingspartners wordt bezien, hoe kritische of risicovolle momenten kunnen worden beheerst en geborgd Opleidingsactiviteiten worden voortdurend bijgesteld en aan de nieuwste inzichten getoetst Kritische en risicovolle momenten worden volledig beheerst, processen verlopen (nagenoeg) foutloos, verspilling is uitgebannen 5c. Verbeteren en vernieuwen Hoe worden de opleidingsactiviteiten gecontroleerd en geborgd Hoe worden de opleidingsactiviteiten steeds verbeterd en vernieuwd? Incidenteel wordt het opleidingsproces gecontroleerd Klachten met betrekking tot het opleidingsproces leiden tot aanpassingen Het opleidingsproces wordt in grote lijnen bewaakt Verbetering van het opleidingsproces gebeurt op initiatief van de praktijkopleider, werkbegeleiders en/of studenten Vanuit de vraag van de studenten wordt het opleidingsproces structureel bewaakt en na evaluatie steeds bijgesteld Continue verbetering van het opleidingsproces is binnen het beleid van de organisatie verankerd Samenwerkingspartners worden bij de bewaking en evaluatie van het opleidingsproces betrokken Samenwerkingspartners worden stelselmatig bij verbetering en vernieuwing betrokken Procesbeheersing en evaluatie maken een transparante verantwoording mogelijk Verbeteren en vernieuwen van het opleidingsproces zit tot in de haarvaten van de organisatie 21

22 BIJLAGE Suggesties vragenlijsten voor de professionals, studenten en de opleidingen tot verpleegkundige Waardering door professionals/werkbegeleiders Leiding 1. Mate waarin leidinggevende het opleiden op de afdeling stimuleert is structrureel of ad hoc. 2. Facilitering en ondersteuning van de werkbegeleider door de leidinggevende is onvoldoende of goed. Strategie en beleid 1. Mate waarin de afdeling voor het beroep en opleiden relevante interne en externe ontwikkelingen volgt die het opleidingsbeleid kunnen beïnvloeden. 2. Invloed praktijkopleider en werkbegeleider op het beleid van het opleiden is weinig of veel. 3. Duidelijkheid van het opleidingsbeleid. 4. Evaluatie en follow up van het ingezette opleidingsbeleid. Personeelsbeleid praktijkopleider 1. Wijze van rekruteren voor de functie van praktijkopleider. 2. Duidelijkheid functie/competentieomschrijving van de praktijkopleider. 3. Mate van aansluiting van de functie bij eigen capaciteiten van de praktijkopleider. 4. Opleidingsmogelijkheden voor de praktijkopleider. 5. Wijze van beoordelen functie-uitoefening van de praktijkopleider. 6. Mogelijkheden om tot verbetering van het eigen functioneren te komen. 7. Consequenties voor loopbaanontwikkeling van de praktijkopleider. 8. Erkenning en waardering van de praktijkopleider. Personeelsbeleid werkbegeleiders 1. Wijze van rekruteren voor de taak van werkbegeleider. 2. Duidelijkheid taakomschrijving van de werkbegeleider. 3. Mate van aansluiting van de taak bij eigen capaciteiten van de werkbegeleider. 4. Opleidingsmogelijkheden voor de werkbegeleiders. 5. Wijze van beoordelen taakuitoefening van de werkbegeleider. 6. Mogelijkheden om tot verbetering van het eigen functioneren te komen. 7. Consequenties voor loopbaanontwikkeling van de werkbegeleider. 8. Erkenning en waardering van de taak van werkbegeleider.

23 Middelen 1. Facilitering opleidingsproces op de afdeling/instelling. 2. Kwaliteit ingezette apparatuur en technische hulpmiddelen bij het ondersteunen van het leren op de afdeling. 3. Beschikbaarheid van informatie om de kwaliteit van het opleidingsproces te kunnen beoordelen. 4. Beschikbare tijd voor opleiden voor de praktijkopleider en werkbegeleiders. Processen 1. Duidelijkheid over uit te voeren taken en werkzaamheden in het kader van het opleiden van studenten. 2. Mate waarin de opleidingswerkzaamheden zijn vastgelegd. 3. Afwisseling in het werk van de praktijkopleider en werkbegeleider. 4. Werkdruk van de praktijkopleider en werkbegeleider. 5. Samenwerking met collega s op de afdeling. 6. Vernieuwing van het opleidingsproces op de eigen afdeling. 7. Systeem voor het meten van de behaalde resultaten. Plaats het totaal op grond van uw indruk in een fase 1, 2, 3, 4 of 5 2