Je kan trouwens altijd met vragen hieromtrent bij Günther Beckers of bij je eigen diensthoofd terecht.

Transcriptie

1 Beste collega, Gefeliciteerd!! Jij werd door het bestuur uitgekozen om een nieuw personeelslid bij het gemeentebestuur te verwelkomen en te begeleiden gedurende zijn/haar eerste maanden. Dit is een belangrijke taak, die we niet zomaar aan iedereen toevertrouwen. Wij hebben er dan ook alle vertrouwen in, dat jij de nodige capaciteiten en energie in huis hebt, om samen met je diensthoofd, deze nieuwe collega een goede introductieperiode te geven, zodat hij/zij zich snel de voornaamste taken kan eigen maken, de missie en waarden van ons bestuur leert kennen en de belangrijke formele en informele normen en gebruiken van onze organisatie onder de knie krijgt. Om je opdracht een beetje te vergemakkelijken, stelde de dienst personeelszaken een kleine handleiding op, die je samen met hen zal doornemen, zodat je goed voorbereid aan je taak kan beginnen. Je kan trouwens altijd met vragen hieromtrent bij Günther Beckers of bij je eigen diensthoofd terecht. Wij wensen je alvast veel succes en hopen dat dit voor jou een aangename en leerrijke periode wordt. Bedankt voor je medewerking! De secretaris, De burgemeester, W. Vancleynenbreugel A.Vangronsveld

2

3 Peter/meterschapsproject: Leidraad. Doelstelling van dit project Bij de komst van een nieuwe werknemer is het voorzien van een peter of meter een pluspunt. Dit zowel voor de organisatie die het inwerken van de nieuweling vlotter ziet verlopen, als voor de nieuwe medewerker, die van dichtbij begeleid wordt. Deze vorm van begeleiding op de werkvloer is reeds ruim verspreid in Vlaanderen. We willen hierbij vanuit de personeelsdienst een aantal tips aanreiken, om dit systeem in ons bestuur vlot in te voeren en op een kwalitatief niveau te houden. Het maakt onderdeel uit van het introductiebeleid, naast de elementen: introductiebrochure, uitleg personeelsdienst, personeelsdatabase, introductieopleiding. Voordelen van het peter/meterschap 1. Voordelen voor de nieuwe medewerker. Vaak worden de voordelen voor de nieuweling goed onderkend en vormen deze de basis voor het invoeren van zulke projecten. In algemene zin blijkt dat deze p/m-programma s: de nieuweling helpen zich snel thuis te voelen in de organisatie, de integratie vergemakkelijken, de arbeidssocialisatie bevorderen. een bijdrage leveren aan het zich gerespecteerd voelen. de ontwikkeling van de nieuweling versnellen en bevorderen. zorgen dat nieuwkomers zich veilig voelen om problemen te bespreken en uitdagende of risicovolle activiteiten uit te voeren. de motivatie verhogen. leiden tot overdracht van culturele waarden (missie). de inzetbaarheid en produktiviteit van nieuwelingen verhogen. overdracht van beroeps- en bedrijfskennis en vaardigheden versnellen. leiden tot meer zelfkennis bij de nieuwe werknemer. de crossculturele samenwerking positief beïnvloeden. (tussen jong en oud, man en vrouw, etc.) nieuwkomers toegang geven tot de informele communicatienetwerken die van cruciaal belang zijn voor de verspreiding van professionele informatie. empowerment, initiatief nemen en zelfstandigheid bevorderen, perspectief op de eigen toekomst en zelfvertrouwen tot stand brengen. 2. Voordelen voor de peter/meter. De voordelen voor de mentor worden minder vaak benoemd. In de evaluatie van dit soort programma s wordt echter een indrukwekkende lijst van resultaten zichtbaar. Peters en meters lijken door zulke projecten: meer zelfvertrouwen te krijgen, vooral doordat men gevraagd is, om p/m te worden. vaak nieuwe interesse in het eigen werk te krijgen. Ze verzamelen nieuwe inzichten door een confrontatie met andere visies en leren zelf bij qua terreinspecifieke vaardigheden, persoonlijke ontwikkeling en mentorschap. een intensieve, waardevolle relatie met de nieuwe medewerker op te bouwen. meer voldoening in het eigen werk te krijgen. De relatie helpt hen, isolatie te verhinderen, zelf te groeien en deel te nemen aan innovatie.

4 management- en leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen, intermenselijke vaardigheden, zoals feedback geven, mensen motiveren en positief beïnvloeden, enz. te verbeteren. hun persoonlijke draagkracht te verhogen. 3. Voordelen voor het gemeentebestuur. De volgende winstpunten voor de organisatie die mentorprogramma s opzet, worden doorgaans genoemd: gemakkelijke aanpassing na indiensttreding verhoogde produktiviteit toename van motivatie van het personeel vlottere overdracht van de organisatiecultuur ontwikkeling van leiderschap binnen de organisatie verbetering van de interne communicatie waardering van oudere medewerkers een beter algemeen sociaal en arbeidsklimaat meer leerkansen en op weg naar een lerende organisatie Valkuilen bij het peter/meterschap Welke elementen kunnen mentorschap doen mislukken? Deze valkuilen op voorhand op een rijtje zetten, zorgt ervoor dat hierop geanticipeerd kan worden en de we de nodige voorzorgsmaatregelen kunnen nemen om zelf niet gestrikt te worden. * Het creëren van een elite: de collega s die niet uitgekozen worden als p/m kunnen jaloers zijn op diegenen die in dit project betrokken worden. * P/m kunnen een persoonlijke agenda hebben. Ze willen het prestige, de eer of status die het peterschap met zich meebrengt omwille van egoïstische bekommernissen of andere motieven. * Het matheus-effect: Wie heeft zal gegeven worden, wie niets heeft zal nog ontnomen worden. Reeds begunstigde nieuwkomers neigen meer kansen (betere mentor, meer krediet, begrip ) te krijgen dan oude werknemers. Hierdoor dreigt de reeds bestaande kloof tussen deze groepen te vergroten. * Het salieri-fenomeen: Dit is gebaseerd op het verhaal van Salieri, de hofcomponist, die als gatekeeper optrad en Mozart tegenhield om aldus erkend te worden door het publiek. Hetzelfde kan gebeuren als een p/m verhindert, dat het excellente werk van een protégé wordt toegejuicht. * Koninginne-bijsyndroom: Door een vrouw/man met een bepaalde positie worden andere opwaarts klimmende vrouwen gezien als een bedreiging en zij zullen zeker niet geholpen worden door de koningin, die een prima positie bekleedt. Dit geldt tevens voor mannen. * Bij cross-gender situaties kan er jaloezie ontstaan zowel bij de collega s als bij de partners van zowel p/m als de nieuweling. * Een mentor kan té vastgeroest zitten in zijn/haar stijl, waardoor problemen en beslissingen te eng worden bekeken. Dit beperkt de leermogelijkheden van de nieuweling en kan ook leiden tot clooning.

5 * Professionele dreiging: een p/m kan jaloers zijn op zijn/haar competente nieuwkomer. Te beschermend en controlerend optreden kan hiervan een uiting zijn. Verder kunnen de collega s ook jaloers zijn op de p/m of geen rekening houden met zijn mentorrol waardoor hij/zij overbevraagd wordt. * De vorm van p/m-schap kan een struikelblok vormen. Zo kan een mentoring mislukken door een gebrek aan voldoende communicatieve vaardigheden. Dit soort barrières zullen extra inspanningen vragen bij het invoeren van deze projecten. * Culturele verschillen tussen p/m en nieuwe medewerker kunnen onoverbrugbaar zijn, waardoor er geen goede relatie tot stand komt. Deze cultuurverschillen kunnen ook internationaal een rol spelen. * Het uitkiezen van bepaalde werknemers als p/m kan ervoor zorgen, dat de effectieve leidinggevende van een dienst te weinig aandacht schenkt aan het coachingaspect van de nieuwe medewerker. Benoemen van een ander als mentor houdt het gevaar dat de leidinggevende, die van nature uit minder met coaching bezig is, zich nog meer gaat onttrekken aan dit aspect van zijn job. * Het gevaar dat een p/m gaat klagen over te hoge werkdruk en slechtere werkomstandigheden dan hun collega s die geen p/m zijn. * Hoge werkdruk tout court, veroorzaakt stress en geeft weinig ruimte tot leren. Door tijdsdruk schakelt men al snel over tot het strikt noodzakelijke en de automatische piloot. Ontvangen van een nieuwkomer. Een startende nieuwkomer is normaal gesproken minder bekwaam in een job, maar heeft wel een grote bereidheid. Aanpak van coaching gaat van stap 1, naar 2,3 of 4. Profiel van de medewerker Hoe ben ik als coach 1. Minder bekwame medewerker. Sterk directief op inhoudelijk vlak. Heel bereidwillige medewerker. Laag ondersteunend op persoonlijk vlak. 2. Minder bekwame medewerker. Sterk directief op inhoudelijk vlak. Minder bereidwillige medewerker. Hoog ondersteunend op persoonlijk vlak. 3. Heel bekwame medewerker. Laag directief op inhoudelijk vlak. Minder bereidwillige medewerker. Hoog ondersteunend op persoonlijk vlak. 4. Heel bekwame medewerker. Laag directief op inhoudelijk vlak. Heel bereidwillige medewerker. Laag ondersteunend op persoonlijk vlak.

6 Opsomming van enkele taken van peter/meter: verschaffen van informatie over strategie en doelen van het bestuur. de nieuwe werknemer de nodige technische handelingen bijbrengen om zijn job correct uit te voeren. in de tweede week van de tewerkstelling een rondgang doen met de nieuwe medewerker op alle gemeentelijke diensten afspraken binnen het bestuur gaandeweg overbrengen en op het nut ervan wijzen: bv. veiligheidsvoorschriften, voorschriften bestellingen, dossierverloop, etc.. als een vertrouwenspersoon optreden bij persoonlijke problemen, de nieuweling helpen om een loopbaanpad uit te stippelen. zorgen voor een veilige en integere relatie met de nieuweling. Relatie gelijkwaardig houden met de nieuweling. Niet erboven gaan staan. Opsomming van enkele vaardigheden van de peter/meter: goed kunnen luisteren en reflecteren non-verbale signalen oppakken zich kunnen inleven in anderen, empathie aannmoedigen en enthousiasmeren zelfvertrouwen van de nieuweling versterken op verzoek informatie en kennis kunnen overdragen confronteren op een positieve manier geduld hebben betrouwbaar zijn de ander leren leren uit zijn fouten zichzelf goed kennen en weten hoe hij overkomt zelfsturing relationele vaardigheden: openheid in de relatie engagement ten aanzien van het leerproces van de nieuweling engagement, iets willen bereiken met de nieuwe collega pedagogische kwaliteiten technische expertise RANDVOORWAARDEN VOOR EEN VLOT P/M-SCHAP De arbeidsorganisatie moet aan enkele voorwaarden voldoen om een mentorsysteem efficiënt te laten werken. * De organisatie moet een duidelijk omschreven doel voor ogen hebben, waarbinnen deze programma s passen. (missie +waarden) * Dat doel moet gecommuniceerd worden. Als leidinggevenden het waardevol vinden om als peter/meter op te treden, dan zal het project effectiever verlopen. Bovendien moet de top van de organisatie betrokken zijn bij dit project en ook het politieke echelon dient overtuigd te zijn van dit nut. * Daarbij moet ook de rol van peter/meter een zekere status hebben binnen de organisatie. * Regelmatige evaluatie van de voortgang is belangrijk. Deze evaluatie kan nieuwe impulsen aan het leerproces geven en ondersteunt de instandhouding van het project.

7 * Alle betrokkenen moeten op voorhand zowel de voor- als de nadelen van een p/m-project kennen. Door de gevolgen, voordelen en mogelijke knelpunten vooraf te benoemen, blijkt men later beter in staat, deze te herkennen en ermee om te gaan. * Er moet een human resource-filosofie bestaan en deze moet ook zichtbaar zijn. Dit betekent dat peter/meterschapsprojecten nooit het enige instrument mogen zijn om jongere medewerkers te begeleiden. Andere HR-instrumenten moeten het leerproces ondersteunen. Er moet dus een VTO-beleid uitgebouwd zijn en er moeten mogelijkheden geboden worden om verantwoordelijkheid te nemen. * De relatie tussen mentor en nieuwkomer stelt aan beide kanten eisen. Aan de kant van de p/m zijn professionele capaciteiten en interpersoonlijke vaardigheden een vereiste. Van de nieuwkomer wordt engagement, leerbereidheid en respect verwacht. * De collega s als motivator zijn heel belangrijk. Het aanvaard worden in de praktijkgemeenschap is een veiligheidsvoorwaarde voor succesvol leren. * De inhoud van het p/m-schapsprogramma moet volgende elementen bevatten: volledigheid, autonomie, verantwoordelijkheid verlenen, variatie in taken aanbieden, progressie mogelijk maken. Wat de nieuweling doet moet eigenlijk volwaardig werk zijn. * Er kan geopteerd worden om de p/m nadien een beloning te geven bij een goede afronding van het project. Dit kan wel tot afgunst bij anderen leiden. Men kan ook opteren om niets te voorzien en de erkenning om p/m te kunnen worden reeds als een mentale beloning zien. Motivatie zit immers niet altijd in geldelijke dingen. ENKELE DO S EN DONT S DOE WEL: Actieve opstelling langs beide kanten: vragen stellen, info geven, voorstellen doen. Indien je als verantwoordelijke zeker wil zijn dat de ander je info goed begrepen heeft, moet je het laten herhalen. Toon zelfvertrouwen: door de info vooraf moet je een realistisch beeld kunnen geven en hebben van de job. Eerlijkheid en respect: als je informatie geeft Of krijgt over de job, leg dingen dan rustig uit En laat stukje bij beetje herhalen en uitvoeren. Stel vragen. Spreek altijd zo duidelijk mogelijk nederlands en pas op met vakjargon en bedrijfstermen. DOE NIET: Passieve opstelling: afwachten, antwoorden met ja/neen. Berusting: laat de anderen maar alles beslissen. Weg van de minste weerstand: veel nieuwe medewerkers zeggen ja ja, om niet als dom versleten te worden en komen terecht in een spiraal van fouten of gevaren. Blijf onverschillig. Vreemde taal, dialect, gebruik van vaktermen zonder uitleg.

8 Evaluatieformulier peter/meterschapsproject Naam peter/meter: Naam nieuwe medewerker: Periode: Welke indruk had je van het voorbereidende traject? Hoe ervaarde je de eerste dagen als peter/meter? Hoe verliep je relatie met je diensthoofd tijdens deze periode? Heb je specifieke moeilijkheden ervaren tijdens deze periode in de omgang met de nieuwkomer? Hoe hebben je vaste collega s deze periode ervaren? Hoe heeft de nieuwkomer deze periode ervaren? Heb je tips om dit systeem in de toekomst te verbeteren? (Breng het ingevulde formulier binnen bij de dienst personeelszaken. Dank je voor de medewerking)

9 Peter-/meterschapsproject Voor nieuwe werknemers van het gemeentebestuur: Handleiding voor de peter/meter.