Een intellectueel avontuur

Transcriptie

1 Een intellectueel avontuur (Verander)management, 11 denkscholen volgens Ten Have, gebaseerd op de strategiescholen van Mintzberg

2 De 10 van Mintzberg Op Safari! 2

3 De 11 van Mintzberg en Ten Have Groep School Kernboodschap Prescrip3ef Ontwerp school Fit! (hoe het zou moeten) Descrip3ef (hoe het werkelijk werkt) Planning school Posi9onering school Ondernemer school Cogni9eve school Leer school Poli9eke school Culturele school Omgeving school Plan! Analyseer! Verbeeld! Kader! Leer! Verwerf, macht en posi9e! Verbind! Pas aan! Integra9e Configura9e school Transformeer! Psychodynamische school S3muleer en dam in! 3

4 1. De Ontwerp School Deze school ziet strategievorming als een proces van conceptie. Aanpak: Duidelijke en unieke strategieën worden geformuleerd in een weloverwogen proces. In dit proces, wordt de interne situatie van de organisatie in overeenstemming gebracht met de externe situatie van de omgeving. Basis: Architectuur als een metafoor. In het kort: Pas aan! "Realiseer overeenstemming!" Bijdragen: Orde. Verminderde ambiguïteit. Eenvoud. Nuttig in vrij stabiele omgevingen. Het ondersteunt sterk, visionair leiderschap. Beperkingen: De vereenvoudiging zou de werkelijkheid kunnen vervormen. Strategie heeft vele variabelen en is inherent complex. Gaat voorbij aan leren. Inflexibel. Zwak in snel veranderende omgeving. Risico van weerstand (niet-hier-uitgevonden gedrag). Typisch / vergelijk: SWOT Analyse Ashridge Missie Model 4

5 2. De Planning School Deze school ziet strategievorming als een formeel proces. Aanpak: Een strenge reeks stappen wordt genomen, van de analyse van de situatie naar de uitvoering van de strategie. Basis: Urban planning, systeemtheorie, cybernetica. In het kort: Formaliseer! "Strategie zou als een machine moeten zijn." Bijdragen: Geeft duidelijke richting. Maakt het mogelijk voor een bedrijf om middelen toe te wijzen. Analisten kunnen vooraf de feiten screenen en zij kunnen de bedachte strategieën beoordelen. Controle. Beperkingen: Strategie kan te statisch worden. Het risico bestaat van Groepsdenken. Voorspellen is moeilijk. Top managers moeten de strategie creëren vanuit een ivoren toren. Strategie is gedeeltelijk een kunst. Typisch / vergelijk: Theorie van Mechanistische en Organische Systemen Moedermaatschappij Stijlen Levers of Control (Hefbomen van Controle) Scenarioplanning 5

6 3. De Positionering School Deze school ziet strategievorming als een analytisch proces. Aanpak: Het plaatst het bedrijf binnen de context van zijn industrie, en bekijkt hoe de organisatie zijn strategische positionering binnen die industrie kan verbeteren. Basis: Industriële organisatie (economie) en militaire strategie. In het kort: Analyseer! 'Niets dan de feiten, mevrouw." Bijdragen: Deze school maakte Strategisch Management tot een wetenschap, toekomstige vooruitgang mogelijk makend. Biedt inhoud op een systematische manier aan de bestaande manier om strategie te bekijken. Focust op harde (economische) feiten. Bijzonder nuttig in de vroege stadia van strategie ontwikkeling, wanneer de data wordt geanalyseerd. Beperkingen: Zie Planning School. Veronachtzaamt macht, politiek, cultuur, sociale elementen. Is gericht op grote bedrijven. Cijfer-georiënteerd. Typisch / vergelijk: Concurrentievoordeel Five Forces (Vijf Krachten) Value Chain (Waardeketen) BCG Matrix Spel Theorie The Art of War (Sun Tzu) 6

7 4. De Ondernemer School Deze school ziet strategievorming als een visionair proces. Aanpak: Het visionaire proces vindt plaats in de hersenen van de charismatische stichter of leider van een organisatie. De school beklemtoont de meest aangeboren geestelijke staten en processen - intuïtie, oordeel, wijsheid, ervaring, en inzicht. Basis: Economie. In het kort: Voorzie! "De CEO is de architect van de Strategie." Bijdragen: Een correcte visie en een visionaire CEO kunnen organisaties helpen om vertrouwd te zeilen door modderige wateren. Vooral in vroege of zeer moeilijke jaren voor de organisatie. Is voor de grote lijnen opzettelijk van aard. Is flexibel en voortbouwend voor de details. Beperkingen: Het varen van een vooraf bepaalde koers kan iemand verblinden voor potentiële onverwachte gevaren of ontwikkelingen. Hoe kunt u de juiste leider vinden, met alle vele benodigde kwaliteiten? Ondernemende, visionaire leiders zijn geneigd om te ver te gaan. CEO te zijn is een uiterst veeleisende baan in dit perspectief. Typisch / vergelijk: Ondernemende Overheid Seven Surprises (Zeven Verrassingen) voor Nieuwe CEO's Leiderschap Stijlen 7

8 5. De Cognitieve School Deze school ziet strategievorming als een geestelijk proces. Aanpak: Analyseert hoe mensen patronen en procesinformatie waarnemen. Legt de nadruk op wat in de hersenen van de strateeg gebeurt, en hoe de hersenen deze de informatie verwerken. Basis: Psychologie. In het kort: Kader! "Ik zal het zien wanneer ik het geloof." Bijdragen: Ziet strategie als een cognitief proces in de hersenen van de strateeg. Strategieën ontstaan als concepten, kaarten, schema's en kaders van de werkelijkheid. Beklemtoont de creatieve kant van het strategieproces. Sterk op het niveau van een individuele strateeg. Zeer nuttig om te verklaren waarom onze hersenen onvolmaakt zijn Beperkingen: Niet erg praktisch voorbij het conceptuele stadium. Niet erg praktisch om grote ideeën of strategieën te bedenken. Momenteel niet erg nuttig om collectieve strategieprocessen te leiden. Typisch / vergelijk: Whole Brain Model Venster van Johari Groepsdenken Cognitieve Neiging De Indicator van het Type myers-briggs 8

9 6. De Leer School Deze school ziet strategievorming als een zich ontwikkelend proces. Aanpak: Het management besteedt in de loop der tijd scherpe aandacht aan wat werkt, en wat niet werkt. Zij nemen deze "geleerde lessen" op in hun totale actieplan. De wereld is te complex om toe te laten dat strategieën in één keer worden ontwikkeld. Als duidelijke plannen of visies. Daarom moeten strategieën in kleine stappen te voorschijn komen, aangezien een organisatie zich aanpast, of "leert". Basis: Onderwijs, Leertheorie. In het kort: Leer! "Als u de eerste keer niet slaagt, probeer het dan opnieuw." Bijdragen: Biedt een oplossing om met complexiteit en onvoorspelbaarheid in strategievorming om te gaan. Meer mensen kunnen leren dan alleen maar de leider. Er is geen behoefte aan een alleskunnende leider. Kan met de zich ontwikkelende zienswijze worden gecombineerd. Sterk in complexe condities met continue verandering. Sterk in professionele organisaties. Beperkingen: Deze school zou kunnen leiden tot het hebben van geen strategie of tot alleen maar wat tactische manoeuvrering (aanmodderen). Of tot strategische ongecontroleerde bewegingen. Helamaal niet nuttig tijdens crisissen. Niet erg nuttig in stabiele voorwaarden. Het zetten van vele zinnige kleine stapjes telt niet noodzakelijk op tot een goede totale strategie. Probeer niet een ravijn over te steken in kleine stapjes. Er zijn kosten verbonden aan leren. Typisch / vergelijk: Organisatorisch Leren Het raamwerk van Forget Borrow Learn (Vergeet Leen Leer) Kennismanagement SECI model 9

10 7. De Macht School Deze school ziet strategievorming als een proces van onderhandeling. Aanpak: De strategie wordt ontwikkeld als een proces van onderhandeling tussen de machthebbers binnen het bedrijf, en/of tussen het bedrijf en zijn externe stakeholders. Basis: Politieke wetenschap. In het kort: Pak! "Zoek de nummer één." Bijdragen: Kan helpen om de sterkste mensen te laten overleven in de corporate jungle. Kan helpen om te waarborgen dat alle kanten van een kwestie volledig wordt besproken. Kan helpen om door hindernissen heen te breken voor een noodzakelijke verandering. Democratisch. Kan helpen om weerstand te verminderen nadat een besluit is genomen. Realistisch. Bijzonder nuttig om Strategische Allianties, Joint-Ventures te begrijpen en een Stakeholderanalyse te doen. Beperkingen: Politiek kan verdeeldheid zaaien, gebruikt veel energie, veroorzaakt verspilling en vervorming en is duur. Kan tot dwalingen leiden. Kan leiden tot het hebben van geen strategie of alleen wat tactische manoeuvrering (aanmodderen). Overdrijft de rol van macht in strategievorming. Typisch / vergelijk: Bases van Sociale Macht Afstand van de Macht Stakeholder Waarde Perspectief Core Group Theory (Kerngroep Theorie) Krachtveld Analyse Stakeholderanalyse Stakeholder Mapping (Stakeholders in kaart brengen) 10

11 8. De Culturele School Deze school ziet strategievorming als een collectief proces. Aanpak: Probeert om de diverse groepen en de afdelingen binnen het bedrijf erbij te betrekken. De vorming van de Strategie wordt bekeken als een fundamenteel collectief en gezamelijk proces. De strategie die wordt ontwikkeld is een weerspiegeling van de corporate cultuur van de organisatie. Basis: Antropologie. In het kort: Voeg samen! "De appel valt niet ver van de boom." Bijdragen: Benadrukt de cruciale rol die sociale processen, overtuigingen en waarden spelen in besluitvorming en in strategievorming. Verklaart weerstand tegen strategische verandering en helpt om te gaan met dominante waarden in organisaties of in gebieden, en helpt om te gaan met fusies en overnames. Beperkingen: Vaag, kan weerstand tegen verandering voeden en kan verkeerd gebruikt worden om de status-quo te rechtvaardigen. Geeft weinig aanwijzingen over hoe de dingen zouden moeten worden. Typisch / vergelijk: Appreciatief Onderzoek Culturele Dimensies Culturele Intelligentie Ashridge Missie Model 11

12 9. De Omgeving School Deze school ziet strategievorming als een reactief proces. Aanpak: De strategie is een reactie op de uitdagingen die door de externe omgeving worden opgelegd. Waar andere scholen de omgeving als factor zien, ziet de milieuschool het als acteur - de acteur. Basis: Biologie. In het kort: Doe er iets mee! "Het ligt er allemaal aan." Bijdragen: Geeft een centrale rol aan de omgeving bij strategievorming. Beperkingen: De dimensies van de omgeving zijn vaak vaag en geaggregeerd. Dit maakt het minder nuttig voor strategievorming. Ontkent echte strategische keus voor organisaties. Dit is onrealistisch. Typisch / vergelijk: Contingentie Theorie Situationeel Leiderschap 12

13 10. De Configuratie School Deze school ziet strategievorming als een proces van transformatie. Aanpak: Strategievorming is een veranderingsproces om de organisatie van het ene type van besluitvormingstructuur in het andere om te zetten. Basis: Context. In het kort: Integreer, transformeer! "Voor alles is er een seizoen." Bijdragen: Strategie en organisatievorm (organisatorische ontwikkeling) zijn nauw geïntegreerd en zouden moeten worden verzoend met elkaar. Een organisatie kan worden beschreven als één of andere stabiele configuratie van kenmerken, welke aangenomen worden voor een tijdspanne in een bepaalde context. Dit veroorzaakt dat de organisatie zich gedraagt op bijzondere manieren, die tot een bepaalde reeks strategieën leiden. De periodes van stabiliteit worden nu en dan onderbroken door één of ander proces van transformatie. De sleutel tot strategisch management is meestal: om stabiliteit te bewaren, of tenminste aanpasbare strategische verandering. Maar periodiek is er een behoefte aan transformatie. En om in staat te zijn om dat vernietigende proces te kunnen managen zonder de organisatie te vernietigen. De manier van strategievorming moet zich aanpassen aan zijn eigen tijd en context, terwijl het één of meer van 10 vermelde vormen aanneemt. Daarom heeft strategievorming zelf configuraties. Beperkingen: In werkelijkheid zijn er vele grijstinten, niet alleen een beperkt aantal geldige configuraties. Tevens, het patroon is gelegen in het oog van de toeschouwer. Als u de werkelijkheid beschrijft door configuraties te gebruiken, vervormt u de werkelijkheid om deze te verklaren. Typisch / vergelijk: Organisatorische Configuraties Chaos Theorie Catastrofe Theorie Ontwrichtende Innovatie 13

14 11. De Psychodynamische School Deze school ziet strategievorming als een proces waarin motivaties en drijfveren van betrokken centraal staan en leiden tot de nieuwe strategie. Aanpak: Ga met betrokkenen in gesprek. Leg bloot waar voorkeuren, overtuigingen vandaan komen door middel van zelfreflectie. Vergroten van zelfinzicht en bewustzijn leidt mogelijk tot transformatie van het individu. Basis: psycholo-analyse, psychotherapie In het kort: Stimuleer en damp in! Beperkingen: Weinig oog voor de interactie tussen individuen (als gevolg van onder andere) organisatiestructuur. Geeft weinig houvast voor resultaat voor zowel het individu als de organisatie als geheel op voorhand. Typisch / vergelijk: Ontwikkelingspsychologie. 14

15 Verder verdiepen Bronnen en verder lezen 1. De inhoud van deze sheets is ontleend aan: hop:// gedachten- school- mintzberg.html 2. De 11 e school komt uit: Ten Have, Het Veranderboek, Goed online overzichtsar9kel (Engels) met achtergrond over de 10 scholen volgens Mintzberg (ar9kel dien je online kopen om te lezen) hop://sloanreview.mit.edu/ar9cle/reflec9ng- on- the- strategy- process/ 4. Het boek met de 10 scholen: Strategy Safari, A Guided Tour Through The Wilds Of Strategic Management, Mintzberg et al. 15