Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om de balans te vinden tussen stabiliteit enerzijds en voldoende capaciteit om in te spelen op veranderingen in de markt anderzijds. In een dergelijke context stijgt het belang van een duidelijke en gedragen (middel)lange termijn visie en een solide organisatiestrategie. De uitdaging voor directieteams ligt niet enkel in het formuleren en implementeren van deze strategie, maar ook in de taak om elke persoon en elk team in de organisatie erbij te betrekken en te inspireren. Op deze manier is iedereen enthousiast over de richting die de organisatie uitgaat en voelt iedereen welke persoonlijke rol hij/zij in dit verhaal kan spelen. Een strategische leiderschapsagenda (SLA) is een krachtig instrument om directieteams te helpen om afstemming te bereiken rond de strategie en de implementatie ervan. Het proces van de ontwikkeling van een SLA heeft de bedoeling om op vier vragen te antwoorden: Begrijpen we elkaar?: Organisatiestrategieën worden vaak geformuleerd in brede concepten (zoals bv. groei, integratie, talent ) die multi-interpreteerbaar zijn. Het is echter van groot belang dat de leden van een directieteam de inhoud van een organisatiestrategie in de diepte en op dezelfde manier verstaan. Het vraagt grondige besprekingen en discussies om ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde lijn zit. Wanneer de leden van een team al dan niet bewust aan zogenaamde details een andere invulling geven, kan dit voor veel verwarring zorgen in de organisatie en voor moeilijkheden bij de implementatie achteraf. Zijn we het eens? Wanneer een team samen aan een strategie werkt, dan is het normaal dat er ideeën geïntegreerd worden waarmee bepaalde teamleden het initieel niet eens waren. Meer nog, vaak is het zo dat grote delen van de organisatiestrategie al zijn bepaald door de top van een organisatie en dat een directieteam dat verantwoordelijk is voor een land/divisie slechts bepaalde elementen van de strategie vrij kan invullen. Toch is het van belang dat elk lid in het team begrijpt waarom elk onderdeel van de strategie is opgenomen en ermee akkoord kan gaan.
Engageren we ons? Akkoord gaan met de strategie is niet voldoende, van een directieteam wordt verwacht dat elk lid zich actief engageert om de strategie waar te maken. Om vertrouwen binnen het team en binnen de organisatie te creëren is het ook van belang dat elk lid van het team dit engagement expliciet uitspreekt. Is onze strategie vertaalbaar in concrete acties?: Een strategie is maar waardevol als hij kan vertaald worden naar acties met een meetbaar resultaat, een timing en duidelijke verantwoordelijkheden. Enkel op deze manier kan elke medewerker in de organisatie zijn/bijdrage aan de strategie identificeren en verantwoordelijkheid opnemen. Op vlak van inhoud bestaat een Strategische Leiderschapsagenda steeds uit twee luiken. Enerzijds ontwikkelt een directieteam een visie en focus te ontwikkelen, het dient scherp te stellen WAT de organisatie moet doen. Maar hier eindigt hun taak niet. Het directieteam dient zich ook te buigen over het HOE hoe ontwikkelen we de nodige capaciteit en energie in onze organisatie om deze visie te realiseren? In wat volgt diepen we deze twee aspecten wat verder voor u uit. Visie en Focus het WAT Strategische hefboom WAAR WE NU STAAN milestone Onze gewenste toekomst Tijdsduur = +- 3 jaar Zoals we al aangaven is het binnen een directieteam cruciaal dat er een volledig begrip van en consensus over de strategie van de organisatie bestaat. Meer specifiek behelst zo n strategie de volgende elementen:
Een analyse van de huidige uitdagingen en problemen van de organisatie en daarbij duidelijke actieplannen om deze aan te pakken (de AS IS situatie) De gewenste toekomst voor de organisatie (Hoe willen wij dat de organisatie eruit ziet op het einde van 2013? Wat is de erfenis die wij als directieteam willen achterlaten?). Deze gewenste toekomst wordt grotendeels kwalitatief omschreven maar omvat meestal ook aan kwantitatief luik. Dit kwantitatieve noemen we de size of the prize en het omschrijft hoe de cijfers er binnen de organisatie in termen van omzet, marktaandeel, kost etc. dienen uit te zien. Wij opteren er bij een SLA voor om te werken met een tijdsspanne van 3 jaar. Onderzoek toont immers dat medewerkers in organisaties nog gemakkelijk kunnen omgaan met een horizon van 3 jaar. Het helpt hen om te focussen. Alles langer dan dat, wordt als abstract en/of ver-van-mijn-bed ervaren. De opdracht of missie van de organisatie (voor zover deze dient verduidelijkt te worden) De strategische hefbomen en prioriteiten voor de organisatie met telkens daarbij de strategische acties nodig om de doelstellingen te bereiken, de mijlpalen en de verantwoordelijkheden (wie doet wat (tegen) wanneer). Naast deze meer strategische elementen, is het ook belangrijk om het verband te verduidelijken met de bestaande initiatieven en projecten in de organisatie. Door deze te integreren in de SLA, voelt de organisatie aan dat wat er in het verleden gebeurde waardevol is en niet zomaar van de tafel wordt geveegd en ziet de organisatie hoe er aan continuïteit en opvolging wordt gewerkt. Capaciteit en energie het HOE Om de hier boven omschreven aspecten te realiseren, dienen binnen de organisatie de nodige capaciteit, competenties, energie en motivatie te worden opgebouwd. Dit proces begint natuurlijk bij het directieteam zelf. Werken aan een sterk en gefocust team waar alle neuzen in dezelfde richting staan en waarin er vertrouwen is naar elkaar toe, is de eerste stap. Meer concreet dient het team te komen tot volgende twee instrumenten:
rules of engagement voor het team: Het gaat hierbij om een lijst van gedragingen nodig binnen het team om de gestelde objectieven te realiseren. een persoonlijke leiderschapsagenda (PLA) voor elk lid van het team: Een PLA is een op feedback gebaseerde commitment die elk lid van het team aangaat en waarin hij/zij beschrijft welke leiderschapsgedrag hij/zij zal stellen om de organisatie te leiden naar de realisatie van de strategie. Vervolgens dient nagedacht te worden hoe ook de rest van de organisatie de capaciteit, competenties, energie en motivatie kan gegeven worden om de gewenste toekomst te realiseren. Hoe creëren we team spirit in de rest van de organisatie? Hoe laten we hen kritische reflecteren over het eigen functioneren? Hoe kunnen we hen empoweren om zo actief mogelijk bij te dragen aan het veranderingsproces? Dit alles wordt beschreven in een campagneplan. Een dergelijk campagneplan gaat verder dan het traditionele communicatieplan waarin men zich vaak beperkt tot eenrichtingscommunicatie (al dan niet met de mogelijkheid tot het stellen van vragen). Het campagneplan dient een reeks van activiteiten te bevatten waarbinnen iedere medewerker geactiveerd en aangesproken wordt om zijn/haar rol binnen de strategie te vervullen. Het antwoord op dezelfde vier vragen die we in de inleiding al lieten aan bod komen (Begrijp ik het? Ga ik akkoord? Ben ik geëngageerd? Kan ik het vertalen naar acties?), dient ook voor iedere medewerker geformuleerd te worden. Om dit te realiseren dient er een krachtige leeromgeving te worden gecreëerd (zie ook onze vorige nieuwsbrieven) waarbinnen effectief leren en een duurzame gedragsverandering mogelijk worden. In het campagneplan wordt dit onder andere gerealiseerd doordat ieder hiërarchisch niveau binnen de organisatie de verantwoordelijkheid krijgt voor het betrekken en activeren van het niveau onder hen. Dit zorgt er enerzijds voor dat vanaf directieniveau er uitgebreid geïnvesteerd dient te worden in het middenkader om hen voldoende kennis en vooral vertrouwen mee te geven om de SLA verder uit te dragen en de strategie te implementeren. Anderzijds vraagt het een evenwaardige inspanning van het middenkader om zich de SLA eigen te maken en hem gepast te kunnen vertalen naar de eigen teams. Deze oefening zorgt voor responsabilisering en eigenaarschap op de diverse niveaus in de organisatie.
De Strategische leiderschapsagenda is dus niet zomaar een to do list, maar een instrument om directieteams te helpen om afstemming te bereiken rond formulering en de implementatie van de strategie zodat ze een richtinggevende en motiverende boodschap kunnen uitdragen naar de rest van de organisatie. Om een strategische leiderschapsagenda op te maken met een directieteam organiseren wij meerdaagse workshops. Tijdens deze workshop komen de volgende thema s in de beschreven volgorde aan bod: 1. Diepe reflectie en discussie over de organisatiestrategie, objectieven, prioriteiten, uitdagingen, problemen, rollen en verantwoordelijkheden (op basis van de voorafgaande SWOT s) 2. Het ontwerp van actieplannen voor alle uitdagingen/problemen op korte termijn en de belangrijkste uitdagingen/problemen op medium lange termijn 3. Het ontwerp van een campagneplan om de rest van de organisatie te betrekken en te activeren 4. Het bereiken van een consensus over de "rules of engagement" Hoe gaan we als team samenwerken om de SLA te implementeren en verandering te stimuleren in de organisatie? 5. (optioneel) Peer feedback proces en opmaak van Persoonlijke Leiderschapsagenda 6. Het maken van praktische afspraken Wat vertellen we morgen aan onze medewerkers? Wanneer komen we terug samen? Hoe vaak willen we de vooruitgang van de SLA bespreken? Afhankelijk van het feit of u ervoor kiest om het peer feedback proces en de persoonlijke leiderschapsagenda te integreren, duurt een dergelijke workshop twee of drie dagen. Indien u hieromtrent meer uitleg wil, contacteer ons gerust. Ons aanbod vindt u tevens terug op onze website: www.mcr-bvba.be.