Bob Stumpel, geen teleurgestelde e-goeroe Ik was als internetondernemer en -investeerder een diepgelovige Vanuit Amsterdam heeft Bob Stumpel als ondernemer gepionierd in internetmarketing en later als investeerder de hype aan den lijve ondervonden. Hij kan er buitengewoon kleurrijk over verhalen, en benoemt nu ook de mislukkingen van destijds. C.V. 1953 op 2 mei geboren te Amsterdam. 1977-1979 Onderzoeker Middelnederlandse Letterkunde, Universiteit van Amsterdam 1979-1983 Copywriter Hammerschmidt Advertising1983-1987 Managing partner/client- servicedirector FCB Advertising 1987-2001 Founding partner Catchline Communications 1994-2001 CEO Clic1999 heden Co-founder/boardmember Result 1
Wanneer heb je voor het eerst gebruik gemaakt van e-mail? Rond 1990 gebruikten we intern al e-mail bij Catchline; Eudora. We liepen als communicatiebureau sowieso voorop met automatisering. Waren ook het eerste grote reclamebureau dat de studio automatiseerde; iedereen aan de Mac. Informatietechnologie had altijd m n warme belangstelling. Als kandidaatassistent Middelnederlandse Letterkunde heb ik ooit de hele Walewein ingeponst, om automatisch patronen in rijmtechniek te herkennen. In m'n eerste reclamejaren had ik in opdracht al eens interactieve spelletjes gemaakt, nog in de fase van geluidspulsen en lichtsignalen. Midden jaren '80 reed ik speciaal naar Frankrijk om te zien en te snappen wat Minitel nou precies was. Privé gebruikte ik online bibliotheek Gopher en had ik al heel wat avonturen beleefd op bulletin boards en op Videotex. Ver vóór het WWW had ik alles over interactiviteit al geleerd via mijn klant Teleservice. Toen de grootste exploitant van 06-diensten, wat we nu 0900-services noemen. Eerst met sexlijnen, lijnen met comedians, een Beurslijn en wat B2B-diensten, later ook met de allereerste Nederlandse community-service: de megahit Party-Line ('bellen met z'n tienen tegelijk'). Was er ruimte voor bij het reclamebureau? Tot '94 zagen partners en collega s m'n internetactiviteiten toch vooral als een hobby. Toen ik in 1994 de eerste grafische browser Mosaic zag, zag ik het licht. Ik dacht, nu kunnen we als bureau voor onze klanten eindelijk relevante 'interactieve dingen' doen en er misschien ook nog wat marge op maken. Ik heb toen een plannetje geschreven waarin ik sterk focuste op de inmiddels 12 miljoen internetgebruikers wereldwijd. Dat was zoveel als de volwassen bevolking van Nederland, dus daar moest wat te halen zijn. We brachten interactie-marketing onder in een nieuwe unit; Clic, Catchline Interactieve Communications. Die 12 miljoen betrof de mondiale groeicijfers. In Nederland waren er in 1995 nog maar 100.000 internetgebruikers, oftewel minder dan 1 procent van de bevolking, weliswaar met een groei naar 1 miljoen in 1997. Welke klanten kon je met die geringe aantallen enthousiasmeren? Achmea, KPN, CMG, Toyota, Canon Bioscopen, Jaarbeurs Utrecht, TUI. Toen ik begon met evangeliseren, sloeg het maar matig aan. Bij een paar klanten scoorden we opdrachtjes, maar in de periode 1994-1998 was de kassa-aanslag per klus zelden hoger dan zo n 15.000 tot 30.000 gulden. Het leverde Catchline wel nieuwe klanten op, die niet alleen sites lieten bouwen door Clic, maar ook met traditionele reclameopdrachten kwamen. 2
We profileerden ons als generalisten, bedienden onze klanten niet alleen met Ster-filmpjes en hele pagina's in de krant, maar ook met below the line. Daar voegden we toen interactief aan toe, wat onze reputatie als geïntegreerd werkend bureau alleen maar completer en geloofwaardiger maakte. De eerste jaren stelde het internetaanbod van bedrijven dus weinig voor? Bij opdrachtgevers was alles nog primitief. We ontdekten al snel dat bedrijven helemaal niet klaar waren voor hogere ambities dan een brochurewebsite. Het was al problematisch om uit een bedrijf simpele informatie naar boven te halen. Nog erger werd het als je online probeerde in te haken op databases en processen. Bij Clic pionierden en innoveerden we als dwazen. Vaak bedachten en maakten we dingen waar we dan 'alleen nog' een klant bij moesten vinden. Zoals een multimediaspeler (gekocht door Sony), een live-chat voor sollicitaties (afgenomen door CMG), of een community (rond de film Het 14 e Kippetje). Pas vanaf 1998 kreeg internet enige allure. Na een kleine opdracht introduceerde Sony Nederland ons bij Sony Europe, met verschillende business units samen goed voor meer dan 1 miljoen gulden. incident: op de Sony websites plaatsten we e-mailadressen van serviceafdelingen. Binnen een paar dagen na lancering kregen we paniektelefoontjes: 'Wil je die adressen er alsjeblieft direct afhalen, want we kunnen al die schriftelijke vragen en klachten niet afhandelen.' Vanaf '98 werd het echt interessant. De gemiddelde opdrachtgrootte steeg naar 250.000 gulden, een half miljoen, een miljoen en hoger. In 1998 hadden bedrijven al vijftigduizend.nl-domeinnamen vastgelegd. In 1999 waren het er al honderdvijftigduizend. Die cijfers zijn in Nederland altijd geflatteerd geweest. Domeinnamenhandel is een vreemde en treurige bezigheid, vooral van sjoemelende ondernemertjes buiten de Randstad. We zijn er als Nederland wereldrecordhouder in, maar ik ken echt niemand die erop is binnengelopen. Boekte Clic succes? Wij probeerden bij Clic inmiddels bedrijfsprocessen online te brengen. Daarbij kwam haast per definitie business process redesign om de hoek kijken: bedrijven moesten zich anders organiseren om zinnige dingen met internet te kunnen doen. Daarvoor gingen we samenwerken met MVLG van Ashu Matura, Bas Verhart en Han Gerrits, jonge gasten die bedrijven wel even gingen vertellen hoe anders het allemaal moest. Projecten werden veel interessanter, maar ook veel gecompliceerder en dus ook veel problematischer. We pochten dat we het wel wisten. Maar als we het werkelijk wisten, konden we het niet bouwen. En konden we het 3
bouwen, dan kon de klant er niet mee omgaan. Dat was de rode draad van die periode. Wisten jullie de schijn goed op te houden? Er gingen voldoende dingen goed om niet het gevoel te hebben dat we zaten te jokken. Maar ondertussen liepen er heel veel internetprojecten mis, bij ons en bij collega s. Zodra de ambities hoger reikten dan brochure-ware, werd het al snel te gecompliceerd. De werkelijke impact van een gemiddelde website was gering. Bedenk wel: contentmanagement-systemen waren non-existent en ook shop-functionaliteit moest je nog regel voor regel coderen. Iedereen zat dat wiel uit te vinden en maakte veel fouten. Was zo'n winkeltje eindelijk in de lucht, dan crashte het bij meer dan 25 gelijktijdige bezoekers. En had je dat opgelost, dan bleek er van de logistiek meestal weinig te deugen. Werden opdrachtgevers niet boos? Teleurgesteld, droef, soms getraumatiseerd, maar over het algemeen waren ze realistisch. En over superrealisme gesproken; rond 2000 wilde KPN, een van onze mooiste klanten, z'n eerste corporate website realiseren: KPN.com. De miljoenenopdracht ging naar Price Waterhouse, dat pretendeerde de site alleen in New York te kunnen bouwen. De deadline voor het KPN-project werd dik overschreden en ik hoorde dat PwC grote problemen had.steeds verder buiten de planning en verder over het budget. Ze kregen het niet live. Ik voorspelde: Ze krijgen dat nóóit op orde, gaat niet lukken, maar ik heb een oplossing. Ik bied een achtervang, een eenvoudiger website, zodat jullie op de beoogde lanceerdatum je beloften kunnen waarmaken. Kregen we vele tonnen voor het bouwen van een schaduwwebsite. Die nooit in de lucht kwam, want PwC kreeg uiteindelijk toch een skelet-versie live. Voor ons was dat zakelijk een goede deal, voor KPN was het een relevante contingency-oplossing. Goed verborgen gehouden mislukkingen? Er was geen enkele reden om ermee naar buiten te treden. Het is nooit leuk om producties te maken die niet live gaan, niet voldoen of niet werken. Dat 10 tot 25 procent van de SAP-implementaties mislukte, las je ook niet elke week in de Automatiseringsgids. Je moet je realiseren dat internet vooral werd gepercipieerd als iets technologisch.niet of nauwelijks als een marketingkanaal. Bedrijven waren al decennia lang gewend om 'mishandeld' te worden door IT-bedrijven. Duizelingwekkende aantallen IT-projecten mislukten volkomen. Haast elk internetbureau kende dat soort voorbeelden. Maar ondertussen profiteerden we met z'n allen toch van de grote vlucht van het aantal opdrachten. 4
5
Trouwens, de grootste mislukkingen kwamen op naam van Big 5- consultancies, zoals PwC en IBM. De kleinere budgetten, dus ook de kleinere mislukkingen, werden gescoord door pure playing internetbureaus en bureaus met een marketingachtergrond. Ondertussen gingen op grond van fraaie beloften ook internetkoersen skyhigh. Dat ging vrijwel uitsluitend om e-commerce. De lucht die daarin zat bleek relatief ongeveer gelijk aan de hoeveelheid lucht in die internetkoersen. Ik weet nog de eerste buitenlandse klant die we in Nederland op de markt hielpen. De Zweedse CD-shop Boxman, die in Scandinavië en nog wat landen marktleider was. Succesvolle introductie, iedereen sprak en schreef erover. Toen gingen we na dag één kijken: twintig artikelen verkocht. Niets gezegd, tweede dag: vijftien artikelen verkocht. De derde dag word ik gebeld door de opdrachtgever die zei: het gaat goed, dit verkooppatroon is normaal. Nog sterker: een paar weken later zei deze succesvolle ondernemer over die paar verkopen dat àls het al goed ging met de transactie, vervolgens de bezorging nog een euvel vormde. Dat was de realiteit van toen. Dat probleem van Boxman kwam toevallig wel in de pers; problemen met de bestellingen, in de IBM back-office en met de bezorging. Maar ze compenseerden gedupeerde klanten ruim, vanwege de waarde van het bedrijf en investeerders De hele e-commerce-sector was nogal scharrig, met uitzondering van Amazon, waar ook Europese consumenten op grote schaal bestelden. Daar liep alles op rolletjes. Maar Jeff Bezos was eenoog in het land der blinden. Geen partij in Europa kon ertegen opboksen. De afzet van de oude sectoren, seks en gokken, die vóór internet al digitale afzet kenden, liep goed. Wel liepen veel transacties mis, omdat iedereen afschrijvingen probeerde te storneren. Onder de streep werkte het verdienmodel wel en behaalden ze hoge omzetten. Ook door gestolen creditcardnummers liepen ze geld mis. Heel lang gingen alle betalingen online met creditcards. Wij hebben nog een systeem bedacht waarbij je afrekende via telefoonlijnen. Even de lijn open laten staan en dan had je betaald via je telefoonrekening. Een gouden idee vond ik, maar ik kreeg er toen geen klanten voor. Geen enkel systeem was krachtig genoeg om een standaard te worden. David Chaum van het CWI ontwikkelde rond 1995 al een mooi systeem voor online microbetalingen, Digicash. Daar niets mee gedaan? 6
Ja, hij had visie, was geniaal in encryptie, en was technologisch onderlegd. Ontzettend jammer dat Digicash niet doorgebroken is. Chaum had beter verdiend, maar was zijn tijd blijkbaar te ver vooruit. Er bestaat trouwens anno 2014 nog stééds geen universele oplossing voor micro payments! E-commerce werd dus in de perceptie met tonnen overdreven, maar de beurskoersen nog eens tot de macht drie, vier of nog veel meer. Zag jij het fout gaan? Die verwachtingen over exponentiële groei van e-commerce waren op zich realistisch, gezien de groei van het gebruik van internet in 2000 tot wereldwijd 400 miljoen gebruikers en in Nederland zes miljoen. Bovendien werd terecht gewenning aan e-commerce voorzien, met meer aankopen tot gevolg. De omzet van Amazon groeide enorm. Het werkte, maar het was verlieslijdend vanwege de hoge investeringen. Dat het toch fout ging was te wijten aan ondernemertjes en vooral hun financiële adviseurs en uiteindelijk ook de grote investeringsbanken die er, toen het eenmaal los ging op de Nasdaq, alleen maar valse lucht inbliezen. Die deden alsof het allemaal al waar was. In zekere zin legitimeerden èn faciliteerden de banken dat we met z n allen een voorschot op de toekomst namen. Alleen vertelden ze er niet bij dat ze er zelf het eerst weer uit zouden stappen - when the shit hit the fan - en dat ze er hun klanten voor zouden laten opdraaien. Er moesten prospectussen met cijfers worden getoond, dus waren beperkte omzetten toch zichtbaar? Sterker nog, bedrijven met vrijwel 0 omzet zoals Netscape, zagen hun uitgiftekoers de eerste handelsdag vaak twee of drie keer over de kop gaan. Louter op grond van verwachtingen. Daarvan werd in prospectussen echt geen geheim gemaakt. Terugkijkend naar de groeiprognoses van toen, zijn die wel uitgekomen. Alleen vergaten we even dat elke groei in technologie onderhevig is aan de Gartner-curve: aanvankelijk een stijging, dan een dip en vervolgens pas gestage groei. De richting was goed, maar in het voorspellen van de volatiliteit eromheen zaten we allemaal fout. Bij uitstek dus iets voor lange termijnbeleggingen, terwijl iedereen uit was op korte termijn-winst. Was het niet gewoon van hoog tot laag bedrog? Ik zou het geen bedrog willen noemen, want dat veronderstelt kwade opzet. Wel een hogere vorm van bullshitten. De ondernemers gingen mee omdat een beursgang goed was voor hun groei en soms meteen voor hun eigen portemonnee. Hun eerste aandeelhouders, de durfinvesteerders, wilden zo snel mogelijk vette ROI's scoren. Vervolgens hadden de bankiers er baat bij, omdat ze gigantisch konden verdienen aan het 7
begeleiden naar de beurs van die ondernemertjes en scoorden ze ook nog eens vette commissies op het verkopen van aandelen." De Jiskoots van deze wereld, maar toch ook de bankanalisten achter hun zogenoemde Chinese muren? "De banken hebben als enige sector dik verdiend aan het barsten van de internet bubble. Ik heb altijd gezegd: het was de schuld van de bankiers. Op jacht naar geld verloochenden ze hun eigen modellen en controlemechanismen. Ze hebben toen gewoon zitten oefenen voor de zeepbel-zwendels die in 2008 tot een veel grotere crisis zou leiden. Hier viel het allemaal nog wel mee, in Amerika was het echt een gekkenhuis. In Nederland hebben we alleen het laatste staartje van de bubble meegemaakt, met World Online en Newconomy. Eerder deden alleen de UK en Zweden een beetje mee in Europa. Het was toch vooral Wall Street dat het tot enorme proporties opblies. World Online was trouwens nog bijna klant van ons geworden. Wat ik daar zag wekte heel weinig vertrouwen, dus ik leerde in elk geval dat ik geen aandelen moest nemen. Een bron binnen ABN Amro, dat Wol nota bene naar de beurs bracht, ontraadde me het ook ten zeerste. Newconomy had ook twintig tot dertig deelnemingen Daar zat heel veel shit tussen, want we hadden in Nederland weinig goeie internetondernemingen. Maurice de Hond geloofde oprecht in de groei. En hij deed integer zaken met de bedrijven in zijn portfolio. De visie was correct, maar de Nederlandse markt was te sloom. Timing en uitvoering lieten te wensen over. Als je evalueert wat Nederland heeft bijgedragen aan het zakendoen op en om internet, stemt dat niet tot grote trots. Grosso modo hebben noch de gevestigde bedrijven, die te laat kwamen en te weinig investeerden, noch de nieuwkomers het goed gedaan. Maar een handvol bedrijven - Marktplaats, Bol.com, Bibit, Wehkamp als je wilt - heeft goed gepresteerd. Maar neem KPN. Schande! Besteedde het nadenken over de nieuwe kansen die internet bood uit aan een matig opgetuigde dochter in Hilversum. Planet Internet kregen ze al vroeg in de schoot geworpen, maar dat was dan ook meteen een van hun zeer weinige geslaagde ondernemingen. Alleen Verwaaijen voegde daar met Het Net nog iets interessants aan toe. Ik heb bij KPN eens met 25 man over Het Net zitten vergaderen. Bij het uitwisselen van de visitekaartjes na de meeting bleken 23 man voor externe consultancies te werken. In Den Haag hadden ze echt geen benul. Niet enkel KPN toch? In die periode vergaderde ik periodiek met een informeel clubje, 'Het Herendiner'. Allemaal vertegenwoordigers van concerns die al wisten dat 8
een simpel persbericht over een nieuw internetinitiatief op dezelfde dag zomaar tot een flinke koersstijging op de AEX kon leiden. Partijen als KPN, ING, Unilever, VNU, Bruna, Tros. We bespraken de hypes, de gektes en de kansen. De een wat meer dan de ander, maar we geloofden met z n allen in de hype. Er was niets manipulatiefs of malicieus aan ons enthousiasme. In retrospectief ben ik vooral erg teleurgesteld in de content-sector. TVen uitgeefbedrijven hebben er niets van gebakken met internet. Heel veel armoe. Alle krantenuitgevers ontbrak het aan moed. Zo n VNU nu Sanoma - zag in z'n schamele acquisities alleen maar vehikels voor advertentieverkoop.sanoma stopte direct na aankoop alle innovatie en ging steeds meteen in de cash cow-modus. Ging je zelf ook niet mee in de euforie rond de eeuwwisseling? Aanvankelijk was ik heel pragmatisch, want Clic werd leidend binnen ons reclamebedrijf. Er kwamen nieuwe klanten, met de bekende reclamebordeelprioriteit: kan ik de rekening sturen en wordt die ook betaald. Toen de bubble ontstond ben ik inderdaad meegegaan in de gekte. Ik geloofde in het groeipotentieel van bepaalde categorieën bedrijven. Correcte visie, maar ook heel dommig voorzover ook ik de volatiliteit in de groei-curves over het hoofd zag. Result hielp bedrijven met groeien. Die hulp boden we tegen bescheiden tarieven plus betaling in aandelen. Net voor en gedurende de hype richtten we met Result ook zelf bedrijven op om die snel te laten groeien en waarde te geven. Het business idea van Result - en van haast ieder ander die op internet ondernam of investeerde in die periode - was doodsimpel: binnen de kortste keren, vooral door marketing via traditionele media, marktleider, of in elk geval gepercipieerd marktleider, worden in je niche. Dan nog meer geld ophalen, om je positie te bestendigen en uit te bouwen. Ergens onderweg hoefde je 'alleen maar' even te zorgen dat je je propositie materieel en logistiek waar ging maken. Je werd met Result investeerder en bracht hier een serie Zweedse bedrijven die mislukten. Heb je er veel geld aan verloren? In guldens een paar ton, maar het heeft me ook her en der iets opgeleverd. Per saldo heb ik net quitte gespeeld. Ik had er met wat meer realisme en een groter talent om de juiste momenten te kiezen wellicht rijk van kunnen worden. Deutsche Bank schatte begin 2000 de waarde van Result op 250 miljoen euro. Maar dat was een echte bubblewaardering. Het reclamebureau, waar natuurlijk wel echte omzet in zat, verkochten we in die periode voor 56 miljoen aan Adera, een Zweeds bedrijf dat net als wij een snelle transitie had doorgemaakt van reclamebedrijf naar reclameplus-ict-bedrijf. 9
Dus miljoenen pakken en wegwezen? Dat was helaas een transactie in aandelen, waarvan de waarde ook meteen vervloog toen de bubble barstte. Zo dom was ik destijds in de euforie. Iedereen complimenteerde ons met de verkoop van ons bureau. De inkt van de handtekeningen was nog niet droog toen de zeepbel barstte. Daarmee vervloog dus ook twintig jaar werk aan het bouwen van Catchline met Clic. Het was onze eigen zaak, zelf opgebouwd. Alles wat we verdienden, stopten we er weer in. We werkten snoeihard, groeiden tussen 1997 en 2001 van 45 naar 120 mensen. Binnen een periode van drie tot zes maanden verdwenen. Dat was heel pijnlijk. Wanneer was die koude douche? Het gebeurde rond Kerstmis. Een dramatische samenloop van omstandigheden. Ik denk dat we in het najaar tekenden en eind dat jaar was het over.ook Result kreeg ermee te maken. We hadden een aanvraag bij Deutsche Bank liggen voor een investering van enkele tientallen miljoenen. Ze hadden al toegezegd, maar een hoge baas in Londen moest nog meetekenen. Hij moest eerst even op Kerstvakantie. Na de Kerst lag er een memo op z'n bureau, van het hoofdkantoor in München: Alle Handen Af Van Internet!. Terwijl we vlak daarvoor ook nog - zwaar beledigd! - bij een grote VCinvesteerder in Londen een investering hadden afgeslagen in Sportus, één van onze deelnemingen. Tientallen miljoenen voor 17 procent van de aandelen, terwijl er, zeg maar, twaalf voetbalbroekjes per week werden verkocht. Wat een ellende en wat ging het duizelingwekkend snel Ja, hele series webwinkels met de fraaiste namen en verhalen gingen ten onder. Maar we bleven lachen. Als je vandaag op een internetfeestje in een hoekje een groepje vroeggrijze 40'ers en 50'ers veel te hard hoort lachen, zijn dat zeer waarschijnlijk leden van Before the Bubble, die nog 'n keertje oude herinneringen staan op te halen. Vijanden gemaakt onder familie en vrienden met verkeerde beleggingsadviezen? Dat gelukkig niet, maar enkele van m n Zweedse vrienden wel. Die konden niet meer met goed fatsoen over straat en liepen letterlijk met hun jassen over het hoofd over de stoep. Ze hadden iedereen in hun nabije omgeving bij de investeringen betrokken, dat was echt rampzalig. Die Zweden gaan nou eenmaal altijd als eerste en het diepst mee in investerings-hypes. 10
Ik heb in m'n netwerk voor verschillende start-ups bij elkaar zo n 15 miljoen gulden opgehaald. Niemand was boos, want ze waren goed geïnformeerd. Jij zei destijds in interviews dat de Zweden ons grote voorbeeld waren voor internet. Ik had twee benchmarks bij het uitzetten van het beleid voor Clic. De een was de seks- en gokindustrie, met al hun innovaties in streaming content, betaalsystemen en affiliate marketing. De andere was Zweden; daar liep de markt drie tot zes maanden voor op de onze.ik wist dus tamelijk precies wat er in Nederland te gebeuren stond. Ook waar het ging om het lucht pompen en bullshitten heb ik in Zweden veel geleerd." Hoe gingen jullie verder met Result? Na de internet bust stopten we met het zelf oprichten van bedrijven. We zijn meer een adviesclub geworden, maar laten ons ook nog graag in aandelen belonen. Ook om aan te tonen dat we echt in bedrijven geloven. Ze hebben ons niet meer nodig om de grens over te gaan. Je kunt vanuit Appelscha de Spaanse markt bedienen zonder daar kantoor te houden. Sommige klanten hebben het prima gedaan, zoals de wifi-community Fon, de zakencommunity Xing, het spelletjesbedrijf King en Pokerlistings.com. Zijn Big data de toekomst van marketing? Ik heb veel gepionierd in databased marketing. Heb lang veel heil gezien in herkenning van patronen in gedrag van grote groepen mensen. Dat kan heel nuttig zijn. Zie de dynamische file-data waarmee TomTom z'n routeplanners beter maakt. Of de Hans Rosling-projecties waarmee we de wereld wat beter kunnen begrijpen. Een eeuwig manco is dat bijna alle mensen die met data werken te lui of te dom zijn om er het optimale uit te halen. De database-paradox is zo oud als direct marketing; hoe meer data, des te minder nuttige uitkomsten. Neem de Bijenkorf die mij en m n gezin al 30 jaar kan volgen. Nog nooit één zinnige aanbieding gehad. 'Big data' is de nieuwste waan rond internet. Het is prima voor de bedrijven die al die data hosten, maar alle overige beloften zijn gouden bergen. Het zal er niet van komen. De verwachtingen zijn zwaar overtrokken. Neem nou de Amazon webshop, in de jaren negentig al supergoed met uitstekende gepersonaliseerde aanbevelingen op basis van m n eerdere aankopen. Maar wat doet Amazon.com voor mij als consument vandaag beter dan in 1996? Niets! Nou, Amazon kan op grond van boekensmaak vrij raak muziekaanbevelingen doen. Spotify doet dat weer waardeloos. Big data 11
met sociaal-psychologische analyse en profilering, zoals Facebook doet, kan toch ver reiken? Welnee, wijs mij één grote speler aan die sociale wetenschappers in de top van de onderneming heeft opgenomen. Eén cultureel antropoloog, ergens? Ook Facebook acteert heel teleurstellend met data-analyse. Bevelen mij bijvoorbeeld aan lid te worden van besloten groepen met PVV ers, omdat ik me op Facebook in posts en discussies ernstig zorgen maak over de racist Wilders en zijn bruinhemden. Ik wil niet de geborneerde internetgoeroe uithangen, maar wij deden het met Xing beter. Prachtige community. Het navrante van sociale media nu is dat ze asociaal zijn geworden. Op alle manieren. Het zijn vooral uitlaatkleppen voor de onderbuik van de samenleving geworden. De eigenaren hebben geen greintje gevoel voor de sociale aspecten van hun media. Welke online marketing is wel goed geweest de afgelopen twintig jaar? Domme marketing vormt de rode draad op internet. Het begon met bannering, oerdom, overal een spandoekje tonen in de hoop een paar kliks te scoren. Tekstadvertenties van Google? Zo mogelijk nòg dommer! Wel goed voor 50 miljard per jaar en het hoogst gewaardeerde internetbedrijf De zoektechnologie van Google is fantastisch, voor de rest is het onzin. De effectiviteit van Google als reclame-vehikel erodeert nog sneller dan de effectiviteit van TV-commercials. Daarvan is in vergelijking met 15 of 20 jaar geleden ook nog maar heel weinig over. Dieptepunt is de zogenaamd contextueel-relevante reclame op sociale netwerken: LinkedIn, Twitter, Facebook. Wat een vreselijke armoe! Waarheen gaan we met internet? We zijn allemaal al veel selectiever geworden in het kiezen van de commerciële signalen die we nog tot ons laten doordringen. Nog even en we raken totaal immuun voor reclame. Adverteerders en hun bureaus moeten gaan snappen dat automated marketing een nog kwalijker fenomeen is dan massamarketing ooit geweest is. We moeten terug naar het individu. Op weg naar echte 1-op-1 marketing. Het wachten is op bedrijven die snappen dat mijn data van mij zijn en niet van hun. Dat mijn netwerk van mij is en niet van Facebook of LinkedIn. En al helemaal niet van Twitter. Ze zullen mij moeten begrijpen en appreciëren als individu en ze moeten me ook als individu willen bedienen. 12