Productgerichte milieuzorg voor MKB bedrijven in de regio Haaglanden Aan dit project is in het kader van het Besluit milieusubsidies, regeling milieugerichte technologie een subsidie verleend uit het programma Stimulering Productgerichte Milieuzorg 2003, dat gefinancierd wordt door het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. SenterNovem beheert dit programma.
Inhoudsopgave 1. Verkorte samenvatting 3 2. Summery 4 3. Inleiding 5 4. Indeling rapport 7 5. Projectcontext 8 6. Pilots 14 7. Uitvoering 17 8. Conclusies en aanbevelingen 18 Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 2
Verkorte samenvatting Het belang van pmz voor MKB-bedrijven is de laatste jaren toegenomen en zal de komende jaren fors blijven toenemen. Desondanks zijn tijdens de uitvoering van het project een aantal belemmeringen gebleken voor de ontwikkeling en implementatie van pmz: 1. Milieuzorg is in de perceptie van de MKB ondernemer sterk afhankelijk van overheidsregelgeving en wordt zodoende als een kostenpost gezien; 2. Milieuzorg in de keten wordt als relatief complex ervaren; 3. De vraag van klanten naar milieuvriendelijke producten en de mogelijkheden om de concurrentiepositie vanuit pmz perspectief te versterken, bleken voor Directeur Groot- Aandeelhouders (DGA s) bij MKB-bedrijven onduidelijk te zijn. Bij de start van het project waren nog zeer weinig voorbeelden van MKB bedrijven in de regio Haaglanden, die bezig waren met pmz. Ook beschikten de relevante intermediaire organisaties niet over instrumenten, die konden worden ingezet om de ontwikkeling en implementatie van pmz te stimuleren. Tegelijkertijd bleek dat er voldoende bruikbare handreikingen, stappenplannen en instrumenten beschikbaar waren. Tijdens dit project werden de meest bruikbare elementen hieruit vertaald in een samenhangend geheel, dat heeft geleid tot een concreet stappenplan en praktische marktgerichteinstrumenten voor MKB bedrijven in de regio Haaglanden. Er is actief samengewerkt met regionale intermediaire organisaties: MKB Den Haag en de Kamer van Koophandel Haaglanden. Op deze wijze kon een grotere impuls gegeven worden aan de ontwikkeling en implementatie van pmz in de regio Haaglanden. Uit alle pilots bleek echter, dat het project alleen echt kans van slagen had, als expliciet aandacht werd besteed aan de economische meerwaarde van duurzaamheid voor de ondernemer. De te ontwikkelen handreiking moest daarom duidelijk maken welke marktvoordelen en bedrijfseconomische voordelen er door middel van pmz als onderdeel van duurzaam ondernemen- konden worden behaald. Bovendien moesten de instrumenten eenvoudig van aard zijn: ze moeten praktisch toepasbaar zijn en de toepassing ervan mocht niet teveel tijd kosten. De meerwaarde van dit project was daarnaast, dat het kennisniveau van de DGA op het gebied van pmz werd vergroot. Ook daarom is pmz vertaald naar de taal van de MKB ondernemer en is inmiddels voorzien in een ambitieuze roll out. Om Den Haag heeft Triple Value Strategy Consulting gevraagd om een deel van de werkzaamheden uit te voeren. Wij verwachten dat dit project op termijn kan leiden tot substantiële milieuwinst door de focus op de ontwikkeling van een praktische aanpak voor regionale MKB bedrijven. Deze aanpak kan wellicht ook in andere regio s worden toegepast. Daarom zal de opgedane kennis en ervaring gericht worden verspreid. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 3
Summery Product based environmental care for SME s The relevance of product based environmental care (pbec) for SME s has increased over the years and will continue to do so. In spite of this encouraging conclusion the project has come across some important obstacles for the development and implementation of pbec. These are: 1. The average SME-entrepreneur connects environmental care strongly to legislation and as such perceives it to be a source of cost. 2. Environmental care throughout the production chain is seen as a relatively complex process. 3. Most SME-director (owners) find it difficult to give clear meaning to pbec in relation to both the possible demand from clients for environment friendly products as to the possibilities to improve the market position in comparison to competitors. At the start of the project there were few examples of SME s applying pbec in Haaglanden. The relevant intermediate organisations did not seem to have instruments and their disposal that could be used to stimulate the development and implementation of pbec. At the same time it became clear that sufficient useful guidelines and programmes were available. During this project the most valuable elements of this material have been brought together, drawing up new practical and functional guideline for SME s in the district of Haaglanden. Two regional intermediate organisations have participated in this project: - MKB Den Haag; the local branche of the association for SME s; - Chamber of Commerce Haaglanden. An important conclusion of the project is that the implementation of pbec can only be successful when one succeeds in convincing the entrepreneur of the benefits. In other words: things must be seen from an entrepreneur s point of view. The guideline to be developed, must therefore single out the economic benefits of the approach: the advantages of pbec as part of sustainable entrepreneurship must be made clear. And above all, the tools must be simple: applicable in a time efficient and practical way. The value of the project lies in the increased knowledge of directors (owners) in the field of pbec. That has been one of the reasons why pbec has been translated to the entrepreneurial language and also why, following the project one is working to create an extensive roll out for the project. Om Den Haag has collaborated with Triple Value Strategy Consulting. They have carried out part of the activities in the project. In the long term, because of the focus on the creation of practical instruments for local SME s, the project may very well lead to substantial increase in environmental friendly businesses. The approach can possibly also use in other regions. The newfound knowledge will therefore be widely communicated. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 4
Inleiding Algemeen Aanvrager De aanvrager van de subsidie Stimulering Productgerichte Milieuzorg 2003 (pmz) is de Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag (Om Den Haag). Om Den Haag is opgericht om ondernemers, overheid en maatschappelijke organisaties een platform te bieden om samen te werken op het gebied van duurzaam ondernemen. In de Raad van Toezicht hebben vertegenwoordigers van de relevante intermediaire organisaties zitting (zie www.omdenhaag.nl ). Ook zijn er goede contacten met de provincie, onder meer in het kader van het programma leren voor duurzaamheid. Momenteel zet Om Den Haag ten behoeve van de provincie Zuid-Holland een netwerk duurzame MKB-bedrijven op bedrijfsterreinen op. Mede dankzij deze netwerkrelaties bleek Om Den Haag goed zicht te hebben op het ondernemersklimaat in de regio. Om Den Haag was en is dan ook goed gepositioneerd om pmz als onderdeel van duurzaam ondernemen in de regio Haaglanden te stimuleren. Dit betekent, dat pmz niet is toegepast op de bedrijfsvoering van Om Den Haag zelf. Hoewel Om Den Haag zelf een duurzame organisatie heeft, was en is de focus van het project gericht op MKB-bedrijven in de regio Haaglanden. Er is uiteraard actief samengewerkt met regionale intermediaire organisaties: MKB Den Haag en de Kamer van Koophandel Haaglanden, die als projectpartners optraden. Daarnaast zijn naast SenterNovem, ook de provincie Zuid-Holland en de ABN-AMRO als projectpartner en sponsor van het project betrokken geweest. Tot slot heeft ook MVO Nederland adviezen gegeven over de opzet van het project. Op deze wijze kon een grotere impuls gegeven worden aan de ontwikkeling en implementatie van pmz in de regio Haaglanden. Om Den Haag heeft Triple Value Consulting gevraagd een deel van het project uit te voeren. Projecttitel Productgerichte milieuzorg voor MKB bedrijven in de regio Haaglanden. Doelstelling van het project De hoofddoelstelling van dit project is de ontwikkeling van een marktgerichte aanpak van pmz voor MKB bedrijven binnen de regio Haaglanden. Daarbij is de focus primair gericht op industriële bedrijven. Het streven is om de ontwikkelde aanpak op termijn ook in andere sectoren aan te bieden. Inmiddels is de MVO-scan aangepast en tevens met succes toegepast op een locale bank. Hiermee is duidelijk geworden, dat het ontwikkelde model zodanig flexibel is, dat diverse bedrijven in uiteenlopende sectoren kan worden geleerd hun marktpositie te versterken door het op de juiste wijze toepassen van pmz. In het kader van dit project heeft Om Den Haag actief MKB-bedrijven benaderd om duurzaam ondernemen binnen de regio Haaglanden te stimuleren. Vanuit bovengenoemde doelstelling heeft Om Den Haag drie speerpunten gedefinieerd voor het project: het verduidelijken van de business case voor duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen, milieugericht ketenmanagement en duurzaamheidverslaglegging voor MKB bedrijven. Het onderhavige project was vooral gericht op het eerste en tweede speerpunt met als doel het realiseren van milieuwinst in de productketen. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 5
Vanuit dit perspectief zijn vier subdoelstellingen geformuleerd: 1. De ontwikkeling van een voor het MKB in Haaglanden specifieke handreiking voor de ontwikkeling en implementatie van productgerichte milieuzorg. Deze handreiking biedt een systematische aanpak van pmz en praktische instrumenten waarmee bedrijven door middel van pmz hun concurrentiepositie kunnen versterken. 2. Het toepassen van de ontwikkelde methode bij acht (waarvan vijf in het project van SenterNovem) regionale bedrijven (drukkerij, kunststoffabrikant, machinefabriek, aannemer, installatiebedrijf, glazenwasser, schilder- en onderhoudsbedrijf en een riolering- en grondwerkspecialist). Dit heeft geleid tot de eerste regionale praktijkvoorbeelden en potentiële best practices. 3. Het vergroten van het kennisniveau bij veel meer bedrijven in relevante sectoren. Door het organiseren van presentaties en bijeenkomsten is de ontwikkelde methodiek breder getoetst. Daarbij is tevens ruim aandacht besteed aan de communicatie, via een artikelenserie in de Haagsche Courant, in verschillende media gericht op relevante doelgroepen en via de website www.duurzaaminbedrijf.nl 4. Het opstellen van een implementatieplan. Het doel is om veel meer MKB-bedrijven in relevante sectoren te informeren. Bovendien wordt een Plan van Aanpak gemaakt om nieuwe MKBbedrijven te ondersteunen. Deze subdoelen konden worden gerealiseerd dankzij financiële steun van SenterNovem, de Provincie Zuid Holland en de ABN-AMRO bank. De specifieke handreiking is gefinancierd uit de subsidie van SenterNovem. Het toepassen van het ontwikkelde model is bij de eerste vijf genoemde bedrijven gefinancierd uit de subsidie van SenterNovem. De laatste drie pilotbedrijven konden dankzij financiering van de Provincie Zuid-Holland en ABN-AMRO bank worden geanalyseerd. De ontwikkelde website werd gefinancierd uit de subsidie van SenterNovem alsmede een bijeenkomst. De grote bedrijvenmiddag, waar deelnemende bedrijven aan andere ondernemers het belang van pmz lieten zien, alsmede de evaluaties en het opgestelde implementatieplan konden worden uitgevoerd dankzij de financiële steun van de provincie Zuid-Holland en de ABN-AMRO bank. De totale uitgaven bleken echter hoger te zijn, dan de ontvangen subsidies. Omdat het project veel meerwaarde voor Om Den Haag heeft, heeft Om Den Haag een deel van de uitgaven voor eigen rekening genomen. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 6
Indeling rapport In dit eindverslag wordt aandacht besteed aan de volgende onderwerpen. Eerst wordt de projectcontext beschreven. Waarom is dit project in de regio Haaglanden gestart en wat zijn de belangrijkste onderwerpen die in het project aan de orde komen. Daarna wordt een uitgebreide beschrijving gegeven van het model en de wijze waarop dit is toegepast. Overigens kan dit model niet zomaar worden toegepast, maar dient bij elke MKB-ondernemer te worden vastgesteld welke onderdelen relevant zijn. Daarna wordt specifiek ingegaan op de uitkomsten bij vijf door SenterNovem gefinancierde pilotbedrijven. In totaal hebben acht pilotbedrijven meegedaan met het project. Tevens wordt aangegeven welke conclusies kunnen worden getrokken uit de ervaringen met de MKB-bedrijven. Tenslotte worden de achtergronden geschetst van de moeizame start van het project en de vertragingen die gedurende het traject zijn opgetreden. De doelstellingen van het project: MBK-bedrijven leren hoe ze economisch kunnen profiteren van pmz is echter nooit gewijzigd. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 7
Projectcontext Aanleiding van het project De directe aanleiding voor dit project was de behoefte van Om Den Haag om bedrijven praktische instrumenten aan te reiken om productgerichte milieuzorg concreet in te vullen en in de reguliere bedrijfsvoering te integreren. Om Den Haag signaleerde bij de start dat het belang van pmz voor regionale MKB bedrijven zal toenemen (zie onderstaande figuur). Marktbenadering Overheden Lokale overheid Leveranciers Milieuvriendelijke oplossingen Milieuwinst in de keten Stimuleren duurzaam ondernemen Milieuorganisaties Focus op merken verder in keten Klanten Hogere milieu eisen Consequenties voor MKB bedrijf Concurrenten Actieve profilering Invloed op bedrijfresultaat Bedrijfsresultaat als maatstaf bij het maken van afwegingen tussen verschillende soms conflicterende- belangen Het toegenomen belang van pmz houdt vooral verband met de toegenomen aandacht voor duurzaam ondernemen bij relevante klanten van het MKB. Het bleek daarbij van belang, dat de analyse van de relevante omgeving van een MKB-bedrijf expliciet werd besproken met de DGA van het bedrijf. Uiteindelijk bleek de DGA de analyse van de marktomgeving, daartoe uitgedaagd, scherp in beeld te kunnen brengen. De interactie tussen het toegepast model en de gesprekken met DGA s bleek in alle fasen van het project het geheim van het succes te zijn. Met deze aanpak werd ook afgeweken van de meer traditionele aanpak om duurzaam ondernemen onder de aandacht te brengen. Vaak is het aangrijpingspunt van pmz de bedrijfsvoering zelf: men moet de eigen bedrijfsprocessen eerst duurzamer maken, voordat men als een duurzaam bedrijf kan opereren. De benadering, die in dit project is gekozen, begon daarom bij de markt waarop het MKB-bedrijf opereert. Het model gaf daarbij een eerste handvat om de DGA te helpen de voor het bedrijf relevante omgeving te analyseren. Dit was meteen een succes, omdat: 1. DGA s heel goed weten, dat men uiteindelijk op de markt het geld moet verdienen; 2. DGA s minder goed zicht hebben op toekomstige eisen van de markt, maar alle voor het bedrijf relevante marktpartijen uiteindelijk goed in beeld kunnen brengen; 3. DGA s eerder bereid zijn om de bedrijfsvoering of het aanbod van producten en diensten aan te passen als aantoonbaar is, dat dit een significante verbetering van de marktpositie kan bewerkstelligen; Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 8
Om deze reden kan geconcludeerd worden, dat door de benadering die is gekozen, het duurzamer maken van bedrijfsprocessen dan wel het aanbieden van meer milieuvriendelijke producten, makkelijker wordt. De interactie heeft ook als voordeel, dat de specifieke kennis in het bedrijf optimaal wordt benut. Welke businessmodellen ook worden toegepast; een DGA weet meestal het beste hoe een bedrijf beter en duurzamer kan produceren, als die DGA daar ook het economische nut van inziet. Een eenvoudige checklist of eenvoudige vraag- en antwoordmodellen zijn dan niet voldoende. Ketenbenadering Een analyse van de marktpartijen an sich bleek niet voldoende. Een MKB-bedrijf bevindt zich vaak in een productketen, die het voor een MKB-bedrijf moeilijk maken een duurzamer aanbod aan de eindgebruiker te doen (zie onderstaande figuur). Leverancier Onderneming Afnemer Eindklant Gebruiker End of life 1. Gebrek aan kennis van ontwikkelingen bij klanten en eindmarkten 2. Geen zicht op mogelijkheden om concurrentiepositie te versterken 3. Productgerichte milieuzorg wordt als complex ervaren Ingewikkelde methodes met nadruk op milieu-aspecten Onduidelijk welke producten voor verbetering in aanmerking komen Relevante informatie vaak niet beschikbaar Door het project bleek dat de DGA een beter zicht kreeg op het probleem van de keten. Hoewel bij de start van het project diverse handreikingen beschikbaar waren, werd pmz/milieugericht management, gericht op de keten, nog beperkt opgepakt door MKB ondernemingen in de regio Haaglanden. Het ontbrak bovendien aan actieve communicatie. Van belang in dit kader is, dat het MKB-bedrijf de marktpositie alleen kan versterken door het juiste aanbod te doen aan de eindgebruiker. Dit vereist een transparante keten. Al is een MKB-bedrijf nog zo duurzaam, als dit bedrijf als het ware opgesloten zit in de keten, kan dat MKB-bedrijf weinig voordeel bereiken. In het project is MKB-bedrijven geleerd om de keten te versterken en daarmee tevens de eigen marktpositie. Dat kan via het publiceren van een duurzaamheidjaarverslag. Een pilotbedrijf heeft door het project het eerste duurzaamheidjaarverslag voor een MKB-onderneming in Nederland gepubliceerd. Daarbij bleek dit bedrijf directer te kunnen communiceren met de eindgebruiker. Daarnaast is gebleken, dat MKB-bedrijven, die de eigen brancheorganisatie goed weten te gebruiken, eveneens de eigen positie in de keten kunnen versterken. Beschrijving product en productketen Conform het beleid van de Nederlandse overheid op het gebied van pmz richtte het project zich primair op industriële bedrijven. Om Den Haag heeft in samenwerking met de Kamer van Koophandel, MKB Den Haag en de andere projectpartners een overzicht gemaakt van regionale bedrijven die in sectie D van de KvK bedrijfsindeling vallen. Uiteindelijk bleek het vrij eenvoudig in totaal acht MKB-bedrijven te Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 9
interesseren. Daarvan zijn vijf MKB-bedrijven opgenomen in de pilot van SenterNovem. In onderstaand schema staat aangegeven welke stappen zijn ondernomen in het project. Onderdeel handreiking Instrumenten en activiteiten Wat is Duurzaam Ondernemen? Wat doet ons bedrijf op dit terrein? Redenen om volgende stappen te nemen? Wat is een passend ambitieniveau? Welke activiteiten passen bij mijn bedrijf? Hoe te communiceren relevante stakeholders? Beschrijving in taal MKB ondernemer Duurzaamheidscan, duurzaamheidverslag op hoofdlijnen Business case: reputatie, markt, innovatie, concurrenten Wet-en regelgeving -> responsief -> pro-actief -> leading Focus op milieu- en sociale activiteiten die passen Selectie stakeholders, duurzaamheidverslag voor MKB Hoe veranker ik dit beleid in mijn bedrijf? Management agenda, stuurgroep, betrekken specialisten Planning komende 2-3 jaar? Eenvoudig planningsinstrument In een eerste gesprek is de DGA uitgelegd wat duurzaam ondernemen is. Na deze uitleg kon worden geanalyseerd wat het bedrijf in kwestie al deed op dit gebied. In dat geval werd gefocust op het tot leven brengen van de kernwaarden van het MKB-bedrijf. Tevens werd bekeken of er voor het bedrijf, gelet op de marktpositie, de interne bedrijfsvoering enz., redenen waren om volgende stappen te nemen. In alle gevallen bleek het bedrijf duurzamer te kunnen opereren. Dit kon worden toegepast op het personeelsbeleid, het product- en of dienstenaanbod en de marketing. Om antwoord te krijgen op bovengenoemde vragen werd aan de hand van de modelmatige aanpak de relevante marktomgeving geanalyseerd en werd bekeken welke segmenten van de markt en welke klanten van het bedrijf gevoelig zijn voor een duurzaam aanbod. Een schematische weergave van het model wordt in onderstaande grafiek weergegeven. Selectie-instrumenten Klant- en product analyse Te nemen acties Selecteer segmenten Voer klantanalyse uit IV III I II b c a nee Prioriteren en toekennen van acties Selecteer producten voor klant x Meer producten te analyseren? Selecteer klanten 4 1 5 7 6 3 2 ja e a c d b f Voer product stewardship review uit Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 10
Stapsgewijs werd de boven uitgebeelde methode uitgevoerd. Selecteer de voor het MKB-bedrijf relevante marktsegmenten (in termen van marktaandeel, groeipotentieel enz.), die gevoelig zijn voor een duurzaam aanbod. Selecteer vervolgens binnen die marktsegmenten de relevante klanten. Niet alle segmenten en klanten komen in aanmerking voor een duurzaam aanbod. Daarvoor worden de volgende criteria gebruikt: Ten eerste moest de desbetreffende klant of het relevante segment gevoelig zijn voor duurzaamheid. Ten tweede diende het segment of de klant in voldoende mate bij te dragen aan de omzet van het MKBbedrijf. Als het MKB-bedrijf op een weliswaar voor duurzaamheid gevoelig marktsegment opereert, maar dit segment voor de totale omzet van het bedrijf van mineur belang is, is het niet renderend om zich daarop te richten. Overigens is het uiteraard mogelijk om binnen een segment een hogere omzet te genereren door het aanbod van duurzamere producten. Ten derde diende op het geselecteerde segment of bij de geselecteerde klant voldoende groeipotentie aanwezig zijn om mee te nemen in de analyse. Nadat op deze wijze de markt was geanalyseerd, werd een benchmark opgesteld van de concurrenten van het MKB-bedrijf, die in dezelfde markt opereren. Het is immers de bedoeling dat het bedrijf ten opzichte van de concurrenten een betere marktpositie verovert dankzij duurzaam ondernemen. Daar stond overigens tegenover dat concurrenten samen met het MBK-bedrijf in kwestie de positie in de keten kunnen versterken. Het MKB-bedrijf in kwestie werd met de concurrenten op de volgende punten geanalyseerd: Wordt een duurzaamheidjaarverslag gepubliceerd?; Voldoet men aan de normen van VCA (veiligheid op de werkvloer); Is er een ISO-9001-certificaat?; Hoe staat het met de innovatie in het bedrijf?; Hoe wordt extern gecommuniceerd?; Op welke wijze wordt het personeelsbeleid vormgegeven?; Zijn er relevante prijzen ontvangen?. Op basis van bovenstaande lijst werden het MKB-bedrijf en de concurrenten in onderstaand schema geplaatst. Het pilotproject had onder meer tot doel het MKB-bedrijf te laten uitgroeien tot duurzame kernonderneming. Bij de start van het project stonden de meeste MKB-bedrijven op de grens of in het kwadrant van achterblijver of in het kwadrant van de verborgen kampioen. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 11
Marge speler Duurzame kernonderneming Hoog 06 Invloed op reputatie 05/2 Laag Achterblijver 05/1 Laag Hoog Intensiteit duurzaamheidsactiviteiten Verborgen kampioen Voordat een MKB-bedrijf kon uitgroeien tot een duurzame kernonderneming moest aan relevante klanten een duurzaam product of duurzame dienst worden aangeboden. Daarom werden zogenaamde ecoefficiente alternatieven voor het bestaande aanbod gezocht. Dit zijn alternatieven die er voor zorgen dat de kosten verminderen (dit kan zowel voor het MKB-bedrijf in kwestie het geval zijn als voor de klant: bijvoorbeeld de levensduur van een product neemt toe of het product is recyclebaar enz.) en tevens wordt de impact van het product of de dienst op het milieu lager. Dit staat in onderstaand schema weergegeven. In dit schema wordt onder duur alternatief dus verstaan, dat zowel de milieubelasting van het product vermindert als de kosten van de productie of het gebruik. Doel is om aan te tonen dat eco-efficiente alternatieven niet alleen minder belastend zijn voor het milieu, maar eveneens economische voordelen bieden. 0,2 2 Eco-efficient alternatief Milieubelasting 1,0 1 Milieubelasting en duur alternatief 1,8 1,8 1,0 Kosten 0,2 Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 12
Samenvattend moest het project de volgende doelen bereiken: Versterking van de marktpositie - Verbetering van de relaties met klanten; - Groei door het aanboren van nieuwe markten; - Overtreffen van concurrenten ook op het gebied van duurzaam ondernemen. Versterking van de product portfolio - Het verbeteren van de milieuprestatie en het verlagen van de productiekosten door efficiency verbetering; - Productvernieuwing. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 13
Pilots Hieronder wordt kort ingegaan op de resultaten van de pilots. Het betreft hier de vijf pilots, die mede zijn gefinancierd door SenterNovem. Omdat dit rapport openbaar wordt gemaakt, zullen de namen van de bedrijven niet bekend worden gemaakt. Kunststofverwerkend bedrijf Resultaten van het project In de pilot zat een kunststofverwerkend bedrijf, dat veel producten levert aan de automotive en medische industrie. De afnemers zijn grote bedrijven (multinationals vaak), die aan de leveranciers meer eisen stellen, dan alleen de juiste prijs-kwaliteitsverhouding. Het bedrijf bleek zeer innovatief, maar wist dit nog onvoldoende zichtbaar te maken. Het project leidde er toe dat research en development een impuls kregen. Zo heeft dit bedrijf milieuvriendelijke bioplolymeren ontwikkeld. In het algemeen werd in de productie meer de focus gelegd op biologisch afbreekbare stoffen. De actieve communicatie heeft al geleid tot het krijgen van de prijs voor de meest innovatieve ondernemer. Daarnaast kreeg het bedrijf meer inzicht in wat de concurrenten doen in deze zeer competitieve markt. Leereffecten Het bleek moeilijk een bedrijf dat al veel doet aan innovatie en waar het werkklimaat inspirerend genoemd mag worden, veel nieuwe inzichten te geven. Het belangrijkste was om het bedrijf te helpen de kracht van het bedrijf zodanig te laten profileren, dat het voor de afnemers daadwerkelijk als een duurzame onderneming wordt gezien. De contacten met de eindgebruikers waren en zijn uitstekend. Die eindgebruikers bevinden zich vaak buiten de regio Den Haag (multinationals als Philips en AKZO). Dat betekende dat het niet meteen noodzakelijk was te bezien of de keten ook sterker kon worden gemaakt. Het bedrijf overweegt vooralsnog niet een apart duurzaamheidverslag te publiceren, maar men wil wel in de reguliere communicatie extra aandacht besteden aan de duurzaamheid van het aanbod. Machinefabriek Resultaten van het project Het bedrijf dat meedeed in de pilot is een van de weinige machinefabrieken in Den Haag. Het relatief kleine MKB-bedrijf heeft zeer veel nationaliteiten in dienst en heeft voor dat diversiviteitsbeleid al eens een prijs gekregen. Maar duurzaam ondernemen gaat verder dan alleen personeelsbeleid. Via het project kon men alerter zijn op het gebied van energiebesparing en milieuvriendelijke afvalverwerking. Ook werd duidelijk dat het bedrijf zeer transparant is richting de klanten Leereffecten Het bedrijf was vanaf het begin enthousiast, maar verwachtte daardoor ook veel. Dat is er in het begin niet helemaal uitgekomen, omdat het moeilijk was om de relevante markten en klanten in kaart te brengen. In Den Haag zijn weinig vergelijkbare bedrijven actief en dat bleek voor de aanpak een nadeel te zijn. Door volhouden is toch duidelijke milieuwinst in de bedrijfsvoering opgetreden. De keten is in Den Haag in deze sector niet erg relevant: het bedrijf heeft direct contact met eindgebruikers. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 14
Drukkerij en uitgeverij Resultaten van het project De drukkerij in de pilot is de verzelfstandigde drukkerij van de gemeente Den Haag. Dit betekende, dat het bedrijf, hoewel zelfstandig, nog sterk afhankelijk was van de gemeente Den Haag. De marktpositie in andere sectoren moest daarom worden opgebouwd. Ook al omdat specificaties door de klanten werden bepaald, had het bedrijf weinig invloed op de producten. Toch werd ook dit bedrijf duidelijk gemaakt, dat de markt steeds meer zal vragen om duurzame producten. Het bedrijf diende daarom zich in eerste instantie te richten op belangrijke klanten als de gemeente Den Haag en andere overheidsinstellingen. Deze organisaties eisen in toenemende mate een duurzaam product. Zo kon de emissie van printmachines aanzienlijk dalen en werd het gebruik van papier zoveel mogelijk beperkt. Een aansprekend voorbeeld was het op CD-rom uitbrengen van het jaarverslag van de gemeente Den Haag. Klanten kregen de CD-rom en men krijgt alleen de papieren versie als men daarom vraagt. Daarnaast werd de klantenbinding versterkt doordat klanten op afstand het drukproces konden beïnvloeden. Dit leidt tot minder papierverbruik en minder uitstoot van schadelijke stoffen. Leereffecten. Het was in het begin niet makkelijk om een verzelfstandigde gemeentelijke dienst, die midden in het proces zat om meer marktgeoriënteerd te opereren, duurzamer te maken. Interne milieuzorg was in eerste instantie problematisch, omdat daarvoor forse investeringen nodig zijn. Eenvoudige besparingsmogelijkheden zijn echter wel snel geïmplementeerd. Ook kon gebruik gemaakt worden van het gegeven, dat de drukkerij een relatief sterke positie bleek te hebben bij overheidsinstanties, die een meer duurzaamheid bleken te waarderen. Het versterken van de keten is nog toekomstmuziek voor het bedrijf : eerst moet de eigen marktpositie worden versterkt. Wel bestaan er momenteel plannen om een duurzaamheidverslag te publiceren. Inmiddels heeft het bedrijf zich zo ontwikkeld, dat er ook wat te publiceren valt. Installatiebedrijf Resultaten van het project Het bedrijf dat meedeed, is een middelgroot installatiebedrijf, dat zich vooral onderscheid in maatschappelijk betrokken ondernemen. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld veel scholen in Kenia gebouwd. Daarmee wil men niet alleen de maatschappelijke betrokkenheid tonen, maar dit project vormt ook een belangrijk middel om de verbondenheid van de werknemers bij het bedrijf te versterken. Werknemers worden namelijk ingezet bij de bouw van scholen en het installatiewerk. Door het project is het bedrijf zich nog meer bewust geworden van duurzaam ondernemen. Zo zal een nieuw hoofdkantoor worden gebouwd. Er is nu een doelstelling geformuleerd, dat het energieverbruik in dit gebouw met 75% wordt gereduceerd. Dat levert niet alleen een grote besparing op, maar het gebouw kan ook dienen als visitekaartje voor het bedrijf. Het bedrijf heeft, zoals veel installatiebedrijven, veel problemen met de keten. Vaak werkt men met hoofdaannemers, die alleen wensen te concurreren op prijs. Dat betekent, dat men soms milieuvriendelijke installaties niet kan afzetten, omdat deze installaties een initiële extra investering vergen. Ook ervaart Verkaart dat grote opdrachtgevers in deze branche vaak werk gunnen aan bevriende of bekende bureaus, waardoor de markt moeilijk open is te maken voor innovatieve duurzame installaties. Woningbouwcorporaties moeten soms regels hanteren, waardoor een wat duurdere, maar veel zuiniger en milieuvriendelijkere installatie bij voorbaat niet wordt gekozen. Het bedrijf dient daarom, via de branchevereniging, te proberen de keten te versterken. Dit is echter in deze competitieve markt niet Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 15
eenvoudig. In het project zijn daartoe de nodige adviezen gegeven. Over ongeveer een half jaar zal bekeken worden of er nog andere stappen noodzakelijk zijn. Leereffecten Het deelnemende installatiebedrijf was voor de pilot een moeilijk bedrijf, omdat men al zeer duurzaam is. De pilot heeft waarschijnlijk vooral op de wat langere termijn effect. Het gaat er dan vooral om dat het bedrijf dankzij de pilot aanwijzingen heeft gekregen hoe men de keten kan versterken. Aannemer Resultaten van het project In de aannemerij is nog veel duurzaamheidwinst te behalen. Dat geldt zowel de toepassing van milieuregels (gebruik van duurzame materialen, afvalmanagement enz.) als het personeelsbeleid (gebruik van illegaal personeel etc.). Veel klanten focussen alleen op de prijs, maar de aannemerij dient rekening te houden met een toename van controles van de overheid. De aannemer die meedeed, bleek een goed aannemingsbedrijf te zijn, maar er waren toch veel punten die moesten worden verbeterd. Zo moest de certificering worden aangescherpt. Het afvalbeheer en het hergebruik van materialen konden ook worden verbeterd. Leereffecten Het bedrijf bleek een dankbaar pilotbedrijf. Het bedrijf kon dankzij de pilot veel zaken verbeteren en aanscherpen. Het bedrijf bleek dan ook zeer gemotiveerd op termijn een duurzaamheidjaarverslag uit te brengen. Wel had men kritiek op de nieuwe aanbestedingsregels, die het onderlinge contact tussen opdrachtgever en aannemer bijna onmogelijk maakt. Het gevolg is, dat meer duurzame alternatieven nauwelijks aan bod komen en alleen nog maar wordt geconcurreerd op prijs. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 16
Uitvoering Het project kende een moeizame start in 2004. De meerwaarde van de marktbenadering voor pmz werd nog niet ingezien. Desondanks heeft SenterNovem in 2004 het groene licht gegeven voor co-financiering. Het zoeken naar andere partners voor het project bleek echter eveneens moeizaam te verlopen. Uiteindelijk waren de provincie Zuid-Holland en de ABN-AMRO bereid als medefinancier op te treden. De Kamer van Koophandel Haaglanden verzorgde de startbijeenkomst eind 2004. Daarnaast bleek, dat DGA s van MKB-bedrijven uiteindelijk wel de noodzaak van pmz inzagen, maar dat het invullen van het model niet vlekkeloos liep. Hieruit is geleerd, dat het model altijd met de projectleider en de DGA samen moet worden ingevuld. Dat bespaart veel tijd. Van de in totaal acht pilotbedrijven, bleken uiteindelijk vijf bedrijven concreet en aanwijsbaar voordeel te realiseren van het project pmz. In het project moest ook veel aandacht worden besteed aan bijsturing van de aanpak en het model. Aangezien de kinderziektes nu zijn verdwenen, is het mogelijk om aan iedere MKB-ondernemer een op maat gesneden aanbod te doen om pmz op een marktconforme wijze toe te passen. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 17
Conclusies en aanbevelingen Gelet op de relatief geringe omvang van het onderhavige rapport, wordt volstaan met het formuleren van conclusies en aanbevelingen. De verkorte samenvatting en summary worden hierna weergegeven. 1. De doelstelling van het project is om MKB-bedrijven via een marktbenadering de voordelen van pmz te laten inzien. Die doelstelling is bij veel van de pilotbedrijven bereikt. 2. Een aantal pilotbedrijven heeft een duurzaamheidverslag gepubliceerd of is van plan dat te doen. 3. Daarnaast is het mogelijk gebleken om pmz, waar een aantal MKB-bedrijven al mee bezig waren, maar dit als zodanig niet zichtbaar was, zichtbaar te maken. Op deze wijze kon de marktpositie worden versterkt. 4. Het pilotproject heeft tevens inzicht geboden in de wijze waarop de rijksoverheid het begrip groen inkopen in de praktijk brengt. Het blijkt, dat de overheid nog altijd vooral kijkt naar de prijs-kwaliteitsverhouding van een aanbod en niet naar de duurzaamheid van het aanbod. 5. Dit betekent, dat de Rijksoverheid in het algemeen het eigen beleid in de praktijk niet ondersteunt. In een vervolg project zou Om Den Haag inkoopmanagers van de Rijksoverheid kunnen wijzen op de enorme invloed die men kan uitoefenen om MKB-bedrijven daadwerkelijk duurzaam te laten opereren. Daarvoor is het noodzakelijk dat de inkoopbudgetten flexibel worden gemaakt. 6. Ten aanzien van de toepassing van het model bij MKB-bedrijven kunnen de volgende conclusies worden getrokken: DGA s waren in het begin van het project huiverig om er aan mee te doen, omdat men duurzaam ondernemen nog vooral ziet als een last en niet als een lust. Het is daarom essentieel, dat in het eerste gesprek een DGA al enthousiast wordt gemaakt voor duurzaam ondernemen en pmz. Het model bleek een goede basis te bieden voor efficiënte gesprekken met de DGA over het bedrijf en de relevante omgeving van het bedrijf. Het was echter een probleem voor een gemiddelde DGA het model zelfstandig in te vullen. Het bleek efficiënter om de invuloefening samen met de projectleider uit te voeren. Interactiviteit bleek in alle gevallen de sleutel voor het succes te zijn. DGA s werden zeer gemotiveerd door op een bepaalde wijze naar hun bedrijf te kijken. Niet in alle bedrijven leidde het project tot veel concrete resultaten. Het zichtbaar maken van de duurzame oplossingen die al in het MKB-bedrijf zelf waren toegepast, bleek echter ook van groot belang. Desondanks is door het project het eerste duurzaamheidjaarverslag voor een MKB-er gepubliceerd. Dit MKB-bedrijf was wel onderdeel van de pilot, maar is niet onderdeel van het door SenterNovem gefinancierde deel van de pilot. Een ander bedrijf wist met succes een nieuwe markt aan te boren en een bedrijf heeft een innovatieprijs gekregen. 7. Om Den Haag zal met een bank het project voortzetten. Een bank blijkt een goede sponsor te zijn, omdat men een groot zakelijk cliëntenbestand heeft, men op deze wijze een duurzame relatie kan opbouwen met de cliënt, maar ook omdat een duurzaam bedrijf minder risico s voor de bank met zich meebrengt. Een duurzaam bedrijf is beter op de toekomst voorbereid dan een bedrijf dat hier weinig aandacht aan besteed. Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 18
SenterNovem projectnummer: 0366-03-05-01-2003 Volledige titel rapport: Productgerichte Milieuzorg voor MKB bedrijven in de regio Haaglanden Vertaalde titel: Product based environmental care for SME s Auteur(s): Robert van Lente Opdrachtgever: SenterNovem ; Provincie Zuid-Holland, ABNAMRO bank, KvK Haaglanden Plaatsnaam: Uitgever, jaar Niet openbaar tot : Den Haag, Om Den Haag, 2006 september 2006 Aantal pagina s : Bijlagen: Te verkrijgen bij: 18 0 Om Den Haag Postadres: Postbus 622 Postcode en Plaatsnaam: 2501 CP Den Haag ID-nummer: Prijs: Opmerkingen: Het rapport is tegen nader te bepalen kostprijs + verzendkosten te verkrijgen bij Om Den Haag. Trefwoorden: Pmz, Productgerichte milieuzorg, MKB, MKB-Haaglanden, Om Den Haag, MVOscan, Productketen, Duurzame kernonderneming, Eco-efficient, Groen inkopen. Samenvatting (maximaal 250 woorden en bevat de volgende kenmerken: doelstelling, werkwijze, conclusies en aanbevelingen): Zie eindrapport Contactpersoon SenterNovem: Opdracht : Taakveld: Eind/Tussen rapportage (E/T): E T IN TE VULLEN DOOR INFOTHEEK Rapport digitaal aangeleverd: Ja / Neen Signatuurnummer:./RC.. Hardcopy 1 ex SenterNovem Utrecht / Sittard PDF-rapport te vinden op: PDF overgezet naar T:EKK/Infotheek/PDF-rapporten ovv signatuurnummer Opm. JA/NEEN Paraaf verwerking Infotheek: Datum: Ontwikkelingsmaatschappij Den Haag 19