Meerjarenplan 2014-2019 Budget 2014
Verantwoordelijke uitgever: Geert Depondt en Geert Sintobin Eindredactie: Tine Seynaeve Vormgeving: Judith Deryckere
INLEIDING Vanaf 1 januari 2014 moeten alle Vlaamse OCMW s de beleids- en beheerscyclus of kortweg de BBC toepassen. Het Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, werd op 25 juni 2010 door de Vlaamse Regering goedgekeurd. Het besluit bevat een reeks regels voor het meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies. Het legt vooral regels op voor de beleidsrapporten 1 waarbij de structuur en de verplichte inhoud van deze beleidsrapporten centraal staan. De inhoud van de beleidsrapporten staat in het teken van twee belangrijke bevoegdheden van de raad: enerzijds het bepalen van het beleid en evalueren van de beleidsuitvoering en anderzijds het toekennen van autorisatie (het ter beschikking stellen van kredieten) en de bewaking ervan. De beleidsrapporten bevatten dus in de eerste plaats de vertaling van de beleidskeuzes van de raad en moeten zo de basis vormen van het beleid. Deze rapporten zijn dus ruimer dan louter een verzameling van financiële gegevens. Ze moeten toelaten het beleid te sturen en op te volgen. Tijdens het eerste jaar van de legislatuur wordt van het bestuur verwacht dat zij een meerjarenplan opmaakt voor een periode van zes jaar, één jaar legislatuuroverschrijdend. Het meerjarenplan heeft in de eerste plaats een beleidsfunctie. In het meerjarenplan verwoordt de raad het beleid voor de periode waarop het betrekking heeft. De raad geeft erin aan welke beleidsdoelstellingen ze wil bereiken en welke actieplannen daarvoor worden ontwikkeld. Uiteraard wordt daar in het financieel gedeelte aan gekoppeld binnen welke financiële context dit verloopt. Het meerjarenplan heeft dan ook een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de verwachte financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties van de gemaakte beleidskeuzes aan en verschaft inzicht in de mate waarin dat beleid kan worden uitgevoerd, zonder het globaal evenwicht van de financiën van het bestuur te verstoren. Aansluitend op de beleidsfunctie geeft het meerjarenplan de mogelijkheid om in te schatten hoe het bestuur op financieel gebied zal evolueren. Het meerjarenplan vormt de basis voor de opmaak van het jaarlijks budget. Het meerjarenplan 2014-2019 en het budget 2014 is het resultaat van een ruime voorbereiding die al meer dan één jaar bezig is. Uitgangspunt gedurende het ganse proces was om de bestaande wijze van registreren en rapporteren zoveel als mogelijk te continueren. OCMW Roeselare koos er dan ook bewust voor om de bestaande tools verder te gebruiken en slaagde er in deze aan te passen aan de BBC-regelgeving, zonder extra investeringskosten te moeten doen. De bestaande toepassingen die al sinds enkele jaren worden gebruikt voor budgetsimulatie (simfin) en voor het indienen en opvolgen van acties (beleidscyclus) werden omgeturnd en gekoppeld aan het boekhoudpakket Racs, teneinde te voldoen aan de vereisten van de BBC. In OCMW Roeselare bestaat er reeds sinds geruime tijd een degelijke intern ontwikkelde tool die de budgethouders en het managementteam toelaten om een gedetailleerde financiële opvolging van het budget te doen (financieel dashboard). De inhoudelijke opvolging van de geplande acties/projecten gebeurt via de tool beleidscyclus. De uitgebreide mogelijkheden van de organisatie om het budget zowel financieel als inhoudelijk op te volgen kaderen volledig in de filosofie van de BBC en zullen dan ook verder worden gebruikt. Ook de transparante financiële kwartaalrapportage en de halfjaarlijkse rapportage van de stand van zaken van de beleidsdoelstellingen en acties uit de beleidsnota aan de OCMW-raad zullen worden verdergezet. 1. Het besluit somt vijf beleidsrapporten op: het meerjarenplan, de aanpassing van het meerjarenplan, het budget, de budgetwijziging, de jaarrekening. 3
4
Meerjarenplan 2014-2019 5
6
INHOUD STRATEGISCHE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019 11 1. Inleiding 13 2. Missie, visie en waarden van onze organisatie 14 3. Het OCMW van morgen 16 FINANCIELE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019 27 1. Uitgangspunten meerjarenplan 29 2. Financiële benadering meerjarenplan 31 2.1. Exploitatiebudget 31 a. Gelijkblijvend beleid 31 b. Nieuw beleid 34 2.2. Investeringsbudget 36 a. Investeringen 36 b. Financiële kosten en opbrengsten 36 3. Staat van financieel evenwicht 38 4. Besluit 40 TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019 41 7
8
Alle besturen die de BBC toepassen, moeten in 2013 een meerjarenplan (MJP) opmaken dat loopt van 2014 tot en met 2019. Het meerjarenplan overlapt dus één jaar met de volgende bestuursperiode (2019), zodat ook dan het eerste jaar gebruikt kan worden als overgangsjaar om de nieuwe meerjarenplanning op te stellen. De operationele uitvoering hiervan vertaalt zich jaarlijks in de cyclus van het budget. Het meerjarenplan bestaat uit drie delen: een strategische nota, een financiële nota en een toelichting, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. De strategische nota geeft een beschrijving van de beleidsdoelstellingen en de beleidsopties van het bestuur voor de periode van het meerjarenplan. De BBC-regelgeving legt geen specifiek schema op voor de vorm van de strategische nota van het meerjarenplan, maar stelt wel dat de prioritaire beleidsdoelstellingen expliciet moeten getoond worden. De andere beleidsdoelstellingen maken deel uit van het overige beleid. OCMW Roeselare definieert geen enkele doelstelling als prioritair, maar opteert er uitdrukkelijk voor om alle beleidsdoelstellingen in de strategische nota te beschrijven en neemt een overzicht van alle beleidsdoelstellingen en actieplannen, met de financiële vertaling in de toelichting van het meerjarenplan op. De keuze van de OCMW-raad om beleidsdoelstellingen al dan niet als prioritair te definiëren duidt op een differentiatie in de mate van opvolgen en rapporteren over deze doelstellingen en niet noodzakelijk op het belang dat aan de doelstellingen wordt gehecht. Zoals eerder vermeld wenst OCMW Roeselare zijn efficiënte werkwijze, waarbij op regelmatige basis de realisatiestatus van de acties en bijgevolg actieplannen en alle doelstellingen aan het bestuur worden gerapporteerd, verderzetten. We wensen daarbij geen onderscheid te maken tussen verschillende beleidsdoelstellingen en beslissen bijgevolg om geen prioritaire doelstellingen in te schrijven. De toekomstige beleidsopvolging zal -net als voorheen- betrekking hebben op alle (zij het niet-prioritaire) beleidsdoelstellingen. Ook het gegeven dat iedere prioritaire beleidsdoelstelling gepaard gaat met een bindende investeringsenveloppe, wat wellicht tot een grotere frequentie aan budgetwijzigingen zou leiden, met een hogere administratieve complexiteit tot gevolg, overtuigde het OCMW om geen enkele beleidsdoelstelling als prioritair te definiëren. De financiële nota van het meerjarenplan bestaat uit het financiële doelstellingenplan en de staat van het financieel evenwicht. Uit de staat van het financieel evenwicht moet blijken dat de planning voldoet aan de normen voor het toestandsevenwicht en voor het structureel evenwicht. De toelichting bij het meerjarenplan verduidelijkt de inhoud van het meerjarenplan. De toelichting bevat alle bijkomende informatie die nuttig is om de beslissing van de raad te onderbouwen. Zo wordt het meerjarenplan zelf niet overladen met technische details of bijkomende informatie. De regelgeving somt een aantal verplichte elementen op, die elk bestuur in de toelichting moet opnemen. Deze opsomming is echter niet limitatief. De minimale elementen van de toelichting zijn: - De omgevingsanalyse. Ter voorbereiding van de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 werd per departement een vereenvoudigde SWOT-bevraging bij de medewerkers uitgevoerd. Dit vormde een belangrijke basis om de krijtlijnen voor de beleidsplanning van de komende zes jaar vast te leggen. - Een omschrijving van de financiële risico s die het bestuur loopt en van de middelen en mogelijkheden waarover het bestuur beschikt of kan beschikken om die risico s te dekken. - Een overzicht van alle beleidsdoelstellingen; in het MJP van OCMW Roeselare voegen we hierbij ook een overzicht van alle actieplannen. - De interne organisatie van het bestuur, met minstens het organogram van de diensten, een overzicht van het personeelsbestand, een overzicht van de budgethouders en een overzicht per beleidsdomein van de beleidsvelden die er deel van uitmaken. - Een overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële vaste activa. - Een overzicht van de financiële schulden. 9
10
STRATEGISCHE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019 11
12
1. INLEIDING De strategische nota bij het meerjarenplan 2014-2019 bevat de interne (binnen het bestuur zelf) en externe beleidsdoelstellingen en -opties die duidelijk kaderen binnen de missie, visie en waarden die de organisatie vooruitstuwt. Deze strategische nota start met de beschrijving van de missie, visie en waarden van het OCMW. Vervolgens worden de beleidsdoelstellingen voor de komende zes jaar beschreven en wordt weergegeven hoe deze beleidsdoelstellingen de komende jaren zullen worden gerealiseerd (actieplannen). In de toelichting van de strategische nota (zie Toelichting meerjarenplan Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen) wordt in een overzicht gegeven van alle beleidsdoelstellingen en actieplannen (incl. de financiële vertaling hiervan). Er wordt geen afzonderlijke beleidsnota voor 2014 opgemaakt. In de toelichting van de beleidsnota 2014 (zie Toelichting budget Overzicht acties) worden de beleidsdoelstellingen en actieplannen geconcretiseerd voor 2014 en in acties weergegeven. Ook in onderstaande tekst wordt illustratief verwezen naar acties die in 2014 zullen worden opgezet om de actieplannen en de globale beleidsdoelstellingen te realiseren. De opbouw van deze strategische nota (evenals de beleidsnota 2014) is het resultaat van een participatief intern planningsproces. Op het uitgebreid managementteam van 18 maart 2013 werd het startschot gegeven voor de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 en het budget 2014. De missie, visie en waarden opgenomen in het vorige meerjarenplan 2011-2013 -opgesteld na consultatie van een 120-tal medewerkers- werden geëvalueerd en nog steeds actueel bevonden. Deze missie, visie en waarden werden ook door de OCMW-raad op 12 juni 2013 unaniem herbevestigd en zullen trouwens ook gelden voor het toekomstig Zorgbedrijf. Ze vormen het kader voor de beleidsvoering tijdens de komende jaren. Vertrekkende vanuit de missie, visie en waarden van OCMW Roeselare dachten de medewerkers van de verschillende departementen na over de beleidslijnen voor de komende jaren. Waar willen we ons als OCMW Roeselare in de komende jaren op focussen? Waar zetten we de komende jaren extra op in? Daarbij werd rekening gehouden met nieuwe evoluties en maatschappelijke uitdagingen in het werkveld, met verbeteracties die werden vooropgesteld n.a.v. frequente tevredenheidsmetingen, inspecties, audits, (zie Toelichting meerjarenplan Omgevingsanalyse). Vertrekkende vanuit de rijke input van de diensten en het financieel kader voor de komende jaren, dachten de UMAT-leden in mei 2013 na over de focussen die het OCMW tijdens de komende jaren moet leggen. Dit werd vertaald in beleidsdoelstellingen, waarover ook de OCMW-raad op 12 juni 2013 en 13 november 2013 van gedachten wisselde. Deze beleidsdoelstellingen verder geconcretiseerd in actieplannen en acties. Voor het indienen van acties werd gebruik gemaakt van de intern ontwikkelde tool beleidscyclus. Via deze tool kunnen budgethouders acties indienen waarbij ze naast de omschrijving van de actie ook het budget nodig om deze acties te kunnen verwezenlijken aanvragen. Deze tool blijft een belangrijk opvolgingsinstrument, om de realisatiestatus van de acties op te volgen. 13
2. MISSIE, VISIE EN WAARDEN VAN ONZE ORGANISATIE Onze missie We streven ernaar om iedereen die verbonden is met de Roeselaarse samenleving zo goed mogelijk te ondersteunen om een menswaardig en kwaliteitsvol leven te leiden. We verhogen kansen op zelfredzaamheid, geluk en welzijn. We creëren groei- en ontplooiingsmogelijkheden en bieden zorg, dienst- en hulpverlening op maat. Onze bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar zij die nergens anders terecht kunnen. Onze visie We zijn een open en gastvrij huis. We wekken vertrouwen op en zijn toegankelijk voor iedereen. We vertrekken vanuit de sterktes van onze cliënten en hun leefwereld. We geloven in hun capaciteiten om eigen keuzes te maken en creëren een context waarin ze leren voortbouwen op hun sterktes en leren omgaan met hun beperkingen. We benaderen onze cliënten met respect en begrip. We bekijken hun situatie vanuit verschillende invalshoeken en houden hiermee rekening in het zoeken naar oplossingen. Cliënten zijn tevreden over onze dienstverlening die tevens kan rekenen op een maatschappelijk draagvlak. We zijn een aantrekkelijke werkgever met aandacht voor de kwaliteiten van onze medewerkers. Er is ruimte voor diversiteit, autonomie, groei- en ontplooiingskansen en dit in optimale werkomstandigheden. Professionele krachten en vrijwilligers vullen elkaar aan en tonen engagement, bezieling en initiatief. Ze zijn flexibel en leveren kwaliteitsvolle resultaten. We zijn een slagkrachtige, dynamische en vooruitstrevende organisatie. We leveren kwaliteit en dragen bij tot een waarde(n)volle en duurzame samenleving. We werken vanuit een verantwoord middelenbeheer en financieel bewustzijn. Onze werking is transparant en we communiceren op een actieve manier met de buitenwereld. Onze aanpak vertrekt vanuit een open kijk op de samenleving. We hebben aandacht voor de korte en de lange termijn. We meten de effecten van onze acties en spelen accuraat in op nieuwe evoluties en uitdagingen. We vinden het niet belangrijk wie iets doet, zolang het maar gebeurt. We werken actief samen met andere actoren en bouwen netwerken uit. We erkennen onze regionale verantwoordelijkheid als OCMW. De Stad Roeselare is daarbij een belangrijke partner. 1.3. Onze waarden Om onze missie en visie te realiseren, hanteert OCMW Roeselare een constante gedragslijn die wordt gedragen door de hele organisatie. Deze gedragslijn steunt op volgende vijf kernwaarden. Samenwerking: met het oog op het algemeen belang een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op het niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet meteen van persoonlijk belang is. Professionaliteit: zich deskundig gedragen, gericht zijn op het voortdurend verbeteren van het eigen functioneren. 14
Integriteit: handelen vanuit de codes van betrouwbaarheid, zorgvuldigheid, objectiviteit, gelijke behandeling, correctheid en transparantie uitgaande van de basisregels, sociale en ethische normen (diversiteit, milieuzorg, ). Afspraken nakomen en zijn verantwoordelijkheid opnemen. Klantgerichtheid: de behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten kennen en er adequaat op reageren. Het begrip klanten moet ruim worden geïnterpreteerd: afhankelijk van de functie, kan het gaan om diensten die verleend worden aan patiënten of cliënten buiten onze organisatie (externe) klanten, maar evengoed kan het gaan om dienstverlening of ondersteuning aan personeelsleden binnen de organisatie (interne klanten). Engagement: zich gedreven, bevlogen en enthousiast gedragen. Ondernemerszin hebben en bereid zijn om iets extra te doen. 15
3. HET OCMW VAN MORGEN Wat zijn voor de komende bestuursperiode de inhoudelijke speerpunten? De klemtonen voor de komende jaren, zowel voor wat betreft de externe als de interne werking van OCMW Roeselare, worden samengevat in acht beleidsdoelstellingen: - We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. - We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden en betrokken worden. - We zorgen² (lees: in het kwadraat) voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. - We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. - We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. - We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. - We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. - We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. De beleidsdoelstellingen expliciteren waar het OCMW zich de komende zes jaar extra wil op inzetten, vertrekkende vanuit volgende dimensies: klant, medewerker, financiën en efficiëntie. Er wordt bewust gekozen om niet de volledige werking van het OCMW in beleidsdoelstellingen te omvatten. Het OCMW is een beheersorganisatie, waarbij de focus in eerste instantie ligt op het uitvoeren van de taken die aan het OCMW zijn toebedeeld. Deze basisdienstverlening wordt gevat onder de noemer gelijkblijvend beleid (in BBC-termen: overig beleid, niet in beleidsdoelstellingen opgenomen verrichtingen); enkel de items waar het OCMW de komende jaren extra wenst op in te zetten worden vertaald in beleidsdoelstellingen. Het formuleren van de beleidsdoelstellingen is gebaseerd op een omgevingsanalyse die door het uitgebreid managementteam en hun medewerkers werd opgemaakt in voorbereiding op het meerjarenplan. Er dient te worden benadrukt dat de doelstellingen steeds samen moeten worden gelezen, wat betekent dat een doelstelling in zekere mate kan beperkt worden door een andere doelstelling of net faciliterend kan zijn voor het bereiken van een andere doelstelling. Het algemene beleidskader voor de komende jaren is niet om de dienstverlening nog verder uit te breiden, maar veeleer om ze in de diepte, waar mogelijk nog te optimaliseren. Het financieel kader voor de periode 2014-2019 laat niet toe om nieuwe (althans niet volledig gesubsidieerde of anders gefinancierde) dienstverlening op te starten of bestaande dienstverlening gevoelig uit te breiden. Het uitgangspunt bij het voorliggend meerjarenplan blijft voor het OCMW dan ook gelijkblijvend beleid, zowel inzake investeringen als exploitatie. Er wordt dus de klemtoon gelegd op zuinig en efficiënt beleid waardoor op vandaag weinig ruimte lijkt voor groei, eerder voor consolidatie. Bijkomende structurele uitgaven kunnen in principe enkel indien ze worden gecompenseerd door andere uitgaven te verminderen, of door bijkomende inkomsten te genereren. Nieuwe acties opgenomen in de beleidsnota 2014 zijn dan ook vooral bedoeld voor het optimaliseren (kwaliteitsverhoging en/of kostenbesparing) van de bestaande dienstverlening of het verder kunnen blijven verzekeren van de bestaande dienstverlening. Hieronder worden de beleidsdoelstellingen (BD) voor de komende zes jaar wat meer toegelicht. Voor een gedetailleerd overzicht van de actieplannen en acties die weergeven op welke wijze het OCMW deze doelstellingen zal trachten te bereiken, wordt verwezen naar de toelichting van het meerjarenplan (zie Toelichting meerjarenplan Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen) en het budget (zie Toelichting budget Overzicht acties). 16
BD 1. We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. Roeselare is een bruisende stad, wat niet wegneemt dat steeds meer mensen het moeilijk hebben om de eindjes aan elkaar te knopen. Ze hebben geen (gezonde) woning, te weinig middelen voor gezondheidszorg, een beperkt sociaal netwerk, geen job, schulden, Kansarmoede beperkt hun kansen tot volwaardige integratie in de maatschappij, zowel op vlak van onderwijs, arbeid, huisvesting, Dat weten vele hulpverleners en vrijwilligers op het veld, maar ook harde cijfers bevestigen dat: - In 2012 werd één op de zeven kinderen in Roeselare geboren in een kansarm gezin. Dit is een stijging van 2% ten opzichte van een jaar eerder en bijna 4% hoger dan het Vlaamse gemiddelde 2. - Het aantal personen dat leefloon ontvangt stijgt sterk: in augustus ontvingen 424 personen een leefloon, dit is 30% meer dan een jaar eerder. In vergelijking met de andere centrumsteden kent onze stad het voorbije jaar de tweede grootste stijging van het aantal aanvragen voor leefloon. - In de periode januari tot augustus 2013 is er een stijging van 20% ten opzichte van het jaar daarvoor van het aantal personen waarvoor werd bemiddeld voor hun schulden aan gas en elektriciteit in de Lokale Adviescommissie 3. - Het aantal daklozen in Roeselare stijgt. Tot voor kort was het fenomeen van daklozen, die op straat of op openbaar domein de nacht doorbrengen eerder uitzonderlijk. De laatste tijd komt deze problematiek meer en meer voor. - Er is een toename van het aantal aanvragen voor schuldhulpverlening van tweeverdieners gezinnen. - De armoede in Roeselare neemt toe en daar kunnen we ons niet bij neerleggen. Ook het Roeselaarse stadsbestuur schreef armoedebestrijding als één van de prioriteiten in voor de huidige legislatuur. Het OCMW, en in het bijzonder de Sociale Dienst is daarbij een cruciale actor en neemt een belangrijke plaats in het lokaal welzijnswerk. De rol van de Sociale Dienst inzake armoedebestrijding is de jongste jaren ingrijpend veranderd. Vroeger legde het zich vaak eenzijdig toe op financiële hulpverlening, maar intussen heeft het een integraal hulpverleningsaanbod uitgebouwd. Naast financiële hulp verleent het OCMW ook steeds vaker administratieve, psychosociale en juridische hulp. Deze verruimde opdracht vloeit voort uit het maatschappelijk inzicht dat armoede veel meer is dan een gebrek aan financiële middelen. Armoede hangt samen met allerlei vormen van uitsluiting, op verschillende levensdomeinen. Maatschappelijk werkers wijzen ook op een toename van de complexiteit van dossiers. Het gaat om een combinatie van psychosociale problemen, te laag inkomen, schulden, opvoedingsproblemen, relatiemoeilijkheden, Om duurzame oplossingen aan te reiken, is daarom een aanpak op diverse domeinen noodzakelijk. De Sociale Dienst streeft er naar om mensen sterker en weerbaarder te maken zodat zij hun leven (opnieuw) in eigen handen kunnen nemen. Samen met de hulpvragers die niet of onvoldoende uit eigen kracht kunnen aansluiten bij of deelnemen aan het maatschappelijke leven, wil het OCMW een maximale emancipatie en integratie in het maatschappelijke leven bereiken. De methodiek van krachtgerichte en integrale hulpverlening (Bind-kracht) biedt een kader die maatschappelijk werkers ondersteunt om samen met de mensen in armoede op weg te gaan. Binnen de Sociale Dienst zal deze methodiek als hét methodologisch handelingskader binnen de hulpverlening worden geïmplementeerd. Ook het project integrale begeleiding wordt structureel ingebed. Hierbij wordt intensief gewerkt aan alle relevante problemen op diverse levensdomeinen die maatschappelijke integratie in de weg staan. Dat het leefloon onvoldoende is om een menswaardig bestaan te leiden, werd reeds meermaals bevestigd. Artikel 1 van de OCMW-wet geeft het OCMW de opdracht om iedereen maatschappelijke dienstverlening te 2. Bron: www.lokalestatistieken.be 3. Interne cijfers OCMW Roeselare 17
garanderen, zodat iedereen een menswaardig bestaan kan leiden. Op basis van dit artikel kunnen OCMW s aanvullende steun geven om mensen in armoede financieel en/of materieel te steunen. OCMW Roeselare wenst het huidige aanbod van aanvullende steun te evalueren en voorstellen te formuleren om het systeem van aanvullende financiële hulp nog transparanter en objectiever te maken. Daarbij baseert het OCMW zich op de principes van de referentiebudgetten voor een menswaardig inkomen (afgekort: REMI), die op wetenschappelijke basis werden ontwikkeld om tegemoet te komen aan de vraag naar een richtbudget dat een menswaardig leven kan garanderen. De toenemende armoede daagt ons ook uit om een andere kijk te ontwikkelen op het ontstaan en wegwerken van armoede. Er worden de jongste tijd vanuit diverse beleidsdomeinen en niveaus heel wat stimulansen gegeven om het proactief handelen te versterken. OCMW Roeselare, samen met vele andere welzijnsactoren, schuift proactief en outreachend (of vindplaatsgericht) handelen naar voor als één van de oplossingssporen in de strijd tegen armoede en onderbescherming. Outreachend en proactief handelen is een vernieuwende manier van werken waarbij actief de leefwereld van (potentiële) cliënten opgezocht wordt en waarbij het aanbod van de dienst- en hulpverlening dichter wordt gebracht bij de meest kwetsbaren. Een lokaal bestuur handelt proactief wanneer het zelf de stap zet naar de gerechtigde met als doel de onderbescherming te verminderen of te voorkomen en sociale uitsluiting om te buigen in sociale integratie. OCMW Roeselare wil de mogelijkheden voor maatschappelijk werkers uitbreiden om hulpvragers te ontmoeten buiten de klassieke bureelsetting, onder meer via huisbezoeken en rust maatschappelijk werker daarom uit met de noodzakelijke middelen om op een comfortabele wijze mobiel te gaan werken. In 2014 zal ook het nazorgbeleid voor cliënten schuldhulpverlening binnen de Sociale Dienst worden versterkt. Aan de cliënten schuldhulpverlening zullen concrete handvaten worden geboden zodat ze hun budget terug in eigen handen kunnen nemen en nieuwe problemen met schulden worden vermeden. Er is sprake van proactief handelen wanneer er ook ruimte is voor participatie van de cliënten. Daarom zet de Sociale Dienst het participatietraject Drempels verder en het peilen naar de tevredenheid van cliënten over de hulp- en dienstverlening vanuit de Sociale Dienst zal structureel worden ingebouwd. Het OCMW komt tegemoet aan de prangende huisvestingsproblematiek voor kwetsbare doelgroepen door het voeren van een gericht woonbeleid. De komende jaren zal worden ingezet op enerzijds het verhogen van het aanbod aan opvang- en woonmogelijkheden voor tijdelijk wonen en anderzijds het versterken van de woonbegeleiding, door woonbegeleiders meer ruimte te geven om zich te focussen op het begeleidingsaspect met het oog op doorstroom naar de regulieren huisvestingsmarkt. Onderwijs en werk blijven de hefbomen om de armoedespiraal te doorbreken. Een job is het meest efficiënte middel om in onze samenleving volwaardig mee te participeren. Naast financiële zekerheid biedt tewerkstelling ook sociale zekerheid, biedt het een zinvolle tijdsbesteding en biedt het kansen om broodnodige werkervaring op te doen. Het beschermt de cliënt tegen sociale uitsluiting, genereert meer sociale contacten en verhoogt de eigenwaarde. Het sociaal-professionele activeringsbeleid binnen het OCMW zal verder worden ontwikkeld, in nauwe aansluiting op de behoeften van de doelgroep en de noden van de arbeidsmarkt. Tenslotte zal OCMW Roeselare tijdens de komende jaren blijvend aandacht schenken aan het tegengaan van kinderarmoede. Door kinderarmoede aan te pakken kan de intergenerationele cirkel van de armoede doorbroken worden. Daarom maakt de Sociale Dienst, samen met de diensten Kindzorg van het OCMW en met de medewerking van de Stad de komende jaren werk van een actieplan om de problematiek van kinderarmoede aan te pakken. BD 2. We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. Samen met de Sociale Dienst, vormt Kind- en Seniorenzorg het hart van OCMW Roeselare. Het zijn de operationele pijlers van het OCMW, waar medewerkers zich dagdagelijks inzetten om de levenskwaliteit van hun klanten te verhogen. OCMW Roeselare groeide op vlak van kind- en seniorenzorg uit tot een grote lokale zorgaanbieder. Zo exploiteert het OCMW 64% van de woongelegenheden voor senioren in de woonzorgcentra in Roeselare. Ook op het vlak van kindzorg is het OCMW niet meer weg te denken uit het Roeselaarse zorglandschap. 18
Het breed activiteitenspectrum van OCMW Roeselare inzake kind- en seniorenzorg vindt zijn oorsprong in een historisch trapsgewijs groeipatroon op basis van prioritaire keuzes die de toenmalige lokale beleidsmakers hebben gemaakt. Deze beleidskeuzes vloeiden meestal voort uit de lokale zorgcontext waarin het private aanbod (zowel vzw- als strikt commerciële initiatieven) zich onvoldoende ontplooide t.a.v. een sterk groeiende vraag. OCMW Roeselare zag zich bijgevolg genoodzaakt om onder druk van de lokale noden te investeren in de kwantitatieve groei van haar zorgactiviteiten. De zorg- en dienstverlening t.a.v. kinderen en senioren wordt momenteel geconfronteerd met ingrijpende maatschappelijke ontwikkelingen en staat voor heel wat uitdagingen. We noemen er enkele op: de toenemende vergrijzing van de bevolking, het stijgend aantal ouderen met dementie, het toenemend aantal alleenstaande ouderen waardoor meer en meer senioren zich eenzaam voelen en sociaal geïsoleerd geraken, de stijgende vraag van senioren om zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen blijven wonen, de beperkte instroom van zorgprofessionals, de toenemende nood naar kinderopvang en therapeutische zorg, het toenemend aantal kinderen in armoede, Met de zesde staatshervorming in zicht, waarbij de huidige federale RIZIV-financiering voor ouderenvoorzieningen en revalidatie wordt overgeheveld naar Vlaanderen, zullen de financieringsmechanismen binnen kind- en seniorenzorg hoogstwaarschijnlijk ook ingrijpende wijzigingen ondergaan. Onder meer voor de organisatie van de Centra voor Ambulante Revalidatie, zal deze staatshervorming ook inhoudelijke veranderingen teweegbrengen. De concrete invulling hiervan is op vandaag nog niet gekend. M.b.t. de kinderopvang, zal het nieuwe decreet over de organisatie van de kinderopvang van baby s en peuters, waarvan de voorbereidingen voor de uitvoering nog volop aan de gang zijn, zowel inhoudelijk als op subsidiëringsvlak invloed hebben op de organisatie van de voorschoolse kinderopvang van OCMW Roeselare. Ook het nieuwe concept Huis van het Kind -dat wordt gezien als dé lokale informatie- en ondersteuningsplaats voor alle gezinnen- zal de diensten binnen Kindzorg nopen tot een positiebepaling. Het vormt een uitdaging om binnen deze sterk gereguleerde sectoren en in een krappe budgettaire context, waarbij de betaalbaarheid van de zorg onder druk staat, op een flexibele wijze in te spelen op de maatschappelijke tendensen, zodoende op een kwaliteitsvolle wijze hulp te bieden op maat van de doelgroep. Daarbij wil het OCMW de hoge kwaliteitsnormen die nu reeds gerealiseerd worden, trachten te behouden. Dit doet het OCMW door haar processen zo efficiënt mogelijk te organiseren, steeds oog te hebben voor kostenreductie en opbrengstenoptimalisatie en (sectoroverschrijdende) samenwerkingsverbanden aan te gaan (zie verder). Steeds stelt OCMW Roeselare het klantenperspectief centraal, gedreven door het nastreven van een hoge klantentevredenheid. Er wordt een participatief beleid gevoerd, waarbij de klant een belangrijke partner is die wordt betrokken in de beleidsvoering. Om de betrokkenheid en de inspraakmogelijkheden van de klanten te vergroten voerden we reeds op een structurele manier klantentevredenheidsmetingen uit in de woonzorgcentra, het dagverzorgingscentrum, de dienstencentra en de thuiszorgdiensten. Dergelijke gestructureerde klantentevredenheidsmetingen zullen de komende jaren eveneens in de diensten van Kindzorg worden uitgebouwd. Maar ook in de dagdagelijkse werking vormen inspraak en participatie belangrijke uitgangspunten. Het versterken van het handelingsgericht werken binnen de therapeutische kindzorg, waarbij in overleg en in samenspraak met de ouders en/of kind een therapieplan wordt opgesteld, is hierbij maar één voorbeeld. Constant wordt op zoek gegaan naar manieren om de zorgverlening op een nog klantgerichtere en toegankelijke wijze te organiseren. Zo zal het komende jaar de mantelzorgondersteuning vanuit het dagverzorgingscentrum Sint-Henricus verder worden versterkt, zal in WZC Ter Berken een fixatie-arm zorgbeleid worden uitgebouwd, wordt onderzoek gevoerd naar het creëren van een informele ontmoetings-plaats voor ouders betrokken bij de kinderopvanginitiatieven, Wil men kwaliteitsvolle dienstverlening bieden dan is de uitbouw van een klantvriendelijk onthaal van cruciaal belang. Het OCMW kent op dit ogenblik nog geen gestructureerd algemeen onthaal voor de informatiezoekende burger. Het belang van een optimaal onthaal en een aangepaste publieksbegeleiding mag helemaal niet worden onderschat. Het draagt er in sterke mate toe bij of een potentiële bezoeker of klant al dan niet over de drempel wordt gehaald. Momenteel worden volop de voorbereidingen getroffen in 19
de ver nieuwbouw Campus Gasthuisstraat om een klantgericht algemeen onthaal van OCMW Roeselare uit te bouwen, met een belangrijke doorverwijsfunctie naar de diverse diensten van het OCMW. Ondanks de ingrijpende besparingsoefening heeft het OCMW nog steeds blijvend oog voor het investeren in infrastructuur. De geplande infrastructuurwerken -zoals de ver nieuwbouw van de Campus Gasthuisstraat, de herconditionering van WZC De Waterdam, de optimalisatie van de decentrale keukens, - gaan dan ook onverminderd door. Zowel externe klanten als medewerkers moeten immers kunnen beschikken over eigentijds infrastructuur die het nodige comfort bieden. Dit om de dienstverlening naar de klanten op een kwaliteitsvolle manier te kunnen aanbieden en medewerkers in optimale arbeidsomstandigheden hun job te laten uitoefenen. BD 3. We zorgen² (lees: in het kwadraat) voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. Technologie, demografie, economische en maatschappelijke evoluties, het zijn allemaal elementen die een fundamentele wijziging hebben veroorzaakt in de manier van leven, interageren en consumeren. Deze nieuwe ontwikkelingen nopen ook om anders te gaan werken en anders te denken over werken. De marktvraag eist meer dan een standaard kwaliteitsproduct en stelt flexibiliteit en maatwerk voorop. Ook werknemers beschouwen hun job niet langer uitsluitend als een manier om de rekeningen te kunnen betalen. Men wil een goede balans vinden met het privéleven, men wil zich ontwikkelen, meedenken en zoeken naar zingeving. De druk op een organisatie als het OCMW zal de komende jaren toenemen. Het is dus duidelijk dat de organisatie een nieuw evenwicht zal moeten vinden. Organisaties, en dus ook OCMW Roeselare, zullen daarbij veel meer dan vroeger, moeten inspelen op de behoeften van medewerkers om hen gemotiveerd te houden om hun werk met goesting uit te oefenen. De principes van het nieuwe werken komen hieraan tegemoet. Het nieuwe werken gaat om een visie die het werken aangenamer wil maken voor medewerkers, maar tegelijk ook organisaties in staat stelt om efficiënt en innovatief te werken. De focus ligt op het afstemmen van de missie van de organisatie op de gedrevenheid van het individu. In OCMW Roeselare werd het nieuwe werken voor het eerst geëxpliciteerd bij de start van de ver nieuwbouw van de Campus Gasthuisstraat waar de Sociale Dienst, diensten van Kindzorg en alle ondersteunende diensten begin 2015 hun intrek zullen nemen. Hierbij werd gekozen voor open ruimtes die een cultuur van samenwerking en openheid stimuleren en afgestemd zijn op de toekomst. De komende jaren zet OCMW Roeselare sterk in op de principes van het nieuwe werken. De organisatie wil zorg dragen voor zijn medewerkers, zodat de talenten en de sterktes van de medewerkers optimaal worden benut om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Het begrip zorgen krijgt hier dus een dubbele betekenis. Er wordt gesproken van zorgen in het kwadraat ; 20
enerzijds ervoor zorgen dat medewerkers instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen, en anderzijds de medewerkers soigneren die dit ook doen. Het OCMW wenst het potentieel van medewerkers maximaal te ontwikkelen, door te vertrekken van de sterktes van de medewerkers. Medewerkers worden gestimuleerd om voortdurend te blijven leren en hun competenties aan te scherpen. Dit vertaalt zich in concrete acties binnen de diverse diensten. Zo wordt in 2014 voor elke medewerker van Kindzorg een persoonlijk ontwikkelingsplan opgebouwd met grote aandacht voor de sterktes van medewerkers. Ook binnen de Sociale Dienst wil men extra in te zetten op het optimaal benutten van talenten van de medewerkers en het verhogen van hun multifunctionele inzetbaarheid. OCMW Roeselare wenst het juiste organisatieklimaat te creëren dat medewerkers enthousiasmeert om zich ten volle in te zetten voor de organisatie en goede resultaten te behalen. Er worden afspraken gemaakt over resultaten en doelstellingen en aan (teams van) medewerkers wordt de vrijheid en het vertrouwen gegeven in de manier waarop deze resultaten worden behaald. Het nieuwe werken sluit ook aan bij het concept van tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Binnen OCMW Roeselare zal een ondersteunend kader worden uitgebouwd om telewerk mogelijk te maken. Het geven van autonomie, organiseren vanuit sterktes en het stimuleren van samenwerking impliceren een aangepast leiderschap, waarbij de rol als mentor en facilitator centraal staat. Het departement Personeel en Organisatie zet in 2014 actief in op een intensieve begeleiding van de leidinggevenden zodat ze hun rol nog beter kunnen opnemen. Ook het uitbouwen van een positief absenteïsmebeleid gericht op het voorkomen van verzuim is een actie voor het komende jaar. OCMW Roeselare staat voor belangrijke uitdagingen op het vlak van rekrutering en selectie. Heel wat medewerkers zullen de komende jaren de organisatie verlaten omwille van pensionering. Vooral voor de knelpuntberoepen zoals verpleegkundige en verzorgende functies blijft het een constante uitdaging om voldoende nieuwe competente medewerkers te kunnen aanwerven om een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen. Het OCMW wenst zich daarom nog sterker te profileren als een aantrekkelijke werkgever, waarbij ook actief wordt ingezet op het tewerkstellen van kwetsbare doelgroepen. Naast een hoge klantentevredenheid, is medewerkerstevredenheid onmiskenbaar een finaliteit. In 2014 wordt opnieuw een medewerkerstevredenheidsmeting uitgevoerd teneinde verbeteracties op te zetten om deze tevredenheid nog te verhogen. Vrijwilligers zijn een onmisbare partner voor de professionele hulpverleners en zijn dus een zeer belangrijke pijler in de werking. Ook bij hen wordt het komende jaar gepeild naar hun tevredenheid. Het is belangrijk om hen blijvend een aangename werkomgeving te bieden zodat zij zich verder willen inzetten voor de organisatie. OCMW Roeselare wil ook zijn verantwoordelijkheid opnemen om studenten op te leiden, door hen een kwaliteitsvolle stage aan te bieden, waarbij ze kansen krijgen om zich te ontplooien. BD 4. We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. De uitdagingen voor onze organisatie voor de komende jaren zijn niet gering, zeker met de beperkte financiële ruimte waarover het OCMW beschikt. Vanaf 2014 ontvangt het OCMW 750.000 minder toelage van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat en de besparingen). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Deze twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Daarom werd het structureel verbeteren van het financieel resultaat met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar als één van de beleidsdoelstellingen binnen dit meerjarenplan opgenomen. Dit besparingsobjectief volstaat om te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de BBC. We hebben de ambitie om over alle diensten heen het werkingsresultaat te verbeteren en inspanningen te leveren om met minder middelen een even kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening aan de Roeselaarse burger te bieden. Willen we dit besparingsobjectief waarmaken dan is het aanscherpen van het financieel bewustzijn bij alle medewerkers, door het verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie een eerste cruciale voorwaarde. Zowel Kindzorg, Personeel en Organisatie, Financiën als de Sociale Dienst zullen in 2014 werk maken van het uitbreiden van hun ken- en stuurgetallen en deze op ruimere basis bekendmaken. Dit zal de monitoring van de werking versterken. 21
Er dient permanente aandacht te zijn voor het optimaliseren van opbrengsten en het reduceren van kosten. Opbrengstenoptimalisatie betekent dat zowel de opbrengsten van de klanten als mogelijke subsidiëringskanalen permanent moeten worden opgevolgd. Zo zullen meeropbrengsten gegeneerd worden in de woonzorgcentra via een verhoging van de dagprijs voor de bewoners en zal de tarifering voor de dienstverlening in Kindzorg kritisch worden geëvalueerd. Kostenreductie zal voornamelijk gerealiseerd worden door maximaal in te zetten op efficiëntieverhoging. Door het optimaliseren van de processen wordt ernaar gestreefd om dezelfde kwaliteit te leveren met minder middelen (zie verder: We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen). Ook een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen zal bijdragen tot het besparingsobjectief. Voor meer gedetailleerde uitleg over de financiële weerslag wordt verwezen naar de financiële nota van het meerjarenplan. BD 5. We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. Het OCMW is er van overtuigd dat elk proces binnen de organisatie nog leaner 4 kan. Elke stap in een proces moet een toegevoegde waarde creëren, zoniet stellen we dit in vraag en zoeken we naar vereenvoudiging. Overbodige stappen moeten afgeschaft worden. Het toepassen van de lean-principes moet ons helpen om de efficiënte van onze organisatie te verhogen, wat een kostenreductie tot gevolg zal hebben (zie hoger: We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar). Om het procesmatig en lean denken sterker in te bedden wordt het intern ondersteuningsaanbod naar de medewerkers inzake procesmanagement versterkt. Alle departementen binnen het OCMW intensifiëren de efficiëntie-oefeningen en zoeken constant naar manieren om eenzelfde kwaliteit te kunnen bieden met minder middelen. Optimalisatiestudies worden dan ook logischerwijze verder uitgevoerd, denken we hier onder meer aan het masterplan schoonmaak. Ook de mogelijkheden tot verder automatiseren en digitaliseren zullen efficiëntiewinsten tot gevolg hebben. Daarom wordt blijvend sterk ingezet op het verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving. De mogelijkheden die geboden worden door de hedendaagse ICT-technologie, zowel op vlak van apparatuur als programmatuur, worden dan ook maximaal ingezet. Wil een organisatie op een efficiënte manier te werk gaan dan vereist dit ook een doeltreffend informatiemanagementsysteem. Doorheen het OCMW verlopen ontelbare processen waarin informatie wordt aangemaakt, beheerd, ontsloten en gebruikt. Als gevolg van diverse maatschappelijke ontwikkelingen gaan we ook meer en meer digitaal werken. Met de komst van IT is de informatiecultuur in elke organisatie grondig gewijzigd. Er wordt op een andere wijze met informatie omgegaan: we maken veel sneller informatie, maar wijzigen en verwijderen het ook makkelijker. Zowel voor het maken en beheren van informatie, het doorgeven ervan, als voor de actieve, bedrijfsintelligente omgang met informatie wordt onze organisatie geconfronteerd met de nood om het informatie- en kennisbeheer te optimaliseren. Diverse acties worden de komende jaren ondernomen gericht op het beter beheren van informatie, zoals het verder stroomlijnen van analoge informatie, het optimaliseren en digitaliseren van dossierbeheer in diverse diensten, het ondersteunen van medewerkers bij het gebruik van informatiebeheersplatformen en instrumenten,... Door het versterken van het digitaal beheer van informatie voor OCMW-raadsleden en medewerkers wordt ook tegemoet gekomen aan de duurzaamheidsgedachte die we binnen OCMW Roeselare vooropstellen (zie verder: We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen). Tenslotte wenst OCMW Roeselare in functie van efficiëntie, kwaliteitsbehoud en financiële rendabiliteit samen met de Stad haar marktgerichte activiteiten te heroriënteren. Gezien de globale macro-economische context, de enorme uitdagingen die zich ook op lokaal vlak stellen en de druk op de zorgsector, biedt de klassieke lokale overheid zoals een OCMW niet meer de optimale voorwaarden aan de marktgerichte diensten om een verdere modernisering te kunnen doorvoeren. Daarom streeft OCMW Roeselare er verder naar om de marktgerichte activiteiten te verzelfstandigen. Om dit te realiseren zullen het komende jaar heel wat voorbereidingen worden getroffen; zoals het voorbereiden van de verzelfstandiging op administratief, financieel, boekhoudkundig, vlak, het verderzetten van het integratieproces van de buitenschoolse kinderopvang, het opstellen van service level agreements (SLA s) tussen de ondersteunende diensten en operationele diensten, 22 4. Lean management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan het product/dienst voor de klant.
BD 6. We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. OCMW Roeselare wil bijdragen tot een beter milieu en een duurzame samenleving. De komende jaren wil het OCMW de focus op een gezond leefmilieu en duurzaamheid nog versterken. Er werd dan ook resoluut voor gekozen om dit als strategische keuze in het meerjarenplan op te nemen. OCMW Roeselare zet zich in om de organisatieprocessen op een ecologisch vriendelijke wijze in te richten, waarbij we steeds trachten een evenwicht te vinden tussen het ecologische en het economische. Het verhogen van de aandacht voor duurzaamheid zal op diverse manieren gebeuren; door medewerkers te sensibiliseren maar zeker ook door daadwerkelijk acties te ondernemen. De reflex om voor een duurzame oplossing te kiezen mag niet beperkt blijven tot goede bedoelingen. Sinds een aantal jaar is er binnen OCMW Roeselare een ecoteam actief. Het ecoteam is een groep van engageerde medewerkers die zich actief inzetten om de ecologische voetafdruk van de organisatie te verkleinen. Het ecoteam neemt de rol op van luis in de pels om medewerkers en het bestuur wakker te houden om voortdurend aandacht te hebben voor ecologie op het werk. Het OCMW wenst de rol van het ecoteam nog te versterken en dit team structureel in de organisatie te verankeren, onder meer door hun betrokkenheid bij (infrastructurele) projecten te verhogen zodat zij hun rol als adviesorgaan nog meer kunnen waarmaken. Even belangrijk is het monitoren van onze inspanningen op vlak van duurzaamheid. Daarom zullen duurzaamheidsindicatoren worden opgesteld die op regelmatige basis worden opgevolgd en gerapporteerd aan de medewerkers, het managementteam en het bestuur. Eén van de aandachtspunten voor de komende jaren is het stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers. Voor dienstverplaatsingen wordt het gebruik van duurzame mobiliteitsvehikels gepromoot (dienstfietsen, elektrische dienstwagens, ); maar ook op vlak van woonwerk-verkeer worden de medewerkers gesensibiliseerd om zoveel als mogelijk het openbaar vervoer, de fiets, te gebruiken. De inspanningen om op een energievriendelijke wijze de dienstverlening te organiseren zetten we onverminderd verder, denken we maar aan het gebruik van milieuvriendelijke materialen bij infrastructuurwerken, de inspanningen die geleverd worden om het energieverbruik in te perken,. Het uitvoeren van de aanbevelingen van de energieaudit uitgevoerd in 2013 zullen daarbij zeker helpen. De toenemende mogelijkheden tot digitalisering, maken het mogelijk om ook het papierverbruik sterk te reduceren. OCMW Roeselare engageert zich om zo veel als mogelijk papierloos te werken en dus ook het afdrukken van documenten sterk te verminderen. 23
BD 7. We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. OCMW Roeselare wil blijven inzetten op een actieve communicatie met de burger. Daarbij wordt vertrokken vanuit de merkenstrategie van de verschillende diensten en instellingen, de OCMW-huisstijl en de vijf waarden die vanuit onze missie naar voren worden geschoven. Het OCMW wordt steeds als een professionele organisatie, die efficiënt de middelen van de burger besteedt in beeld gebracht. Er zal de komende jaren verder werk worden gemaakt van het realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening van het OCMW. Daarbij wordt proactief informatie op maat van de doelgroep aangeboden. De opening van de ver nieuwbouw Campus Gasthuisstraat waar de Sociale Dienst, diensten Kindzorg en de ondersteunende diensten van het OCMW vanaf 2015 hun intrek zullen nemen, is een moment bij uitstek om de dienstverlening en missie van het OCMW naar de Roeselaarse burger op positieve manier nog eens in de kijker te zetten. Ook met alle medewerkers wil het OCMW transparant communiceren, zodat zij steeds over de informatie beschikken die nodig is voor het uitoefenen van hun job. Niet in het minst wenst zij via een sterk uitgebouwde interne communicatie een grotere betrokkenheid tussen collega s, diensten en met de organisatie te creëren. De organisatie is de laatste jaren enorm veranderd: de organisatiestructuur werd helemaal herbekeken en diensten werden uit elkaar getrokken, andere diensten smolten dan weer samen, bepaalde diensten veranderden van locatie, Dit maakt het des te belangrijker om de betrokkenheid tussen diensten en met de organisatie te versterken. Wat leeft er op andere locaties? Waar zijn ze mee bezig? De voorbije jaren is er binnen OCMW Roeselare heel wat geïnvesteerd in het professionaliseren van de interne en externe communicatiekanalen. De kanalen werden onder handen genomen en onze organisatie kreeg een grondige facelift. Een nieuw logo, een nieuwe website, een nieuw intranet, Ook de komende jaren zal blijvend worden ingezet op het optimaliseren van bestaande kanalen om de interne en externe informatiestromen verder te stroomlijnen. Sociale media zijn communicatiekanalen die zowel naar interne als externe doelgroepen een meerwaarde kunnen bieden. De aanwezigheid van sociale media is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Medewerkers, klanten, vrienden, iedereen die in contact komen met het OCMW zijn wel op een bepaalde manier actief op deze media. Het OCMW erkent het belang van internet en sociale media bij het vormen van een publieke opinie over onze organisatie en onze diensten. Sociale media zal dan ook gebruikt worden als tool om OCMW Roeselare nog meer op de kaart te zetten en zich te profileren als een aantrekkelijke organisatie naar klanten, stakeholders, eigen medewerkers en potentiële medewerkers toe. Dit willen we doen aan de hand van informatie en inhoud die een positief imago voor het OCMW kan versterken. OCMW Roeselare wil meegaan in deze digitale tendens., om zo een groter bereik te creëren en een betere dialoog en interactiviteit met de doelgroepen te realiseren. 24
BD 8. We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. Wil men armoede, sociale uitsluiting en vergrijzing duurzaam en structureel aanpakken, dan moet op alle terreinen acties worden ondernomen. Daarom werkt OCMW Roeselare constructief samen met de andere lokale welzijnsactoren, zowel uit de publieke als uit de particuliere sector. Bovendien is de budgettaire krapte een extra stimulans om te mikken op samenwerking en schaalvergroting. Ook de komende zes jaar zet het OCMW volop in op het realiseren van partnerschappen, het maken van afspraken met andere welzijnspartners over prioritisering en taakverdeling, Een belangrijke partner van het OCMW is sowieso de Stad. De samenwerking met de Stad zal worden versterkt door de integratie van de stedelijke buitenschoolse kinderopvang in het departement Kindzorg van het OCMW. Ook het toekomstig Zorgbedrijf zal mee opgericht worden door de Stad, wat de Stad in staat stelt om van dichtbij en in alle transparantie de evolutie van het Zorgbedrijf op te volgen. Het realiseren van een toonaangevend welzijnsloket waar de Roeselaarse burger op een laagdrempelige wijze terecht kan met al zijn vragen inzake welzijn is één van de ambities die de komende jaren wordt vooropgesteld. Net als de voorbije legislatuur zet het OCMW blijvend in op een verregaande samenwerking en eventuele integratie van de individuele sociale dienstverlening van het Stedelijke Sociaal huis Wel Wel, de basisdienstverlening van het OCMW en eventuele andere welzijnsactoren. Naast de samenwerking met de Stad is het ook noodzakelijk dat het OCMW verder actief participeert aan netwerken en zelf netwerken uitbouwt op alle niveaus (intern, extern, lokaal, regionaal, ). Tevens wordt specifieke aandacht geschonken aan het bestendigen en verhogen van de samenwerking met andere sociale organisaties en verenigingen. Dit om dienstverlening die door het OCMW niet wordt aangeboden te ondersteunen of gezamenlijke opdrachten aan te pakken, zodoende de burgers de nodige dienstverlening te garanderen. Door het aangaan van sterke partnerschappen met andere actoren, vanuit duidelijke en dynamiserende afspraken, kan een integraal sociaal beleid worden gevoerd in Roeselare. Zo zijn binnen kindzorg diverse synergie-effecten mogelijk door de samenwerking met andere actoren te versterken; zoals het afstemmen van de wachtlijsten bij de centra voor ambulante revalidatie in Roeselare en de samenwerking met de Bijzondere Jeugdzorg en de Geestelijke Gezondheidszorg. Een versterkte samenwerking moet echter niet alleen extern worden gezocht, ook intern - binnen de organisatie - levert gerichte samenwerking een belangrijke toegevoegde waarde. Een versterkte samenwerking tussen de verschillende entiteiten van het OCMW en horizontaal doorheen de organisatiestructuur biedt kansen tot het delen van deskundigheid en effecten van schaalvergroting. 25
26
FINANCIELE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019 27
28
1. UITGANGSPUNTEN MEERJARENPLAN Het meerjarenplan heeft, naast de beleidsfunctie, een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Besturen moeten via de staat van het financieel evenwicht het bewijs leveren dat ze financieel in evenwicht kunnen blijven via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge: - het resultaat op kasbasis moet voor elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan groter of gelijk zijn aan 0. - de som van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan moet groter of gelijk zijn aan 0 en ook op het einde van het meerjarenplan ten minste nul zijn. Een van de beleidsdoelstellingen voor het komende meerjarenplan 2014-2019 stipuleert dat we ons financieel resultaat structureel verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Het OCMW staat immers voor de uitdaging om in een moeilijk financieel klimaat een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen door besparingen op de werkingskosten en optimalisatie van de werkingsopbrengsten. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks 750.000 minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Dat besparingsobjectief volstaat om in het nieuwe meerjarenplan te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de nieuwe Beleids- en Beheerscyclus (BBC). Basishypothese is daarbij wel dat de gehanteerde basisparameters niet fundamenteel wijzigen. Zo is het evident dat het besparingsobjec-tief zou moeten worden bijgesteld worden als belangrijke subsidiëringsmechanismen van hogere overheden naar beneden toe zouden worden herzien (bv. RIZIV-forfaits in woonzorgcentra (WZC a)), of als bepaalde uitgavenposten meer dan normaal toenemen. Het meerjarenplan houdt dan ook, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd beleid: - geen nieuwe initiatieven, maar ook geen afbouw van bestaande dienstverlening - kosten en uitgaven blijven stabiel - inkomsten blijven stabiel Aansluitend wordt in het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 miljoen euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen waarbij de vermelde bedragen bij benadering zijn opgenomen: - genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC a) via een verhoging van de ligdagprijs met 2 per dag in 2014 ( 200.000) - beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen ( 500.000) - reorganisatie van de werking van t Ateljee ( 200.000) - toepassen minimale groeinorm op bestaande budgetten ( 50.000) - verder uitvoeren optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen ( 50.000) In de loop van het meerjarenplan zal sowieso nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn: - de toenemende armoede, en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding (kosten sociale dienst) 29
De toenemende armoede uit zich reeds sinds eind 2012 in een sterke toename van het aantal hulpvragen (voornamelijk leefloon). Dat is trouwens een nationale trend. Naarmate de economische crisis uitbreidt, stijgt het aantal cliënten in een OCMW. Dat is trouwens ook de reden waarom OCMW s dikwijls ontzien worden bij de besparingsinspanningen in een lokaal bestuur, of zelfs kunnen rekenen op extra middelen (cfr. heel wat andere centrumsteden). Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoede-bedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 is bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in 2019. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede. - de toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren Deze kost is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, ). Ondanks deze ingrijpende besparingsoefening heeft het OCMW nog steeds oog voor het blijven investeren in personeel en infrastructuur. We blijven inzetten op de vorming van onze medewerkers en de geplande infrastructuurwerken gaan onverminderd door. Er zijn geen naakte ontslagen: wie zich blijvend inzet, voortdurend bijschoolt en de gevraagde resultaten levert mag op een duurzame tewerkstelling blijven rekenen. Er wordt ook niet gekozen voor outsourcing: als we continu blijven evolueren en inzetten op efficiëntieverhoging dan zijn dergelijke maatregelen ook niet nodig. 30
2. FINANCIELE BENADERING MEERJARENPLAN Het meerjarenplan houdt, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd, gelijkblijvend beleid. Aansluitend wordt in het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 miljoen euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen die hieronder worden toegelicht. Er is echter ook ruimte voorzien voor nieuw beleid. Dit wordt in het meerjarenplan opgenomen onder de vorm van acties, gekoppeld aan actieplannen en beleidsdoelstellingen. Hierbij verwijzen wij tevens naar de strategische nota bij het meerjarenplan. Deze acties kunnen zowel deel uitmaken van het exploitatiebudget als het investeringsbudget. Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste parameters die gehanteerd werden bij de opmaak van het meerjarenplan voor het exploitatiebudget en het investeringsbudget (zie schema s in bijlage). De operationele kosten en opbrengsten worden toegelicht bij het exploitatiebudget, de financiële kosten en opbrengsten bij het investeringsbudget. De opgelegde schema s in bijlage bij het meerjarenplan zijn: - schema M1 Financiële doelstellingenplan - schema M2 Staat van het financieel evenwicht - schema TM1 Personeel - schema TM2 Financiële schulden 2.1. Exploitatiebudget a. Gelijkblijvend beleid Het gelijkblijvend beleid zit vervat in de dagdagelijkse werking. Basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid) is o.m. de dagdagelijkse opvang van asielzoekers, het verzorgen van de senioren in de woonzorgcentra, dagdagelijkse werking van de dienstencentra,... net als de voorbije jaren. Er mag bij benadering worden aangenomen dat 90% (of misschien zelfs meer) van de tijd en middelen naar gelijkblijvend beleid gaat. Bij de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 stelt het OCMW een aantal basisparameters voorop voor het financieel bepalen van het gelijkblijvend beleid. Hierbij wordt de rekening 2012 als vertrekbasis gehanteerd. Er wordt uitgegaan van een jaarlijkse groeivoet van 3% (2% index, 1% functionele loopbaan) voor de bezoldigingen en 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten. In een aantal gevallen wordt van deze groeivoet afgeweken en wordt het MJP bijgestuurd op basis van reëel te verwachten kosten en opbrengsten en/of om het besparingsobjectief van 1 miljoen euro te kunnen realiseren. Behoudens de hierna volgende beschrijving van de afwijkingen wordt de groeivoet van 3% voor de bezoldigingen en 2% voor de overige operationele werkingskosten en -opbrengsten toegepast. Bezoldigingen Onder gelijkblijvend beleid bezoldigingen wordt verstaan: het zelfde (aantal) personeelsleden teneinde dezelfde (reeds bestaande) dienstverlening te kunnen blijven verzekeren. Anders uitgedrukt: wie de organisatie verlaat (pensionering, ontslag, ) wordt vervangen, maar netto komt er geen enkel personeelslid bij. Er is geen ruimte voor nieuwe behoeften of voor personeelsuitbreidingen. - Voor het eerste jaar van het meerjarenplan, 2014, wordt afgeweken van de groeivoet van 3% (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2014). 31
In het verleden bleek dat 4% een realistisch groeipercentage is bij gelijkblijvend beleid. De 4% houdt rekening met een indexsprong (van 2%) en de natuurlijk stijgende loonkost naar aanleiding van de functionele loopbaan (de zogenaamde loondrift, eveneens 2%). Voor het personeelsbudget 2012 werd voor de eerste maal een lager groeipercentage gelijkblijvend beleid vooropgesteld, namelijk 3,8%. Door sterke monitoring van het personeelsbudget en een zeer omzichtige houding inzake het aanstellen van vervangingen bleek dit haalbaar. Voor 2013 werd op basis van deze vaststelling beslist om een volgende stap te zetten waarbij het verhogingspercentage nog eens met 0,2% werd verlaagd, tot 3,6%. Door opnieuw een sterke opvolging blijkt dit zeer nipt maar haalbaar. Er werd dan ook beslist om dit groeipercentage in principe aan te houden als zijnde gelijkblijvend beleid (2% index + 1,6% loondrift). Op basis van de prognoses van het Planbureau zou de volgende overschrijding van de spilindex plaatsvinden midden 2014. Als gevolg daarvan zullen de wedden van het overheidspersoneel midden 2014 met 2% aangepast worden. Dit betekent dan ook dat de index van 2% slechts op 6 maanden van de lonen uitwerking zal hebben, of anders gesteld maar 1% op jaarbasis zal stijgen. Op basis van deze vaststelling werd beslist om de groeivoet gelijkblijvend beleid voor 2014 vast te klikken op 2,6%, zijn de 1% index + 1,6% loondrift. - Aansluitend wordt in het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen ( 500.000) Er wordt zeer bewust niet gekozen voor een lineaire wervingsstop of voor het bevriezen van natuurlijke evoluties in het personeelsbehoeftenplan (bv. promoties). Dergelijke initiatieven hebben immers snel gevolgen voor een gezonde leeftijdspyramide, of werken soms demotiverend en contra-productief. Wel zal elke vervanging zeer selectief worden bekeken, en dient per dienst of instelling een rendementsverhoging van 2% te worden bereikt. Dat kan op verschillende manieren: - op natuurlijke wijze, via nieuwe medewerkers die oudere werknemers vervangen die met pensioen gaan (gevolg nieuwe RPR met minder vakantiedagen); - via uitvoering optimalisatiestudies, met afbouw van taken of frequentie van taken en daardoor behoefte aan minder personeel (bv. afbouw schoonmaakfrequentie in bepaalde lokalen); - door te werken op het ziekteverzuim: minder ziektedagen betekent minder vervangers; - door maar beperkt te vervangen bij natuurlijke uitstroom; - Op die manier zal overal 2% bespaard worden op de loonmassa (van de laatst gekende referentie-periode) binnen een termijn van maximum 6 jaar. Op dit principe zijn er echter twee uitzonderingen: - op managementniveau (= uitgebreid managementteam top 16 van de organisatie) dient 5% te worden bespaard; - de sociale dienst wordt vrijgesteld: daar zal men immers alle efficiëntieverhoging reeds nodig hebben om de bijkomende werklast op te vangen, en met dezelfde personeelsinzet meer cliënten te begeleiden. De aangevraagde budgetten voor personeelsuitbreiding of promoties werden geschrapt m.u.v. de noodzakelijke uitbreiding inzake verzorging en verpleging om de opnamepolitiek van zwaar behoevenden in de WZC a te kunnen voortzetten, wat ook betekent dat de personeelsnormering moet gerespecteerd worden. Personeelsuitbreidingen of promoties kunnen enkel indien ze gesubsidieerd zijn of ondervangen worden met de nodige besparingen bovenop de voorgestelde 2 / 5% besparing op de loonmassa. Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten 32 In het meerjarenplan wordt eveneens afgeweken van de groeivoet van 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten.
- Er wordt in het eerste jaar van het MJP, 2014, een groeicijfer gehanteerd van slechts 2,52% op de rekening 2012 gelijkblijvend beleid (op basis van het Planbureau) dat in voorkomend geval werd bijgestuurd op basis van boordtabellen, reëel te verwachten kosten en opbrengsten. Het zeer nauw zetten van budgetten leidt tot een deel van de besparing ( 50.000) binnen het vooropgestelde besparingsobjectief. - Het verder uitvoeren van optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen genereert eveneens bijkomende besparingen ( 50.000). Niet-limitatieve voorbeelden hiervan zijn: - minder papierverbruik door hogere digitalisering (o.m. jaarverslag) - overschakelen van papieren naar elektronische maaltijdcheques - verdere implementatie masterplan catering - implementatie masterplan schoonmaak - systematisch sneller heronderhandelen van verzekeringspremies - nieuwe inningsprocedure debiteurenbeheer - afbouw aantal initiatieven (bv.evenementen) - Aansluitend wordt in het MJP tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door het genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC a) via: - een verhoging van de ligdagprijs met 2 euro per dag in 2014 ( 200.000). Het OCMW beschikt momenteel reeds over de goedkeuring van de FOD Economie om hogere dagprijzen aan te rekenen, behalve voor de bewoners van ex-ten Hove die nog een korting genieten. - jaarlijkse aanpassing van het RIZIV-forfait (index, zorggraad, personeelsbestaffing) - Gemeentefonds: toepassing van het huidig stijgingspercentage van 3,5% (Binnenland Vlaanderen) - Stedenfonds: toepassing van het goedgekeurde akkoord met de Stad waarbij een gedeelte van het Stedenfonds, in het meerjarenplan 2011-2013 bestemd voor investeringen, overgeheveld wordt naar exploitatie in het meerjarenplan 2014-2019. In de loop van de legislatuur wordt een uitbreiding voorzien van het systeem aanvullende steun voor cliënten van de Sociale Dienst (REMI staat voor REferentiebudget voor een Menswaardig Inkomen) via deze verhoging van de middelen Stedenfonds. Het juiste tijdstip van invoering zal moeten bekeken worden in samenhang met de evolutie inzake het aantal leefloongerechtigden en de globale budgetten voor financiële steun. In dit kader wordt in de loop van het meerjarenplan tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een reorganisatie van de werking van t Ateljee ( 200.000). t Ateljee is een opleidings- en tewerkstellingsproject waarbij jaarlijks met middelen van het Stedenfonds een woning werd aangekocht en ten gronde gerenoveerd (harde renovatie). Omwille van meerdere redenen (gewijzigde regelgeving, woonmarkt, ) is dit vandaag de dag niet meer zo evident. Aangezien de middelen van het Stedenfonds in het nieuwe meerjarenplan niet afnemen, betekent het niet langer kopen van een woning/jaar en het verschuiven van die middelen naar exploitatie, de facto een besparing. Ook het heroriënteren van de verschillende ploegen in de richting van onderhoud van het OCMW-patrimonium, versterking van de klusjesdienst of bijstand aan het regionaal sociaal verhuurkantoor kan nieuwe inkomsten genereren. Omdat de effecten maar geleidelijk aan bereikt kunnen worden en er zeker de eerste jaren nog middelen nodig zijn om een aantal projecten af te werken wordt de besparing geraamd op 200.000. - Stadstoelage: inschrijving van de met de Stad overeengekomen bedragen waarbij de opgenomen bedragen voldoende hoog moeten zijn om te voldoen aan de voorwaarde van het financieel evenwicht. 33
De stadstoelagen opgenomen in het meerjarenplan kunnen opgedeeld worden in twee delen: - een basistoelage die het werkingsresultaat en het financieel resultaat (investeringslasten) financiert - een verhoogde toelage die bijdraagt tot het financieel evenwicht Basistoelage 2014-2019 Deze basistoelagen werden initieel vastgelegd, na onderhandelingen met stad, door de werkingstoelage in het budget 2012 te verhogen met 2% voor de jaren 2013 en 2014 en vervolgens vanaf 2015 een stijgingspercentage toe te passen van 3%. Vervolgens werden deze gebudgetteerde werkingstoelagen verhoogd met de gebudgetteerde financiële resultaten. Ten gevolge van het kerntakendebat heeft de Stad jaarlijks 750.000 in mindering gebracht van deze basistoelage. Verhoogde stadstoelage in functie van het financieel evenwicht Het CBS van 2 oktober 2013 heeft zich akkoord verklaard met het volgende voorstel: - Het overschot op de rekening 2012 en een voorafname op het overschot van de rekening 2013 worden gestort aan Stad Roeselare - Stad Roeselare stort dit bedrag terug aan het OCMW Roeselare, gespreid over alle jaren van het meerjarenplan 2014-2019, onder de vorm van een bijkomende stadstoelage Door deze technische operatie verbetert het financieel evenwicht van OCMW Roeselare in de Beleids- en Beheerscyclus met bovenstaande overschotten. Deze technische operatie zal de autofinancieringsmarge van de Stad Roeselare in het meerjarenplan 2014-2019 niet in gevaar brengen. Meer bepaald werd deze technische operatie afgetoetst bij de cel Beleids- en Beheerscyclus Vlaanderen en wordt ook toegepast in andere centrum OCMW s. Het moet dan ook benadrukt worden dat enkel de basistoelagen, opgenomen in het meerjarenplan 2014-2019, in aanmerking komen als men de evolutie van de stadstoelage in het huidig meerjarenplan wenst te vergelijken met het vorig meerjarenplan. - Besparingsmaatregelen Lokaal Opvanginitiatief (LOI): in rekening brengen van het effect van de reorganisatie van het opvangnetwerk binnen de Lokale Opvanginitiatieven (- 143.000 voor 2014, - 177.000 vanaf 2015). Het OCMW werd via een omzendbrief van Fedasil op de hoogte gebracht van deze reorganisatie naar aanleiding van het dalend aantal asielaanvragen en de snellere procedure waardoor de bezettingsgraad van het opvangnetwerk van het Federaal Agentschap voor de opvang van asielzoekers in dalende lijn gaat. Ten gevolge hiervan verliest het OCMW per 1 januari 2014 subsidies door het omzetten van 4 gesubsidieerde plaatsen naar bufferplaatsen en nogmaals per 1 april 2014 door het opzeggen van 26 gesubsidieerde plaatsen. Dit herleidt het huidig contingent van 147 plaatsen naar 121 plaatsen vanaf april 2014. b. Nieuw beleid Nieuw beleid zijn acties die worden opgezet om de basisdienstverlening te blijven verzekeren, te optimaliseren of te wijzigen. Acties zijn eenmalige ondernemingen die tot doel hebben een uniek product, dienst of organisatiewijziging op te leveren, tegen een vooraf afgesproken tijdstip en gebruik makend van een vooraf afgesproken hoeveelheid middelen. Bij het bepalen van de acties moet de vraag worden gesteld: Wat moet er gebeuren binnen onze organisatie/directie/departement/dienst zodat de actieplannen en beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd? 34
Ook projecten waarvan de uitvoering afhankelijk is van de ontvangst van tijdelijke subsidies zijn per definitie acties en behoren niet tot de basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid), zelfs al lopen deze subsidies over meerdere jaren (bv. subsidies voor een periode van 5 jaar met mogelijke verlenging). Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste acties die ondernomen worden in het MJP 2014-2019 bovenop het gelijkblijvend beleid met betrekking tot de bezoldigingen en de overige operationele kosten en opbrengsten. Blikvangers hierbij zijn de actie mbt armoedebestrijding in 2014 en de uitbreiding van de woongelegenheden in het WZC De Waterdam vanaf 2018. Bezoldigingen - Voor 2014 wordt een beperkte uitbreiding voorzien met 2,5 FTE. De uitbreiding situeert zich in de Directie Seniorenzorg en wordt gecompenseerd aan inkomstenzijde (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2014). In de woonzorgcentra is de doelstelling een 80/20 verhouding voor de verhouding m.b.t. de zorgbehoefte, zijnde 80% voor ouderen met een hogere graad van zorgbehoevendheid en 20% met een lichte graad van zorgbehoevendheid. WZC De Waterdam had deze verhouding nog niet, gezien tot voor kort de infrastructuur hier niet voor was aangepast. De Waterdam moet, naar aanleiding van de afronding van de eerste fase van de verbouwingswerken in oktober 2013, zo snel mogelijk naar een 80/20 verhouding m.b.t. zorgbehoefte. De stijging van de zorgbehoefte betekent een verhoging van de werklast en ook een verhoging van de RIZIV-inkomsten. Er is dan ook nood om naar aanleiding van een verhoogde zorggraad een verhoging van de verpleegkundige pool te realiseren ten einde de werkdruk aan te kunnen. Dit is op basis van de erkennings- en financieringsregels van de WZC a tevens ook vereist. Hiervoor worden 2,5 FTE gegradueerd verpleegkundigen voorzien (C3-C4). - Voor 2018 wordt een uitbreiding voorzien met 21 FTE. De opening van de gerenoveerde vleugel van WZC De Waterdam geeft aanleiding tot een uitbreiding met 40 woongelegenheden. Een toename van 40 bewoners vraagt een verhoogde personeelsinzet. De huidige equipe wordt uitgebreid met 21 FTE verpleegkundigen, verzorgenden en onderhoudspersoneel. Hier staan ook heel wat inkomsten via RIZIVfinanciering en dagprijs tegenover. 35
Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten nieuw beleid De bijkomende woongelegenheden in WZC De Waterdam (3 in 2014, 40 in 2018) hebben bovenop de uitbreiding van het personeel in 2014 en 2018 ook bijkomende kosten (aankopen goederen en diensten) en bijkomende opbrengsten (RIZIV- en verblijfsfacturatie) tot gevolg voor het meerjarenplan. Acties in exploitatie nieuw beleid De acties in exploitatie zijn vooral gericht op de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, armoedebestrijdingsbeleid, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de strategische nota. De voornaamste actie betreft de toenemende steunverlening als gevolg van de stijgende armoede (zie ook financiële nota bij het budget 2014, 1.2.3 Acties in exploitatie nieuw beleid). Het OCMW schat de meerkost voor 2014 t.o.v. 2013 op 390.000. Deze meerkost kan enkel gedragen worden voor 2014. Bij de opmaak van het budget 2014 wordt deze armoedebedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet-gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 is bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in 2019. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede. 2.2. Investeringsbudget a. Investeringen De vervangingsinvesteringen roerend en onroerend betreffen de basisdienstverlening of gelijkblijvend beleid in investeringen. Dit zijn investeringen die bedoeld zijn om de dienstverlening te blijven verzekeren (bv. vervanging ramen, dakgoot, ). Voor de vervangingsinvesteringen wordt een plafond of enveloppe bepaald op historische basis voor een bedrag van 1 miljoen euro. De nieuwe investeringen roerend en onroerend zijn vooral gericht op de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, armoedebestrijdingsbeleid, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de strategische nota. Deze investeringen worden beschouwd als nieuw maar betreffen vooral de reeds goedgekeurde projecten, nl.: - WZC De Zilverberg - WZC De Waterdam - Nieuwbouw campus Brugsesteenweg - Renovatie blok D/E - Hervloeren WZC Ter Berken - Optimalisatie catering (onder meer vernieuwing keuken Ten Elsberge ) De investeringen maken deel uit van de investeringsenveloppe (zie toelichting bij budget schema B3). Dit schema geeft informatie over het totale bedrag van de investeringen en investeringssubsidies over het MJP, het verbinteniskrediet, en over het bedrag van de investeringen en investeringssubsidies van een bepaald jaar van het meerjarenplan, het transactiekrediet. b. Financiële kosten en opbrengsten Voor de financiële kosten en opbrengsten wordt geen groeivoet toegepast. Het financieel resultaat volgt geenszins een lineaire curve. Er wordt rekening gehouden met de te verwachten financiële opbrengsten en de financiële kosten voor de lopende en nog op te nemen leningen in functie van het financieel draagvlak. 36
Deze leningen hebben vooral betrekking op de reeds goedgekeurde projecten, nl.: - WZC De Zilverberg - WZC De Waterdam - Nieuwbouw campus Brugsesteenweg - Renovatie blok D/E - Hervloeren WZC Ter Berken - Optimalisatie catering - Vervangingsinvesteringen - De financiële opbrengsten hebben te maken met reeds goedgekeurde subsidiedossiers. 5. Bestemde gelden: middelen die ons bestuur reserveert voor toekomstige uitgaven en dus niet wil uitgeven in het huidige financieel boekjaar. 37
3. STAAT VAN FINANCIEEL EVENWICHT Het is erg belangrijk dat het meerjarenplan financieel in evenwicht is. Dit betekent immers dat de gekozen beleidsopties te realiseren zijn binnen de financiële mogelijkheden van het bestuur waarbij geen hypotheek wordt gelegd op de toekomst. (schema M2) Het meerjarenplan is financieel in evenwicht als het voldoet aan een dubbel evenwichtscriterium: 1. Toestandsevenwicht of resultaat op kasbasis: Het resultaat op kasbasis per financieel boekjaar is groter dan of gelijk aan nul 2. Structureel evenwicht of autofinancieringsmarge: - de som van de autofinancieringsmarges voor de hele duur van de financiële nota moet groter zijn dan of gelijk aan nul; - de autofinancieringsmarge van het laatste financieel boekjaar, waarop de financiële nota van het meerjarenplan betrekking heeft, is groter dan of gelijk aan nul. Wat betekenen die voorwaarden nu vanuit het perspectief van het beleid? 1. Toestandsevenwicht Deze voorwaarde is bedoeld om op korte termijn te zorgen voor een financieel evenwicht. Als gesteld wordt dat het resultaat op kasbasis per financieel boekjaar groter is dan of gelijk aan nul, dan betekent dit dat ons bestuur tijdens het boekjaar meer geld over houdt dan het heeft uitgegeven. Technisch vertaald : Exploitatie: ontvangsten uitgaven + Investeringen: ontvangsten uitgaven + Andere ontvangsten ( leningen ) uitgaven ( aflossingen ) ------------------------------------------------------------------------ = Budgettair resultaat van het boekjaar + Gecumuleerd budgettair resultaat van het vorig boekjaar ------------------------------------------------------------------------ = Gecumuleerd budgettair resultaat - Bestemde gelden 5 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Resultaat op kasbasis 2. Structureel Evenwicht Deze voorwaarde stuurt aan op een financieel evenwicht op lange termijn. De autofinancieringsmarge is het verschil tussen de middelen die beschikbaar zijn om leningen af te lossen en het bedrag dat nodig is om de lopende en geplande netto periodieke leningsuitgaven te vereffenen. Dit heet het financieel draagvlak. De autofinancieringsmarge geeft de marge aan waarbinnen het bestuur zelf in staat is om nieuwe investeringen te financieren. 38
Het voldoen aan beide evenwichtscriteria garandeert de financiële gezondheid van ons bestuur zowel op korte als op lange termijn en is een bindende voorwaarde voor de goedkeuring van het meerjarenplan. Concreet wordt voor het OCMW Roeselare dit financieel evenwicht berekend in het verplicht schema M2 van het meerjarenplan 2014-2019. Het OCMW toont de staat van het financieel evenwicht voor het komend meerjarenplan (schema M2) aan via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge: - het resultaat op kasbasis is voor elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan groter of gelijk aan 0 en bedraagt ongeveer gemiddeld 1,5 miljoen euro. Het is immers aangewezen in de werking een minimum aan werkkapitaal als liquiditeitsbuffer te voorzien. - de som van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar binnen het meerjarenplan is groter of gelijk aan 0 en bedraagt op het einde van het meerjarenplan 122.483. 39
4. BESLUIT Het OCMW maakt het meerjarenplan 2014-2019 op volgens de nieuwe schema s van de BBC. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn en duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Hierbij toont het OCMW aan financieel in evenwicht te kunnen blijven via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge. Dit was enkel mogelijk door ons financieel resultaat structureel te verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks 750.000 minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Blikvangers in het meerjarenplan zijn de actie mbt armoedebestrijding in 2014 en de uitbreiding van de woongelegenheden in het WZC De Waterdam vanaf 2018. In de loop van het meerjarenplan zal in elk geval nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn. 1. De toenemende armoede en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding zijn enkel voor 2014 opgenomen als een actie. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede. 2. De toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren is door de lopende of op til staande afspraken afgedekt t.e.m. 2019 (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, ). 40
TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN 2014-2019 41
42
De toelichting bij het meerjarenplan 2014-2019 van OCMW Roeselare omvat volgende documenten: - De omgevingsanalyse. Ter voorbereiding van de opmaak van het meerjarenplan 2014-2019 werd per departement een vereenvoudigde SWOT-bevraging bij de medewerkers uitgevoerd. Dit vormde een belangrijke basis om de krijtlijnen voor de beleidsplanning van de komende zes jaar vast te leggen. Een samenvatting van de resultaten van deze bevraging bij de medewerkers werd in deze toelichting gevoegd. - Een overzicht van alle beleidsdoelstellingen. In het MJP van OCMW Roeselare voegen we hierbij ook een overzicht van alle actieplannen. - Een overzicht van de beleidsdomeinen en beleidsvelden. - Het financieel doelstellingenplan (M1). - De staat van het financieel evenwicht (M2). - Een overzicht van het personeelsbestand (TM1). - Een overzicht van de financiële schulden (TM2). - Een omschrijving van de financiële risico s die het bestuur loopt en van de middelen en mogelijkheden waarover het bestuur beschikt of kan beschikken om die risico s te dekken. - Het organogram van de organisatie. - Een overzicht van de budgethouders. - Een overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële vaste activa. 43
44
OMGEVINGSANALYSE 45
Omgevingsanalyse voorbereiding meerjarenplan 2014-2019 Input van de diensten - samenvatting Wat loopt goed? Wat loopt minder goed? Seminarie uitgebreid managementteam - 27 & 28 mei 2013 UMAT-seminarie 2013 27 & 28 mei 2013 Proces Betrokkenheid van medewerkers/middenkader Met relatief weinig inspanningen toch heel wat output Output op zeer diverse niveaus (van zeer concreet tot zeer algemeen) Wat loopt goed? Waar zijn we tevreden over? Wat willen we zeker behouden? UMAT-seminarie 2013 voorbereiding meerjarenplan 2014-2019 - Strategie: - Betrokkenheid medewerkers bij opmaak missie, visie, waarden, - Centraal stellen/herhalen van waarden - Volwassen besluitvormingsproces: van strategie naar operationaliteit - Klantgerichtheid - Breed en kwaliteitsvol dienst- en hulpverleningsaanbod - Grote professionaliteit - Vernieuwde visie op wonen en zorg - Systematisch aandacht voor kwaliteitsverbetering/kwaliteitszorg 46
- Inzicht in financiële en operationele uitdagingen - Initiatieven tot uitbouw van een zorgbedrijf - Vooruitstrevende visie op vlak van ICT en sociale media - Aandacht voor informele activiteiten - Collegiale en respectvolle omgang tussen collega s - Goede informatiedoorstroming - Professionele samenwerking met ondersteunende diensten - Aandacht voor het ecologische - Geen fundamentele personeelstekorten - Inzet van vrijwilligers - Autonomie - ruimte voor experiment en het nemen van initiatief - Systeem van glijdende uren - Onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers - Competentiegericht management - Veel kansen voor vorming Wat loopt er minder goed? Wat zouden we moeten kunnen veranderen? Verbetersuggesties? Waar moeten we extra op zetten? UMAT-seminarie 2013 voorbereiding meerjarenplan 2014-2019 Strategie en planning - Rangorde bepalen in de waarden - Vertalen van beleidsdoelstellingen op departementsniveau - Monitoren in hoeverre bereiken we de vooropgestelde doelstellingen - Tevredenheidsmetingen: steeds aandacht hebben voor feedback + wat doen we met de resultaten? Efficiëntie verhogen - Financieel bewustzijn verhogen: Budgethouderschap lager leggen Financiële resultaten bekendmaken op dienstniveau inzicht geven in spending - Financiële bijdragen klant (en dienstverleners WZCa) evalueren en actualiseren - Meer inzetten op projectfinanciëring/subsidiehunting - Benchmarking met andere organisaties - Wegwerken van de typische verschijnselen van een grote organisatie - Procesoptimalisatie interne werking kritisch evalueren en leaner maken 47
Efficiëntie verhogen - Streven naar schaalvoordelen bij aankoop dr samenwerking partners - Te verlieslatende activiteiten/ondersteuning, projecten met minder resultaat/respons durven afbouwen of stopzetten - Personeelsdieet plannen? Dienst- en hulpverlening - Hernieuwde focus op ethiek, zorgethiek, de benaderingsvisie naar de klanten toe - Streven we naar dienstverlening op maat of evolueren we naar standaardisatie? - Verder investeren in het verhogen van de kwaliteit? Of huidige kwaliteit behouden met minder financieel verlies? - Steeds het sociale aspect van de dienstverlening duidelijk definiëren - Welke toegevoegde waarde bieden we t.o.v. de concurrentie? Dienst- en hulpverlening - Niet investeren in dienstverlening die reeds op het grondgebied aanwezig is (wel samenwerken, ondersteunen) - Meer inzetten op veldwerkers/uitvoerende krachten - Werk maken van een éénloketwerking waar de burger met op het even welke vraag terecht kan op één plaats Investeren in geëngageerde en professionele medewerkers - Aandacht voor work-life balans - Tewerkstelling van kwetsbare groepen - Verhogen van ROI van opleidingen - Versterken van het stagebeleid - Sterkere feedbackcultuur - Investeren in leidinggevenden - Resultaatgerichtheid - Ontwikkelen van sterktes - Coaching van team ifv samenwerking Investeren in geëngageerde en professionele medewerkers - Vertrouwen en ruimte voor autonomie t.a.v. medewerkers/diensten (bvb. zelfroostering) responsabiliseren van mdws - Niet denken vanuit wantrouwen en bedreiging tav UMAT - Creatief belonen/verlonen (van teams) - Groepsgevoel versterken dr sociale activiteiten op kleinere schaal te organiseren - Gebrek aan dream, passie, enthousiasme ( ambtenarencultuur) can-do -mentaliteit overbrengen nr medewerkers - Ziekteverzuim verminderen - Investeren in welzijn en gezondheid van mdws Versterken van de dienstoverschrijdende samenwerking binnen OCMW - Organisatiebelang vooropstellen - Steeds vanuit klantenperspectief handelen - Dienstverlening vanuit ondersteunende diensten: op maat of standaardisatie? - Projectmatig werken - Wat bij zorgbedrijf? Rol van de onderst diensten na splitsing zorgbedrijf/sd? 48
Streven naar een optimaal beheer van informatie - Digitaliseren (maar mag geen nieuwe vorm van uitsluiting worden) - Archiveren - Dossierbeheer Versterken van de interne en externe communicatie - Extern: sterkere burgercommunicatie - Intern: - Realisaties nog meer belichten - Verstaanbaarheid teksten en dienstnota s - Aandacht voor timing van communicatie - Communicatie naar niet-beeldschermwerker - Contact mgmt met de werkvloer kan beter - Communicatie vanuit UMAT sijpelt onvoldoende door Investeren in infrastructuur - Aanpassingen WZC Sint-Henricus en WZC Ter Berken - Parkeergelegenheden dienstencentra Meer inzetten op duurzaamheid - Minder afval - Minder papierverbruik - Fiets(strap-)vriendelijke organisatie - Rekening houden met het ecologische aspect in het aankoopbeleid - Energiebesparende investeringen - Invoeren van een duurzaamheidslabel Inkomsten verhogen Suggesties om inkomsten te verhogen, uitgaven te verminderen - Financiële bijdragen klant evalueren en actualiseren - Bijdrage vragen aan dienstverleners in WZCa - Rendabele activiteiten bewust commercialiseren in eigen beheer - Sneller facturen innen (door sneller te factureren) en maximale betaaltermijn toepassen - Proefproject bemiddeling door dienst bij wanbetalers uitbreiden binnen Zorg UMAT-seminarie 2013 voorbereiding meerjarenplan 2014-2019 49
Uitgaven verminderen - Processen optimaliseren - Investeren in duurzaamheid: groene energie (warmwaterproductie)- verminderen van afval - gebruik van wegwerpbeschermingsmateriaal dubbelzijdig zw/w afdrukken - Uitbesteden vs zelf werken uitvoeren (is niet altijd het goedkoopst) - Besparen op evenementen Uitgaven verminderen - Vormen van niet gesubsidieerde steun in vraag stellen - Strengere aanpak bij misbruik door cliënten - Standaardisatie aankoop bouwmateriaal - Meer werken met aankoopcentrales - Herzien hospitalisatieverzekering, arbeidsongevallenverzekering, onderhoudscontracten, afvaldossier, 50
OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN EN ACTIEPLANNEN 51
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdomein OCMW Beleidsdoelstelling D-1 We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. PLANNING: AP-7 AP-8 Structureel inbedden van de methodiek van krachtgerichte, integrale hulpverlening Versterken van woonbegeleiding voor specifieke doelgroepen en specifieke woonnoden 2014 2015 2016 2017 2018 2019 x x x x x x x x x x x x AP-9 Sterker inzetten op kinderarmoedebestrijding x x x x x x AP-10 Versterken van het (sociaal) activeringsbeleid x x x x x x AP-11 Herzien van de aanvullende niet-gesubsidieerde steun x x x x x x AP-12 FINANCIEEL: Versterken van het participatief, proactief en outreachend handelen x x x x x x exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 368.993-26.039-395.032 180.000 56.250-123.750 2015 141.826 136.226-5.600 2016 145.231 139.631-5.600 2017 148.721 143.121-5.600 2018 152.299 146.699-5.600 2019 155.967 150.367-5.600 TOTAAL 1.113.037 690.005-423.032 180.000 56.250-123.750 52 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP]
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-2 We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. PLANNING: AP-18 Verhogen van de inspraak- en participatiemogelijkheden van interne en externe klanten 2014 2015 2016 2017 2018 2019 x x x x x x AP-19 Uitbouwen van een klantvriendelijk onthaal x x x x x x AP-20 Versterken van de klantgerichte, toegankelijke en inclusieve zorgen dienstverlening x x x x x x AP-52 Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 3.000-3.000 17.246.566 422.957-16.823.609 2015 7.045.539 647.013-6.398.526 2016 6.657.612 500.616-6.156.996 2017 46.888 357.410 310.522 2018 316.179 316.179 2019 90.655 90.655 TOTAAL 3.000-3.000 30.996.605 2.334.830-28.661.775 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 53
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-3 We zorgen² voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. PLANNING: AP-22 Sterker profileren als een aantrekkelijke werkgever om over voldoende competente medewerkers te beschikken 2014 2015 2016 2017 2018 2019 x x x x x x AP-23 Verhogen van leiderschap x x x x x x AP-24 AP-26 Voeren van een maatschappelijk verantwoord personeelsbeleid door ruimte te maken voor doelgroepen die kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt Verhogen van de autonomie van medewerkers en teams om hun werk te organiseren en resultaten te behalen x x x x x x x x x x x x AP-27 Versterken van de inzet op studenten en vrijwilligers x x x x x x AP-28 Creëren van een gezonde en veilige werkomgeving x x x x x x AP-29 Sterker laten doorleven van de waarden van de organisatie x x x x x x AP-48 Maximaal ontwikkelen van het potentieel bij de medewerkers x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 25.000-25.000 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL 25.000-25.000 54 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP]
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-4 We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. PLANNING: AP-41 AP-47 AP-50 Duidelijke afspraken maken inzake prijs-kwaliteit ten aanzien van de klant Actief zoeken naar nieuwe financieringsbronnen en versterkt aandacht hebben voor opbrengstenoptimalisatie en kostenreductie Verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie 2014 2015 2016 2017 2018 2019 x x x x x x x x x x x x x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 10.000-10.000 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL 10.000-10.000 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 55
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-5 We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. PLANNING: 2014 2015 2016 2017 2018 2019 AP-30 Sterker inbedden van procesmatig en leaner denken x x x x x x AP-31 Verhogen van de efficiëntie van organisatieprocessen x x x x x x AP-33 Verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving x x x x x x AP-49 Opzetten van een doeltreffend informatiemanagementsysteem x x x x x x AP-53 FINANCIEEL: Samenbrengen van alle marktgerichte activiteiten in een zorgbedrijf x x x x x x exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 109.800-109.800 29.250-29.250 2015 20.000-20.000 2016 2017 2018 2019 TOTAAL 129.800-129.800 29.250-29.250 Beleidsdoelstelling D-6 We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. PLANNING: 2014 2015 2016 2017 2018 2019 AP-42 Het ecoteam structureel verankeren in de organisatie x x x x x x AP-43 Stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers x x x x x x AP-44 FINANCIEEL: Streven naar een energievriendelijke, papier- en afvalarme organisatie x x x x x x exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 37.000-37.000 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL 37.000-37.000 56 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP]
Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-7 We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. PLANNING: 2014 2015 2016 2017 2018 2019 AP-34 Voeren van een actieve burgercommunicatie x x x x x x AP-35 FINANCIEEL: Realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening x x x x x x exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo 2014 6.500-6.500 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAAL 6.500-6.500 Beleidsdoelstelling D-8 We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. PLANNING: AP-36 AP-37 Uitbouwen van en/of actief participeren aan waardevolle netwerken op alle niveaus (intern, extern, lokaal en regionaal,...) Bestendigen en verhogen van de samenwerking met de stad en andere organisaties en verenigingen 2014 2015 2016 2017 2018 2019 x x x x x x x x x x x x OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 57
58 OVERZICHT BELEIDSDOMEINEN EN BELEIDSVELDEN
Beleidsdomeinen & Beleidsvelden Algemene financiering 010 Algemene overdrachten 030 Financiele aangelegenheden 040 Transacties ivm openbare schuld 050 Patrimonium zonder maatschappelijk doel 090 Overige algemene financiering OCMW Roeselare 100 Politieke organen 110 Secretariaat 111 Fiscale en financiele diensten 112 Personeelsdienst & vorming 119 Overige algemene & ondersteunende diensten 900 Sociale bijstand 903 Lokale opvanginitiatieven voor asielzoekers 904 Activering van tewerkstelling 930 Sociale huisvesting 944 Opvoedingsondersteuning 945 Kinderopvang 946 Thuisbezorgde maaltijden 947 Klusjesdienst 948 Poetsdienst 949 Overige gezinshulp 951 Dienstencentra 952 Serviceflats 953 Rusthuizen 959 Overige verrichtingen betreffende ouderen OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 59
60 FINANCIEEL DOELSTELLINGENPLAN
M1 - Het financiële doelstellingenplan 2014 2015 2016 2017 2018 2019 uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo Algemene financiering 3.689.879 29.153.083 25.463.204 4.006.249 21.315.125 17.308.876 4.281.915 24.352.494 20.070.579 4.188.696 17.639.053 13.450.357 4.072.792 18.974.385 14.901.593 4.095.388 19.492.504 15.397.116 Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere Overig beleid 3.689.879 29.153.083 25.463.204 4.006.249 21.315.125 17.308.876 4.281.915 24.352.494 20.070.579 4.188.696 17.639.053 13.450.357 4.072.792 18.974.385 14.901.593 4.095.388 19.492.504 15.397.116 Exploitatie 1.825.096 15.090.203 13.265.107 1.938.224 15.752.245 13.814.021 2.141.771 16.289.614 14.147.843 2.062.367 16.576.173 14.513.806 2.021.566 16.911.505 14.889.939 1.983.422 17.429.624 15.446.202 Investering 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 1.062.880 Andere 1.864.783 13.000.000 11.135.217 2.068.025 4.500.000 2.431.975 2.140.144 7.000.000 4.859.856 2.126.329-2.126.329 2.051.226 1.000.000-1.051.226 2.111.966 1.000.000-1.111.966 OCMW 72.625.087 43.034.080-29.591.007 63.304.718 44.073.532-19.231.186 64.393.845 44.759.504-19.634.341 59.346.629 45.399.515-13.947.114 62.050.491 47.694.761-14.355.730 63.666.081 48.482.103-15.183.978 Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere Overig beleid 72.625.087 43.034.080-29.591.007 63.304.718 44.073.532-19.231.186 64.393.845 44.759.504-19.634.341 59.346.629 45.399.515-13.947.114 62.050.491 47.694.761-14.355.730 63.666.081 48.482.103-15.183.978 Exploitatie 54.196.149 42.554.873-11.641.276 55.259.179 43.426.519-11.832.660 56.736.233 44.258.888-12.477.345 58.299.741 45.042.105-13.257.636 61.050.491 47.378.582-13.671.909 62.666.081 48.391.448-14.274.633 Investering 18.428.938 479.207-17.949.731 8.045.539 647.013-7.398.526 7.657.612 500.616-7.156.996 1.046.888 357.410-689.478 1.000.000 316.179-683.821 1.000.000 90.655-909.345 Andere Totalen 76.314.966 72.187.163-4.127.803 67.310.967 65.388.657-1.922.310 68.675.760 69.111.998 436.238 63.535.325 63.038.568-496.757 66.123.283 66.669.146 545.863 67.761.469 67.974.607 213.138 Exploitatie 56.021.245 57.645.076 1.623.831 57.197.403 59.178.764 1.981.361 58.878.004 60.548.502 1.670.498 60.362.108 61.618.278 1.256.170 63.072.057 64.290.087 1.218.030 64.649.503 65.821.072 1.171.569 Investering 18.428.938 1.542.087-16.886.851 8.045.539 1.709.893-6.335.646 7.657.612 1.563.496-6.094.116 1.046.888 1.420.290 373.402 1.000.000 1.379.059 379.059 1.000.000 1.153.535 153.535 Andere 1.864.783 13.000.000 11.135.217 2.068.025 4.500.000 2.431.975 2.140.144 7.000.000 4.859.856 2.126.329-2.126.329 2.051.226 1.000.000-1.051.226 2.111.966 1.000.000-1.111.966 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 61
62 STAAT VAN HET FINANCIEEL EVENWICHT
M2 - De staat van het financiële evenwicht Resultaat op kasbasis 2014 2015 2016 2017 2018 2019 I. Exploitatiebudget (B-A) 1.623.831 1.981.361 1.670.498 1.256.170 1.218.030 1.171.569 A. Uitgaven 56.021.245 57.197.403 58.878.004 60.362.108 63.072.057 64.649.503 B. Ontvangsten 57.645.076 59.178.764 60.548.502 61.618.278 64.290.087 65.821.072 1.a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden 12.937.303 13.563.640 14.026.516 14.235.151 14.489.857 14.924.554 1.c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 2. Overige 44.707.773 45.615.124 46.521.986 47.383.127 49.800.230 50.896.518 II. Investeringsbudget (B-A) -16.886.851-6.335.646-6.094.116 373.402 379.059 153.535 A. Uitgaven 18.428.938 8.045.539 7.657.612 1.046.888 1.000.000 1.000.000 B. Ontvangsten 1.542.087 1.709.893 1.563.496 1.420.290 1.379.059 1.153.535 III. Andere (B-A) 11.135.217 2.431.975 4.859.856-2.126.329-1.051.226-1.111.966 A. Uitgaven 1.864.783 2.068.025 2.140.144 2.126.329 2.051.226 2.111.966 1. Aflossing financiële schulden 1.864.783 2.068.025 2.140.144 2.126.329 2.051.226 2.111.966 2. Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten 13.000.000 4.500.000 7.000.000 1.000.000 1.000.000 1. Op te nemen leningen en leasings 13.000.000 4.500.000 7.000.000 1.000.000 1.000.000 2. Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III) -4.127.803-1.922.310 436.238-496.757 545.863 213.138 V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar 13.631.538 9.503.735 7.581.425 8.017.663 7.520.906 8.066.769 VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V) 9.503.735 7.581.425 8.017.663 7.520.906 8.066.769 8.279.907 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 63
M2 - De staat van het financiële evenwicht Resultaat op kasbasis 2014 2015 2016 2017 2018 2019 VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december) 7.398.020 6.387.419 6.292.044 6.311.745 6.345.222 6.333.307 A. Bestemde gelden voor de exploitaitie 5.540.639 4.633.094 4.647.204 4.678.546 4.663.834 4.602.163 B. Bestemde gelden voor investeringen 1.857.381 1.754.325 1.644.840 1.633.199 1.681.388 1.731.144 C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII) 2.105.715 1.194.006 1.725.619 1.209.161 1.721.547 1.946.600 Autofinancieringsmarge 2014 2015 2016 2017 2018 2019 I. Financieel draagvlak (A-B) 3.449.586 3.920.258 3.812.955 3.319.238 3.240.310 3.155.719 A. Exploitatieontvangsten 57.645.076 59.178.764 60.548.502 61.618.278 64.290.087 65.821.072 B. Exploitatie-uitgaven exclusief de nettokosten van schulden (1-2) 54.195.490 55.258.506 56.735.547 58.299.040 61.049.777 62.665.353 1. Exploitatie-uitgaven 56.021.245 57.197.403 58.878.004 60.362.108 63.072.057 64.649.503 2. Nettokosten van de schulden 1.825.755 1.938.897 2.142.457 2.063.068 2.022.280 1.984.150 II. Netto periodieke leningsuitgaven (A+B) 2.627.658 2.944.042 3.219.721 3.126.517 3.010.626 3.033.236 A. Netto-aflossingen van schulden 801.903 1.005.145 1.077.264 1.063.449 988.346 1.049.086 B. Nettokosten van schulden 1.825.755 1.938.897 2.142.457 2.063.068 2.022.280 1.984.150 Autofinancieringsmarge (I-II) 821.928 976.216 593.234 192.721 229.684 122.483 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 64
OVERZICHT PERSONEELSBESTAND 65
TM1 - Personeel Aantal voltijds equivalenten (VTE) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Vastbenoemd 154,19 153,19 150,89 145,09 139,49 136,24 Niveau A 20,17 20,17 19,17 18,17 18,17 18,17 Niveau B 58,77 58,77 57,77 56,97 56,17 54,92 Niveau C 56,97 56,97 56,97 55,97 52,67 51,42 Niveau D 1,23 1,23 1,23 0,48 0,48 0,48 Niveau E 17,05 16,05 15,75 13,50 12,00 11,25 Contractueel (niet-gesco) 385,74 386,74 389,04 394,84 421,44 424,69 Niveau A 12,29 12,29 13,29 14,29 14,29 14,29 Niveau B 97,00 97,00 98,00 98,80 102,60 103,85 Niveau C 167,82 167,82 167,82 168,82 184,12 185,37 Niveau D 13,58 13,58 13,58 14,33 14,33 14,33 Niveau E 95,05 96,05 96,35 98,60 106,10 106,85 Gesco 57,80 57,80 57,80 57,80 57,80 57,80 Niveau A Niveau B 7,20 7,20 7,20 7,20 7,20 7,20 Niveau C 19,39 19,39 19,39 19,39 19,39 19,39 Niveau D 4,53 4,53 4,53 4,53 4,53 4,53 Niveau E 26,68 26,68 26,68 26,68 26,68 26,68 TOTAAL 597,73 597,73 597,73 597,73 618,73 618,73 Niveau A 32,46 32,46 32,46 32,46 32,46 32,46 Niveau B 162,97 162,97 162,97 162,97 165,97 165,97 Niveau C 244,18 244,18 244,18 244,18 256,18 256,18 Niveau D 19,34 19,34 19,34 19,34 19,34 19,34 Niveau E 138,78 138,78 138,78 138,78 144,78 144,78 OCMW Roeselare / Meerjarenplan 2014-2019 [ONTWERP] 66